Gestão de conflitos e formas de gestão de conflitos. Gestão eficaz de conflitos: causas e métodos de resolução

Ao estudar a literatura moderna sobre conflito, conseguimos identificar 112 definições e diferenças significativas em suas formulações.

Aqui estão apenas os mais típicos:

Conflito- esta é uma manifestação de contradições objetivas ou subjetivas, expressas no confronto das partes.
Conflito- esta é a forma mais aguda de resolver contradições significativas que surgem no processo de interação, que consiste na oposição dos sujeitos do conflito e geralmente é acompanhada de emoções negativas.

Segundo F. Glasl, muitos autores anglo-americanos colocam ênfase em suas definições em objetivos ou interesses conflitantes, que perseguem as partes, mas não fornecem uma definição clara do conceito de “conflito”.

De todas as definições da definição de “conflito”, surgem várias questões. Que contradições são significativas e o que é uma contradição em geral e como diferem dos conflitos?

Quase ninguém, com exceção de Yu.V. Rozhdestvensky não define a contradição como um ato de fala. Ele identifica três estágios de desenvolvimento da luta de interesses que levam ao conflito. “As ações nesta luta podem ser divididas em três estágios de intensidade: diferenças de opinião, contradições nas discussões e luta direta na forma de conflitos na ação.” Assim, consideraremos como diferença qualquer afirmação de tipo autoritário de 1ª pessoa de forma aprovada em qualquer tipo de literatura.

Do nosso ponto de vista, o diálogo pode ser considerado uma contradição, ou seja, ato de fala quando as diferenças entre as partes são expressas.

Esquema conceitual caracterizando essência do conflito deverá abranger quatro características principais: estrutura, dinâmica, funções e gestão de conflitos.

A estrutura do conflito inclui:

objeto (objeto de disputa);
sujeitos (indivíduos, grupos, organizações);
condições do conflito;
escala do conflito (interpessoal, local, regional, global);
estratégias e táticas de comportamento das partes;
resultados de uma situação de conflito (consequências, resultados, sua consciência).

Qualquer conflito real é um processo dinâmico complexo, incluindo as seguintes etapas principais:

situação do assunto— o surgimento de causas objetivas do conflito
interação de conflito- incidente ou conflito em desenvolvimento
resolução de conflitos(Total ou parcial).

O conflito, independentemente da sua natureza, realiza uma série de ações, entre as quais as mais importantes são:

dialético— serve para identificar as causas da interação do conflito;
construtivo- a tensão causada pelo conflito pode ser direcionada para a consecução de um objetivo;
destrutivo- surge um colorido pessoal e emocional nas relações, que interfere na resolução de problemas. A gestão de conflitos pode ser vista em dois aspectos: interno e externo. A primeira delas é gerenciar o próprio comportamento em interações conflituosas. O aspecto externo da gestão de conflitos pressupõe que o sujeito da gestão pode ser um gestor (gerente, líder, etc.)

Conflito de gestão- trata-se de uma influência proposital na sua dinâmica, determinada por leis objetivas, no interesse do desenvolvimento ou destruição do sistema social ao qual este conflito está relacionado.

Na literatura científica podem-se encontrar vários atitude em relação aos conflitos. O conflito, como fenômeno, é sempre indesejável, devendo, se possível, ser evitado e resolvido imediatamente. Esta atitude é claramente visível nas obras de autores pertencentes à escola de gestão científica e à escola administrativa. Autores pertencentes ao grupo “relações humanas” também tendiam a acreditar que os conflitos deveriam ser evitados. Mas se os conflitos estivessem presentes nas organizações, consideravam isto como um sinal de actividade ineficaz e de má gestão.

A visão moderna é que mesmo em organizações bem geridas, alguns conflitos não só são possíveis, como podem até ser desejáveis. Em muitos casos, o conflito ajuda a realçar a diversidade de pontos de vista, fornece informações adicionais, ajuda a identificar problemas, etc.

Assim, o conflito pode ser funcional e levar ao aumento da eficácia organizacional. Ou pode ser disfuncional e levar à diminuição da satisfação pessoal, da cooperação do grupo e da eficácia organizacional. O papel do conflito depende principalmente da eficácia com que é gerido.

Tipos de conflitos

Na literatura moderna existem muitas classificações de conflitos por vários motivos.

Então A.G. Zdravomyslov dá uma classificação dos níveis das partes em conflito:

Conflitos interindividuais
Conflitos intergrupais e seus tipos:
- grupos de interesse
- grupos de caráter étnico-nacional
- grupos unidos por uma posição comum;
conflitos entre associações
conflitos intra e interinstitucionais
conflitos entre entidades estatais
conflitos entre culturas ou tipos de culturas

R. Dahrendorf dá uma das classificações mais amplas de conflitos.

Apresentaremos esta classificação, indicando os tipos de conflitos entre colchetes:

Segundo fontes de ocorrência (conflitos de interesses, valores, identificação).
De acordo com as consequências sociais (bem-sucedidas, malsucedidas, criativas ou construtivas, destrutivas ou destrutivas).
Por escala (locais, regionais, interestaduais, globais, micro, macro e megaconflitos).
Por formas de luta (pacíficas e não pacíficas).
De acordo com as características das condições de origem (endógenas e exógenas).
Em relação à atitude dos sujeitos frente ao conflito (genuíno, acidental, falso, latente).
De acordo com as táticas utilizadas pelas partes (batalha, jogo, debate).

A.V. Dmitrov fornece várias classificações de conflitos sociais por diferentes motivos. O autor inclui conflitos nas seguintes áreas: econômica, política, trabalhista, previdenciária, educação, educação, etc.

Tipos de conflitos em relação a um assunto individual:

internos (conflitos pessoais);
externo (interpessoal, entre o indivíduo e o grupo, intergrupal).

Na psicologia, também é comum distinguir: conflitos motivacionais, cognitivos, de papéis, etc.

