Konfliktmanagement und Formen des Konfliktmanagements. Effektives Konfliktmanagement: Ursachen und Lösungsmethoden

Bei der Untersuchung moderner Konfliktliteratur konnten wir 112 Definitionen und signifikante Unterschiede in ihren Formulierungen identifizieren.

Hier sind nur die typischsten:

• Konflikt- Dies ist eine Manifestation objektiver oder subjektiver Widersprüche, die in der Konfrontation der Parteien zum Ausdruck kommen.
• Konflikt- Dies ist die schärfste Art, erhebliche Widersprüche aufzulösen, die im Interaktionsprozess entstehen, der im Gegensatz der Konfliktsubjekte besteht und meist mit negativen Emotionen einhergeht.

Laut F. Glasl legen viele angloamerikanische Autoren in ihren Definitionen Wert auf widersprüchliche Ziele oder Interessen, die die Parteien verfolgen, aber keine klare Definition des Begriffs „Konflikt“ liefern.

Aus all den Definitionen der Definition von „Konflikt“ ergeben sich eine Reihe von Fragen. Welche Widersprüche sind bedeutsam und was ist ein Widerspruch im Allgemeinen und wie unterscheiden sie sich von Konflikten?

Fast niemand, mit Ausnahme von Yu.V. Rozhdestvensky definiert Widerspruch nicht als Sprechakt. Er identifiziert drei Entwicklungsstadien des Interessenkampfes, die zu Konflikten führen. „Die Aktionen in diesem Kampf lassen sich in drei Intensitätsstufen einteilen: Meinungsverschiedenheiten, Widersprüche in Diskussionen und direkter Kampf in Form von Aktionskonflikten.“ Daher werden wir jede Aussage autoritärer Art in der 1. Person in einer anerkannten Form in jeder Art von Literatur als Unterschied betrachten.

Aus unserer Sicht kann Dialog als Widerspruch betrachtet werden, d.h. Sprechakt, bei dem Differenzen zwischen Parteien zum Ausdruck gebracht werden.

Konzeptionelles Schema charakterisierend Wesen des Konflikts sollte vier Hauptmerkmale abdecken: Struktur, Dynamik, Funktionen und Konfliktmanagement.

Die Struktur des Konflikts umfasst:

• Gegenstand (Streitgegenstand);
• Themen (Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen);
• Bedingungen des Konflikts;
• Ausmaß des Konflikts (zwischenmenschlich, lokal, regional, global);
• Strategien und Verhaltenstaktiken der Parteien;
• Ergebnisse einer Konfliktsituation (Folgen, Ergebnisse, deren Bewusstsein).

Jeder echte Konflikt ist ein komplexer dynamischer Prozess, der die folgenden Hauptphasen umfasst:

• Subjektsituation— die Entstehung objektiver Konfliktursachen
• Konfliktinteraktion- Vorfall oder sich entwickelnder Konflikt
• Konfliktlösung(Vollständig oder teilweise).

Der Konflikt führt unabhängig von seiner Art zu einer Reihe von Aktionen, von denen die wichtigsten sind:

• dialektisch— dient dazu, die Ursachen der Konfliktinteraktion zu identifizieren;
• konstruktiv- die durch den Konflikt verursachte Spannung kann auf die Erreichung eines Ziels ausgerichtet werden;
• destruktiv- Es entsteht eine persönliche, emotionale Färbung der Beziehungen, die die Problemlösung behindert. Konfliktmanagement kann in zwei Aspekten betrachtet werden: intern und extern. Die erste davon besteht darin, das eigene Verhalten in Konfliktinteraktionen zu steuern. Der externe Aspekt des Konfliktmanagements geht davon aus, dass das Subjekt des Managements ein Manager (Manager, Führer etc.) sein kann.

Konfliktverwaltung- Dies ist eine gezielte Beeinflussung seiner durch objektive Gesetze bestimmten Dynamik im Interesse der Entwicklung oder Zerstörung des sozialen Systems, mit dem dieser Konflikt zusammenhängt.

In der wissenschaftlichen Literatur kann man verschiedene verfolgen Einstellung zu Konflikten. Konflikte als Phänomen sind immer unerwünscht und sollten nach Möglichkeit vermieden und sofort gelöst werden. Diese Haltung ist in den Werken von Autoren der Fakultät für Wissenschaftsmanagement und der Verwaltungsschule deutlich sichtbar. Die Autoren von „Human Relations“ tendierten auch dazu, zu glauben, dass Konflikte vermieden werden sollten. Gab es jedoch Konflikte in Organisationen, betrachteten sie dies als Zeichen ineffektiver Aktivitäten und schlechter Führung.

Die moderne Ansicht ist, dass selbst in gut geführten Organisationen gewisse Konflikte nicht nur möglich, sondern sogar wünschenswert sein können. In vielen Fällen trägt ein Konflikt dazu bei, die Vielfalt der Standpunkte hervorzuheben, zusätzliche Informationen bereitzustellen, Probleme zu identifizieren usw.

Somit können Konflikte funktional sein und zu einer erhöhten organisatorischen Effektivität führen. Oder es kann dysfunktional sein und zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenzusammenarbeit und organisatorischer Effektivität führen. Die Rolle eines Konflikts hängt hauptsächlich davon ab, wie effektiv er bewältigt wird.

Arten von Konflikten

In der modernen Literatur gibt es viele Klassifikationen von Konflikten aus unterschiedlichen Gründen.

Also A.G. Zdravomyslov gibt eine Einteilung der Ebenen der Konfliktparteien:

• Interindividuelle Konflikte
• Intergruppenkonflikte und ihre Arten:
  • Interessengruppen
  • Gruppen mit ethnisch-nationalem Charakter
  • Gruppen, die durch eine gemeinsame Position vereint sind;
• Konflikte zwischen Verbänden
• intra- und interinstitutionelle Konflikte
• Konflikte zwischen staatlichen Stellen
• Konflikte zwischen Kulturen oder Kulturtypen

R. Dahrendorf gibt eine der umfassendsten Klassifikationen von Konflikten.

Wir stellen diese Klassifizierung vor und geben in Klammern die Konfliktarten an:

• Nach Entstehungsquellen (Interessenkonflikte, Werte, Identifikation).
• Nach sozialen Konsequenzen (erfolgreich, erfolglos, kreativ oder konstruktiv, destruktiv oder destruktiv).
• Nach Ausmaß (lokale, regionale, zwischenstaatliche, globale, Mikro-, Makro- und Megakonflikte).
• Durch Kampfformen (friedlich und nichtfriedlich).
• Entsprechend den Merkmalen der Entstehungsbedingungen (endogen und exogen).
• In Bezug auf die Einstellung der Probanden zum Konflikt (echt, zufällig, falsch, latent).
• Entsprechend der von den Parteien angewandten Taktik (Kampf, Spiel, Debatte).

A.V. Dmitrov gibt verschiedene Klassifikationen sozialer Konflikte aus unterschiedlichen Gründen an. Der Autor bezieht Konflikte in folgenden Bereichen ein: Wirtschaft, Politik, Arbeit, soziale Sicherheit, Bildung, Bildung usw.

Arten von Konflikten in Bezug auf ein einzelnes Thema:

• intern (persönliche Konflikte);
• extern (zwischenmenschlich, zwischen dem Individuum und der Gruppe, zwischen der Gruppe).

In der Psychologie ist es auch üblich, zu unterscheiden: Motivations-, kognitive, Rollenkonflikte usw.

