الهدف الرئيسي للدراسة في الإدارة هو المنظمات التي تم إنشاؤها بشكل منهجي واعي - المنظمات الرسمية. غالبًا ما تكون المرحلة الأخيرة من إجراءات تشكيل مثل هذه المنظمات هي تسجيل الدولة الخاصة بها.

التسجيل الرسمي هو:

وسيلة، أداة لتحقيق أهداف المنظمة والمشاركين فيها، وتلبية احتياجاتهم؛

بيئة يتفاعل فيها أعضاء منظمة رسمية.

المجموعة عبارة عن فردين أو أكثر يتفاعلون ويؤثرون بشكل متبادل.

تضم المنظمة مجموعات مختلفة. تتمتع المنظمة بهيكل معقد يتضمن عددًا من الأقسام. فرقهم هي أيضا مجموعات. يتم تحديد عدد وتكوين المجموعات وقوتها من خلال الخصائص الرئيسية للمنظمة وظروف عملها.

الأساس المهم لتصنيف المجموعات هو الطريقة التي تنشأ بها. وعلى هذا الأساس يتم التمييز بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية.

المجموعة الرسمية هي مجموعة تم تشكيلها خصيصًا من قبل الإدارة من خلال عملية تنظيمية. والغرض منه عادة هو أداء وظيفة محددة.

الأنواع الرئيسية للمجموعات الرسمية هي:

1. مجموعة المدير وتشمل المدير ومرؤوسيه المباشرين.

2. العمل (الفئة المستهدفة). كما أن لديها قائدًا، لكن أعضاء المجموعة لديهم فرصة أكبر لتحديد طرق حل المشكلة. وهذا يسمح لأعضاء المجموعة بتلبية الاحتياجات على مستويات أعلى.

3. اللجان هي مجموعات يتم تفويض السلطة لها لحل مهمة محددة. تتخذ اللجان القرارات بشكل جماعي.

المجموعات غير الرسمية هي مجموعات من الأشخاص الذين ينشأون تلقائيًا في عملية عمل المنظمة ويتفاعلون بانتظام مع بعضهم البعض.

المنظمة غير الرسمية هي عدد من المجموعات غير الرسمية المتفاعلة.

المجموعات الرسمية وغير الرسمية هي نفس عمر المنظمة. وفي الوقت نفسه، تمت دراسة المجموعات الرسمية فقط في البداية.

كانت نقطة البداية لدراسة المجموعات غير الرسمية هي تجارب إي مايو. في عملية إجرائها، لم تظهر نوعية جديدة من الاتصالات فحسب، بل تمت دراستها أيضًا. لقد تصرف الأشخاص كأعضاء في مجموعات رسمية لمنظمة معينة وكمشاركين في التجربة. أدى الاهتمام بإدارتها وحداثة الظروف وزيادة الاهتمام بالمشاركين وحتى تضخيمه إلى زيادة حادة في كفاءة عملهم. كان أحد الجوانب المهمة للتجربة هو التغيير في شكل التحكم في فناني الأداء. إن منحهم قدرًا أكبر من الحرية في اتخاذ القرار أدى إلى وعيهم بالمسؤولية الاجتماعية عن نتائج الأداء.

خلال التجارب، تم التخطيط لتقييم وتحديد القيم العتبية لعوامل نمو الكفاءة التقليدية التي تؤخذ في الاعتبار عند تنظيم التحفيز - ظروف العمل والتنظيم، وأشكال ومبالغ الدفع، وأنواع وأشكال المكافآت الإضافية. في الواقع، خلال التجربة، حدثت تغييرات في العلاقات الشخصية وظهرت مجموعات غير رسمية. في هذه المجموعات، قام أعضاء المنظمة بإشباع احتياجاتهم من الانتماء (المشاركين في التجربة)، وتلقي المساعدة (من الإدارة، ومنظمي التجربة)، والتواصل (مع المشاركين، ومنظمي التجربة، وقادة المنظمة)، والحماية. .

تشمل الخصائص الأساسية للمنظمات غير الرسمية ما يلي:

1. تنفيذ الرقابة غير الرسمية من خلال إنشاء والحفاظ على قواعد الاتصال والسلوك واستخدام التدابير والعقوبات.

2. الموقف من التغيير، بما في ذلك:

أ) مقاومة التغيير، حيث أن وصول زعيم جديد، على سبيل المثال، سيؤدي إلى ظهور مفضلات جديدة؛ ستتسبب التكنولوجيا الجديدة في حدوث تغييرات في هيكل الفريق، ومن الممكن فقدان الوظائف؛

ب) التقييم غير الكافي لعواقب التغييرات، والتقليل من تقدير قدرات الفرد على التكيف، والأفكار المضخمة حول المتطلبات.

3. وجود قيادات غير رسمية تختلف عن القائد بالدرجة الأولى في آلية تعيينهم. وفي الوقت نفسه، فإن القائد (الزعيم الرسمي) والقائد غير الرسمي لديهما الكثير من القواسم المشتركة في وسائل التأثير على المجموعة أو المنظمة.

يتم تحديد ترقية القائد غير الرسمي في المقام الأول من خلال درجة التطابق بين أنظمة القيم الخاصة بالمجموعة والقائد، وكذلك مساعدة القائد في تحقيق أهداف المجموعة والحفاظ عليها وتعزيزها.

تتم إدارة المنظمة غير الرسمية وفقًا للسلسلة التالية:

إنشاء منظمة رسمية، بما في ذلك تعريف نظام القيم لأعضاء المنظمة، وأهداف وأنواع أنشطة المنظمة اللازمة لتحقيق أهدافها؛

حل مهام محددة تضمن تحقيق الأهداف؛

التفاعل بين فناني الأداء في عملية حل المشاكل؛

تشكيل بيئة تواصل لفناني الأداء تؤثر على تنفيذ المهام وتحقيق الأهداف التنظيمية؛

تأثير بيئة الاتصال، وكذلك أهداف المنظمة، على مصالح أعضاء المنظمة الرسمية وإشباع احتياجاتهم؛

ظهور الجماعات غير الرسمية المؤثرة في تحقيق أهداف التنظيم الرسمي؛

ظهور قائد لمجموعة غير رسمية، يعكس نظام القيم لأعضاء المجموعة، ويضمن تحقيق أهداف المجموعة (الحفاظ على المجموعة وتعزيزها، وحماية أعضائها)؛

التأثير السلبي المحتمل للجماعات غير الرسمية على تحقيق أهداف المنظمات الرسمية. وقد تنطوي على مقاومة التغيير. يتم تسهيل ذلك أيضًا من خلال نقص المعلومات أو عدم موثوقيتها، والشائعات حول العواقب السلبية المحتملة للتغييرات (فقدان الوظيفة، ومتطلبات زيادة مستوى متطلبات التأهيل، وانخفاض الأرباح، وما إلى ذلك). ومن الواضح أنه في ظل هذه الظروف يحاول العمال العثور على الحماية من خلال الاتحاد في مجموعات غير رسمية.

في مثل هذه الحالة، يجب على رئيس المنظمة الرسمية:

إعطاء تقييم موضوعي للمجموعة غير الرسمية وأنشطتها؛

خذ بعين الاعتبار (إن أمكن) اقتراحات أعضاء المجموعة غير الرسمية؛

اتخاذ القرارات مع مراعاة تأثيرها على المجموعة غير الرسمية وتأثير هذه المجموعة على التنظيم الرسمي وأهدافه؛

إشراك أعضاء المجموعة غير الرسمية في صنع القرار؛

نشر المعلومات الدقيقة على الفور.

الشكل الرئيسي لعمل المجموعة الرسمية هو الاجتماع العام حيث يتم اتخاذ القرارات.

يتم تحديد فعالية المجموعات من خلال عدد من العوامل.

1. الحجم الأمثل للمجموعة مع مراعاة خصائص المنظمة. إذا كان حجم المجموعة كبيرًا، يتم تقسيمها إلى مجموعات فرعية.

2. تكوين المجموعة. إذا كان هناك وقت محدود لحل مشكلة ما أو استخدام إجراء التصويت لاتخاذ القرار، فمن المستحسن أن يكون هناك تكوين متجانس (على سبيل المثال، من ممثلين من نفس التخصص). للحصول على تقييم الخبراء للمشروع، من الممكن إنشاء مجموعة من التكوين غير المتجانس.

3. معايير المجموعة. يتيح لك تنفيذها الاعتماد على دعم المجموعة. من بين مجموعة متنوعة من القواعد لتصنيف المعايير، نسلط الضوء على: الموقف من إدارة المنظمة وتقديم المعلومات الموضوعية؛ أهمية الانتماء إلى منظمة والعمل الجماعي؛ الموقف تجاه الابتكار. الحماية ضد التهديدات من البيئة الخارجية.

4. تماسك المجموعة، وتنسيق أهدافها مع أهداف المنظمة (على سبيل المثال، تنظيم دوائر الجودة، والترفيه المشترك، وما إلى ذلك).

يجب أن يكون الجانب السلبي للتماسك هو إجماع المجموعة، وقمع أعضاء المجموعة الفرديين لآرائهم حتى لا يسقطوا من المجموعة. يمكن أن يتطور التشابه في التفكير إلى تفكير واحد. وبدون مجموعة متنوعة من الخيارات، تضعف الرغبة في تحسين الذات.

5. الصراع كقطب آخر للتماسك، خاصة في ظل وجود الصراعات المدمرة.

6. وضع أعضاء المجموعة: المنصب الرسمي؛ الخصائص الرسمية (المسمى الوظيفي، حجم المكتب، وما إلى ذلك)؛ خبرة؛ سعة الاطلاع العامة تدريب احترافي.

7. أدوار أعضاء المجموعة بما في ذلك الأدوار المستهدفة (اختيار المهام، توزيع الموارد والحفاظ على عمل المجموعات).

إدارة المجموعة في المنظمة – المفهوم والأنواع. تصنيف ومميزات فئة "إدارة المجموعة في المنظمة" 2017، 2018.

الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعات.مجموعة -

مجتمع من الناس محدودي الزمان والمكان، متميزين عنهم

الاجتماعية كلها على أساس خصائص معينة. تصنيف

مجموعات اجتماعيةيتم تنفيذها حسب الحجم والحالة الاجتماعية ،

بالنسبة للفرد حسب مستوى تطوره.

يتم تصنيف المجموعات الاجتماعية حسب الحجم:

كبير وصغير. مجموعة صغيرة - عدد صغير نسبيا

الاتصال مباشرة بالأفراد الذين يوحدهم المشترك

أهداف و غايات. عادة ما يتم تقسيم المجموعات الصغيرة إلى مجموعات رسمية و

غير رسمي، أساسي وثانوي، مرجع أو مرجع،

متماسك (جومفوتيري) وغير متماسك (اسمي)، اجتماعي،

اجتماعي وغير اجتماعي. مجموعة صغيرة- المجتمعات الصغيرة

التي يكون لأعضائها اتصالات مباشرة وصارمة

العلاقات الهرمية.

المجموعات الصغيرة -المجموعات التي تنشأ ضمن مجموعات صغيرة و

تتميز بالعلاقات الوثيقة الخاصة بين أعضائها.

مجموعات منظمة - مجموعات ذات تنظيمية واضحة

الهيكل والموجود بشكل مستدام لفترة طويلة.

على عكسهم مجموعات غير منظمةمثل هذا الهيكل و

ليس لديهم علاقات راسخة وإما تم إنشاؤها للتو،

أو موجودة لفترة قصيرة. الظواهر النفسية

وعادة ما تسمى الناشئة في المجتمعات غير المنظمة

مثل الكتلة، أي أنها تنشأ بشكل عفوي في مجتمعات الناس. لهم

وعادة ما تشمل الذعر، والخصائص النفسية للكتلة

الاتصالات وسلوك الناس في حشد من الناس وعلم نفس الإعلان و

نشر الشائعات.

بالإضافة إلى ذلك، تتميز الآليات النفسية باستخدام

التي تبني التفاعل والتواصل والعلاقات بين الناس

مجموعات غير منظمة. وتشمل هذه التقليد والعدوى.

تقليد -إنها عملية نفسية لمتابعة الشخصية أو الشخصية

المجموعة إلى أي معيار أو نمط، يتجلى في القبول،

الاقتراض والتكاثر الخارجي (السلوكي) أو الداخلي

(الخصائص النفسية) للآخرين. عدوىيكون

هي آلية انتقال نفسية الحالة العاطفيةمن

شخص أو مجموعة للآخرين بشكل مباشر

الاتصال، مما يعكس قابليتهم لظروف معينة و

التأثير النفسي(التأثير) من الآخرين.

هناك عدة طرق لتشكيل مجموعات صغيرة غير رسمية:

نظمت بشكل عفوي على منطقة معينةومنظم

تخضع لتحقيق أهداف معينة، الخ. عملية رفع الطاقة

يمكن إجراء عضو جديد في مجموعة تم تشكيلها بالفعل عن طريق

علاقتها بمجموعة تم تشكيلها بالفعل.

دخول عضو جديد يحصل على اسمه في علم النفس

ظاهرة المطابقة، والتي تعني في اللغة اليومية

الانتهازية. يتم ذكر المطابقة أين ومتى يتم إصلاحها

وجود تعارض بين رأي الفرد ورأي الجماعة و

وهناك التغلب على هذا الصراع لصالح المجموعة. يقيس

المطابقة هي مقياس التبعية لمجموعة عندما لا يكون الفرد كذلك داخليًا

يقبل رأي المجموعة، ولكن يسترشد في سلوكه بمعاييرها.

هناك نوعان من المطابقة: الخارجية والداخلية. خارجي

يحدث المطابقة عندما يتم قبول رأي المجموعة من قبل الفرد

خارجيًا فقط، لكنه في الواقع يواصل مقاومته داخليًا

يتم ملاحظتها عندما يستوعب الفرد فعليًا رأي الأغلبية.

وهذا هو الامتثال الحقيقي نتيجة للتغلب على الصراع مع المجموعة

لصالحها.

يمكن ممارسة الضغط على الفرد ليس فقط من قبل الأغلبية

الجماعات، ولكن أيضا الأقليات. هناك نوعان من التأثير الجماعي:

معياري (عندما تمارس الضغوط من قبل الأغلبية ورأيها

ينظر إليها من قبل أحد أعضاء المجموعة كقاعدة)، وإعلامية (متى

يتم الضغط من قبل الأقلية وعضو المجموعة يأخذ رأيه

فقط كمعلومات يجب على أساسها أن ينفذ هو نفسه مهمته

أهم المؤشرات التجريبية للمجموعات الصغيرة:

هيكل المجموعة هو نظام العلاقات بين الناس. تحت

يُفهم هيكل المجموعة على أنه مجموع المشاركين فيها والنظام

الاتصالات والتفاعل بينهما في عملية ارتكاب شيء معين

أنشطة؛

معايير المجموعة - نظام السلوك المتوقع بشكل متبادل؛

حجم المجموعة - عدد الأشخاص؛

التماسك - عدد وطبيعة الروابط العاطفية بينهما

في علم النفس، فيما يتعلق بالفرد والمجموعات الصغيرة

مقسمة إلى ما يسمى بالمجموعات العضويات والمجموعات المرجعية. مجموعة

عضوية- مجتمع من الناس ينتمي إليه شخص معين.

مرجع- مجتمع حقيقي أو مشروط من الناس الذين قيمهم

يشارك الفرد ويربط نفسه بمعيار. يعتمد على

علاقة الفرد بقيم المجموعة وأعراف المجموعات المرجعية

التمييز: المجموعات المعيارية والمقارنة والسلبية.

العلاقات الوظيفية والعلاقات الشخصية في شكل مجموعات

نظام رسمي و غير رسميالعلاقات.