Atributos de K. Levin conflitos motivacionais(poucas pessoas estão satisfeitas com o trabalho, muitas não acreditam em si mesmas, vivenciam estresse, sobrecarga no trabalho) em maior medida, aos conflitos intrapessoais. L. Berkowitz, M. Deutsch, D. Myers descrevem os conflitos motivacionais como grupais. Os conflitos cognitivos também são descritos na literatura tanto do ponto de vista dos conflitos intrapessoais quanto intergrupais.

Conflitos de papéis(o problema de escolher uma entre várias opções possíveis e desejadas): intrapessoal, interpessoal e intergrupal manifestam-se mais frequentemente na esfera da atividade. Mas na maioria das vezes na literatura psicológica são descritos três tipos de conflitos: no nível intrapessoal, no nível interpessoal e intergrupal.

Destaques de F.Lutens 3 tipos de conflitos intrapessoais: conflito de papéis; conflito causado por frustração, conflito de objetivos.

Conflito intergrupal- trata-se, em regra, de conflitos de interesses entre grupos do sector produtivo.

Os conflitos intergrupais são mais frequentemente gerados pela luta por recursos limitados ou esferas de influência dentro de uma organização, que consiste em muitos grupos formais e informais com interesses completamente diferentes. Este confronto tem fundamentos diferentes. Por exemplo, produção profissional (designers-produção-financiadores), social (trabalhadores-funcionários - gestão) ou emocional-comportamental ("preguiçosos" - "trabalhadores esforçados").

Mas os mais numerosos são conflitos interpessoais. Nas organizações manifestam-se de diferentes formas, na maioria das vezes sob a forma de luta da gestão por recursos sempre limitados. 75-80% dos conflitos interpessoais são gerados pelo choque de interesses materiais de sujeitos individuais, embora externamente isso se manifeste como uma discrepância de caráter, opiniões pessoais ou valores morais. Estes são conflitos de comunicação. Semelhantes são os conflitos entre o indivíduo e o grupo. Por exemplo, um confronto entre um gestor e uma frente unida de subordinados que não gostam das duras medidas disciplinares do chefe destinadas a “apertar os parafusos”.

Tipos de conflitos por natureza:

objetivo, relacionado com problemas e deficiências reais;
subjetivo, devido a diferentes avaliações de determinados eventos e ações.

Tipos de conflitos por consequências:

construtivo, envolvendo transformações racionais;
destrutivo, destruindo a organização.

Conflito de gestão

Para gerenciar conflitos de forma eficaz, um gerente deve:

determinar seu tipo de conflito
suas razões
suas características,
e então aplicar o método de resolução necessário para este tipo de conflito.

A principal tarefa de gerenciar conflitos intrapessoais pode ser:

Se estes são conflitos de objetivos, então os principais esforços dos gestores devem ser direcionados para alcançar a compatibilidade entre os objetivos pessoais e organizacionais.
se se tratar de um conflito de papéis, então o seu tipo deve ser levado em consideração (conflito de personalidade e expectativas associadas ao papel; o conflito também pode surgir quando existem requisitos diferentes para os papéis que uma pessoa deve desempenhar ao mesmo tempo).

Métodos de resolução conflitos intrapessoais são muitos: compromisso, afastamento, sublimação, idealização, repressão, reorientação, correção, etc. Mas toda a dificuldade reside no fato de que é muito difícil para a própria pessoa afirmar, identificar e administrar conflitos intrapessoais. Eles estão muito bem descritos na literatura científica, mas na prática é muito difícil resolvê-los sozinho.

Conflitos interpessoais cobrem quase todas as áreas das relações humanas.

A gestão de conflitos interpessoais pode ser considerada em dois aspectos – interno e de influência.

O aspecto interno está associado a algumas qualidades individuais da própria pessoa e às habilidades de comportamento racional em conflito.

O aspecto externo reflete as atividades de gestão por parte do gestor em relação a um conflito específico.

No processo de gestão de conflitos interpessoais, as causas, os fatores, os gostos e desgostos mútuos devem ser levados em consideração nas diferentes fases da gestão (prevenção, regulação, resolução). Existem duas formas principais de resolvê-los: administrativa ou pedagógica.

Muitas vezes, os conflitos que surgem, por exemplo, entre um chefe e um subordinado, um funcionário ou um cliente, ou se transformam em brigas ou em afastamento. Nenhuma das opções é uma forma eficaz de gerir conflitos. Psicólogos e sociólogos oferecem várias outras opções para o comportamento individual em conflitos. O modelo bidimensional de comportamento individual na interação de conflito desenvolvido por K. Thomas e R. Killman tornou-se difundido em situações de conflito. Este modelo baseia-se na orientação dos participantes no conflito para os seus próprios interesses e os interesses da parte contrária. Os participantes no conflito, analisando os seus interesses e os interesses do adversário, escolhem 5 estratégias de comportamento (luta, retirada, concessões, compromisso, cooperação).

Para resolver e manter relacionamentos positivos, é melhor seguir estas dicas:

Esfriar
Analise a situação
Explique à outra pessoa qual é o problema
Deixe uma “saída” para a pessoa

Os conflitos de grupo são menos comuns na prática, mas são sempre maiores em escala e mais graves nas suas consequências. É importante para um gestor saber que as causas dos conflitos que surgem entre um indivíduo e um grupo estão relacionadas com:

com violação das expectativas do papel
com inadequação da atitude interna ao status do indivíduo
em violação das normas do grupo

Para administrar efetivamente o conflito “pessoa-grupo”, é necessário analisar esses parâmetros, bem como identificar a forma de sua manifestação (críticas, sanções grupais, etc.)

Os conflitos do tipo “grupo-grupo” caracterizam-se pela sua diversidade e pelas razões da sua ocorrência, bem como pelas formas distintas da sua manifestação e curso (greves, comícios, reuniões, negociações, etc.). Os métodos de gestão de conflitos deste tipo são apresentados com mais detalhes nos trabalhos de sociólogos e psicólogos americanos (D. Geldman, H. Arnold, St. Robbins, M. Dilton).