K. Levin-Attribute Motivationskonflikte(wenige Menschen sind mit ihrer Arbeit zufrieden, viele glauben nicht an sich selbst, erleben Stress, Überlastung am Arbeitsplatz) in größerem Maße bis hin zu intrapersonalen Konflikten. L. Berkowitz, M. Deutsch, D. Myers beschreiben Motivationskonflikte als Gruppenkonflikte. Auch kognitive Konflikte werden in der Literatur sowohl aus der Sicht intrapersonaler als auch intergruppenbezogener Konflikte beschrieben.

Rollenkonflikte(das Problem, eine von mehreren möglichen und gewünschten Optionen zu wählen): Intrapersonal, zwischenmenschlich und gruppenübergreifend manifestieren sich am häufigsten im Aktivitätsbereich. In der psychologischen Literatur werden jedoch am häufigsten drei Arten von Konflikten beschrieben: auf der intrapersonalen Ebene, auf der zwischenmenschlichen Ebene und auf der Ebene zwischen Gruppen.

F. Lutens Highlights 3 Arten intrapersonaler Konflikte: Rollenkonflikt; durch Frustration verursachter Konflikt, Zielkonflikt.

Konflikt zwischen Gruppen- Hierbei handelt es sich in der Regel um Interessenkonflikte zwischen Gruppen im Produktionssektor.

Konflikte zwischen Gruppen entstehen meist durch den Kampf um begrenzte Ressourcen oder Einflussbereiche innerhalb einer Organisation, die aus vielen formellen und informellen Gruppen mit völlig unterschiedlichen Interessen besteht. Diese Konfrontation hat unterschiedliche Grundlagen. Zum Beispiel beruflich-produktionsorientiert (Designer-Produktionsfinanzierer), sozial (Arbeiter-Angestellte – Management) oder emotional-verhaltensorientiert („faule Leute“ – „harte Arbeiter“).

Aber die zahlreichsten sind zwischenmenschliche Konflikte. In Organisationen manifestieren sie sich auf unterschiedliche Weise, am häufigsten in Form des Kampfes des Managements um stets begrenzte Ressourcen. 75-80 % der zwischenmenschlichen Konflikte entstehen durch das Aufeinanderprallen materieller Interessen einzelner Subjekte, obwohl sich dies äußerlich in einer Diskrepanz in Charakteren, persönlichen Ansichten oder moralischen Werten äußert. Das sind Kommunikationskonflikte. Ähnlich sind die Konflikte zwischen dem Einzelnen und der Gruppe. Zum Beispiel ein Konflikt zwischen einem Manager und einer Einheitsfront von Untergebenen, denen die harten Disziplinarmaßnahmen des Chefs, die darauf abzielen, „die Schrauben festzuziehen“, nicht gefallen.

Arten von Konflikten von Natur aus:

• objektiv, bezogen auf reale Probleme und Mängel;
• subjektiv, aufgrund unterschiedlicher Einschätzungen bestimmter Ereignisse und Handlungen.

Konfliktarten nach Folgen:

• konstruktiv, mit rationalen Transformationen;
• destruktiv, die Organisation zerstörend.

Konfliktverwaltung

Um Konflikte effektiv zu bewältigen, muss ein Manager:

• Bestimmen Sie die Art des Konflikts
• seine Gründe
• seine Eigenschaften,
• und wenden Sie dann die für diese Art von Konflikt erforderliche Lösungsmethode an.

Die Hauptaufgabe der Bewältigung intrapersonaler Konflikte kann sein:

• Wenn es sich um Zielkonflikte handelt, sollten die Hauptbemühungen von Führungskräften darauf gerichtet sein, eine Vereinbarkeit zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen herzustellen.
• Handelt es sich um einen Rollenkonflikt, so ist dessen Art zu berücksichtigen (Persönlichkeits- und Rollenerwartungskonflikt; Konflikt kann auch entstehen, wenn gleichzeitig unterschiedliche Anforderungen an die Rollen bestehen, die eine Person einnehmen muss).

Auflösungsmethoden intrapersonale Konflikte es gibt viele: Kompromiss, Rückzug, Sublimation, Idealisierung, Verdrängung, Neuorientierung, Korrektur usw. Die ganze Schwierigkeit liegt jedoch darin, dass es für die Person selbst sehr schwierig ist, intrapersonale Konflikte zu formulieren, zu identifizieren und zu bewältigen. Sie sind in der wissenschaftlichen Literatur sehr gut beschrieben, in der Praxis ist es jedoch sehr schwierig, sie alleine zu lösen.

Zwischenmenschliche Konflikte decken nahezu alle Bereiche menschlicher Beziehungen ab.

Die Bewältigung zwischenmenschlicher Konflikte kann unter zwei Aspekten betrachtet werden – intern und durch Einfluss.

Der interne Aspekt ist mit einigen individuellen Eigenschaften der Person selbst und den Fähigkeiten zu rationalem Verhalten in Konflikten verbunden.

Der externe Aspekt spiegelt die Führungsaktivitäten der Führungskraft in Bezug auf einen konkreten Konflikt wider.

Bei der Bewältigung zwischenmenschlicher Konflikte sollten Ursachen, Faktoren, gegenseitige Vorlieben und Abneigungen in verschiedenen Phasen der Bewältigung (Prävention, Regulierung, Lösung) berücksichtigt werden. Es gibt im Wesentlichen zwei Möglichkeiten, sie zu lösen: administrativ oder pädagogisch.

Allzu oft eskalieren Konflikte, die beispielsweise zwischen einem Chef und einem Untergebenen, einem Mitarbeiter oder einem Kunden entstehen, entweder zu Streitigkeiten oder zum Rückzug. Keine der beiden Optionen ist ein wirksames Mittel zur Konfliktbewältigung. Psychologen und Soziologen bieten mehrere weitere Möglichkeiten für individuelles Verhalten in Konflikten. Das von K. Thomas und R. Killman entwickelte zweidimensionale Modell des individuellen Verhaltens in der Konfliktinteraktion hat sich in Konfliktsituationen durchgesetzt. Dieses Modell basiert auf der Orientierung der Konfliktbeteiligten an ihren eigenen Interessen und den Interessen der Gegenpartei. Die Konfliktteilnehmer analysieren ihre Interessen und die Interessen des Gegners und wählen 5 Verhaltensstrategien (Kampf, Rückzug, Zugeständnisse, Kompromisse, Zusammenarbeit).

Um positive Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, ist es besser, diese Tipps zu befolgen:

• Abkühlen
• Analysieren Sie die Situation
• Erklären Sie der anderen Person, wo das Problem liegt
• Lassen Sie der Person einen „Ausweg“

Gruppenkonflikte kommen in der Praxis zwar seltener vor, sind aber stets von größerem Ausmaß und schwerwiegenderen Folgen. Für einen Manager ist es wichtig zu wissen, dass die Ursachen von Konflikten, die zwischen einer Einzelperson und einer Gruppe entstehen, zusammenhängen mit:

• mit Verletzung von Rollenerwartungen
• mit Unzulänglichkeit der inneren Einstellung zum Status des Einzelnen
• unter Verstoß gegen Gruppennormen

Um den „Personen-Gruppen“-Konflikt effektiv zu bewältigen, müssen Sie diese Parameter analysieren und die Form seiner Manifestation (Kritik, Gruppensanktionen usw.) identifizieren.