مستويات النمو النفسي للجماعاتيمكن تحديدها على أساس

مستوى درجة الوساطة في العلاقات الشخصية

القيم الاجتماعية العامة. في مجموعة متطورة - فريق

تتوافق الأهداف والقيم الفردية مع الأهداف والقيم الاجتماعية العامة –

يحدث تأثير تماسك المجموعة. مستوى تطوير المجموعة

تتحدد من خلال خصائص العلاقات بين الأشخاص ،

يتم التعبير عنها في تكوين المجموعة: الانتشار، الارتباط، التعاون،

شركة، فريق. منظمة- المجموعة التي العلاقة

يتم التوسط فيها فقط من خلال الأهداف الشخصية المهمة (مجموعة الأصدقاء،

أصدقاء).

تعاون- مجموعة تتميز بعملها الفعلي

الهيكل التنظيميالعلاقات الشخصية هي عملية

شخصية تابعة لتحقيق النتيجة المطلوبة في التنفيذ

مهمة محددة في نوع معين من النشاط.

مؤسَّسةهي جماعة لا توحدها إلا أهداف داخلية،

عدم تجاوز حدوده، والسعي لتحقيق أهداف مجموعته

أيبثمن، بما في ذلك على حساب الفئات الأخرى. يمكن لروح الشركات

تجري في مجموعات عمالية أو تعليمية، ومن ثم تكتسب المجموعة

سمات الأنانية الجماعية.

فريق- مجموعة تنظيمية مستقرة زمنيا

تفاعل الأشخاص مع ضوابط محددة،

متحدة بأهداف الأنشطة المشتركة المفيدة اجتماعيا و

الديناميكيات المعقدة للرسمية (الأعمال) وغير الرسمية

العلاقات بين أعضاء المجموعة. هذا هو أعلى مستوى من التطور

العلاقات الشخصية في مجموعة صغيرة.

نظام العلاقات بين أعضاء الجماعات المنظمةعازم

توزيع واضح للأدوار، واستخدام التقنية الحديثة

وسائل تطوير استراتيجيات وتكتيكات السلوك الجماعي.

لتوصيف مكان الشخص في الهيكل بدقة

العلاقات داخل المجموعة وتحديد درجة تأثيرها عليها

يتم استخدام مفاهيم ديناميكيات المجموعة "الموقف"، "الحالة"،

« تركيب داخلي"، "دور".

الدور هو نمط محدد معياريًا ومعتمد بشكل جماعي

السلوك الإنساني المتوقع من الإنسان. الدور الاجتماعي - هذا

مجموعة من الإجراءات التي يجب على الشخص الذي يشغل منصبًا ما أن يقوم بها

مكانة معينة في النظام الاجتماعي. مجموعة المتطلبات

التي يقدمها المجتمع للفرد، تشكل محتوى الدور الاجتماعي.

الحالة الاجتماعيةيدل على مكان معين يشغله

الفرد في نظام اجتماعي معين.

تتضمن كل حالة عادةً عددًا من الأدوار. مجموعة من الأدوار

الناتجة عن هذه الحالة تسمى مجموعة الأدوار.

وينقسم الدور الاجتماعي إلى توقعات الدور- ماذا وفقا ل

"قواعد اللعبة" متوقعة من هذا الدور أو ذاك، و سلوك الدور- ماذا

يؤديها الشخص فعليا في إطار دوره.

المنصب هو المنصب الرسمي للشخص في المجموعة.عندما حول

فيقال للإنسان إنه يتخذ موقفا معينا، ثم هذا

تم التأكيد على موقفه الرسمي.

في كل مرة يتولى فيها شخص هذا الدور أو ذاك، يصبح الشخص أكثر أو أقل

يفهم بوضوح الحقوق والالتزامات المرتبطة به تقريبًا

يعرف مخطط وتسلسل التصرفات ويبني سلوكه فيها

بما يتفق مع توقعات الآخرين. وفي الوقت نفسه يضمن المجتمع ذلك

لقد تم كل شيء "كما ينبغي". هناك نظام كامل لهذا اجتماعي

يتحكم– من الرأي العام إلى وكالات إنفاذ القانون و

نظام العقوبات الاجتماعية المقابل - من اللوم والإدانة

قبل القمع العنيف

في علم النفس هناك تقسيم واضح إلى حد ما للمديرين

المجموعة إلى قادة ومديرين. ويعتقد أن التنظيم

يتم تنفيذ النشاط الحياتي للمجموعة الرسمية من قبل القائد

مجموعات. تنظيم العلاقات الشخصية غير الرسمية في المجموعة

يقوم بها القائد . زعيم يحظى بتقدير كبير

الصفات العقلية، قائد السلطات الرسمية

الإدارة والتبعية. في أي مجموعة هناك قائد، قائد.

وقد يتم تعيينه رسمياً، أو لا يجوز له شغل أي منصب.

منصب رسمي، ولكن في الواقع إدارة الفريق بحكم

قدراتهم التنظيمية. تم تعيين القائد رسميًا

من الخارج، والقائد يخرج من الأسفل. القائد لا يرشد ويقود فقط

أتباعه، ولكنه يريد أيضًا أن يقودهم، لكن الأتباع لا يفعلون ذلك

إنهم يتبعون القائد فقط، لكنهم يريدون أيضًا أن يتبعوه. أظهرت الأبحاث

أن معرفة وقدرات القائد يتم تقييمها دائمًا بشكل كبير من قبل الناس

أعلى من الصفات المقابلة لأعضاء المجموعة الآخرين.

يؤدي القادة المهام الأساسية للقيادة من خلال التنفيذ

تخطيط ومراقبة الأنشطة، وفي نفس الوقت وجود مجموعة من

الصفات النفسية التي تسمح لهم بالتميز. بارجين بي.دي.

حدد الاختلافات في محتوى مفهومي "القائد" و"المدير":

القائد مدعو بشكل أساسي لتنظيم العلاقات بين الأشخاص

العلاقات في المجموعة، ورئيس العلاقات الرسمية للمجموعة أ

منظمة اجتماعية.

لا يمكن إنشاء القيادة إلا في بيئة صغيرة

(مجموعة صغيرة)، القيادة هي عنصر من عناصر البيئة الكلية، أي. إنه متصل بكل شيء

نظام العلاقات الاجتماعية.

فظاهرة القيادة أقل استقرارا، وترقية القائد أكثر

درجة تعتمد على مزاج المجموعة، في حين أن القيادة هي ظاهرة

أكثر استقرارا.

إدارة المرؤوسين، على عكس القيادة، لديها الكثير

نظام أوسع من العقوبات المتنوعة التي ليست في يد القائد.

عملية اتخاذ القرار للمدير (والنظام بشكل عام)

القيادة) أكثر تعقيدا وتتوسط فيها العديد من الاختلافات

الظروف والاعتبارات التي ليست بالضرورة متجذرة في المجموعة،

بينما يتخذ القائد قرارات أكثر مباشرة،

المتعلقة بالأنشطة الجماعية. مجال نشاط القائد موجود

بشكل رئيسي مجموعة صغيرة، فإن مجال نشاط القائد أوسع، منذ ذلك الحين

فهو يمثل مجموعة صغيرة في نظام اجتماعي أكبر.

إدارةيمكن تعريفها بأنها عقلية وجسدية

الأنشطة التي يكون الغرض منها هو أن يقوم بها المرؤوسون

الإجراءات المقررة لهم وحل بعض المشاكل.

قيادةهي العملية التي يقوم بها شخص واحد

يؤثر على شخص أو مجموعة أخرى. بهذا المعنى

القيادة ظاهرة اجتماعية ونفسية. القائد هو

الموقف، ومدير لديه مسؤول معين

الصلاحيات، ويستخدم السلطة الممنوحة له من قبل المنظمة. القائد

يمكن أن تؤثر على الناس دون أي سلطة رسمية.

لإدارة المرؤوسين بشكل فعال، يجب على القائد

لها تأثير القيادة. موقف واحد فقط مع

السلطة المقابلة ليست كافية ليكون

القائد الجيد.

ما الذي يحدد قدرة الشخص على أن يصبح قائدا؟

وفقا لـ "نظرية السمات" (النهج الأول)، يجب أن يمتلك القائد

مجموعة من الصفات المحددة. ومع ذلك، لم يتوصل العلماء إلى توافق في الآراء

الرأي حول مجموعة الصفات الإلزامية للقائد الفعال. تسليط الضوء

خصائص مثل الذكاء العالي والمسؤولية والنشاط.

التواصل الاجتماعي والثقة بالنفس. وفي نفس الوقت في مواقف مختلفة

يظهر القادة صفات مختلفة. ويمكن اعتبار أن ثبت ذلك

لا يصبح الشخص قائداً إلا بفضل مجموعة معينة من الشخصية

ملكيات. يجب أن يكون هيكل الصفات الشخصية للقائد موجودًا

بما يتوافق مع الصفات الشخصية والأنشطة والمهام الخاصة بالأعضاء

المجموعات (المرؤوسين). من المهم كيف وفي أي المواقف يظهر القائد

صفاته كما تراه الجماعة. أن يكون لديه قيادة

التأثير، يجب أن تنظر المجموعة إلى القائد على أنه:

"واحد منا". الزعيم لديه يقين الخصائص العامةمع

أعضاء المجموعة، فيُنظر إليه على أنه "واحد منا" وليس كذلك

"شخص غريب". "الغريب" عادة ما يسبب الحذر.

"مثل معظمنا." يجب أن يكون القائد حقيقيا

عضو في مجموعة يجسد بشكل خاص المعايير والقيم

نأخذ أعلى قيمةللمجموعة.

"الأفضل منا." لا يجب أن تكون مثل الأغلبية فحسب، بل أيضًا مثلها

ليس من المفارقة أن يكون "الأفضل منا" قدوة ونموذجًا

ليتم تقليدها، لتكون "محور" جميع المشاعر الإيجابية للأعضاء

مجموعات. في الوقت نفسه، لا ينبغي أن يبدو القائد "أفضل بكثير منا"، "كثيرًا".

أكثر ذكاء". ثم لن يكون القائد "مثل واحد منا"، وهو ما يمكن أن يسبب

خوف المجموعة من أن مشاكلها لن تكون مفهومة أو مهمة للقائد.

في مؤخراوهناك الكثير من البيانات التي تشير إلى ذلك

أن السلوك المطلوب من القائد في موقف ما قد لا يكون كذلك

تلبية متطلبات حالة أخرى. القائد باستمرار

غالبًا ما يكون فعالاً في حالة من نوع واحد

عاجز في ظل ظروف أخرى. وكان هذا النهج أساس النظرية

القيادة الظرفية. من أجل القيادة الفعالة في بيئة واحدة

يحتاج القائد إلى بعض السمات، وفي ظروف أخرى - السمات

في بعض الأحيان العكس تماما. وهذا ما يفسر المظهر

والتغيرات في القيادة غير الرسمية. لأن المواقف الجماعية

يتغير كثيرًا وهذه حالة مستقرة للمجموعة وسمات الشخصية

أكثر ثباتًا، فيمكن أن تنتقل القيادة من أحد أعضاء المجموعة إلى

إلى آخر. لذلك، اعتمادًا على متطلبات الموقف، سيكون القائد هو القائد

عضو المجموعة التي ستكون سمات شخصيتها هذه اللحظة"سمات

سمات القائد تعتبر فقط واحدة من "الصفات الظرفية"

المتغيرات مع غيرها. للمتغيرات التي تؤثر

تشمل فعالية القيادة ما يلي: تاريخ المنظمة؛ تجربته في

المواقف؛ العمر والخبرة السابقة؛ مجتمع فيه

هذه المنظمة تعمل. متطلبات محددة تتعلق

العمل الذي تقوم به هذه المجموعة؛ المناخ النفسي للمجموعة.

نوع العمل الذي سيتم الإشراف عليه؛ حجم المجموعة؛ شهادة في

الأمر الذي يتطلب التعاون بين أفراد المجموعة؛ "ثقافي" (أي.

شكلت بشكل مصطنع) توقعات المرؤوسين؛ ميزاتهم

شخصيات؛ اللازمة وتوفير الوقت لاتخاذ القرار.

يتم تمييز الأنواع التالية من القادة المحددين ظرفيًا:

القائد الملهم، القائد المولد للأفكار، القائد المنظم للفرد

أنواع الأنشطة، القائد العاطفي.

وبناء على تحليل التفاعل بين القائد وأتباعه، تم التوصل إلى ذلك

أن عملية القيادة يجب أن تربط بين ثلاثة متغيرات - القائد،

الوضع ومجموعة من المتابعين. وهكذا يؤثر القائد على المجموعة

وتؤثر الجماعة على القائد؛ القائد يؤثر على الوضع، و

الوضع يؤثر على القائد؛ المجموعة تؤثر على الوضع، و

الوضع يؤثر على المجموعة.

سواء من حيث تأثير القائد على المجموعة أو من حيث الأساليب

هناك ثلاثة أنماط للإدارة الإدارية:

استبدادي.القائد (المدير) يتخذ القرارات

بشكل فردي، وتحديد جميع أنشطة المرؤوسين، دون منحهم

فرص لأخذ زمام المبادرة.

ديمقراطي.القائد (المدير) يشرك مرؤوسيه في

عملية اتخاذ القرار تعتمد على المناقشة الجماعية وتحفيزهم

النشاط ويتقاسمون معهم كافة صلاحيات اتخاذ القرار.

حر.القائد (المدير) يتجنب أي شيء خاص به

المشاركة في اتخاذ القرار، مما يمنح المرؤوسين الحرية الكاملة

اتخاذ القرارات بنفسك.

وقد ثبت أن أعظم مزايا الأسلوب الديمقراطي

إدارة. وفي نفس الوقت تتميز المجموعة بأعلى درجات الرضا،

العلاقات الشخصية الأكثر ملاءمة. لكن

نتائج الأداء هي الأعلى في ظل ظروف القيادة الاستبدادية،

الأدنى - بأسلوب ديمقراطي، والأدنى - بأسلوب حر.

يمكن الجمع بين سلوك القائد حسب الموقف

عناصر أنماط مختلفة. يبرز خطان مهمان

سلوك القائد.

"الانتباه" - السلوك الخيري للقائد في

العلاقات مع المرؤوسين، والرغبة في شرح أفعالك لهم

واستمع إليهم. وهذا السلوك يميز درجة الاهتمام به

مرؤوسيه، ونوعية علاقاته معهم.

"البنية الراسخة" - السلوك الموجه نحو

تخطيط وتوزيع المهام وتحديد طرق إنجازها،

اشتراط الالتزام بنماذج معينة لأداء النشاط،

انتقاد الأداء غير المرضي. هذه الفئة تميز الدرجة

حيث يركز القائد على إنجاز المهمة الرسمية التي يواجهها

أمام المجموعة وباستخدام الموارد المتاحة.

تعتبر خطوط السلوك هذه مستقلة عن بعضها البعض، ولكنها ليست كذلك

متنافيين، أي فهي موجودة بنسب متفاوتة

كل زعيم.

سلوك القائد هو أحد العوامل المؤثرة على مرؤوسيه.

لكي يكون القائد الأكثر فعالية، لا ينبغي للقائد أن يفعل ذلك

ما عليك سوى اختيار النمط الذي يناسب متطلباتك

المواقف، بل استخدموا أيضًا الفرص المتاحة للتأثير

العوامل التنظيمية الإضافية المؤثرة

رضا المرؤوسين وأدائهم لواجباتهم.

وبالتالي، فإن الشخص القادر على أن يصبح قائدًا للمجموعة هو وحده القادر على ذلك

قيادة المجموعة لحل بعض المواقف والمشكلات الجماعية

المهام، الذي يحمل أهم السمات الشخصية لهذه المجموعة،

الذي يحمل ويشارك القيم المتأصلة في المجموعة. قائد -

فهي بمثابة مرآة المجموعة، حيث يظهر القائد في هذه المجموعة بالذات،

كما هي المجموعة كذلك القائد. الشخص الذي هو زعيم في واحد

مجموعة، لن يصبح بالضرورة قائداً مرة أخرى في مجموعة أخرى (group

قيم مختلفة ومختلفة وتوقعات ومتطلبات مختلفة للقائد__

من خلال تفاعل الموظفين في المجموعة وأداء الوظائف الإلزامية والمساعدة، تولد المجموعة أيديولوجية تؤثر على مواقف وأفعال أعضائها ودرجة رضاهم.