Nas diferentes fases da gestão de conflitos intergrupais (previsão, prevenção, regulação, resolução) existe um conteúdo específico das ações de gestão que variam; Podemos observar tal diferença, por exemplo, na resolução de um conflito:

O conflito do tipo “pessoa-grupo” é resolvido de duas maneiras: a pessoa em conflito admite seus erros e os corrige; um indivíduo em conflito, cujos interesses não podem ser levados a um estado de congruência com os interesses do grupo, abandona-os. Um conflito “grupo-grupo” é resolvido organizando um processo de negociação ou concluindo um acordo para coordenar os interesses e posições das partes em conflito.

Do ponto de vista prático, o problema de regular as relações configura-se como uma tarefa de mudança de estereótipos comportamentais. De acordo com G. M. Andreev, deve haver uma substituição de alguns - destrutivos - por outros, mais construtivos.

INTRODUÇÃO

A maioria das pessoas vê o conflito como algo desagradável, parte da maldição da raça humana. Mas você pode encarar os conflitos de maneira diferente – vê-los como um progresso potencialmente consciente.

“A maneira mais segura de resolver conflitos é evitá-los.” Foi o que disse o juiz do Supremo Tribunal dos EUA, Felix Frankfuckter, num julgamento conhecido pelos advogados como o Caso do Pacífico Ocidental. Mas, como cada um de nós sabe, na vida nem sempre é possível seguir este conselho.

Seria óptimo se todos seguíssemos o conselho do Juiz Frankfurter e evitássemos conflitos. Mas você deve admitir que o conflito é inevitável quando duas pessoas reivindicam simultaneamente a mesma coisa. Reúna duas pessoas e elas encontrarão algo para discutir. Assim, os conflitos estão sempre conosco e permanecem conosco. Já que não podemos fugir deles, aprendamos a conviver com eles. Infelizmente, por diversas razões, a maioria dos métodos de resolução de conflitos são pouco conhecidos ou não são utilizados.

Livro nº 1 pp. 8, 12.

PARTE PRINCIPAL.

1. Definição de conflito.

A palavra conflito vem do verbo latino, que traduzido para o russo significa confrontar, confrontar. Como muitos conceitos da teoria da gestão, o conflito tem muitas definições. Em psicologia, o conflito é entendido como “uma colisão de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista opostos de oponentes ou sujeitos de interação”. Nesse sentido, podemos definir o conflito como uma das formas de interação humana, que se baseia em vários tipos de contradições reais ou ilusórias, objetivas e subjetivas, em graus variados, conscientes entre as pessoas, com tentativas de resolvê-las tendo como pano de fundo a a manifestação de emoções.

Sociólogos e filósofos ocidentais reconhecem os conflitos como os fatores mais importantes no desenvolvimento social. O filósofo e sociólogo inglês G. Spencer (1820-1903) considerou o conflito “um fenómeno inevitável na história da sociedade humana e um estímulo para o desenvolvimento social”.

O conflito está mais frequentemente associado a agressões, ameaças, disputas e hostilidade. Como resultado, existe a opinião de que o conflito é sempre indesejável, que deve ser evitado sempre que possível e que deve ser resolvido imediatamente assim que surgir. Essa atitude pode ser percebida muitas vezes nas obras de Ward, Veblen, Ross, Small, Lewin, autores pertencentes à escola de gestão científica, escola administrativa e que compartilham o conceito de burocracia segundo Weber. Acreditava-se que a eficácia de uma organização dependia fortemente da definição de tarefas, procedimentos, regras, da interação dos funcionários e do desenvolvimento de uma estrutura organizacional racional. Tais mecanismos geralmente eliminam as condições que conduzem ao conflito e podem ser utilizados para resolver problemas emergentes. O filósofo e sociólogo idealista alemão G. Simmel, chamando o conflito de “disputa”, considerou-o um fenômeno psicologicamente determinado e uma das formas de socialização.

Os autores pertencentes à escola das “relações humanas” também estavam inclinados a acreditar que o conflito poderia e deveria ser evitado. Eles reconheceram a possibilidade de surgirem contradições entre diferentes grupos de líderes. No entanto, geralmente viam o conflito como um sinal de ineficiência organizacional e má gestão. Na sua opinião, bons relacionamentos numa organização podem evitar o surgimento de conflitos.

Um dos fundadores da escola de psicologia social de Chicago, R. Park, incluiu o conflito entre os quatro principais tipos de interação social, juntamente com a competição, a adaptação e a assimilação (do lat. modificar). Do seu ponto de vista, a competição, que é uma forma social de luta pela existência, sendo consciente, transforma-se num conflito que, graças à assimilação, pretende conduzir a fortes contactos mútuos, à cooperação e a promover uma melhor adaptação.

O sociólogo americano L. Coser define o conflito como um fenômeno ideológico que reflete as aspirações e sentimentos de indivíduos e grupos sociais na luta por objetivos objetivos: poder, mudança de status, redistribuição de renda, reavaliação de valores, etc. O valor dos conflitos reside no facto de impedirem a ossificação do sistema e ocultarem o caminho para a inovação.

O conflito como acção social produz, sem dúvida, um efeito negativo bem conhecido e colorido. Mas desempenha uma importante função positiva. O conflito serve para expressar insatisfação ou protesto, informando as partes conflitantes sobre seus interesses e necessidades. Em certas situações, quando as relações negativas entre as pessoas são controladas, e pelo menos uma das partes defende não apenas os interesses pessoais, mas também os interesses organizacionais como um todo, os conflitos ajudam a unir aqueles que os rodeiam, a mobilizar a vontade e a mente para resolver questões de fundamental importância. e melhorar o clima psicológico moral na equipe. Além disso, há situações em que um embate entre membros da equipa, uma disputa aberta e de princípios, é mais desejável: é melhor avisar a tempo, condenar e prevenir o comportamento errado de um colega de trabalho do que tolerá-lo e não reagir por medo de arruinando o relacionamento. Como disse M. Weber, “o conflito purifica”. Tal conflito tem um efeito positivo na estrutura, dinâmica e eficácia dos processos sócio-psicológicos e serve como fonte de autoaperfeiçoamento e autodesenvolvimento do indivíduo e é denominado conflito produtivo (construtivo).