Konflikte vom Typ „Gruppe-Gruppe“ zeichnen sich durch ihre Vielfalt und die Gründe für ihr Auftreten sowie die unterschiedlichen Formen ihrer Erscheinungsform und ihres Verlaufs (Streiks, Kundgebungen, Treffen, Verhandlungen etc.) aus. Methoden zur Bewältigung derartiger Konflikte werden in den Werken amerikanischer Soziologen und Psychologen (D. Geldman, H. Arnold, St. Robbins, M. Dilton) ausführlicher dargestellt.

In den verschiedenen Phasen der Bewältigung von Konflikten zwischen Gruppen (Vorhersage, Prävention, Regulierung, Lösung) gibt es einen spezifischen Inhalt der Managementmaßnahmen. Einen solchen Unterschied können wir beispielsweise bei der Lösung eines Konflikts beobachten:

Konflikte vom Typ „Person-Gruppe“ werden auf zwei Arten gelöst: Die widersprüchliche Person gibt ihre Fehler zu und korrigiert sie; ein widersprüchliches Individuum, dessen Interessen nicht mit den Interessen der Gruppe in Einklang gebracht werden können, verlässt sie. Ein „Gruppe-Gruppe“-Konflikt wird entweder durch die Organisation eines Verhandlungsprozesses oder durch den Abschluss einer Vereinbarung zur Abstimmung der Interessen und Positionen der Konfliktparteien gelöst.

Aus praktischer Sicht formiert sich das Problem der Beziehungsregulierung als Aufgabe der Veränderung von Verhaltensstereotypen. Laut G.M. Andreev, einige – destruktive – müssen durch andere, konstruktivere ersetzt werden.

EINFÜHRUNG.

Die meisten Menschen betrachten Konflikte als eine unangenehme Sache, als Teil des Fluches der Menschheit. Aber man kann Konflikte anders betrachten – sie als potenziell bewussten Fortschritt betrachten.

„Der sicherste Weg, Konflikte zu lösen, besteht darin, sie zu vermeiden.“ Das sagte der Richter am Obersten Gerichtshof der USA, Felix Frankfucker, in einem Prozess, der bei Anwälten als Western Pacific Case bekannt ist. Aber wie jeder von uns weiß, ist es im Leben nicht immer möglich, diesem Rat zu folgen.

Es wäre großartig, wenn wir alle den Rat von Richter Frankfurter beherzigen und Konflikte vermeiden würden. Sie müssen jedoch zugeben, dass Konflikte unvermeidlich sind, wenn zwei Personen gleichzeitig dasselbe behaupten. Bringen Sie zwei Menschen zusammen und sie werden etwas finden, worüber sie sich streiten können. Daher sind Konflikte immer bei uns und sie bleiben bei uns. Da wir ihnen nicht entkommen können, lernen wir, mit ihnen zu leben. Leider sind die meisten Methoden zur Konfliktlösung aus verschiedenen Gründen wenig bekannt oder werden nicht genutzt.

Buch Nr. 1 S. 8, 12.

HAUPTTEIL.

1. Definition von Konflikt.

Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Verb, das ins Russische übersetzt „konfrontieren“, „konfrontieren“ bedeutet. Wie viele Konzepte in der Managementtheorie gibt es auch für Konflikte viele Definitionen. Unter Konflikt versteht man in der Psychologie „ein Zusammentreffen gegensätzlicher Ziele, Interessen, Positionen, Meinungen oder Ansichten von Gegnern oder Interaktionssubjekten“. In diesem Zusammenhang können wir Konflikte als eine der Formen menschlicher Interaktion definieren, die auf verschiedenen Arten realer oder illusorischer, objektiver und subjektiver, in unterschiedlichem Maße bewusster Widersprüche zwischen Menschen basiert, mit Versuchen, diese vor dem Hintergrund zu lösen die Manifestation von Emotionen.

Westliche Soziologen und Philosophen erkennen Konflikte als die wichtigsten Faktoren gesellschaftlicher Entwicklung an. Der englische Philosoph und Soziologe G. Spencer (1820-1903) betrachtete Konflikte als „ein unvermeidliches Phänomen in der Geschichte der menschlichen Gesellschaft und einen Anreiz für die gesellschaftliche Entwicklung“.

Konflikte werden am häufigsten mit Aggression, Drohungen, Streitigkeiten und Feindseligkeit in Verbindung gebracht. Daher herrscht die Meinung vor, dass Konflikte immer unerwünscht sind, dass sie nach Möglichkeit vermieden werden sollten und dass sie sofort gelöst werden sollten, sobald sie auftreten. Diese Haltung lässt sich häufig in den Werken von Ward, Veblen, Ross, Small und Lewin beobachten, Autoren, die der Schule des wissenschaftlichen Managements und der Verwaltungsschule angehören und das Konzept der Bürokratie nach Weber teilen. Es wurde angenommen, dass die Wirksamkeit einer Organisation stark von der Definition von Aufgaben, Verfahren, Regeln, der Interaktion der Beamten und der Entwicklung einer rationalen Organisationsstruktur abhängt. Solche Mechanismen beseitigen im Allgemeinen konfliktfördernde Bedingungen und können zur Lösung aufkommender Probleme eingesetzt werden. Der deutsche idealistische Philosoph und Soziologe G. Simmel nannte den Konflikt einen „Streit“ und betrachtete ihn als psychologisch bedingtes Phänomen und als eine der Formen der Sozialisation.

Auch Autoren der „Human Relations“-Schule neigten dazu, zu glauben, dass Konflikte vermieden werden könnten und sollten. Sie erkannten die Möglichkeit von Widersprüchen zwischen verschiedenen Führungsgruppen. Sie betrachteten Konflikte jedoch im Allgemeinen als Zeichen für organisatorische Ineffizienz und schlechtes Management. Ihrer Meinung nach können gute Beziehungen in einer Organisation die Entstehung von Konflikten verhindern.

Einer der Gründer der Chicagoer Schule für Sozialpsychologie, R. Park, zählte Konflikte zu den vier Haupttypen sozialer Interaktion, zusammen mit Konkurrenz, Anpassung und Assimilation (von lat. ändern). Aus seiner Sicht verwandelt sich der Wettbewerb, der eine soziale Form des Kampfes ums Dasein ist, bewusst in einen Konflikt, der dank der Assimilation zu starken gegenseitigen Kontakten, zur Zusammenarbeit und zur Förderung einer besseren Anpassung führen soll.

Der amerikanische Soziologe L. Coser definiert Konflikt als ein ideologisches Phänomen, das die Bestrebungen und Gefühle von Einzelpersonen und sozialen Gruppen im Kampf um objektive Ziele widerspiegelt: Macht, Statusänderung, Einkommensumverteilung, Neubewertung von Werten usw. Der Wert von Konflikten liegt darin, dass sie die Erstarrung des Systems verhindern und den Weg zur Innovation verdecken.