سيزداد التماسك إذا كانت المجموعة لديها أيديولوجية قوية وكان الأعضاء الأفراد يتعاطفون بقوة مع المجموعة. في هذه الحالة، ستتطور معايير المجموعة أو القواعد غير المكتوبة التي تحدد السلوك المقبول والسلوك غير المقبول. ومع ذلك، فإن تماسك المجموعة يمكن أن يؤدي إلى نتائج إيجابية وسلبية، كما أن بيئة المجموعة يمكن أن تضعف الحس السليم

إن كونك "واحدًا منا" ليس مفيدًا دائمًا في دورة الإدارة. إن روح الاستقلال الصحية، وحتى المعارضة، يمكن أن تؤدي إلى قرارات أفضل. العمل الجماعي أمر جيد، ولكن إلى الحد الذي ينطوي فيه على المرونة واستقلالية الحكم. هذه الصفات لا تتعارض بالضرورة مع كونك جزءًا من فريق، فهي تتعارض إذا كان هناك تركيز كبير على التماسك في المجموعة.

تتكون المجموعة المرجعية من الأشخاص الذين يتعرف عليهم الشخص. وهذا يعني أنه يقبل معايير المجموعة، وإذا كانت هناك صعوبة فيما يجب أن يفعله أو يقوله، فإنه يرجع إلى هذه المعايير أو إلى أعضاء المجموعة الآخرين قبل التصرف. ينتمي معظم الموظفين في مؤسسة ما إلى مجموعة مرجعية ما، وهذا يمكن أن يؤثر بشكل كبير على الطريقة التي يتصرفون بها.

تؤثر المجموعة المرجعية أيضًا على سلوك الفرد. ويمكن القيام بذلك من خلال الضغط العلني أو من خلال عمليات أكثر دقة. عادة ما يتم قبول معايير المجموعة على مرحلتين - الاتفاق والاستيعاب. في البداية، يوافق عضو المجموعة على معاييرها حتى لا ترفضه المجموعة، على الرغم من أنه قد يتصرف بشكل مختلف خارجها. الضغط على أحد أعضاء المجموعة يمكن أن يسبب مشاكل إذا:

• - عدم توافق الأهداف الشخصية لأعضائها مع أهداف المجموعة؛
• - العضوية في المجموعة لا تثير الشعور بالفخر؛
• - لم يتم تضمين عضو المجموعة بالكامل فيها.

هناك أربع مراحل لتطور المجموعة:

• - التكوين عندما يكون هناك قلق، والاعتماد على القائد، ومحاولة معرفة طبيعة الوضع والمهام ومقبولية السلوك؛
• الارتباك عند وجود الصراع، والمقاومة العاطفية لمتطلبات المهام، ومقاومة السيطرة، وحتى عصيان القائد؛
• - إرساء المعايير، فعندما يزداد تماسك المجموعة، يتم تحديد المعايير، ويحدث تبادل مفتوح للآراء، ويزداد الدعم والتعاون المتبادل، وتكتسب المجموعة الهوية؛
• - الفعالية، عندما يتم حل المشكلات الشخصية، وتصبح الأدوار مرنة ووظيفية، ويتم بذل محاولات بناءة لإكمال المهمة، وتكون هناك طاقة للعمل بفعالية.

سوف يتعاطف الأشخاص مع مجموعاتهم إذا كانوا مشابهين للأعضاء الآخرين، ويوافقون على أهداف المجموعة وعملها، ويريدون الارتباط بمكانة المجموعة في المنظمة. سيكون التحديد أكثر اكتمالاً إذا كانت المجموعة في وضع جيد.

الفريق عبارة عن عدد صغير من الأشخاص ذوي المهارات التكميلية الملتزمين بها أهداف مشتركةوالمهام والأساليب العملية التي يكونون مسؤولين عنها تجاه بعضهم البعض.

الفرق هي الوحدات الأساسية للأداء في معظم المنظمات. إنهم يجمعون بين المهارات والخبرة والحدس للعديد من الأشخاص.

ينطبق العمل الجماعي على المنظمة بأكملها وكذلك على فريق معين. وهي تنطوي على وجود مجموعة من القيم التي تشجع الناس على الاستماع والاستجابة لوجهات نظر الآخرين، وأن يكونوا متعاونين، وأن يثقوا ما لم يثبت خلاف ذلك، وأن يدعموا المحتاجين، وأن يتعرفوا على مصالح الآخرين ونجاحاتهم.

يتم إنشاء الفرق والعمل على حل المشكلات المعقدة.

تتفوق الفرق في الأداء على العاملين الذين يعملون بمفردهم أو في وحدات تنظيمية كبيرة، خاصة عندما يتطلب حل مشكلة ما مهارات معقدة وحكمًا وخبرة.

تتميز الفرق بالمرونة والاستجابة للأحداث والمتطلبات المتغيرة. ويمكنهم تكييف نهجهم مع المعلومات والمهام الجديدة بسرعة أكبر ودقة وكفاءة أكبر من العاملين العالقين في شبكة الكيانات التنظيمية الكبيرة.

تقضي الفرق عالية الأداء الكثير من الوقت والجهد في استكشاف الأهداف المشتركة والفردية وإنشائها والاتفاق عليها. إنهم يتميزون بإحساس عميق بالالتزام بنموهم ونجاحهم. الوصف مثالي إلى حد ما. الفرق لا تعمل دائمًا بهذه الطريقة. وقد لا يكونون قادرين على العمل بفعالية في الحالات التالية:

• 1. قد يكون الجو متوتراً ورسمياً للغاية.
• 2. إما أن يكون هناك الكثير من المناقشات غير المثمرة، أو أن المناقشات يتم قمعها من قبل أعضاء الفريق المهيمنين.
• 3. لا يفهم أعضاء الفريق حقًا ما يفعلونه، ويحققون الأهداف ويحققون المعايير المتوقعة منهم.
• 4. الناس لا يستمعون لبعضهم البعض.
• 5. تحدث الخلافات طوال الوقت، وغالباً ما تنطوي على شخصيات واختلافات في الرأي بدلاً من مناقشة وجهات النظر البديلة.
• 6. لا يشارك جميع أعضاء المجموعة في اتخاذ القرار.
• 7. هناك أسباب للهجوم الشخصي العلني أو العداء الشخصي السري.
• 8. لا يشعر الناس بالحرية في التعبير عن آرائهم.
• 9. ينسحب أفراد الفريق من اللعبة، مما يسمح للآخرين بالقيام بالعمل نيابةً عنهم.
• 10. أعضاء المجموعة لا يتصرفون بمرونة - يميل الناس إلى استخدام مجموعة محدودة من المهارات أو مهام محددة، ويتم إظهار القليل من المهارات العالمية.
• 11. قائد الفريق يهيمن؛ يتم التركيز بشكل أكبر على من يتولى زمام الأمور بدلاً من من ينجز العمل. يسترشد الفريق بقواعده ومعاييره الخاصة، والتي قد لا تكون متوافقة مع قواعد ومعايير المنظمة.

يتم لعب الأنواع التالية من الأدوار بواسطة أعضاء الفريق:

• - الرئيس الذي يدير أنشطة الفريق؛
• - مطور يحدد بدقة الأساليب التي يجب على الفريق استخدامها في عملهم؛
• - منظم يترجم المقترحات إلى إجراءات عمل عملية؛
• - "مصنع الأفكار" - من يصنع الأفكار والاستراتيجيات؛
• - باحث يستكشف مدى توفر الموارد والأفكار والتطورات الخارجية؛
• - مقيم يحلل المشاكل ويقيم الأفكار؛
• - المؤدي الذي يقدم الدعم لأعضاء الفريق، ويحسن التواصل داخل الفريق ويعزز تنمية روح الفريق؛
• - "إنجاز الأمور" - الشخص الذي يحافظ على إحساس بالمواعيد النهائية في الفريق.

من الصعب تخيل الإدارة الحديثة بدون ظاهرة مثل المجموعة. لقد أصبحت حقيقة أن إدارة كل شخص شخصيًا مهمة غير فعالة للغاية أصبحت واضحة منذ فترة طويلة. من أهم المهام التي تواجه إدارة الشركة هو تطوير آليات فعالة لنشاط الجمعيات الشعبية أي المجموعات. من الواضح أن مجموعة من المتخصصين المنسقين بشكل جيد لديهم فرصة أكبر بكثير لتحقيق النجاح، على عكس الوضع إذا عمل كل شخص بمفرده.

إن تنوع وجهات النظر حول مشكلة ما، والاهتمام الجماعي بالتفاصيل، وتقليل احتمالية اتخاذ قرار خاطئ هو مجرد بداية قائمة فوائد النشاط الجماعي. إن تنوع نطاق تقييمات الوضع في هذه الحالة أكبر بما لا يقاس من "اللوحة السوداء والبيضاء" لكل شخص على حدة. كل شخص فريد من نوعه وهذا الظرف لا يؤدي إلى المزايا فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى ظواهر غير سارة تسمى الصراعات، والتي بسبب طبيعتها السلبية تقلل من إنتاجية المجموعة بأكملها. وبالتالي، وبناء على كل ما سبق، يمكننا أن نستنتج ما يلي. إن مفتاح نجاح أي مجموعة هو الاستخدام الماهر للمزيج المتوازن من الجوانب الإيجابية والسلبية في عمل المجموعة، ونتيجة لذلك تتحرك المجموعة على طريق الخلق، وليس العكس. وهذا هو في الواقع الغرض من هذا العمل.

1. المجموعة كهدف للإدارة

1.1. المجموعة: المفهوم والميزات والخصائص الرئيسية

يحتاج الشخص إلى التواصل مع نوعه، ويبدو أنه يتلقى الفرح من هذا التواصل. يسعى معظمنا بنشاط إلى التفاعل مع الآخرين. في كثير من الحالات، تكون اتصالاتنا مع الآخرين قصيرة وغير ذات أهمية. ومع ذلك، إذا قضى شخصان أو أكثر وقتًا كافيًا على مقربة من بعضهما البعض، فإنهما يصبحان تدريجيًا مدركين نفسيًا لوجود بعضهما البعض. إن الوقت اللازم لمثل هذا الوعي ودرجة الوعي يعتمدان إلى حد كبير على الموقف وعلى طبيعة العلاقة بين الناس. ومع ذلك، فإن نتيجة هذا الوعي هي نفسها دائمًا تقريبًا. إن إدراك أن الآخرين يفكرون فيهم ويتوقعون شيئًا منهم يجعل الناس يغيرون سلوكهم بطريقة ما، مما يؤكد وجود العلاقات الاجتماعية. عندما تحدث هذه العملية، تصبح مجموعة عشوائية من الأشخاص مجموعة.

كل واحد منا ينتمي إلى العديد من المجموعات في نفس الوقت. نحن أعضاء في عدة مجموعات عائلية: عائلتنا المباشرة، وعائلات الأجداد، وأبناء العم، والأصهار، وما إلى ذلك. ينتمي معظم الأشخاص أيضًا إلى العديد من مجموعات الأصدقاء، وهي دائرة من الأشخاص الذين يرون بعضهم البعض بشكل منتظم إلى حد ما. يتبين أن بعض المجموعات قصيرة العمر ومهمتها بسيطة. عند اكتمال المهمة، أو عندما يفقد أعضاء المجموعة الاهتمام بها، يتم حل المجموعة.

وفقًا لمارفين شو، "المجموعة هي شخصان أو أكثر يتفاعلون مع بعضهم البعض بطريقة يؤثر فيها كل شخص على الآخرين ويتأثر بهم في نفس الوقت."

اليوم، يعمل الناس، كقاعدة عامة، كجزء من مجموعة، متحدة ببعض المبدأ، على سبيل المثال، المنطقة المشتركة، والمهنة، والظروف الاجتماعية، والظروف العشوائية التي يجدون أنفسهم فيها. الشيء الرئيسي هنا هو التضمين في نظام معين من العلاقات الشخصية. داخل المجموعات، يمكن تشكيل تحالفات - مجموعات فرعية تسعى إلى التأثير على سلوك المجموعة. يمكن للمجموعة أن تعمل كهيكل إداري أو مُدار أو يتمتع بالحكم الذاتي بدرجات متفاوتة من التماسك بين أعضائها. يجب أن تستوفي المجموعة عدة معايير، أهمها يمكن اعتبار وجود هدف مشترك بين جميع أعضائها. يمكن تشكيل الأخير نتيجة للتأثير المتبادل لأهدافهم الفردية أو يتم تعيينه من الخارج وفقًا لمهمة المنظمة، ولكنه سيكون دائمًا هو نفسه بالنسبة للجميع، وليس هو نفسه فقط.

ومن العلامات الأخرى للجماعة الاعتراف النفسي من قبل أعضائها ببعضهم البعض والتماهي مع أنفسهم، والذي يقوم على المصالح المشتركة والمثل والمبادئ والتشابه أو التكامل المتبادل في الشخصيات والأمزجة وما إلى ذلك، على الرغم من أن هذه النقاط لا ينبغي أن تكون مبالغ فيه.

تغير المجموعة الشخص، حيث عليه أن يتعلم العيش والعمل محاطًا بأشخاص آخرين، وتكييف رغباته وتطلعاته واهتماماته معهم. وبدوره، يحاول الشخص أيضًا التأثير عليها، ليجعلها أكثر “راحة” لنفسه.

نتيجة هذا التأثير تعتمد على قوة كلا الطرفين. يمكن للشخصية القوية إخضاع المجموعة، بما في ذلك نتيجة الصراع معها؛ والضعيف، على العكس، يخضع له ويذوب داخل الجماعة.

الوضع المثالي هو في مكان ما في الوسط ويتميز بشراكة الثقة بين المجموعة وأعضائها الذين لا يستسلمون المواقف الخاصة، ولكن مع احترام الأهداف والاحتياجات المشتركة.

1.2. أنواع المجموعات

يمكن أن يكون تكوين المجموعة متجانسًا (متجانسًا) وغير متجانس (مختلف). قد تتعلق هذه الاختلافات بالجنس والعمر والمهنة والحالة ومستوى التعليم وما إلى ذلك.

تميل المجموعات غير المتجانسة إلى أن تكون أكثر فعالية في حل المشكلات المعقدة وأيضًا في العمل الإبداعي المكثف. وفي الوقت نفسه، تحل المشكلات البسيطة بشكل أفضل. بشكل عام، يجب أن يتكون الفريق الفعال من أفراد مختلفين.

أي مجموعة لديها هيكل معين. ويمكن أن تكون وظيفية (على أساس تقسيم العمل وتحديد مهام كل منهما)؛ سياسية (وفقًا للانتماء إلى مجموعات معينة) ؛ الاجتماعية والديموغرافية (حسب الجنس والعمر والتعليم والمؤهلات وما إلى ذلك)؛ الاجتماعية والنفسية (وفقًا لما يحب وما يكره) ؛ السلوكية، التي يحددها النشاط، وما إلى ذلك؛ تحفيزي (اعتمادًا على العوامل الدافعة للسلوك).

بناءً على وضعها، يمكن تقسيم المجموعات إلى رسمية وغير رسمية. الأول يتم إضفاء الطابع الرسمي عليه قانونيًا ويعمل ضمن الإطار القانوني. والثاني يقوم على رغبة الناس في التعاون مع بعضهم البعض.

طبيعة الروابط الداخلية تميز بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية. يتم تحديد العلاقات الرسمية مسبقًا، أما العلاقات غير الرسمية فتتطور تلقائيًا.

بناءً على مدة وجودها، يتم تقسيم الفرق إلى مؤقتة، تهدف إلى حل مهمة لمرة واحدة، ودائمة.