2. Causas de conflitos na organização.

Notemos que de toda a tipologia de conflitos, estamos interessados naqueles que ocorrem a nível sócio-psicológico e parcialmente individual-psicológico (pessoal). No primeiro caso, são explorados os mecanismos psicológicos de consciência de valores, normas, orientações e objetivos conflitantes de indivíduos e grupos no processo de suas atividades conjuntas, bem como formas de interação e resolução de situações de conflito por objetos sociais. No segundo caso, são estudadas as características e características psicofisiológicas de um indivíduo, e sua influência no surgimento de um conflito, a dinâmica do comportamento de um indivíduo em um conflito e a influência reversa da experiência de relações conflitantes na formação de características pessoais.

Todos os conflitos têm diversas causas. Os principais são os recursos limitados que precisam ser compartilhados, a interdependência de tarefas, diferenças de objetivos, diferenças de valores representados, diferenças de comportamento, no nível de educação, bem como comunicações deficientes, desequilíbrio de empregos, motivação insuficiente, etc.

Distribuição de recursos. Numa organização, os recursos são sempre limitados. A administração deve decidir como alocar materiais, informações, recursos humanos e finanças entre os diferentes grupos para atingir de forma mais eficaz os objetivos da organização. As pessoas tendem a aceitar seus problemas mais de perto e sempre querem mais, não menos. A necessidade de partilhar recursos leva quase inevitavelmente a vários tipos de conflitos.

Diferenças nos objetivos. Divisões especializadas da organização e até mesmo subgrupos formulam seus objetivos, são responsáveis por alcançá-los e recebem o pagamento pelo resultado final. Portanto, os departamentos podem prestar mais atenção em alcançá-los do que nos objetivos de toda a organização. Diferenças nos objetivos são frequentemente vistas entre o indivíduo e o grupo.

A interdependência é um desafio. O potencial de conflito existe sempre que uma pessoa ou grupo depende de outra pessoa ou grupo para completar uma tarefa. A razão do conflito, via de regra, é que nem as funções, nem os meios, nem as responsabilidades, nem o poder, nem a responsabilidade estão claramente distribuídos entre departamentos e cargos.

Diferenças de ideias e valores. As diferenças de valores são uma causa muito comum de conflito. Em vez de avaliar uma situação objectivamente, as pessoas concentram-se nas opiniões, alternativas e aspectos da situação que acreditam serem favoráveis ao grupo e às necessidades pessoais.

Comunicação pobre. A má comunicação é causa e consequência do conflito. Pode funcionar como um catalisador de conflitos, impedindo que indivíduos ou grupos compreendam a situação ou os pontos de vista dos outros. Problemas comuns de comunicação que causam conflitos são critérios de qualidade ambíguos, a incapacidade de definir com precisão as responsabilidades e funções de todos os funcionários e departamentos e a apresentação de requisitos de trabalho mutuamente exclusivos. Estes problemas podem surgir ou ser exacerbados pela incapacidade dos gestores em desenvolver e comunicar descrições precisas de funções aos subordinados.

A má comunicação de informações também é consequência do conflito. Assim, o nível de comunicação entre os seus participantes diminui, começam a formar-se conceitos errados uns sobre os outros, desenvolvem-se relações hostis - tudo isto leva a uma intensificação e continuação do conflito.

Desequilíbrio de trabalho. Uma fonte frequente de conflito em uma organização. Ocorre quando a função oficial não é totalmente sustentada pelos meios e, consequentemente, pelos direitos e pelo poder.

Controle incorreto. O controle na gestão não deve ser ditado pela suspeita. O poder cínico utiliza controle total e indefinido: todos estão sob suspeita a qualquer momento e, portanto, já são meio culpados. Em tal situação, a pessoa acabará perdendo o autocontrole e, devido ao nervosismo, piorará no trabalho.

Diferenças de comportamento e experiências de vida. Uma pessoa não sente identidade e fica imediatamente preparada para o fato de não ser compreendida por outra pessoa. Surge uma barreira de comunicação.

Um conflito é um sinal de que algo deu errado nas comunicações ou de que surgiram algumas divergências significativas. A prática mostra que existem três direções (métodos) de gestão de conflitos: evitar o conflito, suprimir o conflito e gerir o próprio conflito. Cada uma dessas áreas é implementada por meio de métodos especiais. Consideremos alguns deles, bem como um algoritmo geral para influenciar uma situação de conflito e recomendações sobre comportamento em condições de conflito.

Existem muitos métodos de gestão de conflitos. Em termos gerais, podem ser divididos em vários grupos, cada um com a sua área de aplicação:

intrapessoal;
estrutural;
interpessoal;
negociação;
resposta agressiva.

Métodos intrapessoais influenciar um indivíduo e consiste na correta organização do próprio comportamento, na capacidade de expressar o próprio ponto de vista sem causar reação defensiva por parte do oponente. É frequentemente utilizado o método de transmitir a outra pessoa uma ou outra atitude em relação a um determinado assunto sem acusações ou exigências, mas para que a outra pessoa mude de atitude (o chamado método da “afirmação I”). Este método permite que uma pessoa defenda sua posição sem transformar seu oponente em oponente. A “afirmação I” é especialmente eficaz quando uma pessoa está com raiva ou insatisfeita. Permite-lhe expressar a sua opinião sobre a situação atual e expressar princípios fundamentais. Este método é especialmente útil quando uma pessoa deseja transmitir algo a outra, mas não quer que ela perceba isso de forma negativa e ataque.