Konflikte als soziales Handeln erzeugen zweifellos eine bekannte, farbenfrohe negative Wirkung. Aber es erfüllt eine wichtige positive Funktion. Konflikte dienen dazu, Unzufriedenheit oder Protest auszudrücken und die Konfliktparteien über ihre Interessen und Bedürfnisse zu informieren. In bestimmten Situationen, in denen negative Beziehungen zwischen Menschen kontrolliert werden und mindestens eine der Parteien nicht nur persönliche, sondern auch organisatorische Interessen als Ganzes verteidigt, tragen Konflikte dazu bei, die Menschen um sie herum zu vereinen und den Willen und den Geist zu mobilisieren, grundlegend wichtige Probleme zu lösen und verbessern das moralisch-psychologische Klima im Team. Darüber hinaus gibt es Situationen, in denen ein Zusammenstoß zwischen Teammitgliedern, ein offener und prinzipieller Streit, wünschenswerter ist: Es ist besser, das Fehlverhalten eines Arbeitskollegen rechtzeitig zu warnen, zu verurteilen und zu verhindern, als es zu dulden und aus Angst davor nicht zu reagieren die Beziehung ruinieren. Wie M. Weber es ausdrückte: „Konflikt reinigt.“ Ein solcher Konflikt wirkt sich positiv auf die Struktur, Dynamik und Wirksamkeit sozialpsychologischer Prozesse aus, dient als Quelle der Selbstverbesserung und Selbstentwicklung des Einzelnen und wird als produktiver (konstruktiver) Konflikt bezeichnet.

2. Konfliktursachen in der Organisation.

Beachten wir, dass uns von der gesamten Konflikttypologie diejenigen interessieren, die auf sozialpsychologischer und teilweise individualpsychologischer (persönlicher) Ebene stattfinden. Im ersten Fall werden die psychologischen Mechanismen der Wahrnehmung widersprüchlicher Werte, Normen, Orientierungen und Ziele von Einzelpersonen und Gruppen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten sowie Formen der Interaktion und Lösung von Konfliktsituationen durch soziale Objekte untersucht. Im zweiten Fall werden die psychophysiologischen Eigenschaften und Merkmale eines Individuums sowie deren Einfluss auf die Entstehung eines Konflikts, die Dynamik des Verhaltens eines Individuums in einem Konflikt und der umgekehrte Einfluss des Erlebens von Konfliktbeziehungen auf die Entstehung untersucht persönliche Eigenschaften.

Alle Konflikte haben mehrere Ursachen. Die wichtigsten sind die begrenzten Ressourcen, die geteilt werden müssen, die gegenseitige Abhängigkeit von Aufgaben, Unterschiede in den Zielen, Unterschiede in den vertretenen Werten, Unterschiede im Verhalten, im Bildungsniveau sowie schlechte Kommunikation, Unausgewogenheit der Arbeitsplätze, unzureichende Motivation, usw.

Ressourcenverteilung. In einer Organisation sind die Ressourcen immer begrenzt. Das Management muss entscheiden, wie es Materialien, Informationen, Personalressourcen und Finanzen auf verschiedene Gruppen verteilt, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Menschen neigen dazu, ihr Problem stärker anzunehmen und wollen immer mehr und nicht weniger. Die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, führt fast zwangsläufig zu Konflikten unterschiedlicher Art.

Unterschiede in den Zielen. Fachbereiche der Organisation und sogar Untergruppen formulieren ihre Ziele, sind für deren Erreichung verantwortlich und erhalten für das Endergebnis eine Vergütung. Daher legen die Abteilungen möglicherweise mehr Wert auf deren Erreichung als auf die Ziele der gesamten Organisation. Es gibt häufig Unterschiede in den Zielen zwischen dem Einzelnen und der Gruppe.

Interdependenz ist eine Herausforderung. Konfliktpotential besteht immer dann, wenn eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist. Der Grund für den Konflikt liegt in der Regel darin, dass weder Funktionen, noch Mittel, noch Verantwortlichkeiten, noch Macht, noch Verantwortung klar auf Abteilungen und Stellen verteilt sind.

Unterschiede in Ideen und Werten. Werteunterschiede sind eine sehr häufige Konfliktursache. Anstatt eine Situation objektiv zu beurteilen, konzentrieren sich Menschen auf die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation, die ihrer Meinung nach für die Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind.

Schlechte Kommunikation. Schlechte Kommunikation ist sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen. Häufige Kommunikationsprobleme, die zu Konflikten führen, sind unklare Qualitätskriterien, die Unfähigkeit, die beruflichen Verantwortlichkeiten und Funktionen aller Mitarbeiter und Abteilungen genau zu definieren, sowie die Darstellung sich gegenseitig ausschließender beruflicher Anforderungen. Diese Probleme können dadurch entstehen oder verschlimmert werden, dass Manager es versäumen, genaue Stellenbeschreibungen zu entwickeln und an ihre Untergebenen zu kommunizieren.

Auch eine schlechte Informationsvermittlung ist eine Folge von Konflikten. Dadurch nimmt das Kommunikationsniveau zwischen den Teilnehmern ab, es bilden sich Missverständnisse übereinander, es entwickeln sich feindselige Beziehungen – all dies führt zu einer Verschärfung und Fortsetzung des Konflikts.

Ungleichgewicht im Beruf. Eine häufige Konfliktquelle in einer Organisation. Tritt auf, wenn die offizielle Funktion nicht vollständig durch Mittel und dementsprechend durch Rechte und Macht unterstützt wird.

Falsche Steuerung. Die Kontrolle im Management sollte nicht durch Misstrauen diktiert werden. Zynische Macht nutzt unbegrenzte, totale Kontrolle: Jeder steht jederzeit unter Verdacht und ist daher bereits zur Hälfte schuldig. In einer solchen Situation verliert eine Person irgendwann die Selbstbeherrschung und aufgrund der Nervosität geht es ihr bei der Arbeit tatsächlich schlechter.

Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen. Ein Mensch empfindet keine Identität und ist sofort darauf vorbereitet, dass er von einer anderen Person nicht verstanden wird. Es entsteht eine Kommunikationsbarriere.

Ein Konflikt ist ein Signal dafür, dass in der Kommunikation etwas schief gelaufen ist oder dass es zu erheblichen Meinungsverschiedenheiten gekommen ist. Die Praxis zeigt, dass es drei Richtungen (Methoden) zur Konfliktbewältigung gibt: Konflikte vermeiden, Konflikte unterdrücken und Konflikte selbst bewältigen. Jeder dieser Bereiche wird mit speziellen Methoden umgesetzt. Betrachten wir einige davon sowie einen allgemeinen Algorithmus zur Beeinflussung einer Konfliktsituation und Empfehlungen zum Verhalten in Konfliktsituationen.

Es gibt viele Methoden des Konfliktmanagements. Grob gesagt lassen sie sich in mehrere Gruppen einteilen, von denen jede ihren eigenen Anwendungsbereich hat:

• intrapersonal;
• strukturell;
• zwischenmenschlich;
• Verhandlung;
• aggressive Reaktion.

Intrapersonale Methoden Einfluss auf eine Person und bestehen in der richtigen Organisation des eigenen Verhaltens, der Fähigkeit, den eigenen Standpunkt auszudrücken, ohne eine Abwehrreaktion des Gegners hervorzurufen. Oft wird die Methode verwendet, einer anderen Person die eine oder andere Einstellung zu einem bestimmten Thema zu vermitteln, ohne Vorwürfe oder Forderungen, aber so, dass die andere Person ihre Einstellung ändert (die sogenannte „Ich-Aussage“-Methode). Diese Methode ermöglicht es einer Person, ihre Position zu verteidigen, ohne ihren Gegner zum Gegner zu machen. Die „Ich-Aussage“ ist besonders wirksam, wenn eine Person wütend oder unzufrieden ist. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Meinung zur aktuellen Situation zu äußern und grundlegende Prinzipien zum Ausdruck zu bringen. Diese Methode ist besonders nützlich, wenn eine Person einem anderen etwas mitteilen möchte, aber nicht möchte, dass er es negativ wahrnimmt und angreift.