من السمات المهمة التي يمكن من خلالها تصنيف المجموعات درجة الحرية المقدمة للمشاركين فيها. علاوة على ذلك، فهي تعتبر من ناحيتين: أولا، حرية الانضمام إلى جماعة. ثانيا كيف تكون الحرية المشاركة النشطةفي النشاط. يتيح ذلك للأشخاص أن يكونوا أعضاء في عدة مجموعات في نفس الوقت وأن يكونوا نشطين في المقام الأول حيث تكون هناك حاجة ماسة إليه في الوقت الحالي.

حسب الحجم، يتم تقسيم المجموعات إلى صغيرة وكبيرة، بناء على عدد المشاركين، ولكن على إمكانية أو استحالة الحفاظ على اتصالات ثابتة مباشرة بين الأعضاء.

المجموعات الصغيرة التي لا يحافظ أعضاؤها على اتصالات ودية مباشرة فحسب، بل أيضًا مشحونة عاطفياً مع بعضهم البعض، تسمى المجموعات الأساسية. في المجموعة الأساسية، لا يمكن استبدال الأشخاص دون تدميرهم.

يؤثر زيادة حجم المجموعة على سلوك أعضائها. تكون المجموعات الأكبر حجمًا أكثر إنتاجية، ولكن هناك اتفاق أقل بين الأعضاء وامتثال أقل. وفي مثل هذه المجموعات، من المرجح أن يتم ملاحظة عدم المساواة والصعوبات في إقامة اتصالات. ويتميز أعضاء هذه المجموعات بانخفاض الروح المعنوية، واللامبالاة، وضعف الروابط، وعدم الرغبة في التعاون مع بعضهم البعض. ولذلك، هناك حاجة إلى مديرين خاصين لإدارتها.

فمن الأسهل تحويل مجموعة صغيرة إلى مجموعة جيدة التفاعل وإدخال الحكم الذاتي.

في المجموعات الثانوية، التي يتم تشكيلها وفقًا لمبدأ الهدف الوظيفي، تكون الاتصالات جوهرية وغير مباشرة ويتم تحديدها من خلال حل المهام المعينة. لذلك، فإن الأهمية الرئيسية هنا ليست الصفات الشخصية، ولكن القدرة على أداء وظائف معينة. إذا تم تحديد الأدوار بوضوح، فيمكن استبدال الأشخاص في المجموعة الثانوية دون ألم.

هناك نوع خاص من الفريق، يتميز بالوحدة المتزايدة، وخاصة التعاون الوثيق والتنسيق، والعمل المشترك المتكرر، هو الفريق. يتم إنشاؤه لحل مشاكل محددة أو أداء وظائف فردية، والمشاريع ويجمع الأفراد ذوي المعرفة والمهارات المتنوعة، ويمنحهم الفرصة للتعلم من بعضهم البعض، ويوفر الدعم المتبادل. عادة ما يكون الفريق مستقلاً عن الفريق الرئيسي، وفي بعض الأحيان يكون مستقلاً تماماً. يمارس ضغطًا على المشاركين وغالبًا ما يكون متعارضًا.

تتميز الفرق بأهداف واضحة وملهمة، وبنية فعالة، وخاصة الكفاءة العالية للموظفين، ومناخ التعاون، والرغبة في العمل الجيد الذي يصبح هو القاعدة، والدعم الخارجي، والاعتراف العالمي ورعاية الإدارة.

سيعمل الأشخاص بفعالية كجزء من الفريق إذا كان بإمكانهم شغل أدوارهم المفضلة. إن معرفة المديرين بهذه الأدوار تسمح لهم بتشكيل فريق من الأشخاص المناسبين.

تقوم كل مجموعة بتطوير نظام للرقابة الاجتماعية - مجموعة من الطرق للتأثير على أعضائها من خلال الإقناع، واللوائح، والمحظورات، والاعتراف بالجدارة، وما إلى ذلك. جعل سلوك أعضاء الفريق يتماشى مع القيم ومعايير الأداء الراسخة. يعتمد نظام الرقابة الاجتماعية، أولاً، على العادات، ثانياً، على العادات، ثالثاً، على العقوبات، رابعاً، على الطرق الرسمية وغير الرسمية للإشراف على سلوك الناس وأفعالهم.

في حياة المجموعة، يعد الجانب النفسي لأنشطتها مهمًا جدًا.

تختلف المجموعات عن بعضها البعض من الناحية النفسية، وتتجلى هذه الاختلافات في طبيعة المناخ الداخلي وحالة ودرجة تماسك المشاركين فيها. دعونا نفكر في هذه النقاط بمزيد من التفصيل.

المناخ النفسي الداخلي هو الحالة الحقيقية للتفاعل بين الناس كمشاركين الأنشطة المشتركة. ويتميز برضا الموظفين عن المنظمة، وظروف العمل، والعلاقات فيما بينهم ومع الإدارة، والمزاج، والتفاهم المتبادل، ودرجة المشاركة في الإدارة والحكم الذاتي، والانضباط، والمجموعة والمكان فيها، وجودة المعلومات الواردة. يعتمد ذلك إلى حد كبير على درجة توافق الأشخاص.

ويمكن الحكم على أهمية المناخ النفسي الملائم، على سبيل المثال، من خلال حقيقة أن المزاج السيئ يقلل من فعالية عمل المجموعة بحوالي مرة ونصف. وبما أن الظروف قابلة للتأثير المستهدف، فيمكن تشكيل المناخ النفسي وتعديله إلى حد ما.

تتميز الحالة النفسية للجماعة بدرجة رضا أفرادها عن مناصبهم. يتأثر بطبيعة العمل ومحتواه، وموقف الناس تجاهه، والمكانة، والمكافأة، وآفاق النمو، ووجود فرص إضافية (لحل بعض مشاكلك الخاصة، أو رؤية العالم، أو التعرف على أشخاص مثيرين للاهتمام أو مفيدين، أو أن تصبح مشهورًا )، مكان التنفيذ، المناخ النفسي . ومن نواحٍ عديدة، تعتمد الحالة النفسية أيضًا على قدرة أفراد المجموعة على العيش بوعي وفقًا لقوانينها والالتزام بالمتطلبات والأوامر المقررة.

التماسك هو الوحدة النفسية للناس في أهم قضايا حياة الجماعة، والتي تتجلى في انجذاب المشاركين إليها، والرغبة في حمايتها والحفاظ عليها. يتم تحديد التماسك من خلال الحاجة إلى المساعدة المتبادلة أو الدعم لبعضنا البعض في تحقيق أهداف معينة، والتفضيلات العاطفية المتبادلة، وفهم دور المبدأ الجماعي في توفير ضمانات معينة. وتعتمد درجة التماسك على حجم المجموعة، والتجانس الاجتماعي لأعضائها (مع عدم التجانس تنشأ المجموعات)، والنجاحات التي تحققت، ووجود خطر خارجي.

في المجموعات المتماسكة، هناك تواصل أوثق، وارتفاع احترام الذات للفرد، ولكن هناك موقف عدائي تجاه الغرباء، والغطرسة، وفقدان النقد والشعور بالواقع، والتشابه في التفكير، والشعور بالحصانة، والثقة بالنفس، وتصفية المعلومات.

لا تنشأ الخلافات بين الفريق المتماسك عادةً حول الأهداف، بل حول وسائل تحقيقها؛ بالنسبة للإنسان غير المتحد، في كافة القضايا، مما يؤثر سلباً على العلاقات ويؤدي عاجلاً أم آجلاً إلى التفكك.

تتميز الفرق المتماسكة بالتنظيم - القدرة والاستعداد للتغلب بشكل مستقل على الصعوبات الناشئة والإجراءات المنسقة؛ الوحدة في الحالات القصوى.

كما أن تماسك الفريق ورضا الناس عن بقائهم فيه يعتمد أيضًا على توافقهم النفسي والاجتماعي والنفسي. أساس هذا التوافق هو توافق مزاج أعضاء الفريق وصفاتهم المهنية والأخلاقية.

الشروط التي تضمن التوافق الاجتماعي والنفسي هي:

تطابق القدرات الشخصية لكل شخص مع هيكل ومحتوى نشاطه، مما يضمن مساره الطبيعي، وغياب الحسد فيما يتعلق بنجاحات الآخرين؛

القرب أو صدفة المواقف الأخلاقية، مما يخلق الأساس لظهور الثقة المتبادلة بين الناس؛

تجانس الدوافع الرئيسية للنشاط والتطلعات الفردية لأعضاء الفريق، وتعزيز التفاهم المتبادل بشكل أفضل؛

إمكانية التكامل المتبادل الحقيقي والجمع العضوي لقدرات الجميع في عمل واحد وعملية إبداعية؛

التوزيع العقلاني للوظائف بين أعضاء الفريق، حيث لا يستطيع أي منهم تحقيق النجاح على حساب الآخر.

نتيجة تماسك الفريق هي تحسين التكيف الفردي مع الآخرين والمشاركة الأكثر نشاطًا للأشخاص في أنشطته.

1.3. المجموعات الرسمية

بناءً على تعريف شو، يمكن اعتبار أي منظمة مهما كان حجمها أنها تتكون من عدة مجموعات. تقوم الإدارة بإنشاء مجموعات بإرادتها الحرة عندما تقوم بتقسيم العمل أفقيًا (الأقسام) وعموديًا (مستويات الإدارة). في كل قسم من الأقسام العديدة في مؤسسة كبيرة، قد يكون هناك عشرات من مستويات الإدارة. على سبيل المثال، يمكن تقسيم الإنتاج في المصنع إلى وحدات أصغر - التصنيع، الطلاء، التجميع. ويمكن تقسيم هذه المنتجات بدورها إلى أبعد من ذلك. على سبيل المثال، يمكن تقسيم موظفي الإنتاج المشاركين في التصنيع إلى 3 فرق مختلفة مكونة من 10 إلى 16 شخصًا، بما في ذلك رئيس العمال. وبالتالي، قد تتكون منظمة كبيرة من مئات أو حتى آلاف المجموعات الصغيرة.

وتسمى هذه المجموعات، التي تم إنشاؤها بإرادة الإدارة لتنظيم عملية الإنتاج مجموعات رسمية. ومهما كانت صغيرة، فهي منظمات رسمية وظيفتها الأساسية فيما يتعلق بالمنظمة ككل هي أداء مهام محددة وتحقيق أهداف محددة ومحددة.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المجموعات الرسمية في المنظمة: مجموعات القيادة؛ مجموعات الإنتاج؛ اللجان.

تتكون مجموعة القيادة (المرؤوسة) للقائد من القائد ومرؤوسيه المباشرين، الذين بدورهم يمكن أن يكونوا قادة أيضًا. رئيس الشركة ونواب الرئيس هم مجموعة فريق نموذجية. مثال آخر على مجموعة تابعة للقيادة هو قائد الطائرة ومساعد الطيار ومهندس الطيران.

النوع الثاني من المجموعة الرسمية هو مجموعة العمل (المستهدفة). وعادة ما تتكون من أفراد يعملون معًا في نفس المهمة. على الرغم من أن لديهم قائدًا مشتركًا، إلا أن هذه المجموعات تختلف عن مجموعة القيادة من حيث أنها تتمتع باستقلالية أكبر بكثير في تخطيط وتنفيذ عملها. يتم تضمين مجموعات العمل (الهدف) في شركات معروفة مثل Hewlett-Packard وMotorola وTexas Instruments وجنرال موتورز. أكثر من ثلثي موظفي شركة تكساس إنسترومنتس البالغ عددهم أكثر من 89000 موظف هم أعضاء في فرق العمل. ولزيادة الكفاءة الإجمالية للشركة، يمكنهم الحصول على مكافأة بنسبة 15 بالمائة لميزانيتهم. في هذه الشركة، تعتقد الإدارة أن فرق العمل تكسر حواجز عدم الثقة بين المديرين والعاملين. بالإضافة إلى ذلك، من خلال منح العمال الفرصة للتفكير وحل مشاكل الإنتاج الخاصة بهم، يمكنهم تلبية احتياجات العمال ذوي المستوى الأعلى.

النوع الثالث من المجموعة الرسمية هو اللجنة.

يجب على جميع الفرق ومجموعات العمل، وكذلك اللجان، أن تعمل بفعالية كفريق واحد جيد التنسيق. لم تعد هناك حاجة لإثبات أن الإدارة الفعالة لكل مجموعة رسمية داخل المنظمة أمر بالغ الأهمية. هذه المجموعات المترابطة هي الكتل التي تشكل المنظمة كنظام. لن تتمكن المنظمة ككل من تحقيق أهدافها العالمية بشكل فعال إلا إذا تم تحديد مهام كل قسم من أقسامها الهيكلية بطريقة تدعم أنشطة بعضها البعض. بالإضافة إلى ذلك، تؤثر المجموعة ككل على سلوك الفرد. وبالتالي، كلما فهم المدير بشكل أفضل ماهية المجموعة والعوامل الكامنة وراء فعاليتها، وكلما أتقن فن إدارة المجموعة بشكل فعال، زاد احتمال تحسين إنتاجية تلك الوحدة والمنظمة ككل.

1.4. مجموعات غير رسمية

وعلى الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا تنشأ بإرادة الإدارة، إلا أنها قوة جبارة يمكن، في ظل ظروف معينة، أن تصبح مهيمنة فعليا في المنظمة وتبطل جهود الإدارة. علاوة على ذلك، تميل المنظمات غير الرسمية إلى التداخل. في كثير من الأحيان، لا يدرك بعض المديرين أنهم ينتمون إلى واحدة أو أكثر من هذه المنظمات غير الرسمية.

بدأت دراسة المجموعات غير الرسمية بسلسلة من التجارب الشهيرة التي أجراها إلتون مايو. ورغم أن هذه التجارب لم تكن مثالية، إلا أنها كان لها تأثير على فهم المديرين للعوامل السلوكية.

المنظمة غير الرسمية هي مجموعة مكونة بشكل عفوي من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق هدف محدد. مثل المنظمات الرسمية، هذه الأهداف هي السبب في وجود مثل هذه المنظمة غير الرسمية. من المهم أن نفهم أنه في منظمة كبيرة يوجد أكثر من منظمة غير رسمية. يرتبط معظمهم بشكل غير محكم بنوع من الشبكة. ولذلك، يعتقد بعض المؤلفين أن المنظمة غير الرسمية هي في الأساس شبكة من المنظمات غير الرسمية. وبيئة العمل مواتية بشكل خاص لتشكيل مثل هذه المجموعات. بسبب الهيكل الرسمي للمنظمة ورسالتها، يميل نفس الأشخاص إلى الاجتماع معًا كل يوم، وأحيانًا لسنوات عديدة. غالبًا ما يضطر الأشخاص الذين من غير المرجح أن يجتمعوا إلى قضاء وقت أطول مع زملائهم مقارنة بعائلاتهم. علاوة على ذلك، فإن طبيعة المهام التي يحلونها في كثير من الأحيان تجبرهم على التواصل والتفاعل مع بعضهم البعض بشكل متكرر. يعتمد أعضاء نفس المنظمة على بعضهم البعض بعدة طرق. نتيجة طبيعيةهذا التفاعل الاجتماعي المكثف هو الظهور التلقائي للمنظمات غير الرسمية.

2. عملية تشكيل المجموعة الفعالة

إن المجموعة الفعالة والمتماسكة لا تنشأ على الفور، بل تسبقها عملية طويلة من تكوينها وتطورها، يتحدد نجاحها بعدد من الظروف التي لا علاقة لها بما إذا كانت تتطور بشكل عفوي أو تكونت بوعي وقصد. .

بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن أهداف واضحة ومفهومة للنشاط القادم، والتي تتوافق مع التطلعات الداخلية للأشخاص، من أجل تحقيقها، فإنهم على استعداد للتخلي كليًا أو جزئيًا عن حرية القرارات والأفعال والخضوع لقوة المجموعة .

هناك شرط مهم آخر للتكوين الناجح للمجموعة وهو وجود إنجازات معينة، حتى طفيفة، في عملية النشاط المشترك، مما يدل بوضوح على مزاياها الواضحة على الأفراد.