Métodos estruturais impacto principalmente sobre os participantes em conflitos organizacionais decorrentes da distribuição incorreta de funções, direitos e responsabilidades, má organização do trabalho, sistema injusto de motivação e incentivos para os trabalhadores, etc. Esses métodos incluem: esclarecer os requisitos do trabalho, utilizar mecanismos de coordenação, desenvolver ou esclarecer objetivos organizacionais e criar sistemas de recompensa razoáveis.

Esclarecimento dos requisitos do trabalhoé um dos métodos eficazes de prevenção e resolução de conflitos. Cada funcionário deve compreender claramente quais são seus deveres, responsabilidades e direitos. O método é implementado através da preparação de descrições de cargos adequadas (descrição do cargo) e do desenvolvimento de documentos que regulam a distribuição de funções, direitos e responsabilidades entre os níveis de gestão.
Uso de mecanismos de coordenação consiste no envolvimento de unidades estruturais da organização ou funcionários que, se necessário, podem intervir no conflito e ajudar a resolver questões controversas entre as partes em conflito. Um dos mecanismos mais comuns é a hierarquia de autoridade, que agiliza a interação das pessoas, a tomada de decisões e os fluxos de informações dentro de uma organização. Caso os funcionários tenham divergências sobre algum assunto, o conflito pode ser evitado entrando em contato com o gerente geral com uma proposta para tomar a decisão necessária. O princípio da unidade de comando facilita o uso da hierarquia para gerir uma situação de conflito, uma vez que os subordinados são obrigados a executar as decisões do seu líder.
Desenvolver ou esclarecer objetivos corporativos permite unir os esforços de todos os colaboradores da organização e direcioná-los para o alcance dos objetivos traçados.
Criação de sistemas de recompensa razoáveis também pode ser utilizado para gerir uma situação de conflito, uma vez que recompensas justas têm um efeito positivo no comportamento das pessoas e ajudam a evitar conflitos destrutivos. É importante que o sistema de recompensa não recompense o comportamento negativo de indivíduos ou grupos.

Métodos interpessoais sugerem que quando uma situação de conflito é criada ou o próprio conflito começa a se desenrolar, seus participantes precisam escolher a forma e o estilo de seu comportamento futuro, a fim de minimizar os danos aos seus interesses. Juntamente com estilos básicos de comportamento em conflito como adaptação (conformidade), evitação, confronto, cooperação e compromisso, deve ser dada atenção à coerção e à resolução de problemas.

Coerção significa tentar forçar alguém a aceitar o seu ponto de vista a qualquer custo. Quem tenta fazer isso não se interessa pela opinião dos outros. Uma pessoa que usa essa abordagem geralmente se comporta de forma agressiva e usa o poder por meio da coerção para influenciar outras pessoas. A desvantagem desse estilo é que ele suprime a iniciativa dos subordinados, criando maior probabilidade de que alguns fatores importantes não sejam levados em consideração, uma vez que apenas um ponto de vista é apresentado. Este estilo pode causar ressentimento, especialmente entre a parte mais jovem e mais instruída do pessoal.

Solução significa reconhecer as diferenças de opinião e estar disposto a ouvir outros pontos de vista, a fim de compreender as causas do conflito e encontrar um caminho de ação aceitável para todas as partes. Quem utiliza este estilo não busca atingir seu objetivo às custas dos outros, mas sim busca a melhor opção para superar uma situação de conflito. Em situações complexas onde a diversidade de pensamento e informações precisas são essenciais para uma tomada de decisão acertada, as opiniões conflitantes devem ser encorajadas e a situação administrada usando um estilo de resolução de problemas.

As negociações, como método de resolução de conflitos, são um conjunto de táticas que visam encontrar soluções mutuamente aceitáveis para as partes em conflito. Para que as negociações sejam possíveis, certas condições devem ser satisfeitas:

a existência de interdependência entre as partes em conflito;
ausência de diferenças significativas nas capacidades (poderes) das partes em conflito;
correspondência do estágio de desenvolvimento do conflito com as possibilidades de negociações;
participação nas negociações entre as partes que podem tomar decisões na situação atual.

Respostas agressivas- métodos extremamente indesejáveis para superar situações de conflito. A utilização destes métodos leva à resolução de uma situação de conflito a partir de uma posição de força, incluindo o uso da força bruta e da violência. No entanto, existem situações em que a resolução de conflitos só é possível por estes métodos.

A prática mostra que existem três direções (métodos) de gestão de conflitos:

evitando conflitos;
supressão de conflitos;
gestão de conflitos em si.

Cada uma dessas áreas é implementada por meio de métodos especiais. Vejamos alguns deles.

Evitando conflitos. A vantagem desse método é que a decisão geralmente é tomada rapidamente. Este método é utilizado quando um determinado conflito é desnecessário, quando não se enquadra na situação da organização ou os custos de um possível conflito são muito elevados. Também é aconselhável utilizá-lo nos casos:

a banalidade do problema subjacente ao conflito;
a presença de problemas mais importantes que requerem soluções;
a necessidade de esfriar as paixões inflamadas;
a necessidade de ganhar tempo para coletar as informações necessárias e evitar tomar uma decisão imediata;
conectar outras forças para resolver o conflito;
presença de medo do lado oposto ou conflito iminente;
quando o momento de um conflito iminente dá errado.

Uma variação do método de evitar conflitos é o método da inação. Com esse método, o desenvolvimento dos acontecimentos fica à mercê do tempo, segue o fluxo, espontaneamente. A inação justifica-se em condições de total incerteza, quando é impossível prever possíveis cenários e prever consequências.

Outra variação deste método é concessões ou acomodações. Neste caso, um dos lados faz concessões, reduzindo as suas próprias exigências. Este método é usado quando uma parte descobre que está errada; quando o objeto da colisão for mais importante para a outra parte; se for necessário minimizar perdas, quando a superioridade está claramente do outro lado, etc.