Strukturelle Methoden Auswirkungen vor allem auf Teilnehmer an organisatorischen Konflikten, die aufgrund falscher Verteilung von Funktionen, Rechten und Pflichten, schlechter Arbeitsorganisation, unfairem Motivations- und Anreizsystem für Arbeitnehmer usw. entstehen. Zu diesen Methoden gehören: Klärung der Stellenanforderungen, Nutzung von Koordinationsmechanismen, Entwicklung oder Klärung von Organisationszielen und Schaffung angemessener Vergütungssysteme.

1. Klärung der Stellenanforderungen ist eine der wirksamsten Methoden zur Konfliktprävention und -lösung. Jeder Mitarbeiter muss seine Pflichten, Verantwortlichkeiten und Rechte klar verstehen. Die Umsetzung der Methode erfolgt durch die Erstellung geeigneter Stellenbeschreibungen (Positionsbeschreibung) und die Entwicklung von Dokumenten, die die Verteilung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten auf die Führungsebenen regeln.
2. Nutzung von Koordinationsmechanismen besteht darin, Struktureinheiten der Organisation oder Beamte einzubinden, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und zur Lösung kontroverser Fragen zwischen den Konfliktparteien beitragen können. Einer der gebräuchlichsten Mechanismen ist die Autoritätshierarchie, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb einer Organisation rationalisiert. Wenn Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema Meinungsverschiedenheiten haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich mit dem Vorschlag an den Geschäftsführer wendet, die notwendige Entscheidung zu treffen. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die Nutzung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da Untergebene verpflichtet sind, die Entscheidungen ihres Vorgesetzten auszuführen.
3. Unternehmensziele entwickeln oder klären ermöglicht es Ihnen, die Bemühungen aller Mitarbeiter der Organisation zu bündeln und sie auf die Erreichung der gesetzten Ziele auszurichten.
4. Schaffung angemessener Belohnungssysteme kann auch zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden, da sich faire Belohnungen positiv auf das Verhalten von Menschen auswirken und dazu beitragen, destruktive Konflikte zu vermeiden. Wichtig ist, dass das Belohnungssystem negatives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt.

Zwischenmenschliche Methoden schlagen vor, dass die Teilnehmer bei der Entstehung einer Konfliktsituation oder bei Beginn des Konflikts selbst die Form und den Stil ihres weiteren Verhaltens wählen müssen, um den Schaden für ihre Interessen so gering wie möglich zu halten. Neben grundlegenden Verhaltensstilen in Konflikten wie Anpassung (Compliance), Vermeidung, Konfrontation, Kooperation und Kompromiss sollte auch auf Zwang und Problemlösung geachtet werden.

Unter Zwang versteht man den Versuch, jemanden um jeden Preis dazu zu zwingen, seinen Standpunkt zu akzeptieren. Wer das versucht, interessiert sich nicht für die Meinung anderer. Eine Person, die diesen Ansatz anwendet, verhält sich normalerweise aggressiv und nutzt Macht durch Zwang, um andere zu beeinflussen. Der Nachteil dieses Stils besteht darin, dass er die Initiative der Untergebenen unterdrückt, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass einige wichtige Faktoren nicht berücksichtigt werden, da nur ein Standpunkt vertreten wird. Dieser Stil kann insbesondere beim jüngeren und gebildeteren Teil des Personals Unmut hervorrufen.

Lösung bedeutet, Meinungsverschiedenheiten anzuerkennen und bereit zu sein, sich andere Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und einen für alle Parteien akzeptablen Handlungsweg zu finden. Wer diesen Stil anwendet, versucht nicht, sein Ziel auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Möglichkeit zur Bewältigung einer Konfliktsituation. In komplexen Situationen, in denen vielfältige Gedanken und genaue Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich sind, müssen widersprüchliche Meinungen gefördert und die Situation mithilfe eines Problemlösungsstils bewältigt werden.

Verhandlungen als Methode zur Konfliktlösung sind eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für die Konfliktparteien einvernehmliche Lösungen zu finden. Damit Verhandlungen möglich werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

• das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Konfliktparteien;
• Fehlen wesentlicher Unterschiede in den Fähigkeiten (Befugnissen) der Konfliktparteien;
• Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;
• Teilnahme an Verhandlungen zwischen Parteien, die in der aktuellen Situation Entscheidungen treffen können.

Aggressive Reaktionen- Methoden, die zur Bewältigung von Konfliktsituationen äußerst unerwünscht sind. Der Einsatz dieser Methoden führt dazu, eine Konfliktsituation aus einer Position der Stärke heraus zu lösen, auch unter Einsatz roher Gewalt und Gewalt. Es gibt jedoch Situationen, in denen eine Konfliktlösung nur mit diesen Methoden möglich ist.

Die Praxis zeigt, dass es welche gibt drei Richtungen (Methoden) des Konfliktmanagements:

• Konflikte vermeiden;
• Unterdrückung von Konflikten;
• Konfliktmanagement selbst.

Jeder dieser Bereiche wird mit speziellen Methoden umgesetzt. Schauen wir uns einige davon an.

Konflikte vermeiden. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Entscheidung in der Regel schnell getroffen wird. Diese Methode kommt zum Einsatz, wenn ein bestimmter Konflikt unnötig ist, nicht zur Situation in der Organisation passt oder die Kosten eines möglichen Konflikts sehr hoch sind. Es ist auch ratsam, es in folgenden Fällen zu verwenden:

• die Banalität des dem Konflikt zugrunde liegenden Problems;
• das Vorhandensein wichtigerer Probleme, die Lösungen erfordern;
• das Bedürfnis, entbrannte Leidenschaften abzukühlen;
• die Notwendigkeit, Zeit zu gewinnen, um die notwendigen Informationen zu sammeln und eine sofortige Entscheidung zu vermeiden;
• andere Kräfte verbinden, um den Konflikt zu lösen;
• Vorhandensein von Angst vor der Gegenseite oder einem drohenden Konflikt;
• wenn der Zeitpunkt eines drohenden Konflikts schief geht.

Eine Variante der Methode zur Konfliktvermeidung ist die Methode der Untätigkeit. Mit dieser Methode wird die Entwicklung der Ereignisse der Zeit überlassen, sie verläuft spontan, im Fluss. Untätigkeit ist unter Bedingungen völliger Unsicherheit gerechtfertigt, wenn es unmöglich ist, mögliche Szenarien vorherzusehen und Konsequenzen vorherzusagen.

Eine weitere Variante dieser Methode ist Zugeständnisse oder Unterkünfte. In diesem Fall macht eine Seite Zugeständnisse, indem sie ihre eigenen Forderungen reduziert. Diese Methode wird verwendet, wenn eine Partei feststellt, dass sie im Unrecht ist; wenn der Gegenstand der Kollision für die andere Partei wichtiger ist; wenn es darum geht, Verluste zu minimieren, wenn die Überlegenheit eindeutig auf der anderen Seite liegt usw.

Konfliktunterdrückung wiederum erfordert den Einsatz verschiedener Methoden. Zum Beispiel, versteckte Aktionsmethode gilt in den Fällen, in denen:

• eine Kombination von Umständen macht einen offenen Konflikt unmöglich;
• aus Angst vor Gesichtsverlust besteht keine Lust, sich mit offenen Konflikten auseinanderzusetzen;
• es ist aus dem einen oder anderen Grund unmöglich, die Gegenseite in eine aktive Opposition zu verwickeln;
• Ein Machtungleichgewicht, eine mangelnde Parität der Ressourcen der gegnerischen Parteien setzt die schwächere Partei einem erhöhten Risiko aus oder verursacht unnötige Kosten.

