সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য কৌশল। কৌশলগত পরিবর্তনের ধরন
ইতিমধ্যেই উল্লেখ করা হয়েছে, সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য কর্মীদের প্রতিরোধ কাটিয়ে ওঠার লক্ষ্যে পরিচালকদের উল্লেখযোগ্য প্রচেষ্টা প্রয়োজন। একই সময়ে, এটা স্পষ্ট যে সবচেয়ে ভাল বিকল্পউন্নয়ন হল সাংগঠনিক পরিবর্তনের প্রক্রিয়ায় কর্মীদের সক্রিয় অংশগ্রহণ, যা সবসময় তাদের ব্যক্তিগত স্বার্থের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ নয়।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের অভিজ্ঞতা, যার মধ্যে উচ্চতর কর্তৃপক্ষ দ্বারা বাহিত হয় রাষ্ট্রশক্তি, দেখিয়েছেন যে এই এলাকায় বেশিরভাগ ব্যর্থতা একটি সুচিন্তিত পরিবর্তন কৌশলের অভাবের কারণে।
একটি উদাহরণ হল 1980 এর দশকের শেষের দিকে গর্বাচেভের "পেরেস্ট্রোইকা" এর ব্যর্থতা। গত শতাব্দীতে, ইউএসএসআর এর পতনের পরে।
অধীন সাংগঠনিক পরিবর্তন কৌশল বিদ্যমান পরিস্থিতিতে এর কার্যকর কার্যকারিতা নিশ্চিত করার জন্য সংগঠনের পদ্ধতিগত পুনর্গঠনের জন্য আন্তঃসম্পর্কিত ক্রিয়াকলাপ এবং প্রক্রিয়াগুলির একটি সেট বোঝা উচিত।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য একটি কৌশল গঠনের মূল বিষয় হল এর বাস্তবায়নে কর্মীদের অংশগ্রহণের মাত্রা নির্ধারণ করা।
যদি একটি কর্তৃত্ববাদী নেতৃত্ব শৈলী, প্রধানত জবরদস্তিমূলক পদ্ধতির উপর ভিত্তি করে, সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নের জন্য ব্যবহৃত হয়, যেমন তাই বলা হয় কঠিন পদ্ধতি তাহলে কর্মীদের সম্পৃক্ততা নগণ্য। বদলি ও বরখাস্তের হুমকিতে নতুন নিয়মে কাজ করতে বাধ্য হচ্ছেন তারা।
তথাকথিত দ্বারা সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি সম্পাদনে কর্মীদের বৃহত্তর সম্পৃক্ততা নিশ্চিত করা হয় নরম পদ্ধতি - সংস্কারের প্রয়োজনীয়তার প্রত্যয়, রূপান্তর পরিকল্পনার বিকাশে জড়িত থাকা, নতুন কাজের নিয়মে প্রশিক্ষণ।
এই দুইয়ের মাঝে "খুঁটি" হয় " আপস কর্মচারীদের পরিস্থিতি খারাপ না করার লক্ষ্যে কর্মীদের সাথে "ডিল" করার উপর ভিত্তি করে "পদ্ধতি।
টেবিল 10.1
পরিবর্তনের জন্য কৌশল (থরলি এবং উইরডেনিয়াসের পরে, 1983)
|
কৌশল পরিবর্তন করুন |
||
|
নির্দেশমূলক কৌশল |
একজন ম্যানেজার দ্বারা পরিবর্তন আরোপ করা যারা ছোটখাটো বিষয়ে "দর কষাকষি" করতে পারে |