Supressão de Conflitos por sua vez, envolve o uso de vários métodos. Por exemplo, método de ação oculta aplica-se nos casos em que:

uma combinação de circunstâncias torna impossível o conflito aberto;
não há desejo de lidar com conflitos abertos devido ao medo de perder prestígio;
é impossível, por uma razão ou outra, envolver o lado oposto na oposição ativa;
um desequilíbrio de poder, uma falta de paridade nos recursos das partes opostas, expõe a parte mais fraca a riscos acrescidos ou causa custos desnecessários.

As técnicas utilizadas nestes casos incluem tanto formas de influência “cavalheirescas” quanto distantes delas no lado oposto. Negociações nos bastidores e políticas de “dividir e conquistar” podem ocorrer aqui. Não é incomum criar obstáculos adicionais na forma de resistência oculta ou aberta.

O algoritmo geral para influenciar uma situação de conflito pode ser reduzido ao seguinte.

1. Reconheça a existência de um conflito, ou seja a presença de objetivos e métodos opostos entre os oponentes, para identificar os próprios participantes do conflito. Na prática, essas questões não são tão fáceis de resolver; pode ser difícil admitir e dizer em voz alta que você está em conflito com um funcionário sobre algum assunto. Às vezes o conflito existe há muito tempo, as pessoas sofrem, mas não há um reconhecimento aberto disso; Cada um escolhe sua forma de comportamento em relação ao outro, mas não há discussão conjunta e busca de saída para a situação atual.

2. Determine a possibilidade de negociações. Depois de reconhecer a existência de um conflito e a impossibilidade de resolvê-lo rapidamente, é aconselhável chegar a acordo sobre a possibilidade de realizar negociações e esclarecer que tipo de negociações: com ou sem mediador; quem pode ser um mediador que se adapte igualmente às partes em conflito.

3. Combine o procedimento de negociação: determinar onde, quando e como as negociações começarão, ou seja, estipular o momento, o local, o procedimento para a condução das negociações e o horário de início da discussão conjunta.

4. Identifique a gama de questões que constituem o objeto do conflito. O problema é determinar o que está em conflito e o que não está. Nesta fase, são desenvolvidas formas conjuntas de resolver o problema, são esclarecidas as posições das partes, são determinados os pontos de maior divergência e os pontos de possível aproximação de posições.

5. Desenvolva opções de solução. As partes em conflito oferecem diversas soluções possíveis, calculando os custos de cada uma delas, tendo em conta as possíveis consequências.

6. Tome uma decisão acordada. Como resultado da discussão mútua de possíveis soluções, as partes chegam a uma decisão comum, que deve ser apresentada na forma de comunicado, resolução, acordo de cooperação, etc. Às vezes, em casos particularmente complexos ou importantes, podem ser elaborados documentos e adotado no final de cada fase das negociações.

7. Implementar a decisão tomada na prática. As partes em conflito devem pensar em como organizar a implementação da decisão tomada, determinar as tarefas de cada uma das partes em conflito na implementação dos resultados das negociações, registando-as numa decisão acordada. A incapacidade de neutralizar uma situação de conflito e compreender erros e erros de cálculo pode causar tensão constante. A principal razão do conflito é que as pessoas dependem umas das outras, todos precisam de simpatia e compreensão, da localização e do apoio do outro, precisam de alguém que compartilhe suas crenças. Um conflito é um sinal de que algo deu errado nas comunicações ou de que surgiram algumas divergências significativas.

capacidade de distinguir o importante do sem importância. Parece que poderia ser mais simples, mas a vida mostra que é bastante difícil fazer isso. Se você analisar regularmente as situações de conflito, os motivos do seu comportamento, se tentar entender o que é realmente importante e o que é apenas ambição, com o tempo poderá aprender a eliminar o que não é importante de forma cada vez mais eficaz;
paz interior. Este princípio não exclui a energia e a atividade humana. Pelo contrário, permite-lhe tornar-se ainda mais activo, reagir aos acontecimentos e problemas sem perder a compostura mesmo nos momentos críticos. A paz interior é uma espécie de proteção contra todas as situações desagradáveis da vida; permite à pessoa escolher a forma adequada de comportamento;
maturidade emocional e estabilidade: em essência, a oportunidade e prontidão para ações dignas em qualquer situação da vida;
conhecimento de medidas para influenciar eventos, significando a capacidade de parar e não “pressionar” ou, pelo contrário, acelerar um acontecimento para “controlar a situação” e poder responder-lhe adequadamente;
capacidade de abordar um problema de diferentes pontos de vista, pelo fato de um mesmo evento poder ser avaliado de forma diferente, dependendo da posição assumida. Se você considerar o conflito do ponto de vista do seu “eu”, haverá uma avaliação, mas se você tentar olhar a mesma situação do ponto de vista do seu oponente, talvez tudo pareça diferente. É importante poder avaliar, comparar e conectar diferentes posições;
preparação para surpresas, a ausência (ou restrição) de uma linha de comportamento tendenciosa permite que você se adapte rapidamente, responda oportuna e adequadamente às mudanças de situações;
desejo de ir além de uma situação problemática. Via de regra, todas as situações “insolúveis” são, em última análise, solucionáveis; não existem situações desesperadoras;
observação, necessário não apenas para avaliar os outros e suas ações. Muitas reações, emoções e ações desnecessárias desaparecerão se você aprender a se observar com imparcialidade. É muito mais fácil para uma pessoa que pode avaliar objetivamente seus desejos, motivos e motivos, como se fosse de fora, gerenciar seu comportamento, especialmente em situações críticas;
previsão como a capacidade não apenas de compreender a lógica interna dos acontecimentos, mas também de ver as perspectivas de seu desenvolvimento. Saber “o que vai levar a quê” protege contra erros e comportamentos errados, evita a formação de uma situação de conflito;
o desejo de compreender os outros, seus pensamentos e ações. Em alguns casos, isso significa chegar a um acordo com eles, em outros, significa determinar corretamente sua linha de comportamento. Muitos mal-entendidos na vida cotidiana acontecem apenas porque nem todas as pessoas são capazes ou não se dão ao trabalho de se colocar conscientemente no lugar dos outros. A capacidade de compreender (mesmo sem aceitar) um ponto de vista oposto ajuda a prever o comportamento das pessoas numa determinada situação.