شرط آخر لنجاح النشاط مجموعة الرسميةهو قائد قوي، وقائد غير رسمي، يكون الناس على استعداد لطاعته والتوجه نحو أهدافهم.

وأخيرا، يجب على كل مجموعة أن تجد مكانها، "مكانها" في الهيكل الرسمي أو غير الرسمي للمنظمة، حيث يمكنها تحقيق أهدافها وقدراتها بالكامل ولا تمنع الآخرين من القيام بذلك.

بداية تشكيل المجموعة الرسمية هو قرار إنشاء الوحدة المناسبة، والتي تم إضفاء الطابع الرسمي عليها حسب الأصول القانونية. ثم يتم تحديد هيكلها الوظيفي، ومجموعة الواجبات والحقوق والمسؤوليات لكل موظف، ويتم إنشاء نظام معلومات موثوق. يتم إبلاغ الموظفين المشاركين رسميًا بأهداف وغايات قسمهم وفريقهم، ويتم تكليفهم بمهام شخصية مع الأخذ في الاعتبار قدراتهم وفرص النمو والتحسين، ويتم تكوين والحفاظ على مناخ أخلاقي ونفسي مناسب بشكل هادف.

بالنسبة لمجموعة غير رسمية، عادة ما يكون "عيد الميلاد" حدثًا غير عادي أو تحقيق حد معين في تطور الموقف. إنه يولد موجة من العواطف التي تدفع الناس إلى الاتحاد مع بعضهم البعض. عادة ما نتحدث عن مشاعر الخوف، والاحتجاج، والرغبة في حماية أنفسهم، وموقفهم، ومكانتهم في المنظمة.

لقد خصص منظرو الإدارة الكثير من الوقت لتحديد الحجم المثالي للمجموعة. يعتقد مؤلفو مدرسة الإدارة الإدارية أن المجموعة الرسمية يجب أن تكون صغيرة نسبيًا. وفقا لرالف ك. ديفيس، يجب أن تتكون المجموعة المثالية من 3-9 أشخاص. ويشاركه رأيه كيث ديفيس، وهو مُنظِّر حديث قضى سنوات عديدة في دراسة المجموعات. ويعتقد أن العدد المفضل لأعضاء المجموعة هو 5 أشخاص. تظهر الأبحاث أنه في الواقع، يحضر ما بين 5 إلى 8 أشخاص اجتماعات المجموعة.

تشير بعض الدراسات إلى أن المجموعات التي يتراوح عدد أعضائها بين 5 و11 عضوًا تميل إلى اتخاذ قرارات أكثر دقة من تلك الأكبر من ذلك. أظهرت الأبحاث أيضًا أن المجموعات المكونة من 5 أشخاص تميل إلى الشعور برضا أكبر من أولئك الموجودين في مجموعات أكبر أو أصغر. يبدو أن تفسير ذلك هو أنه في المجموعات المكونة من شخصين أو ثلاثة أشخاص، قد يشعر الأعضاء بالقلق من أن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات واضحة للغاية. من ناحية أخرى، في المجموعات التي يزيد عدد أفرادها عن 5 أشخاص، قد يواجه أفرادها صعوبة وخجلاً في التعبير عن آرائهم أمام الآخرين.

تبدأ أي علاقة بين الأشخاص في التطور نتيجة للاتصالات والملاحظات الفنية، حيث يقوم الأشخاص بتجميع معلومات عن بعضهم البعض، والتي تعمل كأساس للمصلحة المتبادلة أو التعاطف أو على العكس من ذلك، الكراهية. التعاطف هو موقف غير واعي وغير عقلاني من المودة تجاه شخص آخر. الأشخاص الذين يحبون بعضهم البعض يعملون بشكل أكثر تعاونًا وفعالية.

يتم تحديد ظهور التعاطف والكراهية من خلال أنماط الإدراك، ودرجة الصدفة أو الاختلاف في اهتمامات الحياة الأساسية وأهدافها وقيمها (الناس، بطبيعة الحال، يتعاطفون مع أولئك الذين يشاركونهم وجهات نظرهم ومواقفهم، قريبون، يشاركون بشكل مشترك في حل المشكلات الصعبة، ولكن من غير المرجح أن يكون لدى أي شخص مشاعر جيدة تجاه المنافسين)، والسلوك العام. بناء على التعاطف، غالبا ما تنشأ بعض العلاقات الدائمة إلى حد ما. فإذا تشكلت الجماعات "من فوق" وكان أساس العلاقات هو الإكراه، فإنها ستكون غير فعالة، لأنها قد تكون "مختلطة" بالكراهية.

لذلك، في الوقت الحاضر، في الشركات الغربية، غالبا ما تمارس طريقة إنشاء مجموعات العمل، والتي تعتمد على الاختيار الطوعي للشركاء من الأشخاص الذين تواصل معهم الشخص لفترة محددة سلفا، ونتيجة لذلك ينشأ تعاطف قوي لبعضهم، الكراهية للآخرين، واللامبالاة.

وتتحول حالات الإعجاب وعدم الإعجاب إلى تفضيلات، مما يعكس رغبة أو عدم رغبة الآخرين في التعاون مع شخص معين. إنها تجعل من الممكن تحديد ما يسمى بالمجموعات المرجعية (الأفراد)، الذين يتم قبول معايير سلوكهم وآرائهم واهتماماتهم كمعيار للسلوك، والتي ينجذب إليها معظم الناس، وإلى من يتم توجيههم، والأهم من ذلك، إلى من يسعون جاهدين للتعاون. كقاعدة عامة، تعمل المجموعة التي يتم تشكيلها على أساس التعاطف الشخصي بشكل أكثر كفاءة من المجموعة التي يتم تشكيلها بشكل تعسفي.

بعد ظهور المجموعة، تمر عملية طويلة لتنظيمها أو تنظيمها الذاتي (إذا كنا نتحدث عن مجموعة غير رسمية)، وتتكون من عدة مراحل. في المرحلة الأولى، تسود الفردية في سلوك الناس. يتعرفون على بعضهم البعض ويلاحظون من حولهم ويظهرون لهم قدراتهم الخاصة. كثير من الناس يتخذون موقف الانتظار والترقب، ويتجنبون العداء، ويراقبون، ويحللون.

في المرحلة الثانية، يجتمع الناس معًا، ويتم إنشاء الاتصالات اللازمة بينهم ويتم تشكيل قواعد السلوك المشتركة التي تعزز المجموعة، كما تنشأ محاولات لتحديد الأولويات والاستيلاء على السلطة.

وفي المرحلة الثالثة، تستقر المجموعة، وتتشكل الأهداف والأعراف المشتركة، وينشأ تعاون موثوق، مما يسمح بنتائج مضمونة.

بعد ذلك، مع نضوج المجموعة، يمكنها التعامل مع المهام المعقدة بشكل متزايد، والثقة الموجودة بين الأشخاص تسمح لها بالعمل وفقًا لمبادئ الحكم الذاتي. عند اكتمال مهمة ما أو مغادرة العديد من الأفراد الرئيسيين، تعيد المجموعة تنظيمها أو يتم حلها.

وفي الوقت نفسه، فإن أي جماعة تواجه خطرين جديين، أحدهما هو ظهور مجموعات “منشقة” تقوم على أهداف واحتياجات ومصالح مشتركة، وتسعى لتحقيق أهداف أنانية ضيقة، وتسعى إلى الاستيلاء على السلطة. ويتجلى ذلك في ما يسمى بالجماعية، التي تتميز بحقيقة أن المجموعات تصبح معزولة، ولا تهتم باحتياجات ومتطلبات الآخرين، ولا تنتقد نفسها ودورها في المنظمة، وتعتبر نفسها معصومة من الخطأ، ومنيعة، ولا تقهر . ويتميز هذا الفريق بالإجماع والتوافق بين أعضائه. الخطر الآخر هو البيروقراطية التي تقوم على رغبته في حياة هادئة.

3. إدارة المجموعات غير الرسمية

تشترك المنظمات غير الرسمية كثيرًا مع المنظمات الرسمية التي تجد نفسها جزءًا لا يتجزأ منها. يتم تنظيمهم في بعض النواحي بنفس الطريقة التي يتم بها تنظيم المنظمات الرسمية - لديهم تسلسل هرمي وقادة ومهام. لدى المنظمات الناشئة أيضًا قواعد غير مكتوبة، تسمى المعايير، والتي تعمل كمعايير سلوك لأعضاء المنظمة. يتم دعم هذه المعايير من خلال نظام المكافآت والعقوبات. الخصوصية هي أن التنظيم الرسمي يتم إنشاؤه وفقًا لخطة مدروسة مسبقًا. من المرجح أن يكون التنظيم غير الرسمي بمثابة رد فعل عفوي على الاحتياجات الفردية غير الملباة. ويبين الشكل 1 الفرق في آليات تشكيل المنظمات الرسمية وغير الرسمية.

يتم تحديد هيكل ونوع التنظيم الرسمي بشكل واعي من خلال الإدارة من خلال التصميم، في حين أن هيكل ونوع التنظيم غير الرسمي ينشأ نتيجة للتفاعل الاجتماعي.

لماذا ينضم الناس إلى المنظمات؟ عادة ما يعرف الناس سبب انضمامهم إلى المنظمات الرسمية. كقاعدة عامة، إما أنهم يريدون تحقيق أهداف المنظمة، أو يحتاجون إلى مكافآت في شكل دخل، أو مدفوعون باعتبارات الهيبة المرتبطة بالانتماء إلى هذه المنظمة. لدى الأشخاص أيضًا أسباب للانضمام إلى المجموعات والمنظمات غير الرسمية، لكنهم غالبًا ما يجهلون هذه الأسباب. وكما أظهرت تجربة هوثورن، فإن الانتماء إلى مجموعات غير رسمية يمكن أن يوفر للناس فوائد نفسية لا تقل أهمية بالنسبة لهم عن الراتب الذي يتلقونه. أهم أسباب الانضمام إلى المجموعة هي: الشعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والحماية المتبادلة والتواصل الوثيق والاهتمام.

الأسباب الرئيسية التي تجعل الناس ينضمون إلى المنظمات هي: الانتماء، والمساعدة، والحماية، والتواصل، والترابط، والحصول على الإعجاب.

يساهم تطور المنظمات غير الرسمية وأسباب انضمام الأشخاص إليها في تطوير الخصائص الموجودة في هذه المنظمات والتي تجعلها متشابهة ومختلفة عن المنظمات الرسمية. في الأسفل يكون وصف قصيرالخصائص الرئيسية للمنظمات غير الرسمية التي ترتبط مباشرة بالإدارة، حيث أن لها تأثير قوي على فعالية التنظيم الرسمي.

الرقابة الاجتماعية. وكما اكتشف العلماء خلال تجربة هوثورن، تمارس المنظمات غير الرسمية سيطرة اجتماعية على أعضائها. والخطوة الأولى لتحقيق ذلك هي إنشاء وتعزيز القواعد - معايير جماعية للسلوك المقبول وغير المقبول. ولكي يتم قبول الفرد من قبل الجماعة ويحافظ على مكانته فيها، يجب على الفرد الالتزام بهذه الأعراف. ومن الطبيعي تمامًا، على سبيل المثال، أن يكون لمنظمة غير رسمية قواعدها المحددة بوضوح فيما يتعلق بطبيعة اللباس والسلوك وأنواع العمل المقبولة. ولتعزيز الالتزام بهذه المعايير، قد تفرض الجماعة عقوبات قاسية إلى حد ما، وقد يواجه من ينتهكونها الاستبعاد. هذه عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية لتلبية احتياجاته الاجتماعية (وهو ما يحدث كثيرًا).

يمكن للرقابة الاجتماعية التي تمارسها منظمة غير رسمية أن تؤثر وتوجه تحقيق أهداف المنظمة الرسمية. ويمكنه أيضًا التأثير على الآراء حول المديرين وعدالة قراراتهم.

مقاومة التغيير. يمكن للأشخاص أيضًا استخدام التنظيم غير الرسمي لمناقشة التغييرات المقترحة أو الفعلية التي قد تحدث في قسمهم أو مؤسستهم. في المنظمات غير الرسمية هناك ميل لمقاومة التغيير. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أن التغيير قد يشكل تهديدًا لاستمرار وجود المنظمة غير الرسمية. إعادة التنظيم والتنفيذ تكنولوجيا جديدةوتوسيع الإنتاج وبالتالي ظهوره مجموعة كبيرةالموظفين الجدد، الخ. قد يؤدي إلى تفكك مجموعة أو منظمة غير رسمية، أو إلى تقليل فرص التفاعل وتلبية الاحتياجات الاجتماعية. في بعض الأحيان يمكن لمثل هذه التغييرات أن تمكن مجموعات معينة من الوصول إلى المنصب والسلطة.

ولأن الناس لا يتفاعلون مع ما يحدث بشكل موضوعي، ولكن مع ما يرون أنه يحدث، فقد يبدو التغيير المقترح أكثر خطورة على المجموعة مما هو عليه في الواقع. على سبيل المثال، قد تقاوم مجموعة من المديرين المتوسطين إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر خوفًا من أن تسلب التكنولوجيا وظائفهم عندما تكون الإدارة على وشك توسيع مجالات خبرتهم.

سوف تنشأ المقاومة عندما يرى أعضاء المجموعة أن التغيير يمثل تهديدًا لاستمرار وجود مجموعتهم على هذا النحو، أو لخبراتهم المشتركة، أو لتلبية الاحتياجات الاجتماعية، أو المصالح المشتركة، أو المشاعر الإيجابية. يمكن للإدارة تقليل هذه المقاومة من خلال السماح للمرؤوسين وتشجيعهم على المشاركة في صنع القرار.

القادة غير الرسميين تماما مثل المنظمات الرسمية، فإن المنظمات غير الرسمية لديها قادتها الخاصة. يكتسب القائد غير الرسمي منصبه من خلال السعي إلى السلطة على أعضاء المجموعة وممارستها، مثلما يفعل قائد منظمة رسمية. لا توجد في الأساس اختلافات كبيرة في الوسائل التي يستخدمها قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية لممارسة النفوذ. والفرق الوحيد المهم بينهما هو أن قائد المنظمة الرسمية يحظى بالدعم في شكل صلاحيات رسمية مفوضة له ويعمل عادة في المجال الوظيفي المحدد الموكل إليه. دعم القائد غير الرسمي هو اعتراف المجموعة به. يعتمد في أفعاله على الناس وعلاقاتهم. قد يمتد مجال تأثير القائد غير الرسمي إلى ما هو أبعد من الحدود الإدارية للمنظمة الرسمية. على الرغم من أن القائد غير الرسمي هو أيضًا أحد أعضاء طاقم الإدارة في منظمة رسمية، إلا أنه في كثير من الأحيان يحتل مستوى منخفض نسبيًا في التسلسل الهرمي التنظيمي هناك.

تشمل العوامل المهمة التي تحدد الفرصة لتصبح قائدًا لمنظمة غير رسمية ما يلي: العمر، والمنصب، والخبرة. الكفاءة المهنيةوموقع مكان العمل وحرية الحركة في جميع أنحاء منطقة العمل والاستجابة. يتم تحديد الخصائص الدقيقة من خلال نظام القيم المعتمد في المجموعة. على سبيل المثال، في بعض المنظمات غير الرسمية يمكن اعتبار الشيخوخة سمة إيجابية، بينما في البعض الآخر هو العكس.

للقائد غير الرسمي وظيفتان أساسيتان: مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها ودعم وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل أشخاص مختلفين. إذا كان الأمر كذلك، فسيظهر قائدان في مجموعة غير رسمية: أحدهما لتنفيذ أهداف المجموعة، والآخر لتسهيل التفاعل الاجتماعي.

ومن المهم أن يفهم القادة أن المنظمات غير الرسمية تتفاعل بشكل ديناميكي مع المنظمات الرسمية. ومن أوائل من اهتموا بهذا العامل، وكذلك بتكوين المنظمات غير الرسمية، كان جورج هومانز، المنظر في مجال الدراسات الجماعية. في نموذج هومانز (انظر الشكل 2)، تُفهم الأنشطة على أنها مهام يؤديها الأشخاص. في عملية أداء هذه المهام، يتفاعل الناس، وهذا بدوره يساهم في ظهور المشاعر - المشاعر الإيجابية والسلبية تجاه بعضهم البعض ورؤسائهم. تؤثر هذه المشاعر على كيفية قيام الأشخاص بأنشطتهم وتفاعلهم في المستقبل.

بالإضافة إلى إظهار كيفية ظهور المنظمات غير الرسمية من عملية الإدارة (تفويض المهام التي تولد التفاعل)، فإنه يوضح الحاجة إلى إدارة منظمة غير رسمية. ونظرًا لأن عواطف المجموعة تؤثر على كل من المهام والتفاعلات، فإنها يمكنها أيضًا التأثير على فعالية التنظيم الرسمي. اعتمادًا على طبيعة المشاعر (سواء كانت مواتية أو غير مواتية)، يمكن أن تؤدي إلى زيادة أو نقصان في الكفاءة، والتغيب عن العمل، ودوران الموظفين، والشكاوى وغيرها من الظواهر المهمة لتقييم أداء المنظمة. لذلك، حتى لو لم يتم إنشاء منظمة رسمية بإرادة الإدارة ولم تكن تحت سيطرتها الكاملة، فإنها تحتاج دائمًا إلى إدارتها بفعالية حتى تتمكن من تحقيق أهدافها.

واحدة من أكبر الصعوبات وأكثرها شيوعًا التي تعيق الإدارة الفعالة للمجموعات والمنظمات غير الرسمية هي الرأي المنخفض للقادة بشأنها في البداية. لا يزال بعض المديرين يعتقدون بعناد أن التنظيم غير الرسمي هو نتيجة للإدارة غير الفعالة. في جوهره، يعد ظهور المنظمات غير الرسمية ظاهرة طبيعية وشائعة جدًا - فهي موجودة في كل منظمة. مثل العديد من العوامل الأخرى العاملة في مجال الإدارة، فهي تحمل جوانب سلبية وإيجابية.

وفي الواقع، قد تتصرف بعض المجموعات غير الرسمية بشكل غير منتج بطرق تتعارض مع تحقيق الأهداف الرسمية. يمكن أن تنتشر الشائعات الكاذبة عبر القنوات غير الرسمية، مما يؤدي إلى مواقف سلبية تجاه الإدارة. قد تؤدي المعايير التي تتبناها المجموعة إلى انخفاض إنتاجية المنظمة عن تلك التي تحددها الإدارة. إن الميل إلى مقاومة أي تغيير والميل إلى الحفاظ على الصور النمطية المتأصلة يمكن أن يؤخر التحديث الضروري للإنتاج. ومع ذلك، فإن مثل هذا السلوك الذي يؤدي إلى نتائج عكسية غالبًا ما يكون رد فعل على موقف الرؤساء تجاه هذه المجموعة. سواء كان ذلك صحيحًا أم خاطئًا، يعتقد أعضاء المجموعة أنهم يُعاملون بشكل غير عادل ويستجيبون كما قد يستجيب أي شخص لشيء يبدو غير عادل بالنسبة لهم.

في بعض الأحيان، تمنع مثل هذه الحالات من ردود الفعل العنيفة المديرين من رؤية الفوائد العديدة المحتملة للمنظمات غير الرسمية. وبما أن العضوية في مجموعة تتطلب العمل في المنظمة، فإن الولاء للمجموعة يمكن أن يترجم إلى ولاء للمنظمة. يرفض العديد من الأشخاص مناصب ذات رواتب أعلى في شركات أخرى لأنهم لا يريدون قطع الروابط الاجتماعية التي أقاموها في تلك الشركة. وقد تتطابق أهداف الجماعة مع أهداف التنظيم الرسمي، كما أن معايير الأداء في التنظيم غير الرسمي قد تتجاوز معايير الأداء في التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، فإن روح الجماعية القوية التي تميز بعض المنظمات وتولد رغبة قوية في النجاح غالبا ما تنبع من العلاقات غير الرسمية، والإجراءات اللاإرادية للإدارة. حتى قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد في بعض الأحيان منظمة رسمية من خلال استكمال نظام الاتصال الرسمي.

ومن خلال الفشل في إيجاد طرق للتعامل بفعالية مع المنظمات غير الرسمية، أو من خلال محاولة قمعها، غالباً ما يفوت المديرون هذه الفوائد المحتملة. على أية حال، بغض النظر عما إذا كانت المنظمة غير الرسمية ضارة أو مفيدة، فهي موجودة، ويجب أن تؤخذ في الاعتبار، حتى لو دمرت القيادة مجموعة ما، فمن المؤكد أنه ستنشأ مكانها أخرى، والتي ربما سيكون لها عمدا الموقف السلبي تجاه الإدارة.

اعتقد الكتّاب الأوائل أنهم يعرفون كيفية التعامل مع التنظيم غير الرسمي، وكان عليهم فقط تدميره. يعتقد المنظرون اليوم أن التنظيم غير الرسمي يمكن أن يساعد المنظمة الرسمية على تحقيق أهدافها. يقترح سكوت وديفيز حل هذه المشكلة على النحو التالي:

1. الاعتراف بوجود منظمة غير رسمية وإدراك أن تدميرها سوف يترتب عليه تدمير المنظمة الرسمية. ولذلك يجب على الإدارة الاعتراف بالمنظمة غير الرسمية والعمل معها وعدم تهديد وجودها.

2. الاستماع إلى آراء أعضاء وقادة المجموعات غير الرسمية. كتب ديفيس لتطوير هذه الفكرة: "يجب على كل قائد أن يعرف من هم القادة في كل مجموعة غير رسمية وأن يعمل معهم، ويشجع أولئك الذين لا يتدخلون في تحقيق أهداف المنظمة، بل يساهمون فيها. عندما يعارض قائد غير رسمي صاحب العمل، فإن تأثيره الواسع النطاق يمكن أن يقوض الحافز والرضا الوظيفي للموظفين في منظمة رسمية.

3. قبل اتخاذ أي إجراء، فكر في تأثيره السلبي المحتمل على التنظيم غير الرسمي.

4. لتقليل المقاومة غير الرسمية للتغيير، اسمح للمجموعة بالمشاركة في صنع القرار.

5. تقديم المعلومات الدقيقة بسرعة، وبالتالي منع انتشار الشائعات.

4. إدارة المجموعات الرسمية

بالإضافة إلى التحدي المتمثل في إدارة المنظمات غير الرسمية لتسخير فوائدها المحتملة والحد من الآثار السلبية، يجب على الإدارة أيضًا تحسين فعالية فرق القيادة واللجان. لأن هذه المجموعات تمثل عنصرًا تم إنشاؤه عمدًا في التنظيم الرسمي، معظمفما ينطبق على إدارة منظمة ما ينطبق أيضًا عليهم. مثل المنظمة بأكملها، تحتاج المجموعات إلى التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم لتعمل بفعالية.

دعونا نتناول أحد جوانب عمل المجموعة الصغيرة، والذي، في رأي العديد من المديرين، هو الأصعب، وهو زيادة كفاءة الاجتماعات حيث يتم حل المشكلات واتخاذ القرارات. اعتمادًا على خصائص المجموعة وطريقة قيادتها، يمكن أن يكون الاجتماع تمرينًا لا جدوى منه أو أداة فعالة للغاية حيث تجتمع الموهبة والخبرة والقدرة على توليد أفكار جديدة معًا. قبل أن نقدم بعض الإرشادات المحددة حول كيفية جعل الاجتماع فعالاً، دعونا ننظر أولاً إلى العوامل العامة التي تؤثر على فعالية المجموعة.

ستكون المجموعة قادرة على تحقيق أهدافها بشكل أكثر أو أقل فعالية اعتمادًا على تأثير العوامل التالية: الحجم والتكوين ومعايير المجموعة والتماسك والصراع والوضع والدور الوظيفي لأعضائها.

مقاس. لقد خصص منظرو الإدارة الكثير من الوقت لتحديد الحجم المثالي للمجموعة. يعتقد مؤلفو مدرسة الإدارة الإدارية أن المجموعة الرسمية يجب أن تكون صغيرة نسبيًا. وفقا لرالف ك. ديفيس، يجب أن تتكون المجموعة المثالية من 3-9 أشخاص. ويشاركه رأيه كيث ديفيس، وهو مُنظِّر حديث قضى سنوات عديدة في دراسة المجموعات. ويعتقد أن العدد المفضل لأعضاء المجموعة هو 5 أشخاص. تظهر الأبحاث أنه في الواقع، يحضر ما بين 5 إلى 8 أشخاص اجتماعات المجموعة.

تشير بعض الدراسات إلى أن المجموعات التي يتراوح عدد أعضائها بين 5 و11 عضوًا تميل إلى اتخاذ قرارات أكثر دقة من تلك الأكبر من ذلك. أظهرت الأبحاث أيضًا أن المجموعات المكونة من 5 أشخاص تميل إلى الشعور برضا أكبر من أولئك الموجودين في مجموعات أكبر أو أصغر. يبدو أن تفسير ذلك هو أنه في المجموعات المكونة من شخصين أو ثلاثة أشخاص، قد يشعر الأعضاء بالقلق من أن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات واضحة للغاية. من ناحية أخرى، في المجموعات التي يزيد عدد أفرادها عن 5 أشخاص، قد يواجه أفرادها صعوبة وخجلاً في التعبير عن آرائهم أمام الآخرين.

بشكل عام، مع زيادة حجم المجموعة، يصبح التواصل بين أعضائها أكثر تعقيدًا ويصبح من الصعب التوصل إلى اتفاق حول القضايا المتعلقة بأنشطة المجموعة ومهامها. كما أن زيادة حجم المجموعة يزيد أيضًا من ميل المجموعات إلى الانقسام بشكل غير رسمي إلى مجموعات فرعية، مما قد يؤدي إلى أهداف متضاربة وتشكيل مجموعات.

مُجَمَّع. يشير التكوين هنا إلى درجة تشابه الشخصيات ووجهات النظر والأساليب التي تظهرها في حل المشكلات. أحد الأسباب المهمة لطرح مشكلة ما على قرار جماعي هو استخدام مواقف مختلفة للعثور عليها حل مثالي. ولذلك ليس من المستغرب أن توصي الأبحاث بأن تتكون المجموعة من أفراد مختلفين، لأن هذا يعد بفعالية أكبر مما لو كان لدى أعضاء المجموعة وجهات نظر مماثلة. يولي بعض الأشخاص اهتمامًا أكبر بالتفاصيل المهمة للمشاريع والمشكلات، بينما يرغب البعض الآخر في النظر إلى الصورة الكبيرة، ويريد البعض الآخر التعامل مع المشكلة من منظور نظامي والنظر إلى العلاقات المتبادلة بين الجوانب المختلفة. وفقًا لمينر، عندما "يتم اختيار المجموعات بطريقة تحتوي على إما متشابهة جدًا أو شديدة جدًا أناس مختلفونثم تقوم المجموعات ذات وجهات النظر المختلفة بإنتاج حلول أكثر جودة. وجهات النظر ووجهات النظر المتعددة تؤتي ثمارها.

معايير مجموعة. وكما اكتشف الباحثون الأوائل في مجموعات العمل، فإن المعايير التي تتبناها المجموعة في مجموعات العمل لها تأثير قوي على سلوك الفرد وعلى الاتجاه الذي ستعمل فيه المجموعة: تحقيق أهداف المنظمة أو مواجهتها. تم تصميم القواعد لإخبار أعضاء المجموعة بنوع السلوك والعمل المتوقع منهم. تتمتع المعايير بمثل هذا التأثير القوي لأنه فقط إذا كانت تصرفاتها متوافقة مع هذه المعايير، يمكن للفرد الاعتماد على الانتماء إلى مجموعة والاعتراف بها ودعمها. وهذا ينطبق على كل من المنظمات غير الرسمية والرسمية.

من وجهة نظر المنظمة، يمكننا القول أن المعايير يمكن أن يكون لها تأثير إيجابي طابع سلبي. المعايير الإيجابية هي تلك التي تدعم أهداف وغايات المنظمة وتشجع السلوك الذي يهدف إلى تحقيق تلك الأهداف. المعايير السلبية لها تأثير معاكس: فهي تشجع السلوك الذي لا يساهم في تحقيق أهداف المنظمات. إن المعايير التي تكافئ اجتهاد العمال، أو التزامهم تجاه المنظمة، أو الاهتمام بجودة المنتج، أو الاهتمام برضا العملاء هي معايير إيجابية. ومن الأمثلة على المعايير السلبية المعايير التي تشجع النقد غير البناء للشركة، والسرقة، والتغيب، وانخفاض مستويات الإنتاجية.

هناك التصنيف التالي لمعايير المجموعة: 1) الفخر بالمنظمة؛ 2) تحقيق الأهداف. 3) الربحية. 4) العمل الجماعي. 5) التخطيط. 6) التحكم؛ 7) التدريب المهني. 8) الابتكارات. 9) العلاقات مع العميل. 10) حماية النزاهة.

يجب على القادة إصدار أحكام حول معايير المجموعة بحذر. على سبيل المثال، قد يبدو أن مجموعة من المديرين ذوي المستوى الأدنى الذين يؤمنون بالاتفاق الدائم مع رؤسائهم يظهرون درجة عالية من الولاء. ومع ذلك، في الواقع، سيؤدي هذا المعيار إلى قمع المبادرات والآراء المفيدة للغاية للمنظمة. قمع مماثل معلومات مهمةمحفوف بانخفاض في فعالية القرارات.

تماسك. تماسك المجموعة هو مقياس لجذب أعضاء المجموعة لبعضهم البعض وللمجموعة. المجموعة المتماسكة للغاية هي مجموعة يشعر أعضاؤها بالانجذاب الشديد لبعضهم البعض ويعتبرون أنفسهم متشابهين. نظرًا لأن المجموعة المتماسكة تعمل بشكل جيد كفريق، فإن المستويات العالية من التماسك يمكن أن تحسن فعالية المنظمة بأكملها إذا كانت أهداف كليهما متوافقة. تميل المجموعات شديدة التماسك إلى مواجهة مشاكل تواصل أقل، وتلك التي تحدث تكون أقل خطورة من غيرها. لديهم قدر أقل من سوء الفهم والتوتر والعداء وانعدام الثقة، وإنتاجيتهم أعلى مما هي عليه في المجموعات المفككة. ولكن إذا لم تكن أهداف المجموعة والمنظمة بأكملها متوافقة، فإن الدرجة العالية من التماسك ستؤثر سلبًا على الإنتاجية في جميع أنحاء المنظمة.

قد تجد الإدارة أنه من الممكن زيادة الآثار الإيجابية للتماسك من خلال عقد اجتماعات دورية والتأكيد على الأهداف العامة للمجموعة، ومن خلال السماح لكل عضو برؤية مساهمته في تحقيق تلك الأهداف. يمكن للإدارة أيضًا تعزيز التماسك من خلال السماح للمرؤوسين بالاجتماع بشكل دوري لمناقشة الإمكانات أو المشاكل الحاليةوتأثير التغييرات القادمة على أنشطة الإنتاج وكذلك المشاريع والأولويات الجديدة في المستقبل.

إحدى النتائج السلبية المحتملة للتماسك العالي هي التشابه في التفكير الجماعي.