Die in diesen Fällen verwendeten Techniken umfassen sowohl „Gentlemanly“ als auch Formen der Einflussnahme, die auf der Gegenseite weit davon entfernt sind. Hier können Verhandlungen hinter den Kulissen und „Teile-und-Herrsche“-Politik stattfinden. Nicht selten entstehen zusätzliche Hindernisse in Form von verstecktem oder offenem Widerstand.

Der allgemeine Algorithmus zur Beeinflussung einer Konfliktsituation lässt sich wie folgt reduzieren.

1. Erkennen Sie die Existenz eines Konflikts an, d.h. das Vorhandensein gegensätzlicher Ziele und Methoden bei den Gegnern, um die Konfliktteilnehmer selbst zu identifizieren. In der Praxis sind diese Probleme nicht so einfach zu lösen; es kann schwierig sein, zuzugeben und laut auszusprechen, dass man sich in einer Angelegenheit mit einem Mitarbeiter im Konflikt befindet. Manchmal besteht der Konflikt schon lange, die Menschen leiden, aber es gibt keine offene Anerkennung dafür; Jeder wählt sein eigenes Verhalten im Verhältnis zum anderen, eine gemeinsame Diskussion und Suche nach einem Ausweg aus der aktuellen Situation findet jedoch nicht statt.

2. Bestimmen Sie die Möglichkeit von Verhandlungen. Nachdem erkannt wurde, dass ein Konflikt vorliegt und eine schnelle Lösung nicht möglich ist, empfiehlt es sich, sich über die Möglichkeit von Verhandlungen zu einigen und zu klären, welche Art von Verhandlungen stattfinden: mit oder ohne Mediator; Wer kann ein Mediator sein, der den Konfliktparteien gleichermaßen gerecht wird?

3. Vereinbaren Sie das Verhandlungsverfahren: Bestimmen Sie, wo, wann und wie die Verhandlungen beginnen, d. h. legen Zeitpunkt, Ort und Verfahren der Verhandlungsführung sowie den Beginn der gemeinsamen Diskussion fest.

4. Identifizieren Sie die Bandbreite der Themen, die Gegenstand des Konflikts sind. Das Problem besteht darin, festzustellen, was im Konflikt steht und was nicht. In dieser Phase werden gemeinsame Lösungsansätze entwickelt, die Positionen der Parteien geklärt, Punkte größter Meinungsverschiedenheiten und Punkte einer möglichen Annäherung der Positionen ermittelt.

5. Lösungsoptionen entwickeln. Die Konfliktparteien bieten mehrere Lösungsmöglichkeiten an und berechnen jeweils die Kosten unter Berücksichtigung der möglichen Folgen.

6. Treffen Sie eine vereinbarte Entscheidung. Als Ergebnis der gemeinsamen Diskussion möglicher Lösungen kommen die Parteien zu einer gemeinsamen Entscheidung, die in Form eines Kommuniqués, Beschlusses, einer Kooperationsvereinbarung usw. vorgelegt werden sollte. In besonders komplexen oder wichtigen Fällen können manchmal Dokumente erstellt werden und am Ende jeder Verhandlungsphase verabschiedet.

7. Setzen Sie die Entscheidung in die Tat um. Die Konfliktparteien müssen darüber nachdenken, wie sie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung organisieren, die Aufgaben jeder Konfliktpartei bei der Umsetzung der Verhandlungsergebnisse festlegen und diese in einer vereinbarten Entscheidung festhalten. Die Unfähigkeit, eine Konfliktsituation zu entschärfen und Fehler und Fehleinschätzungen zu verstehen, kann zu ständiger Anspannung führen. Der Hauptgrund für den Konflikt ist, dass die Menschen aufeinander angewiesen sind, jeder braucht Sympathie und Verständnis, den Standort und die Unterstützung des anderen, sie brauchen jemanden, der ihre Überzeugungen teilt. Ein Konflikt ist ein Signal dafür, dass in der Kommunikation etwas schief gelaufen ist oder dass es zu erheblichen Meinungsverschiedenheiten gekommen ist.

• Fähigkeit, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden. Es scheint, dass es einfacher sein könnte, aber das Leben zeigt, dass es ziemlich schwierig ist, dies zu tun. Wenn Sie Konfliktsituationen und die Beweggründe Ihres Verhaltens regelmäßig analysieren, wenn Sie versuchen zu verstehen, was wirklich wichtig und was nur Ehrgeiz ist, dann können Sie mit der Zeit lernen, das Unwichtige immer effektiver abzuschneiden;
• innerer Frieden. Dieses Prinzip schließt menschliche Energie und Aktivität nicht aus. Im Gegenteil, Sie können dadurch noch aktiver werden, auf Ereignisse und Probleme reagieren, ohne auch in kritischen Momenten die Fassung zu verlieren. Innerer Frieden ist eine Art Schutz vor allen unangenehmen Lebenssituationen; er ermöglicht es einem Menschen, das richtige Verhalten zu wählen;
• emotionale Reife und Stabilität: im Wesentlichen die Möglichkeit und Bereitschaft zu würdigen Handlungen in allen Lebenssituationen;
• Kenntnisse über Maßnahmen zur Beeinflussung von Ereignissen, also die Fähigkeit, sich selbst zu stoppen und nicht „Druck auszuüben“ oder umgekehrt ein Ereignis zu beschleunigen, um „die Situation zu kontrollieren“ und angemessen darauf reagieren zu können;
• Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln anzugehen, da ein und dasselbe Ereignis je nach Standpunkt unterschiedlich bewertet werden kann. Wenn Sie den Konflikt aus der Position Ihres „Ich“ betrachten, wird es eine Einschätzung geben, aber wenn Sie versuchen, dieselbe Situation aus der Position Ihres Gegners zu betrachten, wird vielleicht alles anders erscheinen. Es ist wichtig, verschiedene Positionen bewerten, vergleichen und verbinden zu können;
• Bereitschaft für Überraschungen, das Fehlen (oder die Zurückhaltung) einer voreingenommenen Verhaltensweise ermöglicht es Ihnen, sich schnell anzupassen, rechtzeitig und angemessen auf sich ändernde Situationen zu reagieren;
• Wunsch, aus einer problematischen Situation herauszukommen. Grundsätzlich sind alle „unlösbaren“ Situationen letztlich lösbar; es gibt keine hoffnungslosen Situationen;
• Überwachung, notwendig nicht nur zur Beurteilung anderer und ihrer Handlungen. Viele unnötige Reaktionen, Emotionen und Handlungen werden verschwinden, wenn Sie lernen, sich selbst unvoreingenommen zu beobachten. Für einen Menschen, der seine Wünsche, Motive und Beweggründe wie von außen objektiv einschätzen kann, ist es viel einfacher, sein Verhalten zu steuern, insbesondere in kritischen Situationen;
• Weitsicht als die Fähigkeit, nicht nur die innere Logik von Ereignissen zu verstehen, sondern auch die Perspektiven für ihre Entwicklung zu erkennen. Zu wissen, „was zu was führt“, schützt vor Fehlern und Fehlverhalten und verhindert die Entstehung einer Konfliktsituation;
• der Wunsch, andere, ihre Gedanken und Handlungen zu verstehen. In manchen Fällen bedeutet das, sich mit ihnen auseinanderzusetzen, in anderen bedeutet es, sein Verhalten richtig zu bestimmen. Viele Missverständnisse im Alltag passieren nur, weil nicht alle Menschen in der Lage sind oder sich nicht die Mühe machen, sich bewusst in die Lage anderer zu versetzen. Die Fähigkeit, einen gegensätzlichen Standpunkt zu verstehen (auch ohne ihn zu akzeptieren), hilft, das Verhalten von Menschen in einer bestimmten Situation vorherzusagen.