Ardalyon Kibanov, Doutor em Ciências Econômicas, Professor, Cientista Homenageado da Federação Russa, Chefe do Departamento de Gestão de Pessoal da Universidade Estadual de Administração.

Conflito de gestão envolve pará-lo e mantê-lo abaixo do nível em que se torna ameaçador para a organização, o grupo e as relações interpessoais. Uma gestão hábil pode levar à sua resolução, ou seja, à eliminação do problema que originou o conflito e ao restabelecimento das relações entre as partes na medida necessária à garantia das atividades.

A resolução de conflitos pode ser expressa em resolução, conclusão, prevenção, consenso, profilaxia, enfraquecimento, supressão, atraso, etc.

A gestão de conflitos interpessoais reflete-se no conhecido esquema de K. Thomas, que descreve várias estratégias de comportamento numa situação de conflito dependendo de duas características principais: o grau de persistência na satisfação dos próprios interesses e o grau de cooperação na satisfação dos interesses de outros. Na terminologia de Thomas, são evitação (evasão), acomodação, competição (supressão), compromisso e cooperação.

Competição: rivalidade, repressão, luta aberta pelos próprios interesses, defesa da própria posição.
Adaptação: mudar de posição, reestruturar o comportamento, amenizar contradições, abandonar os próprios interesses.
Evitação: evitação de conflitos, desejo de sair de uma situação de conflito sem resolvê-la.
Compromisso: resolver divergências através de concessões mútuas.
Cooperação: busca conjunta por uma solução que satisfaça os interesses de ambas as partes

R. Verderber e K. Verderber oferecem 15 recomendações gerais para gestão de conflitos.

Atenção constante ao(s) parceiro(s) de comunicação, proporcionando a oportunidade de falar.
Atitude amigável e respeitosa.
Naturalidade, reflexo dos seus sentimentos e dos do seu interlocutor.
Simpatia, participação, tolerância às fraquezas.
Enfatizando interesses, metas e objetivos comuns. Encontrar na posição do parceiro aquilo com que você pode concordar.
Reconhecer que o interlocutor tem razão quando isso realmente acontece.
Compostura, autocontrole, tom calmo.
Apele aos fatos.
Concisão, laconicismo, verbalização dos principais pensamentos-chave do parceiro (parceiros).
Falar em voz alta e explicar o entendimento do problema, fazendo perguntas ao(s) parceiro(s) para esclarecê-lo.
Proposta para considerar soluções alternativas.
Demonstração de interesse em resolver o problema e disposição em compartilhar a responsabilidade por ele.
Aumentando a importância do parceiro.
Manter contato por meios verbais e não verbais durante toda a situação de comunicação.
No caso de uma situação de conflito agressiva, tente desconectar-se dela. Coloque uma barreira emocional (“Proteção!”).

Recomendações para resolver conflitos através da cooperação:

Admita que há um problema.
Descreva o conflito em termos de

comportamento (Quando você liga o rádio...)
consequências (...me distraio e não consigo me concentrar no trabalho)
sentimentos (...me sinto ansioso e irritado)

Tente não deixar a outra pessoa mudar o assunto da conversa (“Todo mundo está com o rádio ligado...”).
Ofereça uma solução razoável baseada em valores compartilhados (“Todos nós temos momentos em que precisamos nos concentrar...”).
Pense no que dizer antes de confrontar a outra pessoa para fazer o pedido de forma curta e clara (“O que devo dizer?”).

Na gestão de conflitos é de grande importância Negociação para chegar a um acordo mútuo. Ao apresentar propostas específicas sobre problemas específicos, os parceiros de negociação pretendem satisfazer simultaneamente os seus interesses e os interesses das outras partes. O resultado das negociações é um plano para resolver o problema, esclarecimento da participação dos parceiros na sua solução e promessas mútuas de ações específicas.

Conceito e causas dos conflitos.

Conflito (do latim conflitos - colisão) é uma colisão de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista multidirecionais dos sujeitos da interação, por eles fixados de forma rígida. A base de qualquer conflito é uma situação que inclui posições contraditórias das partes sobre qualquer questão, ou objetivos opostos ou meios de alcançá-los em determinadas circunstâncias, ou uma divergência de interesses, desejos, inclinações dos oponentes, etc. portanto, contém o assunto do possível conflito. e seu objeto. Porém, para que um conflito comece a se desenvolver, é necessário um incidente em que uma das partes comece a agir de uma forma que infrinja os interesses da outra parte.

Todo mundo tem conflitos Existem alguns razões:

- Distribuição de recursos. Mesmo em grandes organizações, os recursos são sempre limitados. A necessidade de partilhar recursos leva quase inevitavelmente a vários tipos de conflitos.

- Interdependência de tarefas. O potencial de conflito existe sempre que uma pessoa ou grupo depende de outra pessoa ou grupo para completar uma tarefa. Certos tipos de estruturas organizacionais também aumentam o potencial de conflito. Esta possibilidade aumenta com a estrutura matricial da organização, onde o princípio da unidade de comando é deliberadamente violado. A possibilidade de conflito também é elevada nas estruturas funcionais, porque Cada função principal concentra-se em sua área central de especialização. Nas organizações onde os departamentos são a base do organograma, os chefes dos departamentos interdependentes reportam-se a um superior geral de nível superior, reduzindo assim a possibilidade de conflito que surge por razões puramente estruturais.

- Diferenças nos objetivos. O potencial de conflito aumenta à medida que as organizações se tornam mais especializadas e divididas em departamentos. Porque as próprias unidades especializadas formulam seus objetivos e podem prestar mais atenção em alcançá-los do que nos objetivos de toda a organização.