الإجماع الجماعي هو ميل الفرد إلى قمع آرائه الفعلية حول ظاهرة ما حتى لا يزعج انسجام المجموعة. يعتقد أعضاء المجموعة أن الخلاف يقوض شعورهم بالانتماء وبالتالي يجب تجنب الخلاف. ومن أجل الحفاظ على ما يفهم من الاتفاق والانسجام بين أعضاء المجموعة، يقرر عضو المجموعة أنه من الأفضل عدم التعبير عن رأيه. في جو من التشابه في التفكير الجماعي، تكون المهمة الأساسية للفرد هي البقاء على نفس الخط في المناقشة، حتى لو كان لديه معلومات أو معتقدات مختلفة. وهذا الميل يعزز نفسه بنفسه، وبما أنه لا أحد يعبر عن آراء مختلفة عن الآخرين أو يقدم معلومات أو وجهات نظر مختلفة ومتعارضة، فإن الجميع يفترض أن الجميع يفكرون بنفس الطريقة. وبما أنه لا أحد يتحدث، لا أحد يعرف أن الأعضاء الآخرين قد يكونون أيضًا متشككين أو قلقين. ونتيجة لذلك، يتم حل المشكلة بشكل أقل فعالية لأنه لا يتم مناقشة وتقييم جميع المعلومات الضرورية والحلول البديلة. عندما يكون هناك إجماع جماعي، تزداد احتمالية اتخاذ قرار متواضع لن يؤثر على أي شخص.

صراع. لقد ذكرنا سابقًا أن الاختلافات في الرأي تؤدي عادةً إلى أداء جماعي أكثر فعالية. ومع ذلك، فإنه يزيد أيضًا من احتمالية الصراع. في حين أن التبادل النشط للأفكار مفيد، إلا أنه يمكن أن يؤدي أيضًا إلى خلافات داخل المجموعة وأشكال أخرى من الصراع المفتوح، والتي تكون ضارة دائمًا.

حالة عضو المجموعة. يمكن تحديد حالة الفرد في منظمة أو مجموعة من خلال عدد من العوامل، بما في ذلك الأقدمية في التسلسل الهرمي الوظيفي، والمسمى الوظيفي، وموقع المكتب، والتعليم، والمواهب الاجتماعية، والوعي، والخبرة. يمكن أن تؤدي هذه العوامل إلى زيادة وانخفاض الحالة اعتمادًا على قيم وأعراف المجموعة. أظهرت الأبحاث أن أعضاء المجموعة ذوي المكانة العالية قادرون على ممارسة تأثير أكبر على قرارات المجموعة مقارنة بأعضاء المجموعة ذوي المكانة المنخفضة. ومع ذلك، هذا لا يؤدي دائما إلى زيادة الكفاءة.

قد يكون لدى الشخص الذي عمل في شركة لفترة قصيرة أفكار أكثر قيمة وخبرة أفضل فيما يتعلق بالمشروع من الشخص الذي يتمتع بمكانة عالية اكتسبها خلال سنوات عديدة من العمل في إدارة تلك الشركة. وينطبق الشيء نفسه على رئيس القسم الذي قد تكون رتبته أقل من نائب الرئيس. لاتخاذ قرارات فعالة، يجب عليك أن تأخذ في الاعتبار جميع المعلومات ذات الصلة بقضية معينة وأن تزن جميع الأفكار بموضوعية. لكي تعمل المجموعة بفعالية، قد يتعين عليها بذل جهود متضافرة للتأكد من أن آراء الأعضاء ذوي المكانة الأعلى لا تهيمن على المجموعة.

أدوار أعضاء المجموعة. أحد العوامل الحاسمة التي تحدد فعالية المجموعة هو سلوك كل فرد من أعضائها. لكي تعمل المجموعة بفعالية، يجب أن يتصرف أعضاؤها بطرق تعزز أهداف المجموعة والتفاعل الاجتماعي. هناك نوعان رئيسيان من الأدوار لإنشاء مجموعة تعمل بشكل جيد - أدوار الهدف والدعم.

يتم توزيع الأدوار المستهدفة بطريقة تمكنك من تحديد المهام الجماعية وتنفيذها. يتميز الموظفون الذين يؤدون الأدوار المستهدفة بالوظائف التالية:

1. بدء النشاط. تقديم حلول، وأفكار جديدة، وصيغ جديدة للمشكلات، وأساليب جديدة لحلها، أو تنظيم جديد للمواد.

2. البحث عن المعلومات. نرجو توضيح الاقتراح المطروح معلومات إضافيةأو الحقائق.

3. جمع الآراء. اطلب من أعضاء المجموعة التعبير عن آرائهم حول القضايا التي تتم مناقشتها وتوضيح قيمهم أو أفكارهم.

4. توفير المعلومات. قدم حقائق أو تعميمات للمجموعة، أو طبق تجربتك الخاصة لحل مشكلات المجموعة أو لتوضيح النقاط.

5. إبداء الرأي. لا بد من إبداء الآراء أو المعتقدات بشأن أي مقترح مع تقييمه، وليس مجرد نقل الحقائق.

6. التفصيل. اشرح، أعط أمثلة، طور الأفكار، حاول التنبؤ مصير المستقبلالاقتراح في حالة قبوله

7. التنسيق. اشرح العلاقات بين الأفكار، وحاول تلخيص المقترحات، وحاول دمج أنشطة المجموعات الفرعية المختلفة أو أعضاء المجموعة.

8. التعميم. أعد إدراج المقترحات بعد انتهاء المناقشة.

تتضمن الأدوار الداعمة السلوك الذي يساهم في صيانة وتنشيط حياة وأنشطة المجموعة. يؤدي الموظفون في أدوار الدعم المهام التالية:

1. التشجيع. كن ودودًا ومخلصًا ومستجيبًا للآخرين. امدح الآخرين على أفكارهم، واتفق مع الآخرين، وقم بتقييم مساهماتهم بشكل إيجابي في حل المشكلة.

2. ضمان المشاركة. حاول خلق بيئة يستطيع فيها كل عضو في المجموعة تقديم اقتراح. شجع ذلك، على سبيل المثال، بالقول: "لم نسمع من جيم بعد"، أو اعرض على الجميع حدًا زمنيًا محددًا للتحدث حتى تتاح للجميع فرصة التحدث.

3. وضع المعايير. وضع معايير لتوجيه المجموعة عند اتخاذ خيارات جوهرية أو إجرائية أو تقييم قرار المجموعة. ذكّر المجموعة بتجنب القرارات التي لا تتفق مع معايير المجموعة.

4. التنفيذ. اتبع قرارات المجموعة، مع مراعاة أفكار الأشخاص الآخرين الذين يشكلون الجمهور أثناء المناقشات الجماعية.

5. التعبير عن مشاعر المجموعة. لخص ما يتم تشكيله كشعور بالمجموعة. وصف ردود أفعال أعضاء المجموعة تجاه الأفكار وحلول المشكلات.

يؤدي معظم المديرين الأمريكيين أدوار الأهداف، بينما يؤدي المديرون اليابانيون أدوار الأهداف والدعم. وفي مناقشة هذه المسألة يقول البروفيسور ريتشارد باسكال والبروفيسور أنتوني آثوس:

"إن اليابانيين حساسون للغاية تجاه التفاعلات والعلاقات الجماعية. إن موقفهم تجاه المجموعات يشبه إلى حد كبير الموقف تجاه الزواج في الدول الغربية. والأمر المثير للاهتمام بشكل خاص هو أن اليابانيين يحددون نفس المشاكل والمخاوف في علاقات العمل التي نحددها في الزواج: فهي تتعلق بالثقة والمساعدة المتبادلة والإخلاص. في الغرب، يميل قادة مجموعات العمل إلى التركيز على أنشطة الإنتاج وتجاهل الجوانب الاجتماعية، بينما في اليابان، يسير الحفاظ على حالة من الرضا بين أعضاء مجموعة العمل جنبًا إلى جنب مع تحقيق الأدوار المستهدفة.

يتم قضاء نسبة كبيرة من وقت المديرين التنفيذيين في حضور الاجتماعات. يتم تحديد فعالية الاجتماعات بنفس العوامل التي تحدد فعالية المجموعة. يقدم ليلاند برادفورد النصائح التالية لجعل الاجتماعات أكثر فعالية.

1. قم بإنشاء جدول أعمال محدد للاجتماع وقم بمراجعته بإيجاز قبل بدء الاجتماع.

2. ضمان التدفق الحر للمعلومات بين أعضاء المجموعة. هذا النوع من التبادل ممكن إذا تصرف أعضاء المجموعة في الاجتماع وفقًا لأدوارهم المختلفة.

3. الاستفادة الكاملة من قدرات أفراد المجموعة وتشجيع مشاركتهم. يجب استخدام الكفاءة والخبرة والمعلومات والأفكار لجميع أعضاء المجموعة لحل المشكلة المشتركة.

4. خلق جو من الثقة حتى يشعر أعضاء المجموعة بالحرية في التعليق بصراحة ولباقة على وجهات النظر والأفكار التي لا يشاركونها.

5. انظر إلى الصراع كعامل إيجابي وحاول إدارته بفعالية.

6. في نهاية الاجتماع، قم بتلخيص المناقشة بإيجاز وحدد الأنشطة المستقبلية المخطط تنفيذها في ضوء القرارات المتخذة.

محاربة الإجماع. إن اجتماع المجموعة الذي يسعى إلى الاستفادة من الاختلافات في وجهات النظر لا يمكن أن ينجح إلا إذا لم يكن هناك إجماع في الاجتماع. لتقليل احتمالية الإجماع، ينبغي للرئيس:

1. غرس في أعضاء المجموعة أنهم يستطيعون تقديم أي معلومات بحرية والتعبير عن أي آراء أو شكوك حول أي قضية قيد المناقشة.

2. قم بتعيين أحد أعضاء المجموعة ليلعب دور "محامي الشيطان" - أي شخص يدافع عن قضية خاطئة بشكل واضح.

3. كن قادرًا على الاستماع إلى وجهات النظر والانتقادات المختلفة بهدوء مثل التعليقات البناءة.

4. افصل بين جهد توليد الأفكار وتقييمها: قم أولاً بجمع كل المقترحات، ثم ناقش إيجابيات وسلبيات كل منها.

5. إذا كان المرؤوسون حاضرين في الاجتماع، فاستمع إلى أفكارهم أولاً.

دعونا الآن ننظر في الإدارة من خلال اللجان

اللجنة هي مجموعة داخل منظمة تم تفويضها بسلطة لتنفيذ مهمة أو مجموعة من المهام. تسمى اللجان أحيانًا بالمجالس أو فرق العمل أو اللجان أو الفرق. ولكن في جميع الحالات، فإنه يعني اتخاذ القرار والعمل الجماعي، وهو ما يميز اللجنة عن الهياكل التنظيمية الأخرى.

يقال أن ثلاثاً على الأقل من كل أربع نكات عن سوء الإدارة تحتوي على كلمة "لجنة". ومع ذلك، فإن موضة اللجان لم تختف بالتأكيد، بل إنها مستمرة في الانتشار. ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن اللجنة متوافقة مع أي نظام تنظيمي كبير، ولكن أيضًا لأن قرارات العمل أصبحت ذات طبيعة فنية بشكل متزايد. لكن السبب الرئيسي وراء عدم خروج اللجان عن الموضة هو حقيقة ذلك الاستخدام الصحيحاللجنة هي وسيلة فعالة للغاية لتحقيق أهداف معينة. هناك نوعان رئيسيان من اللجان: المخصصة والدائمة.

اللجنة الخاصة هي مجموعة مؤقتة يتم تشكيلها لتحقيق غرض محدد. يجوز لرئيس فرع البنك تشكيل لجنة خاصة لتحديد المشاكل في خدمة العملاء، وكذلك الطرق البديلة لتصحيحها. يقوم الكونجرس في كثير من الأحيان بتشكيل لجان خاصة لدراسة المشكلات الخاصة أو التعامل مع القضايا الحساسة.

اللجنة الدائمة هي مجموعة دائمة داخل منظمة لها غرض محدد. في أغلب الأحيان، تُستخدم اللجان الدائمة لتقديم المشورة لمنظمة ما بشأن القضايا ذات الأهمية الدائمة. ومن الأمثلة المعروفة والتي يتم الاستشهاد بها كثيرًا للجنة الدائمة هو مجلس الإدارة. يمكن تقسيم مجلس إدارة شركة كبيرة إلى لجان دائمة مثل لجنة التدقيق واللجنة المالية واللجنة التنفيذية. غالبًا ما يكون لدى رئيس الشركة الكبيرة لجان تحت قيادته، مثل لجنة تطوير السياسات، ومجموعة التخطيط، ولجنة تظلمات الموظفين، ولجنة مراجعة الرواتب.

في المستويات الأدنى من المنظمة، يمكن تشكيل لجان لأغراض مثل خفض التكاليف، وتحسين التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج، وحل القضايا الاجتماعية، أو تحسين العلاقات بين الإدارات.

بالإضافة إلى كل ما سبق، لدى العديد من المنظمات لجان غير رسمية. هناك مجموعات منظمة خارج التنظيم الرسمي لحل المشكلات. على سبيل المثال، قد يجتمع أربعة فنيين معًا لمناقشة المشكلات التي تنشأ في المختبر أثناء اختبار أحد الأجهزة أو المعدات. مثل جميع مجموعات العمل غير الرسمية، يمكنهم مساعدة أو إعاقة عمل المنظمة الرسمية. على أي حال، فإنهم يتصرفون فقط لأنهم اكتسبوا نوعا من القوة، وليس لأن لديهم السلطة.

تقوم الإدارة بتفويض السلطة إلى اللجنة بنفس الطريقة التي تفوض بها الفرد. مثل الأفراد، يجب على اللجان تقديم تقرير عن أداء المهام الموكلة إليها إلى الشخص الذي فوضها السلطة. ومع ذلك، بما أن اللجنة عبارة عن مجموعة، فإن المساءلة الشخصية تضعف. في عام 1986، ألغى بنك أوف أمريكا السلطة المفوضة للجان إنشاء القروض في محاولة لتعزيز مساءلة مسؤولي القروض الفردية. في السابق، عندما كانت اللجان مسؤولة عن ذلك، واجه بنك أوف أمريكا صعوبات خطيرة في إصدار القروض.

تتمتع اللجان إما بصلاحيات خطية أو موظفين. على سبيل المثال، يعد مجلس الوزراء ومجلس الأمن القومي لجانًا دائمة تابعة للحكومة الفيدرالية تتمتع بصلاحيات موظفين مفوضة من قبل رئيس الولايات المتحدة وتقدم تقاريرها إلى الرئيس. مجلس إدارة الشركة هو لجنة دائمة ذات سلطة مباشرة داخل المنظمة. لا يقدم مجلس الإدارة المشورة لرئيس الشركة فحسب، بل يمكنه أيضًا اتخاذ الإجراءات اللازمة لتنفيذ قراراته من خلال التنظيم المباشر. عندما تتمتع اللجان بسلطة تنفيذية مثل مجلس الإدارة، فإن هذا يسمى "القيادة المتعددة". الشركات الكبيرةيتم اللجوء أحياناً إلى مؤسسة "القادة المتعددين" بالإضافة إلى مجلس الإدارة لصياغة وتنفيذ الأنشطة الإستراتيجية والمالية الكبرى.

مثل أدوات الإدارة الأخرى، لن تكون اللجنة فعالة إلا عندما تملي جميع أو معظم العوامل في موقف معين اختيار هذه الأداة المعينة. ينصح معظم منظري الإدارة باللجوء إلى هذا النوع من الإدارة عندما تتمكن المجموعة من القيام بالمهمة بشكل أفضل من قائد واحد، أو عندما تعرض المنظمة نفسها للخطر من خلال وضع كل السلطة في يد شخص واحد. فيما يلي الحالات التي قد يكون من الأفضل فيها الإدارة من خلال اللجنة.

1. عندما تتطلب مشكلة ما الكثير من الخبرة في مجال معين، يمكن استخدام أداة مثل اللجنة لتقديم المشورة للشخص المسؤول عن المشكلة لاتخاذ القرار. في بيئة اليوم المعقدة والمتغيرة بسرعة، من غير المرجح أن يكون لدى الرئيس التنفيذي لمؤسسة متنوعة المعرفة بجميع العوامل التي تؤثر على المنظمة. يمكن أن تكون آراء أعضاء اللجنة حول إيجابيات وسلبيات مجال جديد ومعقد، خاصة إذا لم تشارك فيه الشركة من قبل، مفيدة للغاية. تتضمن أمثلة مثل هذه المواقف قرارات الدخول سوق جديدوإنشاء منتجات جديدة، والاستحواذ على شركة أخرى أو الاندماج معها، وإيجاد مصادر للقروض الكبيرة لتطوير الشركة، وإجراء تغييرات كبيرة في سياسات الشركة لتلبية المتطلبات الاجتماعية أو القانونية.

2. عندما يكون من المحتمل أن لا يحظى القرار المقترح بشعبية كبيرة داخل المنظمة، فإن استخدام لجنة لاتخاذ القرار يمكن أن يساعد في تخفيف عدم الرضا عن تصرفات صناع القرار المحددين. وكثيراً ما يتخذ مجلس أمناء الجامعة قرارات لا تحظى بشعبية، ومن شأنها أن تعرضهم لضغوط عامة غير سارة إذا اتخذها فقط الرئيس أو المستشار.

3. عندما يؤدي اتخاذ القرار الجماعي إلى رفع معنويات المنظمة، يمكن للجنة إشراك المرؤوسين في عملية صنع القرار. في بعض الأحيان، إذا تم فرض قرار على الموظفين من أعلى، ولم يطلب أحد من المديرين رأيهم في هذا الشأن، فقد يؤدي ذلك إلى تقويض معنويات المرؤوسين.

4. عندما تكون هناك حاجة لتنسيق عمل الأجزاء المختلفة للمنظمة، يمكن للجنة أن توفر منتدى للتعبير عن آراء المديرين ومساعدتهم على فهم مكانهم في المؤسسة ككل.

5. عندما يكون من غير المرغوب فيه تركيز كل السلطات في يد شخص واحد، يمكن للجنة توزيع السلطات بين عدة أشخاص. سيساعد ذلك المنظمة على تجنب الأخطاء في القضايا الحرجة وتخفيف الضغط على الإدارة العليا. غالبًا ما تستخدم شركات التأمين هذه الأداة لتقييم واعتماد الاستثمارات الرأسمالية التي تنطوي على مبالغ كبيرة من المال والحاجة إلى استخدام أساليب متحفظة.

غالبًا ما تكون اللجان أدوات غير فعالة بسبب سوء استخدامها. وهم من يعانون بسبب سوء الإدارة. فيما يلي الأخطاء النموذجية فيما يتعلق بهذا الشكل من الإدارة كلجنة، والمواقف التي يحقق فيها قائد واحد كفاءة أكبر من المجموعة.

1. عدم وجود وصف واضح لحقوق ومسؤوليات اللجنة.

2. تحديد حجم اللجنة بشكل غير صحيح.

3. مضيعة للوقت.

4. بطء اتخاذ القرار وتنفيذه. لا يمكن لأي مجموعة أن تتصرف بسرعة وحسم مثل الفرد المختص، وهذا أمر معترف به بشكل عام.

5. التسوية تولد الرداءة.

6. التكاليف المفرطة.

7. التشابه في التفكير.

في سياق العمل المنجز، تم إجراء تحليل للمجموعة غير الرسمية. أعطي المفهوم العامالمجموعات، ويتم النظر في الاختلافات بين المجموعات غير الرسمية والمجموعات الرسمية، وكذلك خصائص المجموعة غير الرسمية، ونشأتها ودورها في عمل المنظمة.

المجموعة عبارة عن رابطة معزولة نسبيًا تتكون من فردين أو أكثر يتفاعلون بشكل مستقر إلى حد ما ويقومون بأعمال مشتركة على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما.

هناك نوعان من المجموعات: رسمية وغير رسمية. كلا النوعين من المجموعات مهمان للمنظمة ولهما تأثير. تأثير كبيرعلى أعضاء المنظمة.

يتم تحديد المجموعات الرسمية على أنها أقسام هيكلية في المنظمة. لديهم قائد معين رسميًا، وهيكل محدد رسميًا للأدوار والمناصب والمناصب داخل المجموعة، بالإضافة إلى الوظائف والمهام المعينة رسميًا.

لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية من خلال أوامر الإدارة واللوائح الرسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل ومصالحهم المشتركة والهوايات والعادات المماثلة وما إلى ذلك. إنها تمثل نظامًا تم تشكيله تلقائيًا من الروابط الاجتماعية والأعراف والأفعال التي هي نتاج تواصل طويل الأمد تقريبًا بين الأشخاص.

ومن سمات خصائص الجماعات غير الرسمية التي قمنا بدراستها، وهي: الرقابة الاجتماعية التي تمارسها المنظمة غير الرسمية؛ الميل إلى مقاومة التغيير؛ لقد ساعدنا وجود قادتنا غير الرسميين على دراسة هذه القضية بشكل أكثر عمقًا ومن ثم إيجاد الأدوات اللازمة لإدارة هذه المجموعات.

سبب ظهور مجموعة غير رسمية في منظمة رسمية هو القيود الحتمية للمنظمة الرسمية، التي لا يمكنها تغطية وتنظيم جميع عمليات عمل المنظمة الاجتماعية، وهي أيضًا نتيجة لرغبة الشخص الطبيعية في الاتحاد مع الآخرين، لتكوين أشكال مستقرة من التفاعل معهم.

للمجموعات غير الرسمية تأثير سلبي وإيجابي على أنشطة المنظمة الرسمية.

وتشمل الجوانب السلبية: انتشار الشائعات الكاذبة، وتفاني الناس في المجموعة، والميل إلى مقاومة أي تغييرات، والميل إلى الحفاظ على الصور النمطية الراسخة، التي تؤخر التحديث الضروري للإنتاج، وما إلى ذلك. الجوانب الإيجابيةأنشطة منظمة غير رسمية - يمكن أن يتحول الولاء للمجموعة إلى ولاء للمنظمة، وقد تتطابق أهداف المجموعة مع أهداف المنظمة الرسمية ¸ ومعايير كفاءة المنظمة غير الرسمية قد تتجاوز معايير المنظمة الرسمية، يمكن لقنوات الاتصال غير الرسمية أن تساعد التنظيم الرسمي، وتكمل نظام الاتصال الرسمي، وما إلى ذلك.

تشمل أساليب الإدارة: التشاور مع المجموعات، والتدريب والتلقين، وضمان ولاء موظفي الإدارة، واستبدال مديري "الإدارة الوسطى"، ونقل الموظفين إلى مكان عمل آخر، وإنشاء المكاتب، والاعتراف بالقادة الطبيعيين، وتبادل المعلومات في المنظمة.

إدارة المجموعة للغاية أهمية عظيمةفي الإدارة الحديثة . وبما أن المنظمات بجميع أحجامها تتكون من مجموعات، يحتاج المديرون إلى فهم جيد لنشوء وتطور المجموعات الرسمية وغير الرسمية. يجب على المدير الحديث أن يفهم أهمية وجود المجموعات غير الرسمية. يجب عليه أن يسعى جاهداً لضمان التفاعل الوثيق بين المنظمات الرسمية وغير الرسمية، حيث أن المنظمات غير الرسمية تتفاعل ديناميكيًا مع المنظمات الرسمية، وتؤثر على جودة العمل وموقف الناس تجاه العمل وتجاه رؤسائهم.

وتشمل المشاكل المرتبطة بالمنظمات غير الرسمية انخفاض الكفاءة، وانتشار الشائعات الكاذبة، والميل إلى مقاومة التغيير. تشمل الفوائد المحتملة ما يلي: يتم ملاحظة التزام أكبر تجاه المنظمة، وروح الفريق العالية، والأداء الوظيفي الأعلى عندما تتجاوز معايير المجموعة المعايير الرسمية. للتعامل مع المشكلات المحتملة والحصول على الفوائد المحتملة للتنظيم غير الرسمي، يجب على الإدارة أن تعترف بالتنظيم غير الرسمي وتعمل معه، وتستمع إلى آراء القادة غير الرسميين وأعضاء المجموعة، وتأخذ في الاعتبار فعالية قرارات المنظمات غير الرسمية، وتسمح للمجموعات غير الرسمية بالمشاركة في القرار صنع الشائعات وقمعها من خلال تقديم المعلومات الرسمية على الفور.

من خلال الفهم الجيد لديناميكيات المجموعة، ستكون الإدارة قادرة على إدارة المجموعات الرسمية بشكل فعال، وإجراء اجتماعات فعالة، واستخدام الهياكل مثل اللجان بحكمة في أنشطة مؤسستهم.

فهرس

فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية. – م.: تخرج من المدرسه, 1996.


غراتشيف إم. لقطات سوبر. إدارة الموارد البشرية في الشركات الدولية. -م: ديلو، 1993.


ديزل بي إم.، ماكينلي آر.دبليو. السلوك الإنساني في المنظمة / مترجم عن الإنجليزية. – م: مؤسسة “المحو الأمية الاقتصادية”، 1993.


Zaitseva O. A.، Radugin A. A.، Radugin K. A.، Rogacheva N. I.. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مخصص – م: المركز، 1998. – 432 ص.
مفهوم “الإدارة” وموضوع دراسة تخصص “نظرية الإدارة”. إدارة العاملين بالمطاعم إدارة مراكز الترفيه

مفهوم وهيكل وأنواع المجموعات التنظيمية. المجموعات الرسمية وغير الرسمية. عمليات ديناميات المجموعة: تشكيل وتطوير المجموعات، والضغط، الاتصال التنظيمي. التأثيرات التي تظهر نتيجة ضغط المجموعة: الدمج، الانسياق، التفكير الجماعي. إدارة المجموعات غير الرسمية.

ادارة فريق.

مفهوم الفريق. شروط إنشاء الفريق. تشكيل الفريق. ادارة فريق.

التغييرات في التنظيم وإدارة الابتكار.

طبيعة التغيير في المنظمة. الأنواع الرئيسية للتغييرات. اتجاهات العاملين نحو التغيرات في المنظمة. أشكال مقاومة الموظفين للتغيير. ادارة الابتكار . الطرق التي يمكن من خلالها تقليل المقاومة أو القضاء عليها تمامًا

الكتب المدرسية

1. جلوماكوف ف.ن. السلوك التنظيمي. درس تعليمي. - م: فينستاتينفورم، 2011.

2. دوبليف ف. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي.- م.: Delo i servis، 2012.-416 ص.

3. زيلدوفيتش ب.ز. أساسيات السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي - م: امتحان 2009 - 350 ص.

4. كارتاشوفا إل في، تلفزيون نيكونوفا، سولومانيدينا تي أو. السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي. م: إنفرا-إم، 2012.

5. كراسوفسكي يو.د. السلوك التنظيمي. درس تعليمي. م: الوحدة، 2012.

6. لوتنس واو السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي. لكل. من الانجليزية م: إنفرا-م، 2008.

7. مسكون م. وآخرون أساسيات الإدارة. كتاب مدرسي. الترجمة من الإنجليزية م: ديلو، 1998.

8. نيكولينكو تي.جي. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي - روستوف ن/د: فينيكس، 2009 - 407 ص.

9. نيوستروم جي في، ديفيس ك. السلوك التنظيمي - سانت بطرسبرغ، 2009.

10. سيميكوف ف. السلوك التنظيمي للقائد: Proc. دليل.-م.: مشروع أكاديمي، 2004.-224 ص.

2. الدوريات

1. ريادة الأعمال الروسية

2. مشاكل نظرية الإدارة والممارسة

3. المجلة الروسية للإدارة

4. الإدارة في روسيا والخارج

مصادر الإنترنت

1. مجلة "الإدارة في روسيا والخارج" [مصدر إلكتروني] // www.mevriz.ru

2. المجلة الدولية "مشاكل نظرية وممارسة الإدارة" [مصدر إلكتروني] // www.uptp.ru

3. مجلة الأعمال "إدارة شؤون الموظفين" [مورد إلكتروني] // www.top-personal.ru

4. مجلة "ريادة الأعمال الروسية" [مصدر إلكتروني] // www.creativeconomy.ru

قائمة المصطلحات

تأثير- العملية والنتيجة التي يقوم بها شخص ما بتغيير سلوك شخص آخر أثناء التفاعل معه.

مجموعة- شخصان أو أكثر يتفاعلون مع بعضهم البعض، ويؤثرون على بعضهم البعض، ويعتبرون أنفسهم "نحن".

ديناميكيات المجموعة- مجموعة من عمليات التفاعل بين أفراد المجموعة فيما بينهم وبين المجموعة مع البيئة الخارجية.

ضغط- عملية ديناميكية جماعية للتأثير المتبادل لأعضاء المجموعة، وتتمثل وظيفتها الرئيسية في تعديل معين، وطحن الناس في بعضهم البعض من أجل تحقيق هدف المجموعة.

حادثة- إجراء يقوم به أحد أطراف النزاع، ونتيجة لذلك يحدث ضرر حقيقي (أو متخيل) لمصالح الطرف الآخر عن قصد أو عن غير قصد.

فريق- منظمة اجتماعية(المجموعة) التي تتميز بأنشطة ذات أهمية اجتماعية.

فريق- مجموعة من الأشخاص الذين يرغبون في تحقيق أهداف معينة بشكل مشترك بأقل تكلفة ممكنة. الفريق هو مجموعة مثالية ومتوازنة في نشاط عملها وخصائصها السلوكية.

الدمج- أحد التأثيرات التي تحدث في المجموعة نتيجة الضغط. يصبح الأشخاص في المجموعة متحدين في أفكارهم وأفعالهم عندما يهدد شيء ما سلامتهم أو حتى وجودهم من الخارج أو الداخل.

الامتثال- التغير في سلوك الناس أو معتقداتهم نتيجة للضغط الجماعي الحقيقي أو المتصور.

تحفيز- التصريحات التي تبرر فعلًا معينًا بالرجوع إلى الظروف الموضوعية أو الذاتية التي تحفزه.

مجموعة غير رسمية- مجموعة تتشكل بشكل عفوي، بغض النظر عن إرادة القيادة؛ يعتمد وجودها على التعاطف الشخصي والاهتمام بالتواصل.

تجميع الأفكار- نمط من التفكير يحدث لدى الناس عندما يصبح البحث عن الإجماع مهيمناً على مجموعة متماسكة لدرجة أنها تميل إلى رفض التقييمات الواقعية للخيارات الأخرى لحل المشكلة.

الدور التنظيمي- مجموعة من التصرفات التي تتوقعها المجموعة (المنظمة) من أحد أعضائها.

السلوك التنظيمي -شكل خاص من التفاعل بين الناس، تحدده طبيعة العلاقات في المنظمات كمجموعات اجتماعية واقتصادية وخصائص نشاط العمل.

التطوير التنظيمي- العمل الهادف الذي تقوم به الإدارة العليا للمنظمة لزيادة كفاءة واستمرارية المنظمة من خلال إدخال تغييرات مخططة على العمليات التي تحدث فيها.

هيكل الدور- مجموعة الأدوار الكاملة المتاحة في مجموعة أو مؤسسة معينة، ونظام الاتصالات بينهما.

تشكيل الدور- عملية ديناميات المجموعة، ونتيجة لذلك يتم تشكيل هيكل دور معين في المجموعة.

تيسير اجتماعي- تعزيز الاستجابات المهيمنة في وجود الآخرين.

نظريات X - Y.صمم بواسطة د. ماكجريجور. وفقًا للنظرية X، فإن معظم الناس لا يحبون العمل ويجبرون على القيام به، وفقًا للنظرية Y - يسعى الناس إلى العمل، ويُنظر إلى التفاني في المنظمة على أنه وظيفة المكافآت المرتبطة بتحقيق الهدف.

المجموعة الرسمية- مجموعة يتم إنشاؤها بإرادة الإدارة لأداء مهام محددة وتحقيق أهداف محددة للغاية.

الانضباط "الإدارة الاستراتيجية"