Ardalyon Kibanov, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor, Verdienter Wissenschaftler der Russischen Föderation, Leiter der Abteilung für Personalmanagement an der Staatlichen Universität für Management.

Konfliktverwaltung Es geht darum, es zu stoppen und unter dem Niveau zu halten, bei dem es für die Organisation, die Gruppe und die zwischenmenschlichen Beziehungen bedrohlich wird. Geschicktes Management kann zu seiner Lösung führen, also zur Beseitigung des Problems, das den Konflikt verursacht hat, und zur Wiederherstellung der Beziehungen zwischen den Parteien in dem Umfang, der zur Sicherstellung der Aktivitäten erforderlich ist.

Konfliktlösung kann in Lösung, Abschluss, Verhinderung, Konsens, Prophylaxe, Schwächung, Unterdrückung, Verzögerung usw. ausgedrückt werden.

Das zwischenmenschliche Konfliktmanagement spiegelt sich im bekannten Schema von K. Thomas wider, das verschiedene Verhaltensstrategien in einer Konfliktsituation in Abhängigkeit von zwei Hauptmerkmalen beschreibt: dem Grad der Beharrlichkeit bei der Befriedigung der eigenen Interessen und dem Grad der Zusammenarbeit bei der Befriedigung der Interessen von Anderen. In der Terminologie von Thomas sind dies Vermeidung (Umgehung), Anpassung, Konkurrenz (Unterdrückung), Kompromiss und Kooperation.

• Wettbewerb: Rivalität, Unterdrückung, offener Kampf für die eigenen Interessen, Verteidigung der eigenen Position.
• Anpassung: Änderung der eigenen Position, Umstrukturierung des eigenen Verhaltens, Glättung von Widersprüchen, Aufgabe von Interessen.
• Vermeidung: Konfliktvermeidung, der Wunsch, aus einer Konfliktsituation herauszukommen, ohne sie zu lösen.
• Kompromiss: Lösung von Meinungsverschiedenheiten durch gegenseitige Zugeständnisse.
• Kooperation: gemeinsame Suche nach einer Lösung, die den Interessen beider Parteien gerecht wird

R. Verderber und K. Verderber bieten 15 allgemeine Empfehlungen für das Konfliktmanagement.

1. Ständige Aufmerksamkeit für den/die Kommunikationspartner(n) und Gelegenheit zum Sprechen.
2. Freundlicher, respektvoller Umgang.
3. Natürlichkeit, ein Spiegelbild Ihrer Gefühle und der Gefühle Ihres Gesprächspartners.
4. Mitgefühl, Teilhabe, Toleranz gegenüber Schwächen.
5. Betonung gemeinsamer Interessen, Ziele und Vorgaben. Finden Sie in der Position des Partners heraus, womit Sie einverstanden sind.
6. Erkennen, dass der Gesprächspartner dort richtig liegt, wo dies tatsächlich der Fall ist.
7. Gelassenheit, Selbstbeherrschung, ruhiger Ton.
8. Appell an Fakten.
9. Prägnanz, Lakonizität, Verbalisierung der wichtigsten Schlüsselgedanken des Partners (der Partner).
10. Sprechen Sie laut und erklären Sie, wie Sie das Problem verstehen, und stellen Sie dem/den Partner(n) Fragen, um es zu klären.
11. Vorschlag zur Prüfung alternativer Lösungen.
12. Demonstration von Interesse an der Lösung des Problems und Bereitschaft, Mitverantwortung dafür zu übernehmen.
13. Steigerung der Bedeutung des Partners.
14. Aufrechterhaltung des Kontakts durch verbale und nonverbale Mittel während der gesamten Kommunikationssituation.
15. Versuchen Sie im Falle einer aggressiven Konfliktsituation, sich davon zu lösen. Errichten Sie eine emotionale Barriere („Schutz!“).

Empfehlungen zur Konfliktlösung durch Kooperation:

1. Geben Sie zu, dass es ein Problem gibt.
2. Beschreiben Sie den Konflikt anhand von

• Verhalten (Wenn Sie das Radio einschalten...)
• Konsequenzen (...ich werde abgelenkt und kann mich nicht auf die Arbeit konzentrieren)
• Gefühle (...ich fühle mich ängstlich und genervt)

1. Versuchen Sie, nicht zuzulassen, dass die andere Person das Gesprächsthema wechselt („Alle haben das Radio an…“).
2. Bieten Sie eine vernünftige Lösung an, die auf gemeinsamen Werten basiert („Wir alle haben Zeiten, in denen wir uns konzentrieren müssen …“).
3. Überlegen Sie, was Sie sagen sollen, bevor Sie die andere Person konfrontieren, um die Bitte kurz und klar zu formulieren („Was soll ich sagen?“).

Im Konfliktmanagement ist es von großer Bedeutung Verhandlung um eine gegenseitige Einigung zu erzielen. Durch die Unterbreitung konkreter Vorschläge zu spezifischen Problemen wollen die Verhandlungspartner gleichzeitig ihre Interessen und die Interessen anderer Parteien befriedigen. Das Ergebnis der Verhandlungen ist ein Plan zur Lösung des Problems, die Klärung des Anteils der Partner an der Lösung und gegenseitige Zusagen konkreter Maßnahmen.

Konzept und Ursachen von Konflikten.

Konflikt (von lateinisch konfliktus – Kollision) ist eine Kollision multidirektionaler Ziele, Interessen, Positionen, Meinungen oder Ansichten der Interaktionssubjekte, die von ihnen in einer starren Form festgelegt werden. Grundlage eines jeden Konflikts ist eine Situation, die entweder widersprüchliche Positionen der Parteien zu einem beliebigen Thema oder gegensätzliche Ziele oder Mittel zu deren Erreichung unter bestimmten Umständen oder eine Divergenz der Interessen, Wünsche, Neigungen der Gegner usw. umfasst. Eine Konfliktsituation, enthält daher das Thema des möglichen Konflikts. und sein Gegenstand. Damit sich jedoch ein Konflikt entwickeln kann, ist ein Vorfall erforderlich, bei dem eine der Parteien beginnt, in einer Weise zu handeln, die die Interessen der anderen Partei verletzt.

Jeder hat Konflikte Es gibt ein paar Gründe dafür:

- Ressourcenverteilung. Selbst in großen Organisationen sind die Ressourcen immer begrenzt. Die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, führt fast zwangsläufig zu Konflikten unterschiedlicher Art.