- Diferenças de ideias e valores. A ideia de uma determinada situação depende do desejo de atingir um determinado objetivo. Em vez de avaliar uma situação objectivamente, as pessoas podem considerar apenas os pontos de vista, alternativas e aspectos da situação que são favoráveis ao seu grupo e às necessidades pessoais. As diferenças de valores são uma causa muito comum de conflito. Por exemplo, um subordinado pode acreditar que tem sempre o direito de expressar a sua opinião, enquanto um gestor pode acreditar que um subordinado tem o direito de expressar a sua opinião quando solicitado e, sem questionar, fazer o que lhe é ordenado.

- Diferenças de comportamento e experiências de vida. Estas diferenças também podem aumentar o potencial de conflito. Existem pessoas que demonstram constantemente agressividade e hostilidade e que estão prontas para desafiar cada palavra. Essas personalidades rufiosas criam uma atmosfera ao seu redor repleta de conflitos. Pessoas com traços de caráter que as tornam altamente autoritárias, dogmáticas e indiferentes a conceitos como respeito próprio têm maior probabilidade de entrar em conflito. As diferenças nas experiências de vida, valores, educação, antiguidade e características sociais reduzem o grau de compreensão mútua e cooperação entre representantes de diferentes departamentos.

- Má comunicação. A má comunicação é causa e consequência do conflito. Pode funcionar como um catalisador de conflitos, impedindo que indivíduos ou grupos compreendam a situação do ponto de vista dos outros. Outros problemas comuns de comunicação que causam conflitos são critérios de qualidade ambíguos, falha na definição precisa das responsabilidades e funções de todos os funcionários e departamentos e a apresentação de requisitos de trabalho mutuamente exclusivos.

Conflito é a falta de acordo entre duas ou mais partes, que podem ser indivíduos ou grupos específicos. Cada lado faz de tudo para garantir que seu ponto de vista ou objetivo seja aceito e evita que o outro lado faça o mesmo.

A visão moderna é que mesmo em organizações bem geridas, alguns conflitos não só são possíveis, como podem até ser desejáveis. Em muitas situações, o conflito ajuda a revelar uma diversidade de pontos de vista, fornece informações adicionais e ajuda a expressar um grande número de alternativas ou problemas. Isto torna o processo de tomada de decisão do grupo mais eficaz, dá às pessoas a oportunidade de expressarem os seus pensamentos e assim satisfazerem as suas necessidades pessoais de estima e poder, pode também levar a uma implementação mais eficaz de planos, estratégias e projectos, uma vez que diferentes pontos de vista nesses documentos são discutidos até a sua efetiva execução.

Assim, o conflito pode ser funcional e levar à melhoria do desempenho organizacional. Ou pode ser disfuncional e levar à diminuição da satisfação pessoal, da cooperação do grupo e da eficácia organizacional.

Tipos de conflito. Existem quatro tipos de conflitos: intrapessoais; interpessoal; entre o indivíduo e o grupo; intergrupo.

O conflito intrapessoal ocorre quando demandas conflitantes são colocadas a uma pessoa sobre qual deveria ser o resultado de seu trabalho. Tal conflito também pode surgir como resultado do facto de os requisitos de produção não serem consistentes com as necessidades ou valores pessoais.

O conflito interpessoal geralmente envolve gerentes brigando por recursos, capital ou trabalho limitados, tempo para usar o equipamento ou aprovação de um projeto.

O conflito entre um indivíduo e um grupo ocorre quando um indivíduo assume uma posição diferente da do grupo.

O conflito intergrupal é o conflito entre os grupos, tanto formais como informais, que constituem uma organização.

Conflito de gestão. Para gerir eficazmente uma situação de conflito, é necessário conhecer as potenciais causas do conflito:

Recursos compartilhados;

Interdependência de tarefas;

Diferenças de objetivos;

Diferenças de percepções e valores;

Diferenças nos estilos de comportamento e biografias das pessoas;

Comunicação pobre.

Muitas vezes as pessoas não reagem a situações de potencial conflito se estas situações envolverem perdas ou ameaças pessoais mínimas.

As potenciais consequências negativas do conflito incluem:

Desempenho diminuído;

Insatisfação;

Diminuição do moral;

Aumento da rotatividade de pessoal;

Deterioração na interação social;

Deterioração das comunicações;

Aumentar a lealdade a subgrupos e organizações informais.

Contudo, com uma intervenção eficaz, o conflito pode ter consequências positivas (por exemplo, aumento do trabalho na procura de soluções, diversidade de opiniões na tomada de decisões e melhoria da cooperação no futuro).

Os métodos para gerir uma situação de conflito podem ser divididos em duas categorias:

Estrutural;

Interpessoal.

Existem quatro métodos estruturais para resolver conflitos:

Esclarecimento dos requisitos do trabalho – esclarecimento de quais resultados são esperados de cada funcionário e departamento;

A utilização de mecanismos de coordenação e integração, ou seja, cadeias de comando;

Estabelecer metas abrangentes para toda a organização – direcionar os esforços de todos os participantes para atingir a meta;

Usar sistemas de recompensa para influenciar o comportamento das pessoas e evitar consequências disfuncionais.

Existem cinco estilos interpessoais principais de resolução de conflitos:

Evasão – representa evitar conflitos;

Suavização – quando não há necessidade de ficar irritado;

A coerção é o uso do poder legal ou da pressão para impor o seu ponto de vista;

Compromisso é ceder até certo ponto a outro ponto de vista. Esta é uma medida eficaz, mas pode não conduzir a uma solução óptima;

A resolução de problemas é um estilo preferido em situações que exigem diversidade de opiniões e dados. Caracteriza-se pelo reconhecimento aberto das diferenças de pontos de vista e pelo choque destas opiniões, a fim de encontrar uma solução aceitável para ambas as partes.

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