পেমেন্ট চুক্তি আরোপ করা, কাজের পদ্ধতি পরিবর্তন করা (মান, মূল্য, কাজের সময়সূচী) অর্ডার দ্বারা |
|
আলোচনা ভিত্তিক কৌশল |
পরিবর্তনের সাথে জড়িত অন্যান্য পক্ষের স্বার্থের বৈধতার স্বীকৃতি, বাস্তবায়নের প্রক্রিয়ায় ছাড়ের সম্ভাবনা |
উত্পাদনশীলতার বিষয়ে চুক্তি, গুণমানের বিষয়ে সরবরাহকারীদের সাথে চুক্তি |
|
নিয়ন্ত্রক কৌশল |
পরিবর্তনের প্রতি সাধারণ মনোভাব নির্ধারণ, বাহ্যিক পরিবর্তন এজেন্টগুলির ঘন ঘন ব্যবহার |
মানের জন্য দায়িত্ব। নতুন মূল্যবোধ কর্মসূচি, দলগত কাজ, নতুন সংস্কৃতি, কর্মচারীর দায়িত্ব |
|
বিশ্লেষণাত্মক কৌশল |
সমস্যার সুস্পষ্ট সংজ্ঞা, তথ্য সংগ্রহ এবং অধ্যয়ন এবং বিশেষজ্ঞদের ব্যবহারের উপর ভিত্তি করে একটি পদ্ধতি |
প্রকল্পের কাজ, উদাহরণ স্বরূপ:
|
|
অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল |
সাধারণ সংজ্ঞাসমস্যা, প্রাপ্ত ফলাফলের আলোকে পরিবর্তিত একটি সমাধান খুঁজে বের করার প্রচেষ্টা। বিশ্লেষণমূলক কৌশলের চেয়ে স্টেকহোল্ডারদের বৃহত্তর সম্পৃক্ততা |
অনুপস্থিতি হ্রাস প্রোগ্রাম এবং গুণগত সমস্যাগুলির জন্য কিছু পদ্ধতি |
নির্দেশমূলক কৌশল একচেটিয়াভাবে জবরদস্তির "কঠিন" পদ্ধতির উপর ভিত্তি করে। সংস্থার পরিচালনার দ্বারা বিকশিত পরিকল্পনাটি কর্মীদের মতামতকে বিবেচনায় না নিয়েই বাস্তবায়িত হয়। এটি বাস্তবায়নের জন্য, পরিবর্তনের প্রতিরোধকে অতিক্রম করার জন্য নেতাকে অবশ্যই পূর্ণ শক্তি এবং সম্পদের অধিকারী হতে হবে। যেহেতু এই কৌশলটি প্রতিষ্ঠানের কর্মীদের জড়িত করার সাথে জড়িত নয়, তাই পরিবর্তনের জন্য একটি কৌশলগত পরিকল্পনা তৈরি করার জন্য ব্যবস্থাপকের কাছে সমস্ত প্রয়োজনীয় তথ্য থাকতে হবে।
সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি সম্পাদন করার জন্য সময়ের স্বল্পতার পরিস্থিতিতে একটি নির্দেশমূলক কৌশল প্রয়োগ করার পরামর্শ দেওয়া হয়। এই ধরনের পরিস্থিতিগুলির মধ্যে রয়েছে "ফোর্স ম্যাজেউর" পরিস্থিতি যা অবস্থানকে হুমকি দেয় এবং কিছু ক্ষেত্রে, বাজারে সংস্থার আরও অস্তিত্ব। উপরন্তু, এটি ব্যবহার করার পরামর্শ দেওয়া হয় যখন সংস্থার কর্মীদের কাছ থেকে শক্তিশালী প্রতিরোধ প্রত্যাশিত হয়, যার "সম্পৃক্ততা" অগ্রহণযোগ্য প্রয়োজন হবে বড় সময়এবং সম্পদ।
নির্দেশিক কৌশলটির প্রধান অসুবিধা হ'ল সংস্থার কর্মীদের বল প্রয়োগে তাদের উপর চাপানো ক্রিয়াকলাপের অভ্যন্তরীণ প্রেরণা হ্রাস এবং ফলস্বরূপ, শ্রম উত্পাদনশীলতা হ্রাস।