- Aufgabenabhängigkeit. Konfliktpotential besteht immer dann, wenn eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist. Bestimmte Arten von Organisationsstrukturen erhöhen auch das Konfliktpotenzial. Diese Möglichkeit steigt mit der Matrixstruktur der Organisation, bei der das Prinzip der Befehlseinheit bewusst verletzt wird. Die Konfliktgefahr ist auch in funktionalen Strukturen hoch, weil Jede Hauptfunktion konzentriert sich auf ihr Kernfachgebiet. In Organisationen, in denen Abteilungen die Grundlage des Organigramms bilden, berichten die Leiter voneinander abhängiger Abteilungen an einen übergeordneten Vorgesetzten und verringern so die Möglichkeit von Konflikten, die aus rein strukturellen Gründen entstehen.

- Unterschiede in den Zielen. Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen unterteilt werden. Denn spezialisierte Einheiten formulieren ihre Ziele selbst und können deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen als den Zielen der gesamten Organisation.

- Unterschiede in Ideen und Werten. Die Vorstellung einer bestimmten Situation hängt vom Wunsch ab, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Anstatt eine Situation objektiv zu beurteilen, berücksichtigen Menschen möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation, die für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind. Werteunterschiede sind eine sehr häufige Konfliktursache. Beispielsweise kann ein Untergebener glauben, dass er immer das Recht hat, seine Meinung zu äußern, während ein Manager glaubt, dass ein Untergebener das Recht hat, seine Meinung zu äußern, wenn er gefragt wird, und bedingungslos zu tun, was ihm gesagt wird.

- Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen. Diese Unterschiede können auch das Konfliktpotenzial erhöhen. Es gibt Menschen, die ständig Aggressivität und Feindseligkeit zeigen und bereit sind, jedes Wort in Frage zu stellen. Solch ruppige Persönlichkeiten schaffen um sich herum eine Atmosphäre, die voller Konflikte ist. Menschen mit Charaktereigenschaften, die sie äußerst autoritär, dogmatisch und gleichgültig gegenüber Konzepten wie Selbstachtung machen, geraten eher in Konflikt. Unterschiede in Lebenserfahrungen, Werten, Bildung, Dienstalter und sozialen Merkmalen verringern den Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen.

- Schlechte Kommunikation. Schlechte Kommunikation ist sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation aus der Perspektive anderer zu verstehen. Weitere häufige Kommunikationsprobleme, die zu Konflikten führen, sind unklare Qualitätskriterien, die fehlende genaue Definition der beruflichen Verantwortlichkeiten und Funktionen aller Mitarbeiter und Abteilungen sowie die Darstellung sich gegenseitig ausschließender beruflicher Anforderungen.

Ein Konflikt ist ein Mangel an Übereinstimmung zwischen zwei oder mehreren Parteien, bei denen es sich um bestimmte Einzelpersonen oder Gruppen handeln kann. Jede Seite tut alles, um sicherzustellen, dass ihr Standpunkt oder Ziel akzeptiert wird, und verhindert, dass die andere Seite dasselbe tut.

Die moderne Ansicht ist, dass selbst in gut geführten Organisationen gewisse Konflikte nicht nur möglich, sondern sogar wünschenswert sein können. In vielen Situationen trägt ein Konflikt dazu bei, unterschiedliche Standpunkte offenzulegen, liefert zusätzliche Informationen und hilft dabei, eine Vielzahl von Alternativen oder Problemen zum Ausdruck zu bringen. Dies macht den Entscheidungsprozess der Gruppe effektiver, gibt den Menschen die Möglichkeit, ihre Gedanken zu äußern und dadurch ihre persönlichen Bedürfnisse nach Wertschätzung und Macht zu befriedigen, es kann auch zu einer effektiveren Umsetzung von Plänen, Strategien und Projekten führen, da unterschiedliche Standpunkte berücksichtigt werden zu diesen Dokumenten werden bis zur eigentlichen Umsetzung besprochen.

Somit können Konflikte funktional sein und zu einer verbesserten Organisationsleistung führen. Oder es kann dysfunktional sein und zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenzusammenarbeit und organisatorischer Effektivität führen.

Arten von Konflikten. Es gibt vier Arten von Konflikten: intrapersonal; zwischenmenschlich; zwischen dem Einzelnen und der Gruppe; Intergruppe.

Ein intrapersonaler Konflikt entsteht, wenn an eine Person widersprüchliche Anforderungen hinsichtlich des Ergebnisses ihrer Arbeit gestellt werden. Ein solcher Konflikt kann auch dadurch entstehen, dass Produktionsanforderungen nicht mit persönlichen Bedürfnissen oder Werten im Einklang stehen.

Bei zwischenmenschlichen Konflikten streiten sich Manager meist um begrenzte Ressourcen, Kapital oder Arbeit, Zeit für die Nutzung von Geräten oder die Genehmigung eines Projekts.

Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe entsteht, wenn ein Individuum eine Position vertritt, die von der der Gruppe abweicht.

Intergruppenkonflikte sind Konflikte zwischen formellen und informellen Gruppen, aus denen eine Organisation besteht.

Konfliktverwaltung. Um eine Konfliktsituation effektiv zu bewältigen, ist es notwendig, die möglichen Konfliktursachen zu kennen:

Gemeinsame Ressourcen;

Aufgabeninterdependenz;

Unterschiede in den Zielen;

Unterschiede in Wahrnehmungen und Werten;

Unterschiede in Verhaltensstilen und Biografien von Menschen;

Schlechte Kommunikation.

Menschen reagieren oft nicht auf potenzielle Konfliktsituationen, wenn diese Situationen mit minimalen persönlichen Verlusten oder Bedrohungen verbunden sind.

Zu den möglichen negativen Folgen eines Konflikts gehören:

Verminderte Leistung;

Unzufriedenheit;

Verminderte Moral;

Erhöhte Personalfluktuation;

Verschlechterung der sozialen Interaktion;

Verschlechterung der Kommunikation;

Zunehmende Loyalität gegenüber Untergruppen und informellen Organisationen.

Bei wirksamer Intervention kann ein Konflikt jedoch positive Folgen haben (z. B. eine stärkere Suche nach Lösungen, Meinungsvielfalt bei der Entscheidungsfindung und eine bessere Zusammenarbeit in der Zukunft).

Methoden zur Bewältigung einer Konfliktsituation lassen sich in zwei Kategorien einteilen:

Strukturell;

Zwischenmenschlich.

Es gibt vier strukturelle Methoden zur Konfliktlösung:

Klärung der Stellenanforderungen – Klärung der erwarteten Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung;

Der Einsatz von Koordinations- und Integrationsmechanismen, d.h. Befehlsketten;

Festlegung organisationsweiter umfassender Ziele – Ausrichtung der Bemühungen aller Beteiligten auf die Erreichung des Ziels;

Einsatz von Belohnungssystemen zur Beeinflussung des Verhaltens von Menschen, um dysfunktionale Folgen zu vermeiden.

Es gibt fünf wesentliche zwischenmenschliche Konfliktlösungsstile:

Ausweichen – steht für die Vermeidung von Konflikten;

Glätten – wenn kein Grund zur Irritation besteht;

Unter Zwang versteht man die Anwendung rechtlicher Macht oder von Druck, um den eigenen Standpunkt durchzusetzen;

Kompromisse bedeuten, einem anderen Standpunkt bis zu einem gewissen Grad nachzugeben. Dies ist eine wirksame Maßnahme, führt jedoch möglicherweise nicht zu einer optimalen Lösung.

Problemlösung ist ein bevorzugter Stil in Situationen, die eine Vielfalt an Meinungen und Daten erfordern. Es zeichnet sich durch die offene Anerkennung von Meinungsverschiedenheiten und deren Aufeinandertreffen aus, um eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden.