امتحانبالانضباط

"إدارة".

الموضوع 15. رسمي و مجموعات غير رسمية.

1. مقدمة …………………………………………………………………..صفحة 2

2. المجموعات الرسمية ………………………………………………………………………………… صفحة 2

3. المجموعات غير الرسمية …………………………………………..صفحة 4

4. قيادة الجماعات الرسمية وغير الرسمية.................................صفحة 7

5. الخاتمة ………………………………………………………………… صفحة 18

6. قائمة المراجع …………………………………..صفحة 19

مقدمة

المنظمة هي فئة اجتماعية وفي نفس الوقت وسيلة لتحقيق الأهداف. إنه مكان يبني فيه الناس العلاقات ويتفاعلون. لذلك، يوجد في كل منظمة رسمية تشابك معقد بين المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي تشكلت دون تدخل الإدارة. هؤلاء جمعيات غير رسميةغالبًا ما يكون لها تأثير قوي على جودة الأداء والفعالية التنظيمية.

على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا يتم إنشاؤها بإرادة الإدارة، إلا أنها عامل يجب على كل مدير مراعاته لأن مثل هذه المنظمات والمجموعات الأخرى يمكن أن يكون لها تأثير قوي على السلوك الفردي وعلى سلوك عمل الموظفين. علاوة على ذلك، بغض النظر عن مدى جودة أداء القائد لوظائفه، فمن المستحيل تحديد الإجراءات والمواقف المطلوبة لتحقيق الأهداف في المنظمة التي تمضي قدمًا. غالبًا ما يتعين على المدير والمرؤوس التفاعل مع أشخاص خارج المنظمة ومع الإدارات خارج نطاق تبعيتهم. لن يتمكن الناس من أداء مهامهم بنجاح إذا لم يحققوا التعاون الفعال من الأفراد والجماعات التي تعتمد عليها أنشطتهم. للتعامل مع مثل هذه المواقف، يجب على القائد أن يفهم الدور الذي تلعبه هذه المجموعة أو تلك في موقف معين، والمكان الذي تحتله عملية القيادة فيه.

أحد الشروط الضرورية للإدارة الفعالة هو القدرة على العمل في مجموعات صغيرة، مثل اللجان أو اللجان التي ينشئها المديرون أنفسهم، والقدرة على بناء العلاقات مع مرؤوسيهم المباشرين.

المجموعات الرسمية

استناداً إلى تعريف مارفن شو: "المجموعة هي فردان أو أكثر يتفاعلون مع بعضهم البعض بطريقة يؤثر فيها كل شخص ويتأثر في الوقت نفسه بالأفراد الآخرين"، يمكن اعتبار أي منظمة مهما كان حجمها أنها تتكون من عدة مجموعات. تقوم الإدارة بإنشاء مجموعات بإرادتها الحرة عندما تقوم بتقسيم العمل أفقيًا (الأقسام) وعموديًا (مستويات الإدارة). في كل قسم من الأقسام العديدة في مؤسسة كبيرة، قد يكون هناك عشرات من مستويات الإدارة. على سبيل المثال، يمكن تقسيم الإنتاج في المصنع إلى وحدات أصغر - التصنيع، الطلاء، التجميع. ويمكن تقسيم هذه المنتجات بدورها إلى أبعد من ذلك. على سبيل المثال، يمكن تقسيم موظفي الإنتاج المشاركين في التصنيع إلى 3 فرق مختلفة مكونة من 10 إلى 16 شخصًا، بما في ذلك رئيس العمال. وبالتالي، قد تتكون منظمة كبيرة من مئات أو حتى آلاف المجموعات الصغيرة.

وتسمى هذه المجموعات، التي تم إنشاؤها بإرادة الإدارة لتنظيم عملية الإنتاج، بالمجموعات الرسمية. ومهما كانت صغيرة، فهي منظمات رسمية وظيفتها الأساسية فيما يتعلق بالمنظمة ككل هي أداء مهام محددة وتحقيق أهداف محددة ومحددة.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المجموعات الرسمية في المنظمة: مجموعات القيادة؛ مجموعات الإنتاج؛ اللجان.

مجموعة القيادة (التابعة). يتكون المدير من المدير ومرؤوسيه المباشرين، الذين بدورهم يمكن أن يكونوا مديرين أيضًا. رئيس الشركة ونواب الرئيس هم مجموعة فريق نموذجية. مثال آخر على مجموعة تابعة للقيادة هو قائد الطائرة ومساعد الطيار ومهندس الطيران.

النوع الثاني مجموعة رسمية- هذا مجموعة العمل (الهدف). . وعادة ما تتكون من أفراد يعملون معًا في نفس المهمة. على الرغم من أن لديهم قائدًا مشتركًا، إلا أن هذه المجموعات تختلف عن مجموعة القيادة من حيث أنها تتمتع باستقلالية أكبر بكثير في تخطيط وتنفيذ عملها. يتم تضمين مجموعات العمل (الهدف) في شركات معروفة مثل Hewlett-Packard وMotorola وTexas Instruments وجنرال موتورز. أكثر من ثلثي موظفي شركة تكساس إنسترومنتس البالغ عددهم أكثر من 89000 موظف هم أعضاء في فرق العمل. ولزيادة الكفاءة الإجمالية للشركة، يمكنهم الحصول على مكافأة بنسبة 15 بالمائة لميزانيتهم. في هذه الشركة، تعتقد الإدارة أن فرق العمل تكسر حواجز عدم الثقة بين المديرين والعاملين. بالإضافة إلى ذلك، من خلال منح العمال الفرصة للتفكير وحل مشاكل الإنتاج الخاصة بهم، يمكنهم تلبية احتياجات العمال ذوي المستوى الأعلى.

النوع الثالث من المجموعة الرسمية هو لجنة . هذه مجموعة داخل مؤسسة تم تفويضها بسلطة أداء مهمة أو مجموعة من المهام. تسمى اللجان أحيانًا بالمجالس أو فرق العمل أو اللجان أو الفرق.

يجب على جميع الفرق ومجموعات العمل، وكذلك اللجان، أن تعمل بفعالية كفريق واحد جيد التنسيق. لم تعد هناك حاجة لإثبات أن الإدارة الفعالة لكل مجموعة رسمية داخل المنظمة أمر بالغ الأهمية. هذه المجموعات المترابطة هي الكتل التي تشكل المنظمة كنظام. لن تتمكن المنظمة ككل من تحقيق أهدافها العالمية بشكل فعال إلا إذا تم تحديد مهام كل قسم من أقسامها الهيكلية بطريقة تدعم أنشطة بعضها البعض. بالإضافة إلى ذلك، تؤثر المجموعة ككل على سلوك الفرد. وبالتالي، كلما فهم المدير بشكل أفضل ماهية المجموعة والعوامل الكامنة وراء فعاليتها، وكلما أتقن فن إدارة المجموعة بشكل فعال، زاد احتمال تحسين إنتاجية تلك الوحدة والمنظمة ككل.

مجموعات غير رسمية

وعلى الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا تنشأ بإرادة الإدارة، إلا أنها قوة جبارة يمكن، في ظل ظروف معينة، أن تصبح مهيمنة فعليا في المنظمة وتبطل جهود الإدارة. علاوة على ذلك، تميل المنظمات غير الرسمية إلى التداخل. في كثير من الأحيان، لا يدرك بعض المديرين أنهم ينتمون إلى واحدة أو أكثر من هذه المنظمات غير الرسمية.

في ظروف الإنتاج، غالبا ما تكون الحماية مطلوبة، على سبيل المثال، من ظروف الإنتاج الضارة، وتخفيض الأجور، وتسريح العمال. يمكن العثور على هذه الحماية في مجموعة منظمة غير رسمية.

في كثير من الأحيان، تستخدم المنظمات غير الرسمية المعلومات غير الرسمية، أو ما يسمى بالشائعات، والتي تكون بمثابة موضوع لإرضاء غرور الأفراد. في المجموعة، يمكنك أيضًا التعبير عن تعاطفك والحصول على الرضا من التواصل مع الموظفين الآخرين. تقوم المجموعات غير الرسمية بتطوير معايير السلوك الخاصة بها وتطلب من أعضائها الالتزام بهذه المعايير.

المنظمة غير الرسمية هي مجموعة مكونة بشكل عفوي من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق هدف محدد. مثل المنظمة الرسمية، هذه الأهداف هي السبب في وجود مثل هذه المنظمة غير الرسمية. من المهم أن نفهم أنه في منظمة كبيرة يوجد أكثر من منظمة غير رسمية. معظمهم متصلون بالشبكة بحرية. ولذلك يعتقد البعض أن المنظمة غير الرسمية هي في الأساس شبكة من المنظمات غير الرسمية. وبيئة العمل مواتية بشكل خاص لتشكيل مثل هذه المجموعات. بسبب الهيكل الرسمي للمنظمة ورسالتها، يميل نفس الأشخاص إلى الاجتماع معًا كل يوم، وأحيانًا لسنوات عديدة. غالبًا ما يضطر الأشخاص الذين من غير المرجح أن يجتمعوا إلى قضاء وقت أطول مع زملائهم مقارنة بعائلاتهم. علاوة على ذلك، فإن طبيعة المهام التي يحلونها في كثير من الأحيان تجبرهم على التواصل والتفاعل مع بعضهم البعض بشكل متكرر. يعتمد أعضاء نفس المنظمة على بعضهم البعض بعدة طرق. نتيجة طبيعيةهذا مكثفة التفاعل الاجتماعيهو الظهور التلقائي للمنظمات غير الرسمية.

تشترك المنظمات غير الرسمية كثيرًا مع المنظمات الرسمية التي تجد نفسها جزءًا لا يتجزأ منها. يتم تنظيمهم في بعض النواحي بنفس الطريقة التي يتم بها تنظيم المنظمات الرسمية - لديهم تسلسل هرمي وقادة ومهام. في المنظمات الناشئة تلقائيًا (الناشئة)، هناك أيضًا قواعد مكتوبة، تسمى المعايير، والتي تعمل كمعايير سلوك لأعضاء المنظمة. ويتم تعزيز هذه المعايير من خلال نظام المكافآت والعقوبات. الخصوصية هي أن التنظيم الرسمي يتم إنشاؤه وفقًا لخطة مدروسة مسبقًا. من المرجح أن يكون التنظيم غير الرسمي بمثابة رد فعل عفوي على الاحتياجات الفردية غير الملباة.

يظهر الفرق في آلية تشكيل المنظمات الرسمية وغير الرسمية في الشكل:

تميل الجماعات غير الرسمية إلى مقاومة التغييرات العملياتية التي قد تهدد وجود الجماعة. قد تشمل عوامل التهديد التوسع في الإنتاج والإدخال تكنولوجيا جديدةإعادة التنظيم. نتيجة هذه العوامل هي وصول أشخاص جدد يمكنهم التعدي على العلاقات القائمة في منظمة غير رسمية.

قيادة المجموعات الرسمية وغير الرسمية.

الإدارة لها تأثير كبير على الإدارة ككل. المدير هو الشخص الذي، كقائد، يدير مرؤوسيه بشكل فعال حتى يتمكنوا من أداء المهام العادية. القائد هو الشخص الذي يمارس القيادة الرسمية وغير الرسمية بشكل فعال.

القيادة تعتمد على التأثير. التأثير هو "أي سلوك يقوم به فرد واحد ويؤدي إلى تغييرات في السلوك والاتجاهات والمشاعر وما إلى ذلك. فرد آخر."

يمكن لشخص واحد أيضًا التأثير على شخص آخر بالأفكار وحدها. كارل ماركس، الذي لم يكن له أي سلطة رسمية على الإطلاق منظمة سياسيةولم يستخدم أبدًا شخصيًا وسيلة مثل العنف، كان لها تأثير غير مقصود على مجرى أحداث القرن العشرين. يجب على القادة ممارسة نفوذهم بطريقة يسهل التنبؤ بها ولا تؤدي فقط إلى قبول فكرة معينة، بل إلى العمل - العمل الفعلي الضروري لتحقيق أهداف المنظمة. ولجعل القيادة والتأثير فعالين، يجب على القائد تطوير السلطة وممارستها. وبعبارة أخرى، يتم استخدام القوة - القدرة على التأثير على سلوك الآخرين. إن وجود السلطة، ولكن عدم وجود السلطة، لا يمكن للقائد أن يدير بشكل فعال.

يتمتع القائد بالسلطة على مرؤوسيه نتيجة اعتمادهم عليه أجور، وتلبية الاحتياجات الاجتماعية، وتقديم العمل، وما إلى ذلك. لكن المرؤوسين لديهم أيضًا درجة معينة من السلطة على القائد: الحصول على المعلومات، والاتصالات غير الرسمية، والرغبة في القيام بالمهمة.

يجب على القائد الفعال أن يستخدم سلطته في حدود معقولة بحيث لا يكون لدى مرؤوسيه الرغبة في ممارسة سلطتهم، مما قد يقلل من فعالية الإدارة، أي: من الضروري الحفاظ على توازن القوى وتحقيق الأهداف وعدم التسبب في عصيان المرؤوسين.

إن المديرين الذين يعتمد عليهم تلقي المعلومات والمواد الخام والمعدات لديهم أيضًا حصة معينة من السلطة مقارنة بالمديرين الآخرين. إذا كان القائد يتحكم في ما يهتم به مرؤوسه، فإنه يتمتع بالسلطة عليه، مما يجبر المرؤوس على التصرف في الاتجاه الصحيح. في الأساس، تعتمد القوة على احتياجات المؤدي.

اقترح الأستاذ في جامعة ميشيغان ر. فرينش وبي. رافين التصنيف التالي للقوة.

1. السلطة القائمة على الإكراه. وهو يعتمد على اعتقاد المرؤوس بأن القائد الذي يتمتع بالسلطة يمكن أن يتدخل في تلبية بعض الاحتياجات أو يقوم بأفعال أخرى غير مرغوب فيها.

2. القوة تعتمد على المكافآت. يعتقد المرؤوس أن المدير لديه القدرة على إشباع احتياجاته.

3. قوة الخبراء. المرؤوس مقتنع بأن المعرفة الخاصة للمدير ستسمح له بتلبية حاجته.

4. القوة المرجعية. يمتلك القائد خصائص تجعل المؤدي يرغب في تقليده.

5. السلطة الشرعية. يعتقد المرؤوس أن المدير لديه الحق في الأمر، لأنه في مستوى أعلى من التسلسل الهرمي الإداري. تعتمد شرعية السلطة على تفويض صلاحيات الإدارة.

في الهياكل المنظمة رسميًا، يتم استخدام السلطة القانونية في المقام الأول. تقليديا، يقدم الأشخاص تقاريرهم إلى رؤسائهم الذين يشغلون مناصب محددة. التقليد غير شخصي. لا يتفاعل المرؤوس مع الشخص بل مع المنصب. وفي هذه الحالة يكون هناك خضوع للنظام ككل.

تستخدم نظرية الإدارة ثلاثة مناهج لتحديد فعالية القيادة: من منظور الصفات الشخصية، والمناهج السلوكية والظرفية. تشمل الصفات الشخصية للقائد التي تحدد التأثير الفعال على مرؤوسيه ما يلي: مستوى عالالذكاء والمعرفة، الصدق، الصدق، المبادرة، التعليم القانوني والاقتصادي، الثقة بالنفس. ومع ذلك، من المستحيل الحديث عن مجموع الصفات المحددة التي ستعطي بالتأكيد نتيجة فعالة في الإدارة. وقد أظهرت الأبحاث أنه في حالات مختلفةيحتاج القائد إلى استخدام صفاته المختلفة، وبالتالي التأثير على مرؤوسيه بطرق مختلفة. هذا يسمح لنا بالحديث عنه سلوك مختلفزعيم في ظروف مختلفة. يعتقد أنصار النهج السلوكي أن فعالية التأثير لا تتحدد من خلال الصفات الشخصية للقائد، ولكن من خلال الأنواع المعممة لسلوك القائد في العلاقات مع المرؤوسين في عملية تحقيق الأهداف المحددة، أي. أسلوب القيادة.

لكن يجب ألا ننسى العوامل الأخرى. إن الصفات الشخصية للقائد وسلوكه تحدد النجاح، مع الأخذ بعين الاعتبار الاحتياجات والصفات الشخصية للمرؤوسين، وطبيعة المهمة، وتأثير البيئة. من الضروري اتباع نهج ظرفي لتعريف القيادة، حيث يجب أن تتوافق الصفات الشخصية للقائد وأسلوب سلوكه مع موقف معين.

ومن المهم أن يفهم القادة أن المنظمات غير الرسمية تتفاعل بشكل ديناميكي مع المنظمات الرسمية. ومن أوائل من اهتموا بهذا العامل، وكذلك بتكوين المنظمات غير الرسمية، كان جورج هومانز، المنظر في مجال الدراسات الجماعية. في نموذج هومان، تشير الأنشطة إلى المهام التي يؤديها الأشخاص. في عملية أداء هذه المهام، يتفاعل الناس، وهذا بدوره يساهم في ظهور المشاعر - المشاعر الإيجابية والسلبية تجاه بعضهم البعض ورؤسائهم. تؤثر هذه المشاعر على كيفية قيام الأشخاص بأنشطتهم وتفاعلهم في المستقبل.

بالإضافة إلى أن النموذج يوضح كيفية عملية الإدارة
(تفويض المهام التي تسبب التفاعل) تنشأ المنظمات غير الرسمية، فهو يظهر الحاجة إلى إدارة منظمة غير رسمية. ونظرًا لأن عواطف المجموعة تؤثر على كل من المهام والتفاعلات، فإنها يمكنها أيضًا التأثير على فعالية التنظيم الرسمي. اعتمادًا على طبيعة المشاعر (سواء كانت مواتية أو غير مواتية)، يمكن أن تؤدي إلى زيادة أو نقصان في الكفاءة، والتغيب عن العمل، ودوران الموظفين، والشكاوى وغيرها من الظواهر المهمة لتقييم أداء المنظمة. لذلك، حتى لو لم يتم إنشاء منظمة رسمية بإرادة الإدارة ولم تكن تحت سيطرتها الكاملة، فإنها تحتاج دائمًا إلى إدارتها بفعالية حتى تتمكن من تحقيق أهدافها.

واحدة من أكبر الصعوبات وأكثرها شيوعًا التي تعيق الإدارة الفعالة للمجموعات والمنظمات غير الرسمية هي الرأي المنخفض للقادة بشأنها في البداية. لا يزال بعض المديرين يعتقدون بعناد أن التنظيم غير الرسمي هو نتيجة للإدارة غير الفعالة. في جوهره، يعد ظهور المنظمات غير الرسمية ظاهرة طبيعية وشائعة جدًا - فهي موجودة في كل منظمة. مثل العديد من العوامل الأخرى العاملة في مجال الإدارة، فهي تحمل جوانب سلبية وإيجابية.

وفي الواقع، قد تتصرف بعض المجموعات غير الرسمية بشكل غير منتج بطرق تتعارض مع تحقيق الأهداف الرسمية. يمكن أن تنتشر الشائعات الكاذبة عبر القنوات غير الرسمية، مما يؤدي إلى مواقف سلبية تجاه الإدارة. قد تؤدي المعايير التي تتبناها المجموعة إلى انخفاض إنتاجية المنظمة عن تلك التي تحددها الإدارة. إن الميل إلى مقاومة أي تغيير والميل إلى الحفاظ على الصور النمطية المتأصلة يمكن أن يؤخر التحديث الضروري للإنتاج. ومع ذلك، فإن مثل هذا السلوك الذي يؤدي إلى نتائج عكسية غالبًا ما يكون رد فعل على موقف الرؤساء تجاه هذه المجموعة. سواء كان ذلك صحيحًا أم خاطئًا، يعتقد أعضاء المجموعة أنهم يُعاملون بشكل غير عادل ويستجيبون كما قد يستجيب أي شخص لشيء يبدو غير عادل بالنسبة لهم.

في بعض الأحيان، تمنع مثل هذه الحالات من ردود الفعل العنيفة المديرين من رؤية الفوائد العديدة المحتملة للمنظمات غير الرسمية. وبما أن العضوية في مجموعة تتطلب العمل في المنظمة، فإن الولاء للمجموعة يمكن أن يترجم إلى ولاء للمنظمة. يرفض العديد من الأشخاص مناصب ذات رواتب أعلى في شركات أخرى لأنهم لا يريدون قطع الروابط الاجتماعية التي أقاموها في تلك الشركة. وقد تتطابق أهداف الجماعة مع أهداف التنظيم الرسمي، كما أن معايير الأداء في التنظيم غير الرسمي قد تتجاوز معايير الأداء في التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، فإن روح الجماعية القوية التي تميز بعض المنظمات وتولد رغبة قوية في النجاح غالبا ما تنبع من العلاقات غير الرسمية، والإجراءات اللاإرادية للإدارة. حتى قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد في بعض الأحيان منظمة رسمية من خلال استكمال نظام الاتصال الرسمي.

ومن خلال الفشل في إيجاد طرق للتعامل بفعالية مع المنظمات غير الرسمية، أو من خلال محاولة قمعها، غالباً ما يفوت المديرون هذه الفوائد المحتملة. وفي كل الأحوال، وبغض النظر عما إذا كان التنظيم غير الرسمي ضارا أو مفيدا، فهو موجود ويجب أن يؤخذ بعين الاعتبار. حتى لو دمرت القيادة مجموعة واحدة، فمن المؤكد أنه سيظهر مكانها أخرى، مما قد يطور موقفا سلبيا متعمدا تجاه القيادة.

اعتقد الكتّاب الأوائل أنهم يعرفون كيفية التعامل مع التنظيم غير الرسمي، وكان عليهم فقط تدميره. يعتقد المنظرون اليوم أن التنظيم غير الرسمي يمكن أن يساعد المنظمة الرسمية على تحقيق أهدافها. يقترح سكوت وديفيز حل هذه المشكلة على النحو التالي:
1. الاعتراف بوجود منظمة غير رسمية وإدراك أن تدميرها سوف يترتب عليه تدمير المنظمة الرسمية. ولذلك يجب على الإدارة الاعتراف بالمنظمة غير الرسمية والعمل معها وعدم تهديد وجودها.

2. الاستماع إلى آراء أعضاء وقادة المجموعات غير الرسمية. كتب ديفيس لتطوير هذه الفكرة: "يجب على كل قائد أن يعرف من هم القادة في كل مجموعة غير رسمية وأن يعمل معهم، ويشجع أولئك الذين لا يتدخلون في تحقيق أهداف المنظمة، بل يساهمون فيها. عندما يعارض قائد غير رسمي صاحب العمل، فإن تأثيره الواسع النطاق يمكن أن يقوض الحافز والرضا الوظيفي للموظفين في منظمة رسمية.
3. قبل اتخاذ أي إجراء، فكر في تأثيره السلبي المحتمل على التنظيم غير الرسمي.
4. لتقليل المقاومة غير الرسمية للتغيير، اسمح للمجموعة بالمشاركة في صنع القرار.
5. تقديم المعلومات الدقيقة بسرعة، وبالتالي منع انتشار الشائعات.

بالإضافة إلى مهمة إدارة المنظمات غير الرسمية بهدف استغلال فوائدها المحتملة والحد منها التأثير السلبييجب على الإدارة أيضًا تحسين فعالية فرق القيادة واللجان. لأن هذه المجموعات تمثل عنصرًا تم إنشاؤه عمدًا في التنظيم الرسمي، معظمفما ينطبق على إدارة منظمة ما ينطبق أيضًا عليهم. مثل المنظمة بأكملها، تحتاج المجموعات إلى التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم لتعمل بفعالية.

ستكون المجموعة قادرة على تحقيق أهدافها بشكل أو بآخر اعتمادًا على تأثير العوامل التالية: الحجم والتكوين ومعايير المجموعة والتماسك والصراع والوضع والدور الوظيفي لأعضائها.

مقاس. لقد خصص منظرو الإدارة الكثير من الوقت لتحديد الحجم المثالي للمجموعة. يعتقد مؤلفو مدرسة الإدارة الإدارية أن المجموعة الرسمية يجب أن تكون صغيرة نسبيًا. وفقا لرالف ك. ديفيس، يجب أن تتكون المجموعة المثالية من 3-9 أشخاص. ويشاركه رأيه كيث ديفيس، وهو مُنظِّر حديث قضى سنوات عديدة في دراسة المجموعات. ويعتقد أن العدد المفضل لأعضاء المجموعة هو 5 أشخاص. تظهر الأبحاث أنه في الواقع، يحضر ما بين 5 إلى 8 أشخاص اجتماعات المجموعة.

تشير بعض الدراسات إلى أن المجموعات التي يتراوح عدد أعضائها بين 5 و11 عضوًا تميل إلى اتخاذ قرارات أكثر دقة من تلك الأكبر من ذلك. أظهرت الأبحاث أيضًا أن المجموعات المكونة من 5 أشخاص تميل إلى الشعور برضا أكبر من أولئك الموجودين في مجموعات أكبر أو أصغر. يبدو أن تفسير ذلك هو أنه في المجموعات المكونة من شخصين أو ثلاثة أشخاص، قد يشعر الأعضاء بالقلق من أن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات واضحة للغاية. من ناحية أخرى، في المجموعات التي يزيد عدد أفرادها عن 5 أشخاص، قد يواجه أفرادها صعوبة وخجلاً في التعبير عن آرائهم أمام الآخرين.
بشكل عام، مع زيادة حجم المجموعة، يصبح التواصل بين أعضائها أكثر تعقيدًا ويصبح من الصعب التوصل إلى اتفاق حول القضايا المتعلقة بأنشطة المجموعة ومهامها. كما أن زيادة حجم المجموعة يزيد أيضًا من ميل المجموعات إلى الانقسام بشكل غير رسمي إلى مجموعات فرعية، مما قد يؤدي إلى أهداف متضاربة وتشكيل مجموعات.

مُجَمَّع . يشير التكوين هنا إلى درجة تشابه الشخصيات ووجهات النظر والأساليب التي تظهرها في حل المشكلات. أحد الأسباب المهمة لطرح مشكلة ما على قرار جماعي هو استخدام مواقف مختلفة للعثور عليها حل مثالي. ولذلك ليس من المستغرب أن توصي الأبحاث بأن تتكون المجموعة من أفراد مختلفين، لأن هذا يعد بفعالية أكبر مما لو كان لدى أعضاء المجموعة وجهات نظر مماثلة. بعض الناس تولي المزيد من الاهتمام ل تفاصيل مهمةالمشاريع والمشكلات، بينما يريد البعض الآخر النظر إلى الصورة الكبيرة، يريد البعض الآخر تناول المشكلة من منظور نظامي والنظر في العلاقة المتبادلة بين الجوانب المختلفة. وفقاً لماينر، عندما "يتم اختيار المجموعات لتشمل إما أشخاصاً متشابهين جداً أو مختلفين جداً، فإن المجموعات ذات وجهات النظر المختلفة تنتج حلولاً أكثر جودة. وجهات النظر ووجهات النظر المتعددة تؤتي ثمارها.

معايير مجموعة . وكما اكتشف الباحثون الأوائل في مجموعات العمل، فإن المعايير التي تتبناها المجموعة في مجموعات العمل لها تأثير قوي على سلوك الفرد وعلى الاتجاه الذي ستعمل فيه المجموعة: تحقيق أهداف المنظمة أو مواجهتها. تم تصميم القواعد لإخبار أعضاء المجموعة بنوع السلوك والعمل المتوقع منهم. تتمتع المعايير بمثل هذا التأثير القوي لأنه فقط إذا كانت تصرفاتها متوافقة مع هذه المعايير، يمكن للفرد الاعتماد على الانتماء إلى مجموعة والاعتراف بها ودعمها.
وهذا ينطبق على كل من المنظمات غير الرسمية والرسمية.

تماسك. تماسك المجموعة هو مقياس لجذب أعضاء المجموعة لبعضهم البعض وللمجموعة. المجموعة المتماسكة للغاية هي مجموعة يشعر أعضاؤها بالانجذاب الشديد لبعضهم البعض ويعتبرون أنفسهم متشابهين.
نظرًا لأن المجموعة المتماسكة تعمل بشكل جيد كفريق، فإن المستويات العالية من التماسك يمكن أن تحسن فعالية المنظمة بأكملها إذا كانت أهداف كليهما متوافقة. تميل المجموعات شديدة التماسك إلى مواجهة مشكلات تواصل أقل، وتلك التي تحدث تكون أقل خطورة من غيرها. لديهم قدر أقل من سوء الفهم والتوتر والعداء وانعدام الثقة، وإنتاجيتهم أعلى مما هي عليه في المجموعات المفككة.
ولكن إذا لم تكن أهداف المجموعة والمنظمة بأكملها متوافقة، فإن الدرجة العالية من التماسك ستؤثر سلبًا على الإنتاجية في جميع أنحاء المنظمة.

قد تجد الإدارة أنه من الممكن زيادة الآثار الإيجابية للتماسك من خلال عقد اجتماعات دورية والتأكيد على الأهداف العامة للمجموعة، ومن خلال السماح لكل عضو برؤية مساهمته في تحقيق تلك الأهداف. يمكن للإدارة أيضًا تعزيز التماسك من خلال السماح للمرؤوسين بالاجتماع بشكل دوري لمناقشة الإمكانات أو المشاكل الحاليةوتأثير التغييرات القادمة على أنشطة الإنتاج وكذلك المشاريع والأولويات الجديدة في المستقبل.

إحدى النتائج السلبية المحتملة للتماسك العالي هي التشابه في التفكير الجماعي.

الإجماع الجماعي هو ميل الفرد إلى قمع آرائه الفعلية حول ظاهرة ما حتى لا يزعج انسجام المجموعة. يعتقد أعضاء المجموعة أن الخلاف يقوض شعورهم بالانتماء وبالتالي يجب تجنب الخلاف. ومن أجل الحفاظ على ما يفهم من الاتفاق والانسجام بين أعضاء المجموعة، يقرر عضو المجموعة أنه من الأفضل عدم التعبير عن رأيه. في جو من التشابه في التفكير الجماعي، تكون المهمة الأساسية للفرد هي البقاء على نفس الخط في المناقشة، حتى لو كان لديه معلومات أو معتقدات مختلفة. وهذا الاتجاه يعزز نفسه بنفسه، وبما أنه لا أحد يعبر عن آراء مختلفة عن الآخرين أو يقدم معلومات أو وجهات نظر مختلفة ومتعارضة، فإن الجميع يفترض أن الجميع يفكرون بنفس الطريقة. وبما أنه لا أحد يتحدث، لا أحد يعرف أن الأعضاء الآخرين قد يكونون أيضًا متشككين أو قلقين. ونتيجة لذلك، يتم حل المشكلة بشكل أقل فعالية لأنه لا يتم مناقشة وتقييم جميع المعلومات الضرورية والحلول البديلة. عندما يكون هناك إجماع جماعي، تزداد احتمالية اتخاذ قرار متواضع لن يؤثر على أي شخص.

صراع. لقد ذكرنا سابقًا أن الاختلافات في الرأي تؤدي عادةً إلى أداء جماعي أكثر فعالية. ومع ذلك، فإنه يزيد أيضًا من احتمالية الصراع. في حين أن التبادل النشط للأفكار مفيد، إلا أنه يمكن أن يؤدي أيضًا إلى خلافات داخل المجموعة وأشكال أخرى من الصراع المفتوح، والتي تكون ضارة دائمًا.

حالة عضو المجموعة . يمكن تحديد حالة الفرد في منظمة أو مجموعة من خلال عدد من العوامل، بما في ذلك الأقدمية في التسلسل الهرمي الوظيفي، والمسمى الوظيفي، وموقع المكتب، والتعليم، والمواهب الاجتماعية، والوعي، والخبرة. يمكن أن تؤدي هذه العوامل إلى زيادة وانخفاض الحالة اعتمادًا على قيم وأعراف المجموعة. أظهرت الأبحاث أن أعضاء المجموعة ذوي المكانة العالية قادرون على ممارسة تأثير أكبر على قرارات المجموعة مقارنة بأعضاء المجموعة ذوي المكانة المنخفضة. ومع ذلك، هذا لا يؤدي دائما إلى زيادة الكفاءة.

قد يكون لدى الشخص الذي عمل في شركة لفترة قصيرة أفكار أكثر قيمة وخبرة أفضل فيما يتعلق بالمشروع من الشخص الذي يتمتع بمكانة عالية اكتسبها خلال سنوات عديدة من العمل في إدارة تلك الشركة. وينطبق الشيء نفسه على رئيس القسم الذي قد تكون رتبته أقل من نائب الرئيس. لاتخاذ قرارات فعالة، يجب عليك أن تأخذ في الاعتبار جميع المعلومات ذات الصلة بقضية معينة وأن تزن جميع الأفكار بموضوعية. لكي تعمل المجموعة بفعالية، قد يتعين عليها بذل جهود متضافرة للتأكد من أن آراء الأعضاء ذوي المكانة الأعلى لا تهيمن على المجموعة.

أدوار أعضاء المجموعة. أحد العوامل الحاسمة التي تحدد فعالية المجموعة هو سلوك كل فرد من أعضائها. لكي تعمل المجموعة بفعالية، يجب أن يتصرف أعضاؤها بطرق تعزز أهداف المجموعة والتفاعل الاجتماعي. هناك نوعان رئيسيان من الأدوار لإنشاء مجموعة تعمل بشكل جيد
- الأدوار المستهدفة والداعمة.

يتم توزيع الأدوار المستهدفة بطريقة تمكنك من تحديد المهام الجماعية وتنفيذها. يتميز الموظفون الذين يؤدون الأدوار المستهدفة بالوظائف التالية:

1. بدء النشاط. تقديم حلول، وأفكار جديدة، وصيغ جديدة للمشكلات، وأساليب جديدة لحلها، أو تنظيم جديد للمواد.
2. البحث عن المعلومات. نرجو توضيح الاقتراح المطروح معلومات إضافيةأو الحقائق.

3. جمع الآراء. اطلب من أعضاء المجموعة التعبير عن آرائهم حول القضايا التي تتم مناقشتها وتوضيح قيمهم أو أفكارهم.

4. توفير المعلومات. قدم حقائق أو تعميمات للمجموعة، أو طبق تجربتك الخاصة لحل مشكلات المجموعة أو لتوضيح النقاط.

5. إبداء الرأي. لا بد من إبداء الآراء أو المعتقدات بشأن أي مقترح مع تقييمه، وليس مجرد نقل الحقائق.
6. التفصيل. اشرح، أعط أمثلة، طور الأفكار، حاول التنبؤ مصير المستقبلالاقتراح في حالة قبوله
7. التنسيق. اشرح العلاقات بين الأفكار، وحاول تلخيص المقترحات، وحاول دمج أنشطة المجموعات الفرعية المختلفة أو أعضاء المجموعة.
8. التعميم. أعد إدراج المقترحات بعد انتهاء المناقشة.

تتضمن الأدوار الداعمة السلوك الذي يساهم في صيانة وتنشيط حياة وأنشطة المجموعة. يؤدي الموظفون في أدوار الدعم المهام التالية:

1. التشجيع. كن ودودًا ومخلصًا ومستجيبًا للآخرين.
امدح الآخرين على أفكارهم، واتفق مع الآخرين، وقم بتقييم مساهماتهم بشكل إيجابي في حل المشكلة.

2. ضمان المشاركة. حاول خلق بيئة يستطيع فيها كل عضو في المجموعة تقديم اقتراح. وشجّع على ذلك، على سبيل المثال، بالكلمات التالية:
"لم نسمع أي شيء من جيم بعد"، أو امنح الجميع مهلة زمنية محددة للتحدث حتى تتاح للجميع فرصة التحدث.
3. وضع المعايير. وضع معايير لتوجيه المجموعة عند اتخاذ خيارات جوهرية أو إجرائية أو تقييم قرار المجموعة. ذكّر المجموعة بتجنب القرارات التي لا تتفق مع معايير المجموعة.

4. التنفيذ. اتبع قرارات المجموعة، مع مراعاة أفكار الأشخاص الآخرين الذين يشكلون الجمهور أثناء المناقشات الجماعية.
5. التعبير عن مشاعر المجموعة. لخص ما يتم تشكيله كشعور بالمجموعة. وصف ردود أفعال أعضاء المجموعة تجاه الأفكار وحلول المشكلات.

خاتمة.

إدارة المجموعة للغاية أهمية عظيمةفي الإدارة الحديثة . وبما أن المنظمات بجميع أحجامها تتكون من مجموعات، يحتاج المديرون إلى فهم جيد لنشوء وتطور المجموعات الرسمية وغير الرسمية. يجب على المدير الحديث أن يفهم أهمية وجود المجموعات غير الرسمية. يجب أن يسعى جاهداً لضمان التفاعل الوثيق بين المنظمات الرسمية وغير الرسمية، حيث أن المنظمات غير الرسمية تتفاعل ديناميكيًا مع المنظمات الرسمية، وتؤثر على جودة العمل المنجز ومواقف الناس تجاه العمل وتجاه رؤسائهم.

وتشمل المشاكل المرتبطة بالمنظمات غير الرسمية انخفاض الكفاءة، وانتشار الشائعات الكاذبة، والميل إلى مقاومة التغيير. تشمل الفوائد المحتملة ما يلي: يتم ملاحظة التزام أكبر تجاه المنظمة، وروح الفريق العالية، والأداء الوظيفي الأعلى عندما تتجاوز معايير المجموعة المعايير الرسمية. للتعامل مع المشكلات المحتملة والحصول على الفوائد المحتملة للتنظيم غير الرسمي، يجب على الإدارة الاعتراف بالمنظمة غير الرسمية والعمل معها، والاستماع إلى آراء القادة غير الرسميين وأعضاء المجموعة، والنظر في فعالية قرارات المنظمة غير الرسمية، والسماح للمجموعات غير الرسمية بالمشاركة في صنع القرار، وقمع الشائعات من خلال تقديم المعلومات الرسمية على الفور.

من خلال معرفة ديناميكيات المجموعة جيدًا، ستكون الإدارة قادرة على إدارة المجموعات الرسمية بشكل فعال واستخدام الهياكل مثل اللجان بحكمة في أنشطة مؤسستهم.

فهرس.

جيرشيكوفا آي.إن. الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية - م: بورصة البنوك، UNIGI، 1999.

Zaitseva O.A.، Radugin A.A.، Radugin K.A.، Rogacheva N.I.، أساسيات الإدارة: M.: Center، 2000.

كوروتكوف إي.م. مفهوم الإدارة: كتاب مدرسي. مخصص. - م، 1998

مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: -م.، 1997.

Vershigora E.E.، الإدارة: كتاب مدرسي. مخصص. – الطبعة الثانية، منقحة. وإضافية – م.إنفرا-م. 2001

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V.، إدارة شؤون الموظفين: - م.، 2000

Shepel V.M.، دليل لرجل الأعمال والمدير. - م، 2004

يقوم الشخص بعمله محاطًا بالناس ويتفاعل معهم. إنه ليس مؤديًا فحسب، بل هو أيضًا عضو في المجموعة. وفي الوقت نفسه، فإن المجموعة لها تأثير كبير عليه.

لا يوجد تعريف قياسي مجموعة صغيرةلأن هذه ظاهرة مرنة للغاية. لكن يمكننا تقديم وصف لهذه الظاهرة من خلال النظر في السمات المميزة لمجموعة صغيرة.

المجموعة الصغيرة (المشار إليها فيما بعد بالمجموعة) هي مجموعة معزولة نسبيًا من الأشخاص الذين

• تتفاعل بشكل متكرر مع بعضها البعض؛
• تعريف أنفسهم كأعضاء في نفس المجموعة؛
• مشاركة المعايير المشتركة حول ما يهمهم؛
• مشاركة في نظام موحدالفصل بين الأدوار؛
• التعرف على نفس الأشياء والمثل العليا؛
• تصور المجموعة كمصدر للرضا؛
• هم في الاعتماد المتبادل التعاوني.
• يشعرون بأنهم نوع من الوحدة؛
• تنسيق الإجراءات المتعلقة بالبيئة؛
• قادرون على تطوير فكرة فردية عن أي شخص آخر وأن ينظر إليهم كل منهم بالمثل.

المجموعة عبارة عن رابطة معزولة نسبيًا تضم ​​عدة أشخاص (لا يزيد عددهم عن 10 أشخاص) والذين يتفاعلون بشكل مستقر إلى حد ما ويقومون بأعمال مشتركة على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما.

لذا فإن الناس يتحدون في مجموعات ليس فقط لأداء عمل معين والحصول على نتيجة والمكافأة عليها. المجموعة هي بيئة لتأكيد الذات ومعرفة الذات، وهي حاجة إنسانية موضوعية للتواصل.

اعتمادًا على غرض الجمعية، هناك نوعان من المجموعات:

• رَسمِيّ؛
• غير رسمي.

يتم إنشاء مجموعات رسمية للقيام بأنشطة الإنتاج وفقًا للاستراتيجية المختارة بناءً على رغبة قادة المنظمة. لديهم قائد معين رسميًا، وهيكل رسمي، ومنصب داخل المجموعة، ومهامهم ووظائفهم موصوفة ومنصوص عليها رسميًا في الوثائق ذات الصلة. ويمكن إنشاء هذه المجموعات إما على أساس دائم أو مؤقت.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المجموعات في المنظمة: مجموعات الإدارة، ومجموعات العمل، والمنظمات المجتمعية.

يتم تشكيل المجموعات غير الرسمية من قبل أعضاء المنظمة، غالبًا بشكل عفوي، وفقًا لتعاطفهم المتبادل واهتماماتهم المشتركة وهواياتهم وعاداتهم وما إلى ذلك. يوجد في معظم المؤسسات العديد من المجموعات غير الرسمية. يمكن أن يكون هناك العديد منهم بقدر وجود أساسيات التواصل. بسبب البنية الرسمية، يتفاعل الناس مع بعضهم البعض على مدى سنوات عديدة.

النتيجة الطبيعية للتواصل هي الظهور التلقائي للمجموعات غير الرسمية.

عادةً ما يكون لهذه المجموعات قائد صريح أو ضمني. في كثير من الحالات، يكون للمجموعات غير الرسمية تأثير كبير على سلوك أعضاء المجموعة، وأحيانًا أكثر من تأثير المجموعات الرسمية.

الأسباب الرئيسية للانضمام إلى مجموعة غير رسمية.

1. الانتماء.

الحاجة الاجتماعية، والحاجة إلى الانتماء إلى مجموعة معينة، هي واحدة من أقوى الحاجة. في المجموعة تحدث معرفة الذات وتقرير المصير وتأكيد الذات. تعمل ديناميكيات المجموعة على تنشيط الاحتياجات البشرية الحالية وإنشاء احتياجات جديدة وفي نفس الوقت تكون مصدرًا (وسيطًا) لإشباعهم.

2. مساعدة.

يكون المرؤوسون أكثر استعدادًا لطلب المساعدة من زملائهم أكثر من استعدادهم لمشرفهم المباشر، حتى لو ظهرت صعوبات عند حل مشاكل الإنتاج. إن جو الثقة والمساعدة المتبادلة هو أساس التأثير التآزري للتفاعل الجماعي.

3. الحماية.

يحدث الارتباط في كثير من الأحيان عند ظهور أي تهديد أو خطر، من أجل الحماية المشتركة للمصالح الشخصية أو الجماعية. على سبيل المثال، للاحتجاج على ظروف العمل الضارة، والأجور غير العادلة، وما إلى ذلك. الصراع في مجموعة رسمية، ومحاولات الزعيم الرسمي لتدمير العلاقات غير الرسمية القائمة - كل هذا يساهم في تماسك المجموعات غير الرسمية الموجودة أو يؤدي إلى إنشاء مجموعات جديدة.

4. الاتصالات.

يعتمد الاتصال غير الرسمي على الاهتمامات والقيم والهوايات وما إلى ذلك. ولهذا السبب يمكن أن يكون لدى المؤسسة عدد من المجموعات غير الرسمية بقدر ما توجد مواضيع مشتركة للتواصل. يعد الاتصال غير الرسمي أيضًا في المجموعة قناة غير رسمية إضافية لتلقي المعلومات المهمة للشخص فيما يتعلق بالوضع داخل المؤسسة وخارجها.

5. التعاطف والتواصل الودي.

تتيح المجموعة للإنسان فرصة قضاء الوقت في بيئة ممتعة، ليتجنب الشعور بالوحدة، وحالة الضياع، وعدم الجدوى.

لا يمكن للمدير إلا أن يكون مهتما بحالة التفاعل في المجموعة، لأن فعالية الإدارة تعتمد عليها. وبما أن العلاقات غير الرسمية غالبا ما تلعب دورا أكبر من العلاقات الرسمية، فيجب على المدير أن يعرف قوانين ديناميكيات المجموعة وطرق التأثير على تطور التفاعلات غير الرسمية. ويجب استهداف هذا التأثير.

المجموعة الفعالة هي المجموعة التي تتميز تفاعلاتها بالتماسك والاحترام المتبادل والتفاهم.

مفهوم المجموعات وأهميتها

المجموعات الرسمية

مجموعات غير رسمية

صفات

التفاعلات

أساليب الإدارة

استشارات

مفهوم الفريق

العلاقات الاجتماعية في الفريق

قائمة الأدب المستخدم

يحتاج الشخص إلى التواصل مع نوعه، ويبدو أنه يتلقى الفرح من هذا التواصل. يسعى معظمنا بنشاط إلى التفاعل مع الآخرين. في كثير من الحالات، تكون اتصالاتنا مع الآخرين قصيرة وغير ذات أهمية. ومع ذلك، إذا قضى شخصان أو أكثر وقتًا كافيًا على مقربة من بعضهما البعض، فإنهما يصبحان تدريجيًا مدركين نفسيًا لوجود بعضهما البعض. إن الوقت اللازم لمثل هذا الوعي ودرجة الوعي يعتمدان إلى حد كبير على الموقف وعلى طبيعة العلاقة بين الناس. ومع ذلك، فإن نتيجة هذا الوعي هي نفسها دائمًا تقريبًا. إن إدراك أن الآخرين يفكرون فيهم ويتوقعون شيئًا منهم يجعل الناس يغيرون سلوكهم بطريقة ما، مما يؤكد وجود العلاقات الاجتماعية. عندما تحدث هذه العملية، تصبح مجموعة عشوائية من الأشخاص مجموعة.

الميزات المميزةالمجموعة هي التالية:

1. يعرّف أعضاء المجموعة أنفسهم وأفعالهم مع المجموعة ككل، وبالتالي يتصرفون كما لو كانوا نيابة عن المجموعة في التفاعلات الخارجية. لا يتحدث الشخص عن نفسه، بل عن المجموعة ككل، باستخدام الضمائر: نحن، معنا، لنا، لنا، إلخ. ;

2. التفاعل بين أعضاء المجموعة يكون في طبيعة الاتصالات المباشرة، والمحادثة الشخصية، ومراقبة سلوك بعضهم البعض، وما إلى ذلك. في المجموعة، يتواصل الأشخاص بشكل مباشر مع بعضهم البعض، مما يعطي التفاعلات الرسمية شكلاً "إنسانيًا"؛

3. في المجموعة، إلى جانب التوزيع الرسمي للأدوار، إن وجد، هناك بالضرورة توزيع غير رسمي للأدوار، وعادةً ما تعترف به المجموعة. يتولى أفراد المجموعة دور مولدي الأفكار، ويميل آخرون إلى تنسيق جهود أعضاء المجموعة، ويهتم آخرون بالعلاقات في المجموعة، والحفاظ على مناخ جيدفي الفريق، يضمن الرابع وجود أمر في العمل، ويتم تنفيذ كل شيء في الوقت المحدد وإكماله. هناك أشخاص يلعبون دور المنظمين - فهم يحددون أهداف المجموعة، ويراقبون تأثير البيئة على المهام التي تحلها المجموعة.

المجموعات الرسمية

المجموعات الرسمية هي مجموعات "قانونية" يتم تحديدها عادةً على أنها وحدات هيكلية داخل المنظمة. لديهم قائد معين رسميًا، وهيكل محدد رسميًا للأدوار والمناصب والمناصب داخل المجموعة، بالإضافة إلى الوظائف والمهام المعينة رسميًا.

في الكلام اليومي، كلمة "رسمي" لها دلالة سلبية، وتعني عدم الاهتمام بالنتائج، واللامبالاة بأداء الواجبات الرسمية. والواقع أن إساءة استخدام الشكليات تؤدي إلى أنواع مختلفة من الانحرافات البيروقراطية. ومع ذلك، فإن الشكل الرسمي له عدد من المزايا:

إتاحة المعرفة المكتسبة والتقنيات وأساليب العمل المتقدمة بناءً عليها للجمهور؛

يضع معايير وقواعد موحدة للجميع، وبالتالي القضاء على التعسف وتعزيز تجسيد الأنشطة؛

يوفر "الشفافية" في إدارة الحالات من أجل السيطرة والانفتاح على التفاعل مع الجمهور، وهو أمر مهم بالتأكيد لإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة.

وبالتالي، فإن المجموعة الرسمية لديها الميزات التالية:

1. إنها عقلانية، أي. إنه يقوم على مبدأ النفعية، والحركة الواعية نحو هدف معروف؛

2. إنه غير شخصي، أي. مصممة للأفراد، حيث يتم إنشاء العلاقات بينهم وفق برنامج معد.

في المجموعة الرسمية، يتم توفير اتصالات الخدمة بين الأفراد فقط، وتخضع فقط للأهداف الوظيفية. تشمل المجموعات الرسمية ما يلي:

تنظيم رأسي (خطي) يجمع عدداً من الهيئات والأقسام بحيث يقع كل منها بين اثنتين أخريين - أعلى وأدنى، وتتركز قيادة كل من الهيئات والأقسام في شخص واحد؛

التنظيم الوظيفي، والذي يتم بموجبه توزيع الإدارة بين عدد من الأفراد المتخصصين في أداء وظائف ووظائف معينة؛

تنظيم المقر يتميز بوجود كادر من المستشارين والخبراء والمساعدين من غير المشمولين بنظام التنظيم الرأسي.

قد يتم تشكيل مجموعات رسمية لأداء وظيفة عادية، مثل المحاسبة، أو قد يتم إنشاؤها لحل مهمة محددة، مثل عمولة لتطوير مشروع.

مجموعات غير رسمية

تنشأ المجموعات غير الرسمية بسبب عدم الاكتمال الأساسي للمجموعات الرسمية، منذ ذلك الحين وصف الوظيفةمن المستحيل ببساطة التنبؤ بكل المواقف المحتملة التي قد تحدث، كما أن إضفاء الطابع الرسمي على جميع الأفكار الذاتية كمعايير لتنظيم العلاقات الاجتماعية أمر ممكن فقط في ظل الأنظمة السياسية الشمولية.

لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية من خلال أوامر الإدارة واللوائح الرسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل ومصالحهم المشتركة والهوايات والعادات المماثلة وما إلى ذلك. وتوجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، رغم أنها لا تظهر في مخططات تعكس هيكل المنظمة وبنيتها.

عادة ما يكون للمجموعات غير الرسمية قواعدها ومعايير سلوكها غير المكتوبة؛ فالناس يعرفون جيدًا من هم في مجموعتهم غير الرسمية ومن ليسوا كذلك. في المجموعات غير الرسمية، يتطور توزيع معين للأدوار والمواقف. عادةً ما يكون لهذه المجموعات قائد صريح أو ضمني. في كثير من الحالات، يمكن للمجموعات غير الرسمية أن تمارس تأثيرًا مساوٍ أو أكبر على أعضائها من تأثير الهياكل الرسمية.

المجموعات غير الرسمية هي نظام تم تشكيله بشكل عفوي (عفويًا) من الروابط الاجتماعية والأعراف والأفعال التي تكون نتاج التواصل بين الأشخاص على المدى الطويل إلى حد ما.

تأتي المجموعة غير الرسمية في نوعين:

1. وهو تنظيم غير رسمي تحمل فيه علاقات الخدمة غير الرسمية محتوى وظيفي (إنتاجي) وتوجد بالتوازي مع التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، النظام الأمثل لاتصالات العمل التي تتطور تلقائيًا بين الموظفين، وبعض أشكال الترشيد والاختراع، وطرق اتخاذ القرار، وما إلى ذلك.

2. يمثل منظمة اجتماعية ونفسية تعمل في شكل روابط بين الأشخاص تنشأ على أساس الاهتمام المتبادل للأفراد ببعضهم البعض دون الارتباط بالاحتياجات الوظيفية، أي. مجتمع مباشر وناشئ تلقائيًا من الأشخاص يعتمد على الاختيار الشخصي للاتصالات والارتباطات بينهم، على سبيل المثال، العلاقات الودية، ومجموعات الهواة، وعلاقات الهيبة، والقيادة، والتعاطف، وما إلى ذلك.

صورة المجموعة غير الرسمية متنوعة للغاية ومتغيرة من حيث الاهتمامات وطبيعة الأنشطة والعمر والتكوين الاجتماعي. اعتمادًا على التوجه الأيديولوجي والأخلاقي وأسلوب السلوك، يمكن تصنيف المنظمات غير الرسمية إلى ثلاث مجموعات:

1. اجتماعي إيجابي، أي. المجموعات الإيجابية اجتماعيا. هذه هي الأندية الاجتماعية والسياسية للصداقة الدولية، وصناديق المبادرات الاجتماعية، ومجموعات حماية البيئة وإنقاذ المعالم الثقافية، وجمعيات هواة الأندية، وما إلى ذلك، كقاعدة عامة، لديهم توجه إيجابي؛

2. غير اجتماعي، أي. مجموعات تقف بعيدا عن مشاكل اجتماعية;

3. غير اجتماعي. هذه الفئات هي الجزء الأكثر حرمانًا في المجتمع وتثير القلق. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى، غالبا ما تساهم الألم والمعاناة التي تصيب هذه الفئة من الناس في تطوير وجهات النظر المتطرفة بين ممثليها الفرديين.

4. توليف الرسمي وغير الرسمي في المنظمة

إن أي تنظيم قائم بالفعل كنظام اجتماعي هو دائمًا مزيج من العناصر الرسمية وغير الرسمية؛ ويبدو أنه يتكون من "نصفين"، العلاقة بينهما مرنة للغاية وتعتمد على درجة إضفاء الطابع الرسمي أو التنظيم القانوني فيهما. بيئةوعمر المنظمة نفسها وثقافتها وأسلوب السلوك التجاري الذي تتبعه إدارتها.

دور المجموعات في عمل المنظمة

يتم إنشاء منظمة رسمية بناء على إرادة الإدارة. ولكن بمجرد إنشائه، يصبح أيضًا البيئة الاجتماعيةحيث لا يتفاعل الأشخاص بأي حال من الأحوال وفقًا لتعليمات الإدارة. يتواصل الأشخاص من مجموعات فرعية مختلفة عبر القهوة وأثناء الاجتماعات وأثناء الغداء وبعد العمل. من العلاقات الاجتماعية تولد العديد من المجموعات الودية والمجموعات غير الرسمية التي تمثل معًا منظمة غير رسمية.

المنظمة غير الرسمية هي مجموعة مكونة بشكل عفوي من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق هدف محدد. مثل المنظمات الرسمية، هذه الأهداف هي السبب في وجود مثل هذه المنظمة غير الرسمية. من المهم أن نفهم أنه في منظمة كبيرة يوجد أكثر من منظمة غير رسمية. يرتبط معظمهم بشكل غير محكم بنوع من الشبكة. ولذلك، يعتقد بعض المؤلفين أن المنظمة غير الرسمية هي في الأساس شبكة من المنظمات غير الرسمية. وبيئة العمل مواتية بشكل خاص لتشكيل مثل هذه المجموعات. بسبب الهيكل الرسمي للمنظمة ورسالتها، يميل نفس الأشخاص إلى الاجتماع معًا كل يوم، وأحيانًا لسنوات عديدة. غالبًا ما يضطر الأشخاص الذين من غير المرجح أن يجتمعوا إلى قضاء وقت أطول مع زملائهم مقارنة بعائلاتهم. علاوة على ذلك، فإن طبيعة المهام التي يحلونها في كثير من الأحيان تجبرهم على التواصل والتفاعل مع بعضهم البعض بشكل متكرر. يعتمد أعضاء نفس المنظمة على بعضهم البعض بعدة طرق. والنتيجة الطبيعية لهذا التفاعل الاجتماعي المكثف هي الظهور التلقائي للمنظمات غير الرسمية.

19. المجموعات الرسمية وغير الرسمية في المنظمات.

في أي منظمة هناك مجموعات - رسمية وغير رسمية.

المجموعات الرسمية هي مجموعات تنشأ بمبادرة من الإدارة ويتم تضمينها في وحدة معينة في الهياكل التنظيمية والتوظيف في المؤسسة. هناك أنواع مختلفة من المجموعات الرسمية:

مجموعة من المديرين (الفريق) - تتكون من رئيس المؤسسة (قسمها) والنواب المباشرين والمديرين المساعدين

المجموعة الوظيفية - توحد رئيس الوحدة الوظيفية والمتخصصين فيها (الإدارة، المكتب، الخدمة)، الذين ينفذون وظيفة إدارية مشتركة ولهم أهداف واهتمامات مهنية مماثلة.

مجموعة الإنتاج - تتكون من مدير وعاملين يقومون بأداء نوع معين من العمل في المستوى الأدنى للإدارة (وحدة، فريق، قسم) أعضاء المجموعة يعملون معًا على مهمة واحدة، والحافز هو النتيجة النهائية، والاختلافات فيما بينها ترتبط بتوزيع أنواع العمل بين أفراد المجموعة حسب مؤهلات العاملين.

اللجنة هي مجموعة داخل مؤسسة تم تفويضها السلطة من قبل الإدارة العليا لتنفيذ أي مشروع أو مهمة، والفرق الرئيسي بين اللجنة والهياكل الرسمية الأخرى هو اتخاذ القرار الجماعي، والذي يكون في بعض الأحيان الوسيلة الأكثر فعالية لحل المشكلات المعقدة و تحقيق الاهداف.

المجموعات غير الرسمية هي مجموعات اجتماعية صغيرة مكونة بحرية من الأشخاص الذين يدخلون في تفاعل مستمر لتحقيق أهداف شخصية.

لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية من قبل الإدارة من خلال أوامر وقرارات رسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة، اعتمادًا على تعاطفهم المتبادل، ومصالحهم المشتركة، والارتباطات المماثلة، وما إلى ذلك. وتوجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، على الرغم من أنها لا تنعكس في المخططات الهيكلية.

للمجموعات غير الرسمية قواعدها ومعايير سلوكها غير المكتوبة، فالناس يعرفون جيدًا من ينتمي إلى مجموعتهم غير الرسمية ومن لا ينتمي إليها. في المجموعات غير الرسمية، يتطور توزيع معين للأدوار والمواقف؛ هذه المجموعات لديها قائد محدد بشكل صريح أو ضمني.

عادة ما تتشكل المجموعات غير الرسمية بشكل عفوي ضمن مجموعات رسمية، والتي تشترك معها في الكثير من الأمور، وهي:

لديهم منظمة معينة - التسلسل الهرمي والقائد والمهام؛

لديهم بعض القواعد غير المكتوبة - القواعد؛

لديهم عملية تشكيل معينة - مراحل؛

لديهم أنواع معينة - أنواع المجموعات غير الرسمية حسب درجة النضج

يمكن أن تكون أسباب تكوين مجموعات غير رسمية مختلفة: الرغبة في الانتماء إلى مجموعة اجتماعية معينة والحصول على اتصالات اجتماعية معينة، والقدرة على تلقي المساعدة من الزملاء في الفريق، والرغبة في معرفة ما يحدث حولك، واستخدام قنوات اتصال غير رسمية، والرغبة في التقرب ممن يتعاطف معهم.

هناك اختلافات كبيرة بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية سواء في الغرض الذي أنشئت من أجله أو في أشكال تأثير قادتها على أعضاء المجموعة الآخرين.

الاختلافات الرئيسية بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية

تصنيف	صفات
	المجموعات الرسمية	مجموعات غير رسمية
	تحدده المنظمة حسب مكان المجموعة في الهيكل الرسمي	إشباع الحاجات الاجتماعية التي تقع خارج اهتمامات التنظيم الرسمي (الهوايات، الصداقة، الحب، الخ)
شروط حدوثها	وفق مشروع معد مسبقاً لبناء المنظمة	تم إنشاؤها بشكل عفوي
	تم تعيينه من قبل المنظمة	معترف بها من قبل المجموعة
مجال الاتصالات	القنوات الرسمية مع العناصر الهيكلية الأخرى وداخل المجموعة	القنوات غير الرسمية بشكل رئيسي داخل المجموعة وخارجها
التفاعل بين أعضاء المجموعة	على أساس مهام الإنتاج	تتطور بشكل عفوي
أشكال التأثير على أعضاء المجموعة	جميع أشكالها ولكن يغلب عليها الطابع الاقتصادي والإداري	أساليب التأثير النفسي الشخصي بشكل رئيسي

توجد مجموعات غير رسمية في كل منظمة، وأحد الجوانب المهمة في أنشطة القائد هو الحاجة إلى فهم أهمية وجود هذه المجموعات وإدارتها.

كان من أوائل العلماء الذين اهتموا بهذه القضايا هو عالم المجموعة جورج هومانز، الذي ابتكر نموذجًا يسمى نموذج هومانز.

جوهر هذا النموذج هو أنه في هذه العملية الأنشطة المشتركةيدخل الناس في تفاعلات، والتي بدورها تساهم في إظهار المشاعر - المشاعر الإيجابية والسلبية تجاه بعضهم البعض. تؤثر هذه المشاعر على كيفية قيام الأشخاص بأنشطتهم وتؤدي إلى زيادة أو نقصان في فعاليتهم.

الحالة المثالية للفريق هي الحالة التي تتطابق فيها المجموعات الرسمية وغير الرسمية قدر الإمكان. إن هذه المصادفة بين الهياكل الرسمية وغير الرسمية تضمن تماسك الفريق وتزيد الإنتاجية.

من أهم مهام القائد الجمع بين الهياكل الرسمية وغير الرسمية والتوجهات الإيجابية للمجموعات غير الرسمية ومحاربة المظاهر السلبية في الفريق.

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

ميزانية الدولة الفيدرالية مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي

"البحث الوطني

جامعة تومسك البوليتكنيكية"

فرع نوفوكوزنتسك

الاتجاه 080200 "الإدارة"

قسم التخصصات الاجتماعية والإنسانية

ملخص عن التخصص: "نظرية الإدارة"

الموضوع: المجموعات الرسمية وغير الرسمية في الإدارة

تؤديها بوبوفا إيكاترينا

طالب غرام. F-3A20NK، الدورة 1

التحقق

أستاذ مشارك س. كاكوفيخينا

نوفوكوزنتسك، 2013

مقدمة

المجموعات الرسمية

مجموعات غير رسمية

تأثير المجموعات غير الرسمية

أساليب إدارة المنظمة

خاتمة

مقدمة

المنظمة هي فئة اجتماعية وفي نفس الوقت وسيلة لتحقيق الأهداف. إنه مكان يبني فيه الناس العلاقات ويتفاعلون. لذلك، يوجد في كل منظمة رسمية تشابك معقد بين المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي تشكلت دون تدخل الإدارة. غالبًا ما يكون لهذه الارتباطات غير الرسمية تأثير قوي على جودة العمليات والفعالية التنظيمية.

على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا تنشأ بإرادة الإدارة، إلا أنها عامل يجب أن يأخذه كل مدير بعين الاعتبار، لأن مثل هذه المنظمات والمجموعات الأخرى يمكن أن يكون لها تأثير قوي على سلوك الأفراد وعلى سلوك العمل للموظفين. علاوة على ذلك، بغض النظر عن مدى جودة أداء القائد لوظائفه، فمن المستحيل تحديد الإجراءات والعلاقات المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمات التي تمضي قدمًا. غالبًا ما يتعين على المدير والمرؤوس التفاعل مع أشخاص خارج المنظمة ومع الإدارات خارج نطاق تبعيتهم. لن يتمكن الناس من أداء مهامهم بنجاح إذا لم يحققوا التعاون الفعال من الأفراد والجماعات التي تعتمد عليها أنشطتهم. للتعامل مع مثل هذه المواقف، يجب على القائد أن يفهم الدور الذي تلعبه هذه المجموعة أو تلك في موقف معين، والمكان الذي تحتله عملية القيادة فيه.

تكمن أهمية الموضوع المختار في حقيقة أنه بالنسبة لأي منظمة تتطور بنجاح في ظروف العمل الحديثة، يلعب العامل البشري، أي العلاقة بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية، دورًا مهمًا وله تأثير. تأثير كبيرعلى حياة المنظمة ككل. ولذلك، من المهم معرفة وفهم دور وتفاعل المجموعات الرسمية وغير الرسمية وطرق إدارة المجموعة. يحتاج المديرون إلى البحث عن طرق مبتكرة لإدارة الأشخاص أو استخدام التقنيات الحالية بشكل أكثر فعالية لتسخير الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.

الغرض من هذا العمل هو التعرف على طبيعة التفاعل بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية وتأثيرها على عملية عمل المنظمة.

ولتحقيق هذا الهدف لا بد من حل عدد من المشاكل:

التعرف على مفهوم المجموعات وخصائصها المميزة؛

النظر في المجموعات الرسمية وغير الرسمية؛

تحديد خصائص المجموعات غير الرسمية؛

خذ بعين الاعتبار تأثير المجموعات غير الرسمية؛

تغطية أساليب إدارة المنظمات.

مفهوم المجموعات والسمات المميزة للمجموعة

إن النظرة العامة والراسخة إلى حد ما للمجموعة باعتبارها رابطة معزولة نسبيًا لعدد صغير من الأشخاص (عادة لا يزيد عن 10 أشخاص) الذين يتفاعلون بشكل مستقر إلى حد ما ويقومون بأعمال مشتركة على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما، هي وجهة نظر مقبولة على نطاق واسع. يعتمد تفاعل أعضاء المجموعة على بعض الاهتمامات المشتركة وقد يرتبط بتحقيق هدف المجموعة. وفي الوقت نفسه، تمتلك المجموعة إمكانات جماعية معينة وقدرات جماعية تسمح لها بالتفاعل مع البيئة والتكيف مع التغيرات التي تحدث في البيئة.

السمات المميزة للمجموعة هي:

يعرّف أعضاء المجموعة أنفسهم وأفعالهم مع المجموعة ككل، وبالتالي يتصرفون كما لو كانوا نيابة عن المجموعة في التفاعلات الخارجية. لا يتحدث الشخص عن نفسه، بل عن المجموعة ككل، باستخدام الضمائر نحن، نحن، لنا، لنا، إلخ.

التفاعل بين أعضاء المجموعة هو في طبيعة الاتصالات المباشرة، والمحادثة الشخصية، ومراقبة سلوك بعضهم البعض، وما إلى ذلك. في المجموعة، يتواصل الأشخاص بشكل مباشر مع بعضهم البعض، مما يعطي التفاعلات الرسمية شكلاً "إنسانيًا"

في المجموعة، إلى جانب الأدوار الرسمية، إن وجدت، يتطور بالضرورة توزيع غير رسمي للأدوار، وعادةً ما تعترف به المجموعة. يتولى أفراد المجموعة دور مولدي الأفكار، والبعض الآخر يميل إلى تنسيق جهود أعضاء المجموعة، والبعض الآخر يهتم بالعلاقات في المجموعة، ويحافظ على مناخ جيد في الفريق، والبعض الآخر يضمن وجود نظام في العمل ، اكتمل كل شيء في الوقت المحدد وانتهى. هناك أشخاص يعملون كمنظمين، حيث يحددون الأهداف للمجموعة ويراقبون تأثير البيئة على المهام التي تحلها المجموعة.

يؤدي الأشخاص هذه الأدوار وغيرها من الأدوار السلوكية الجماعية وفقًا لقدراتهم واتصالهم الداخلي، لذلك، في المجموعات التي تعمل بشكل جيد، عادةً ما يتم إنشاء القدرات بحيث يمكن للشخص أن يتصرف وفقًا لقدراته على العمل الجماعي، ويقتصر على قدراته المحددة. دور كعضو في المجموعة..

هناك نوعان: رسمي وغير رسمي. كلا النوعين مهمان للمنظمة ولهما تأثير كبير على أعضاء المنظمة.

المجموعات الرسمية

المجموعات الرسمية هي مقنن

في الكلام اليومي الكلمة رَسمِيّ له دلالة سلبية، أي عدم الاهتمام بالنتائج، واللامبالاة بأداء الواجبات الرسمية. والواقع أن إساءة استخدام الشكليات تؤدي إلى أنواع مختلفة من الانحرافات البيروقراطية. ومع ذلك، فإن الشكل الرسمي له عدد من المزايا:

يجعل المعرفة المكتسبة، وعلى أساسها، التقنيات وأساليب العمل المتقدمة متاحة للجمهور؛

يضع معايير وقواعد موحدة للجميع، وبالتالي القضاء على التعسف وتعزيز تجسيد النشاط؛

يوفر الشفافية تحديد حالة الرقابة والشفافية في التفاعل مع الجمهور، وهو أمر مهم بالتأكيد لإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة.

وبالتالي، فإن المجموعة الرسمية لديها الميزات التالية:

إنها عقلانية، أي. إنه يقوم على مبدأ النفعية، والحركة الواعية نحو هدف معروف؛

إنه غير شخصي، أي. مصممة للأفراد، حيث يتم إنشاء العلاقات بينهم وفق برنامج معد.

في المجموعة الرسمية، يتم توفير اتصالات الخدمة بين الأفراد فقط، وتخضع فقط للأهداف الوظيفية. تشمل المجموعات الرسمية ما يلي:

تنظيم رأسي (خطي) يجمع عدداً من الهيئات والأقسام بحيث يقع كل منها بين اثنتين أخريين - أعلى وأدنى، وتتركز قيادة كل من الهيئات والأقسام في شخص واحد؛

التنظيم الوظيفي، والذي يتم بموجبه توزيع الإدارة بين عدد من الأفراد المتخصصين في أداء وظائف ووظائف معينة؛

تنظيم المقر يتميز بوجود كادر من المستشارين والخبراء والمساعدين من غير المشمولين بنظام التنظيم الرأسي.

قد يتم تشكيل مجموعات رسمية لأداء وظيفة عادية، مثل المحاسبة، أو قد يتم إنشاؤها لحل مهمة محددة، مثل عمولة لتطوير مشروع.

مجموعات غير رسمية

تنشأ المجموعات غير الرسمية بسبب عدم الاكتمال الأساسي للمجموعات الرسمية، لأنه من المستحيل ببساطة توفير جميع المواقف المحتملة التي قد تحدث مع الأوصاف الوظيفية، وإضفاء الطابع الرسمي على جميع الأفكار الذاتية كمعايير لتنظيم العلاقات الاجتماعية لا يمكن تحقيقه إلا في ظل الأنظمة السياسية الشمولية.

لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية من خلال أوامر الإدارة واللوائح الرسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل ومصالحهم المشتركة والهوايات والعادات المماثلة وما إلى ذلك. وتوجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، رغم أنها لا تظهر في مخططات تعكس هيكل المنظمة وبنيتها.

عادة ما يكون للمجموعات غير الرسمية قواعدها ومعايير سلوكها غير المكتوبة؛ فالناس يعرفون جيدًا من هم في مجموعتهم غير الرسمية ومن ليسوا كذلك. في المجموعات غير الرسمية، يتطور توزيع معين للأدوار والمواقف. عادةً ما يكون لهذه المجموعات قائد صريح أو ضمني. في كثير من الحالات، يمكن للمجموعات غير الرسمية أن تمارس تأثيرًا مساوٍ أو أكبر على أعضائها من تأثير الهياكل الرسمية.

المجموعات غير الرسمية هي نظام تم تشكيله بشكل عفوي (عفويًا) من الروابط الاجتماعية والأعراف والأفعال التي تكون نتاج التواصل بين الأشخاص على المدى الطويل إلى حد ما.

تأتي المجموعة غير الرسمية في نوعين:

وهو تنظيم غير رسمي تحمل فيه علاقات الخدمة غير الرسمية محتوى وظيفي (إنتاجي) وتوجد بالتوازي مع التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، النظام الأمثل لاتصالات العمل التي تتطور تلقائيًا بين الموظفين، وبعض أشكال الترشيد والاختراع، وطرق اتخاذ القرار، وما إلى ذلك.

يمثل منظمة اجتماعية ونفسية تعمل في شكل روابط بين الأشخاص تنشأ على أساس الاهتمام المتبادل للأفراد ببعضهم البعض دون الارتباط بالاحتياجات الوظيفية، أي. مجتمع مباشر وناشئ تلقائيًا من الأشخاص يعتمد على الاختيار الشخصي للاتصالات والارتباطات بينهم، على سبيل المثال، العلاقات الودية، ومجموعات الهواة، وعلاقات الهيبة، والقيادة، والتعاطف، وما إلى ذلك.

صورة المجموعة غير الرسمية متنوعة للغاية ومتغيرة من حيث الاهتمامات وطبيعة الأنشطة والعمر والتكوين الاجتماعي. اعتمادًا على التوجه الأيديولوجي والأخلاقي وأسلوب السلوك، يمكن تصنيف المنظمات غير الرسمية إلى ثلاث مجموعات:

اجتماعي إيجابي، أي. المجموعات الإيجابية اجتماعيا. هذه هي الأندية الاجتماعية والسياسية للصداقة الدولية، وصناديق المبادرات الاجتماعية، ومجموعات حماية البيئة وإنقاذ المعالم الثقافية، وجمعيات هواة الأندية، وما إلى ذلك، كقاعدة عامة، لديهم توجه إيجابي؛

غير اجتماعي، أي. المجموعات التي تقف بعيدا عن المشاكل الاجتماعية؛

غير اجتماعي. هذه الفئات هي الجزء الأكثر حرمانًا في المجتمع وتثير القلق. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى، غالبا ما تساهم الألم والمعاناة التي تصيب هذه الفئة من الناس في تطوير وجهات النظر المتطرفة بين ممثليها الفرديين.

توليف الرسمي وغير الرسمي في المنظمة

إن أي تنظيم قائم بالفعل كنظام اجتماعي هو دائمًا مزيج من العناصر الرسمية وغير الرسمية، ويبدو أنه يتكون من عنصرين أنصاف والعلاقة بينهما مرنة للغاية وتعتمد على درجة إضفاء الطابع الرسمي أو التنظيم القانوني في البيئة، وعمر المنظمة نفسها، وثقافتها وأسلوب السلوك التجاري الذي تتبعه إدارتها.

مميزات المجموعات غير الرسمية

1. الرقابة الاجتماعية

تمارس المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية على أعضائها. الخطوة الأولى لتحقيق ذلك هي إنشاء وتعزيز القواعد - معايير جماعية للسلوك المقبول وغير المقبول. لكي يتم قبوله من قبل المجموعة والحفاظ على مكانته فيها، يجب على الشخص الالتزام بهذه القواعد. ولتعزيز الالتزام بهذه المعايير، قد تفرض الجماعة عقوبات قاسية إلى حد ما، وقد يواجه من ينتهكونها الاستبعاد. إنها عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية لتلبية احتياجاته الاجتماعية.

مقاومة التغيير

يستخدم الأشخاص التنظيم غير الرسمي لمناقشة التغييرات المتصورة أو الفعلية التي قد تحدث في منظمتهم. في المنظمات غير الرسمية هناك ميل لمقاومة التغيير. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أن التغيير قد يشكل تهديدًا لاستمرار وجود المنظمة غير الرسمية. إعادة التنظيم والتنفيذ تكنولوجيا جديدةإن التوسع في الإنتاج وبالتالي دخول مجموعة كبيرة من الموظفين الجدد يمكن أن يؤدي إلى تفكك المجموعة غير الرسمية أو إلى تقليل فرص التفاعل وإشباع الاحتياجات الاجتماعية.

القادة غير الرسميين

المنظمات غير الرسمية، مثلها مثل المنظمات الرسمية، لديها قادتها الخاصة. يكتسب القائد غير الرسمي منصبه من خلال السعي إلى السلطة وممارستها على أعضاء المجموعة. لا توجد في الأساس اختلافات كبيرة في الوسائل التي يستخدمها قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية لممارسة النفوذ. والفرق الوحيد المهم هو أن القائد غير الرسمي يعتمد على اعتراف المجموعة. يعتمد في أفعاله على الناس وعلاقاتهم.

للقائد غير الرسمي وظيفتان أساسيتان: مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها ودعم وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف أناس مختلفون. إذا كان الأمر كذلك، فسيظهر قائدان في مجموعة غير رسمية: أحدهما لتنفيذ أهداف المجموعة، والآخر لتسهيل التفاعل الاجتماعي.

تأثير الجماعات غير الرسمية على المنظمة

من المهم جدًا أن نفهم أن المنظمات غير الرسمية تتفاعل بشكل ديناميكي مع المنظمات الرسمية. ومن أوائل من اهتموا بهذا العامل، وكذلك بتكوين المنظمات غير الرسمية، كان جورج هومانز، المنظر في مجال الدراسات الجماعية. في نموذج هومان، تشير الأنشطة إلى المهام التي يؤديها الأشخاص. في عملية أداء هذه المهام، يتفاعل الناس، وهذا بدوره يساهم في ظهور المشاعر - المشاعر الإيجابية والسلبية تجاه بعضهم البعض ورؤسائهم. تؤثر هذه المشاعر على كيفية قيام الأشخاص بأنشطتهم وتفاعلهم في المستقبل.

بالإضافة إلى إظهار كيفية ظهور المنظمات غير الرسمية من عملية الإدارة (تفويض المهام التي تولد التفاعل)، فإنه يوضح الحاجة إلى إدارة منظمة غير رسمية. ونظرًا لأن عواطف المجموعة تؤثر على كل من المهام والتفاعلات، فإنها يمكنها أيضًا التأثير على فعالية التنظيم الرسمي. اعتمادًا على طبيعة المشاعر (سواء كانت مواتية أو غير مواتية)، يمكن أن تؤدي إلى زيادة أو نقصان في الكفاءة، والتغيب عن العمل، ودوران الموظفين، والشكاوى وغيرها من الظواهر المهمة لتقييم أداء المنظمة. لذلك، حتى لو لم يتم إنشاء منظمة غير رسمية بإرادة الإدارة ولم تكن تحت سيطرتها الكاملة، فإنها تحتاج دائمًا إلى إدارتها بفعالية حتى تتمكن من تحقيق أهدافها.

يعتقد بعض المديرين أن المجموعة غير الرسمية هي نتيجة لإدارة غير فعالة، إلا أن ظهور هذه المجموعات أمر طبيعي وشائع جدًا؛ كل منظمة لديها لهم.

تحمل المجموعات غير الرسمية كلا من السلبية و تأثير إيجابيحول أنشطة المنظمة الرسمية. يمكن أن تنتشر الشائعات الكاذبة عبر القنوات غير الرسمية، مما يؤدي إلى مواقف سلبية تجاه الإدارة. قد تؤدي المعايير التي تتبناها المجموعة إلى انخفاض إنتاجية المنظمة عن تلك التي تحددها الإدارة. إن الميل إلى مقاومة أي تغيير والميل إلى الحفاظ على الصور النمطية المتأصلة يمكن أن يؤخر التحديث الضروري للإنتاج. ومع ذلك، فإن مثل هذا السلوك الذي يؤدي إلى نتائج عكسية غالبًا ما يكون رد فعل على موقف الرؤساء تجاه هذه المجموعة. سواء كان ذلك صحيحًا أم خاطئًا، يعتقد أعضاء المجموعة أنهم يُعاملون بشكل غير عادل ويستجيبون كما قد يستجيب أي شخص لشيء يبدو غير عادل بالنسبة لهم.

في بعض الأحيان، تمنع مثل هذه الحالات من ردود الفعل العنيفة المديرين من رؤية الفوائد العديدة المحتملة للمنظمات غير الرسمية. وبما أن العضوية في مجموعة تتطلب العمل في المنظمة، فإن الولاء للمجموعة يمكن أن يترجم إلى ولاء للمنظمة. يرفض العديد من الأشخاص مناصب ذات رواتب أعلى في شركات أخرى لأنهم لا يريدون قطع الروابط الاجتماعية التي أقاموها في تلك الشركة. وقد تتطابق أهداف الجماعة مع أهداف التنظيم الرسمي، كما أن معايير الأداء في التنظيم غير الرسمي قد تتجاوز معايير الأداء في التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، فإن روح الجماعية القوية التي تميز بعض المنظمات وتولد رغبة قوية في النجاح غالبا ما تنبع من العلاقات غير الرسمية، والإجراءات اللاإرادية للإدارة. حتى قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد في بعض الأحيان منظمة رسمية من خلال استكمال نظام الاتصال الرسمي. ومن خلال الفشل في إيجاد طرق للتعامل بفعالية مع المنظمات غير الرسمية أو من خلال محاولة قمعها، غالباً ما يفوت المديرون هذه الفوائد المحتملة.

وفي كل الأحوال، وبغض النظر عما إذا كان التنظيم غير الرسمي ضارا أو مفيدا، فهو موجود ويجب أن يؤخذ بعين الاعتبار. حتى لو دمرت القيادة مجموعة واحدة، فمن المؤكد أنه سيظهر مكانها أخرى، مما قد يطور موقفا سلبيا متعمدا تجاه القيادة.

أساليب إدارة المنظمات

لحل مشكلة إدارية معينة، تخدم الأساليب أغراض الإدارة العملية، حيث توفر تحت تصرفها نظامًا من القواعد والتقنيات والأساليب التي تقلل من إنفاق الوقت والموارد الأخرى في تحديد الأهداف وتحقيقها. يتم تطبيق أساليب الإدارة الموضحة أدناه على فرق العمل بشكل عام والموظفين الأفراد بشكل خاص. ولذلك، ينبغي تفسيرها على أنها أساليب التأثير الإداري على مجموعات العمل والأفراد.

هناك عدة مناهج وتصنيفات لأساليب الإدارة، ولكن حسب التصنيف الأكثر شيوعاً يتم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

الطريقة الاقتصادية للإدارة. أساليب الإدارة الاقتصادية هي طرق وتقنيات التأثير على الناس، على أساس العلاقات الاقتصاديةالناس واستخدام مصالحهم الاقتصادية.

تمثل أساليب الإدارة الاقتصادية آلية محددة للاستخدام الواعي للقوانين الاقتصادية الموضوعية في الممارسة العملية. يتمثل محتوى أساليب الإدارة الاقتصادية في التأثير بشكل هادف على المصالح الاقتصادية للفرد والفريق والدولة من أجل تحقيق أفضل النتائج لعملهم بأقل المتطلبات والتكاليف المادية.

يجب أن تمثل أساليب الإدارة الاقتصادية نظامًا مترابطًا للتحفيز والتأثير الاقتصادي على جميع جوانب حياة الدولة، الجماعية والفردية وهيئاتها الإدارية.

يتضمن نظام أساليب الإدارة الاقتصادية طريقتين مجموعات كبيرةالطرق: الحساب الاقتصادي والاقتصادي المباشر.

يعتمد الحساب الاقتصادي المباشر على التوزيع المركزي والمخطط والموجه وإعادة توزيع المواد والعمالة الموارد الماليةمن أجل ضمان النسب الكلية للتكاثر الموسع. إنه مخطط (أي يتم تنفيذه من خلال خطة) والتوجيه. فالتوجيه يعني طبيعته الإلزامية ويعطيه صفة القانون.

يعتمد الحساب الاقتصادي على استخدام فئات التكلفة كأدوات ورافعات تنظيمية، وارتباط النتائج والتكاليف في إنتاج وبيع المنتجات.

الطريقة التنظيمية والإدارية للإدارة. تتضمن الطريقة التنظيمية الإدارية طرق وتقنيات تأثير موضوع الإدارة على كائن الإدارة على أساس قوة وسلطة السلطة - المراسيم والقوانين واللوائح والأوامر والأوامر والتوجيهات والتعليمات وما إلى ذلك.

تحدد الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة واجبات وحقوق ومسؤوليات كل مدير ومنفذ، بالإضافة إلى كل رابط ومستوى إدارة. ويجب عليهم التأكد من المسؤولية الشخصية لكل موظف في جهاز الإدارة عن تنفيذ إرادة السلطات العليا.

أساس هذه الأساليب هو العلاقات التنظيمية الموجودة بشكل موضوعي في أي مجتمع، أي نظام اجتماعي واقتصادي. وعلى أساسها يتم تشكيل علاقات إدارية متنوعة. في الواقع، أي علاقات تنظيمية هي في المقام الأول علاقات بين الموضوع والموضوع، والتي تشمل علاقات الحقوق والمسؤولية والسلطة والكفاءة.

تتضمن أساليب الإدارة التنظيمية والقانونية ما يلي:

وجود تقسيم واضح للعمل والكفاءة (الحقوق والمسؤوليات) بين مختلف الهيئات والأقسام وكذلك المسؤولين؛

استخدام السلطة الإدارية في إطار القواعد القانونية والأخلاقية لحل المشاكل الاقتصادية؛

الاختيار الرشيد وتنسيب الموظفين، مع مراعاة الأعمال و الجودة الشخصيةعمال.

من السمات المهمة لتقسيم العمل في الهيئات الإدارية أنها تنظم أنشطتها على أساس وظيفي، أي. منخرطون في مهمة محددة. عند تحسين هيكل الإدارة، فإن تقسيم وظائف الإدارة، والتوزيع الواضح للحقوق والمسؤوليات له أهمية استثنائية. عندما يتم اتخاذ القرار، يصبح من الواضح جدًا من المسؤول عنه. وفي الحالات التي لا ينفذ فيها القرار، يجب أيضاً أن يكون واضحاً من الذي يؤخر الأمر ولأي أسباب. يتطلب الانتقال إلى مستوى جديد نوعيًا للإدارة، وزيادة كبيرة في كفاءة الأنشطة الإدارية على كل مستوى من مستويات الإدارة، تطويرًا مكثفًا ومتوازنًا للإمكانات التنظيمية والتقنية والعلمية والمنهجية والموظفين لنظام الإدارة.

الطريقة الاجتماعية والنفسية للإدارة.

تستخدم أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية لحل المشكلات التالية:

اختيار وتنسيب الموظفين (دراسة جاذبية عمليات العمل في مختلف المهن؛ زيادة هيبة المهن الفردية، وتأثير أسماء المهن؛ تحديد القدرات الفردية للعمال وتحديد الملاءمة المهنية لأنواع معينة من العمل في المؤسسة؛ تطوير أساليب الاختيار المهني وتقييم الموظفين)؛ تكوين فريق الإنتاج وتطويره (دراسة التوافق النفسيالأشخاص في مجموعات العمل الأولية، وتشكيل فرق الإنتاج، والإدارات، والأقسام، وما إلى ذلك)؛

تنظيم العلاقات الشخصية في فريق الإنتاج (دراسة سلوك الموظف في فريق العمل؛ التعرف على أسباب حالات الصراع في فريق العمل الأساسي، بين المديرين والمرؤوسين، بين المديرين مراحل مختلفةالإدارة، وما إلى ذلك)؛

زيادة فعالية التحفيز الفردي والجماعي للعمال (ديناميكيات احتياجات ومصالح أعضاء العمل الجماعي؛ التنمية أشكال مختلفةالحوافز الفردية والجماعية لموظفي المؤسسة، وتدابير لزيادة الصلاحية الاجتماعية والنفسية لنظام الحوافز المادية الفردية والجماعية للموظفين)؛

زيادة فعالية العمل التعليمي في الفريق (تنمية موقف واعي تجاه العمل، وتنمية شعور الموظفين بالمشاركة في شؤون المؤسسة، والشعور بمكانتهم في الإنتاج، والشعور بالملكية، والموقف الإبداعي تجاه العمل) ;

تعزيز انضباط العمل (تحديد أسباب الانتهاكات، ووضع تدابير لمنع انتهاكات الانضباط)؛

ترشيد عمليات العمل لموظفي الإنتاج والإدارة (تقليل التعب، ودراسة أسباب الإصابات الصناعية، والأمراض المهنية).

ولحل هذه المشاكل عمليا، ينبغي إنشاء خدمات اجتماعية ونفسية خاصة في المؤسسات الكبيرة.

يعد المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق عبارة عن مجموعة معقدة من الروابط الأخلاقية بين أعضاء الفريق والتي تنشأ فيما يتعلق بأنشطة الإنتاج والعلاقات الصناعية.

يعد تحليل المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق واختيار الطرق الأكثر عقلانية لتشكيله واستقراره إجراءً معقدًا.

وبما أن الناس مشاركين في عملية الإدارة، إذن علاقات اجتماعيةوالممارسات الإدارية المقابلة التي تعكسها مهمة وترتبط ارتباطًا وثيقًا بالممارسات الإدارية الأخرى.

وتشمل هذه:

التشجيع المعنوي؛

التخطيط الاجتماعي؛

الاعتقاد؛

اقتراح؛

مثال شخصي؛

خاتمة

الإدارة الجماعية غير الرسمية للجماعات

في سياق العمل المنجز، تم تقديم المفاهيم العامة للمجموعات، وتم النظر في ميزات المجموعات غير الرسمية والرسمية، وخصائصها، وظهورها ودورها في عملية عمل المنظمة. وتغطي طرق إدارة المنظمة.

لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية بناءً على أوامر الإدارة واللوائح الرسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل، ومصالحهم المشتركة، ونفس الهوايات، وما إلى ذلك. إنها تمثل نظامًا تم تشكيله تلقائيًا من الروابط الاجتماعية، وقواعد العمل، والتي هي نتاج التواصل بين الأشخاص على المدى الطويل إلى حد ما.

المجموعات الرسمية هي مقنن عادة ما يتم تحديد المجموعات على أنها أقسام هيكلية في المنظمة. لديهم قائد معين رسميًا، وهيكل محدد رسميًا للأدوار والمناصب والمناصب داخل المجموعة، بالإضافة إلى الوظائف والمهام المعينة رسميًا.

وحددنا خصائص المجموعات غير الرسمية مثل: السيطرة الاجتماعية، مقاومة التغيير، القادة غير الرسميين. اكتشفنا تأثير المجموعات غير الرسمية على المنظمة ككل. ل الجوانب السلبيةيشير إلى: انتشار الشائعات الكاذبة، وولاء الناس للمجموعة، والميل إلى مقاومة أي تغييرات والميل إلى الحفاظ على الصور النمطية الراسخة، مما يؤخر التحديث الضروري للإنتاج، وما إلى ذلك. الجوانب الإيجابيةأنشطة منظمة غير رسمية – يمكن أن يتحول الولاء للمجموعة إلى ولاء للمنظمة، وقد تتطابق أهداف المجموعة مع أهداف المنظمة الرسمية، كما أن معايير كفاءة المنظمة غير الرسمية يمكن أن تزيد من معايير المنظمة الرسمية، إلخ. مما سيساعد في المستقبل على إيجاد أدوات لإدارة هذه المجموعات.

لقد سلطنا الضوء على التصنيف الأكثر شيوعًا لأساليب إدارة المنظمة مثل:

الطريقة الاقتصادية للإدارة. أساليب الإدارة الاقتصادية هي طرق وتقنيات التأثير على الناس، بناءً على العلاقات الاقتصادية بين الناس واستخدام مصالحهم الاقتصادية.

الطريقة التنظيمية والإدارية للإدارة. تتضمن الطريقة التنظيمية الإدارية طرق وتقنيات تأثير موضوع الإدارة على كائن الإدارة على أساس قوة وسلطة السلطة - المراسيم والقوانين واللوائح والأوامر والأوامر والتوجيهات والتعليمات وما إلى ذلك.

الطريقة الاجتماعية والنفسية للإدارة. وتشمل هذه:

التشجيع المعنوي؛

التخطيط الاجتماعي؛

الاعتقاد؛

اقتراح؛

مثال شخصي؛

تنظيم العلاقات بين الأشخاص وبين المجموعات؛

خلق والحفاظ على المناخ الأخلاقي في الفريق.

يتم تقديم المعلومات المتعلقة بالهدف المعلن والكشف عنها.

الكشف عن طبيعة تفاعل الجماعات وتأثيرها. يمكننا القول أن الموضوع قد تم تناوله بالكامل.

قائمة الأدب المستخدم

1.علم النفس العام: دورة محاضرات للمرحلة الأولى من إعداد المعلمين. / شركات.E.I. روجوف. - م: مركز النشر الإنساني فلادوس، 1998. - 448 ص.

.الإدارة: / شركات. أو إس فيخانسكي، أي آي نوموف - الطبعة الرابعة - موسكو: الاقتصادي، 2008. - 669 ص.

.مفهوم الإدارة: كتاب مدرسي. بدل / كوروتكوف إي.م. - م: ديكا، 1998. - 304 ث

.كوروتكوف إي.م. إدارة. - م.: INFRA-M، 2009. (ختم UMO)

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.