আলোচনা ভিত্তিক কৌশল পরিকল্পিত রূপান্তরের ফলে ব্যক্তিগত স্বার্থ স্পষ্টভাবে ক্ষতিগ্রস্ত হবে এমন কর্মীদের কাছ থেকে সংগঠিত, দুর্দমনীয় গোষ্ঠী প্রতিরোধের প্রত্যাশায় এটি ব্যবহার করার পরামর্শ দেওয়া হয়।
নির্দেশমূলক কৌশলের মতো, সাংগঠনিক পরিবর্তনের পরিকল্পনাটি ব্যবস্থাপনা দ্বারা তৈরি এবং বাস্তবায়ন করা হয়, তবে কর্মীদের তাদের ইচ্ছা এবং অনুরোধ প্রকাশ করার অধিকার দেওয়া হয়, যা সহানুভূতির সাথে পূরণ করা হয়।
কর্মীদের প্রতিরোধ ক্ষমতা তাদের উপাদান এবং অন্যান্য ছাড়ের আকারে নির্দিষ্ট সুবিধা প্রদান করে ব্যবস্থাপনা দ্বারা হ্রাস করা হয়।
নিয়ন্ত্রক কৌশল শর্ত দেয় যে "আদর্শ" হল সংগঠনের কর্মীদের পরিকল্পনা, সংগঠিত এবং পরিবর্তন বাস্তবায়নে জড়িত করা।
এইভাবে, নিয়ন্ত্রক কৌশলটি জাপানি কোম্পানি টয়োটা দ্বারা ব্যাপকভাবে ব্যবহৃত হয়, যেখানে প্রায় সমস্ত কর্মী গুণমানের চেনাশোনাগুলিতে সংগঠিত হয়। এটি উত্পাদনের ক্রমাগত উন্নতিতে কর্মীদের কার্যকর অংশগ্রহণ নিশ্চিত করে। পরিবর্তন করা একটি গোষ্ঠীগত নিয়ম।
একটি আদর্শিক কৌশলের সাথে, কাজটি কেবল কর্মীদের প্রতিরোধকে অতিক্রম করা নয়, তাদের মধ্যে জড়িততা, দায়িত্বের অনুভূতি অর্জন করা এবং সাংগঠনিক পরিবর্তনের লক্ষ্যগুলি অর্জনের জন্য অভ্যন্তরীণ প্রেরণা তৈরি করা।
নিয়ন্ত্রক কৌশলের একটি অসুবিধা হ'ল এই ধরনের কার্যক্রম পরিচালনা করতে কর্মীদের অনুপ্রাণিত করার অসুবিধা।
বিশ্লেষণাত্মক কৌশল নির্দেশের মতোই, এটি সংগঠনের নেতৃত্ব দ্বারা গঠিত হয়। তবে প্রযুক্তি বিশেষজ্ঞরা এর উন্নয়নে জড়িত। তারা সমস্যা অধ্যয়ন এবং প্রয়োজনীয় সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য শব্দ প্রস্তাব উন্নয়নের জন্য অভিযুক্ত করা হয়. কর্মীদের সমস্যা বিশেষভাবে বিবেচনা করা হয় না।
অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল একটি সাংগঠনিক সমস্যা কীভাবে সমাধান করা যায় সে সম্পর্কে স্পষ্ট বোঝা না থাকলে ব্যবহৃত হয়। একটি পরিস্থিতিগত পদ্ধতি ব্যবহার করা হয় - মধ্যবর্তী ফলাফল প্রাপ্ত হওয়ার সাথে সাথে সাংগঠনিক পরিবর্তন পরিকল্পনা সামঞ্জস্য করা হয়। এটি একটি ট্রায়াল এবং এরর পদ্ধতি।
একটি পরিবর্তন কৌশল নির্বাচন নিম্নলিখিত প্রধান কারণগুলির উপর নির্ভর করে।
- 1. পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য বরাদ্দ সময়। সংস্থার ব্যবস্থাপনায় যত কম হবে, তত বেশি "কঠিন" পদ্ধতি পছন্দনীয়, যেমন এটি একটি নির্দেশমূলক কৌশল চয়ন করার পরামর্শ দেওয়া হয় (চিত্র 10.1)।
- 2. কর্মচারীদের যোগ্যতা এবং অভিজ্ঞতা। উচ্চতর যোগ্যতা এবং সংশ্লিষ্ট বাজারের চাহিদা এবং কর্মীদের খরচ, আরও "নরম" পদ্ধতি ব্যবহার করা উচিত। একটি আদর্শিক কৌশল বা একটি কর্ম-ভিত্তিক কৌশল বেছে নেওয়া এখানে আরও উপযুক্ত হবে।
- 3. প্রত্যাশিত কর্মীদের প্রতিরোধের মাত্রা এবং ধরন। যদি কর্মীরা সংগঠিত হয় এবং এর প্রতিরোধের জন্য অনেক প্রচেষ্টা এবং ব্যয়ের প্রয়োজন হয়, তবে আলোচনার ভিত্তিতে একটি কৌশল বেছে নেওয়ার পরামর্শ দেওয়া হয়। অন্যথায়, একটি নির্দেশমূলক কৌশল আরও কার্যকর।
- 4. ব্যবস্থাপকের ক্ষমতা এবং ক্ষমতা। পর্যাপ্ত কর্তৃত্ব ও প্রশাসনিক সক্ষমতা না থাকলে নির্দেশনামূলক কৌশল বাস্তবায়ন কঠিন হবে।
- 5. সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য প্রয়োজনীয় তথ্যের পরিমাণ। যদি সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনীয় তথ্যের একটি উল্লেখযোগ্য অংশ কর্মীদের মালিকানাধীন হয়, তাহলে একটি আদর্শিক, বা বিশ্লেষণাত্মক, কৌশল উপযুক্ত।
- 6. বাহ্যিক পরিবেশে সম্ভাব্য পরিবর্তনের বড় অনিশ্চয়তার সাথে যুক্ত ঝুঁকির কারণ। এখানেই একটি অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল কাজে আসে।
ভাত। 10.1।
"নরম" পদ্ধতির উপর ভিত্তি করে কৌশল ব্যবহার করার সময় সাংগঠনিক পরিবর্তনের একটি দীর্ঘস্থায়ী ফলাফল পরিলক্ষিত হয়।
সংগঠনে পরিবর্তন- এটি অভ্যন্তরীণ কারণগুলির (লক্ষ্য, কাঠামো, কাজ, প্রযুক্তি, কর্মী) কিছু পরিবর্তন করার জন্য এর পরিচালনার সিদ্ধান্ত। পরিবর্তনের কারণ হ'ল বাহ্যিক পরিবেশে (উদাহরণস্বরূপ, প্রতিযোগিতা, আইনে পরিবর্তন, ইত্যাদি) বা অভ্যন্তরীণ সমস্যাগুলির (উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি ইত্যাদি) ঘটতে থাকা পরিবর্তনগুলির প্রতিক্রিয়া জানানোর প্রয়োজন।
সংগঠনে পরিবর্তন- এই:
উদ্ভাবন - প্রগতিশীল উপাদান এবং অধরা উদ্ভাবনের প্রবর্তন;
কৌশলগত পরিকল্পনা দ্বারা নির্ধারিত উত্পাদন এবং সাংগঠনিক কাঠামোর পরিবর্তন;
স্থানীয় প্রকৃতির অভ্যন্তরীণ ঘটনা (আধুনিকীকরণ বা সরঞ্জাম প্রতিস্থাপন, ভবন পুনর্গঠন, ইত্যাদি।
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ লক্ষ্য হল পরিবর্তনের জন্য কেনাকাটা করা।
বৃহৎ, পদ্ধতিগত উদ্ভাবনগুলির বিকাশ এবং বাস্তবায়নের জন্য স্বাভাবিক অনুশীলন হল যে সেগুলি হয় প্রথম ব্যক্তি বা কোম্পানির পুরো সিনিয়র ম্যানেজমেন্ট কর্মীদের দ্বারা শুরু করা হয়। এই ক্ষেত্রে, স্বাভাবিক অ্যালগরিদম প্রথমে একটি রূপান্তর কৌশল বিকাশ করে, তারপরে নতুন সিস্টেম সমাধান প্রবর্তন করে এবং অবশেষে, নতুন পরিস্থিতিতে কাজ করার জন্য কর্মীদের প্রশিক্ষণ দেয়। প্রায়শই শেষ পর্যায়টি বাস্তবায়িত হয় না, এবং শ্রমিকরা ট্রায়াল এবং ত্রুটির মাধ্যমে নতুন অবস্থার সাথে মানিয়ে নিতে বাধ্য হয়।
এল গ্রেইনার দ্বারা সাংগঠনিক পরিবর্তনের সফল ব্যবস্থাপনার মডেল ছয়টি ধাপ নিয়ে গঠিত:
1. চাপ এবং প্ররোচনা: দলের সাথে একসাথে সমস্যাটি বিশ্লেষণ করা এবং এর ফলে তাদের পরিবর্তন করতে উত্সাহিত করা।
2. মনোযোগের মধ্যস্থতা এবং পুনর্বিন্যাস : প্রকৃত কারণ এবং পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে সচেতনতা, লক্ষ্য অর্জনের প্রক্রিয়া কীভাবে সংগঠিত করা যায় এবং এটি পরিচালনা করা যায় সে সম্পর্কে ধারণাগুলির যৌথ বিকাশ (অভিযোজন)।
3. রোগ নির্ণয় এবং সচেতনতা: সমস্যা চিহ্নিত করা যার সমাধান বিদ্যমান পরিস্থিতির পরিবর্তন করা উচিত, নিম্ন স্তর থেকে তথ্য সংগ্রহ করা, একটি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি বিকাশে ধারাবাহিকতাকে উত্সাহিত করা, এটি বাস্তবায়নে দক্ষতা এবং সংহতি।
4. নতুন সিদ্ধান্ত এবং নতুন বাধ্যবাধকতা : নতুন সমাধান খোঁজা এবং যারা তাদের বাস্তবায়ন করবে তাদের সমর্থন পাওয়া।
5. পুনর্নবীকরণ প্রক্রিয়াটিকে আনুষ্ঠানিক নীতি, সিস্টেম এবং কাঠামোতে অনুবাদ করা।
6. একটি সম্পূর্ণ স্কেলে পরিবর্তন আউট বহন. পুনর্নবীকরণ প্রক্রিয়া নিয়ন্ত্রণ করা এবং এটি বাস্তবায়নের সময় উদ্ভূত সমস্যাগুলির সাথে কৌশলটিকে অভিযোজিত করা।
পরিবর্তনের প্রতিরোধ কমানোর (নির্মূল) প্রমাণিত পদ্ধতি: পরিবর্তনের জন্য ধারনা এবং ব্যবস্থার খোলামেলা আলোচনা, কর্মীদের তাদের প্রয়োজনীয়তা বোঝানো; সিদ্ধান্ত গ্রহণে অধস্তনদের জড়িত করা, খোলামেলা পরিবেশ তৈরি করা; সহকারী সমর্থন; যারা প্রতিরোধ করে তাদের সম্মতি উদ্দীপিত করা; maneuvering; বাধ্যতা
পরিচালনার সমস্যা কৌশলগত পরিবর্তনসংস্থাগুলিতে কর্মীদের পক্ষ থেকে প্রতিরোধের উপস্থিতির সাথে জড়িত, তাই তাদের কাটিয়ে উঠতে নিম্নলিখিত ব্যবস্থা নেওয়া উচিত:
- পরিকল্পনা বাস্তবায়নের পরে তারা যে সুবিধাগুলি পেতে সক্ষম হবে তা কর্মচারীদের ব্যাখ্যা করে বাস্তব এবং সম্ভাব্য প্রতিরোধকে ন্যূনতম পর্যন্ত হ্রাস করুন;
- একটি নতুন রাষ্ট্রের স্থিতাবস্থা স্থাপন;
- পরিকল্পিত পরিবর্তনের জন্য সম্ভাব্য কর্মচারী প্রতিরোধের একটি পূর্বাভাস করুন।
পরিবর্তনের মনোভাব দুটি কারণের অবস্থার সংমিশ্রণ হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে:
- পরিবর্তনের গ্রহণযোগ্যতা বা অগ্রহণযোগ্যতা;
- পরিবর্তনের প্রতি মনোভাবের প্রকাশ্য বা লুকানো প্রদর্শন।
কথোপকথন, সাক্ষাত্কার, প্রশ্নাবলী এবং তথ্য সংগ্রহের অন্যান্য ফর্মের উপর ভিত্তি করে সংস্থার পরিচালনার, সংস্থায় কোন ধরণের পরিবর্তনের প্রতিক্রিয়া পরিলক্ষিত হবে তা খুঁজে বের করার চেষ্টা করা উচিত, সংস্থার কোন কর্মচারীরা সমর্থকদের অবস্থান নেবে। পরিবর্তন, এবং অন্যান্য অবস্থানের মধ্যে কে হবেন। এই ধরণের পূর্বাভাস বিশেষত বড় সংস্থাগুলিতে এবং এমন সংস্থাগুলিতে প্রাসঙ্গিক যা মোটামুটি দীর্ঘ সময়ের জন্য পরিবর্তন ছাড়াই বিদ্যমান, কারণ এই সংস্থাগুলিতে পরিবর্তনের প্রতিরোধ বেশ শক্তিশালী এবং ব্যাপক হতে পারে।
একটি পরিবর্তনের সাফল্য নির্ভর করে কিভাবে ব্যবস্থাপনা এটি বাস্তবায়ন করে। ম্যানেজারদের অবশ্যই মনে রাখতে হবে যে একটি পরিবর্তন বাস্তবায়ন করার সময়, তাদের অবশ্যই এর সঠিকতা এবং প্রয়োজনীয়তার উপর আস্থা প্রদর্শন করতে হবে এবং পরিবর্তন প্রোগ্রাম বাস্তবায়নে যথাসম্ভব সামঞ্জস্যপূর্ণ হওয়ার চেষ্টা করতে হবে। একই সময়ে, তাদের সর্বদা মনে রাখতে হবে যে পরিবর্তনের সাথে সাথে জনগণের অবস্থান পরিবর্তিত হতে পারে। অতএব, তাদের পরিবর্তনের সামান্য প্রতিরোধকে উপেক্ষা করা উচিত এবং এমন লোকদের সম্পর্কে শান্ত হওয়া উচিত যারা প্রাথমিকভাবে পরিবর্তনকে প্রতিরোধ করেছিল এবং তারপরে প্রতিরোধ বন্ধ করেছিল।
পরিবর্তন বাস্তবায়নের শৈলীর একটি বড় প্রভাব রয়েছে যে পরিমাণে ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের প্রতিরোধকে দূর করতে পারে। একজন নেতা প্রতিরোধ দূর করতে কঠোর এবং নমনীয় হতে পারেন, অথবা তিনি নমনীয় হতে পারেন। বেশীরভাগ ক্ষেত্রে, একটি অধিকতর গ্রহণযোগ্য শৈলী হল এমন একটি যেখানে ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের প্রতিরোধকে কমিয়ে দেয় যারা প্রাথমিকভাবে এর বিরোধিতা করেছিল তাদের উপর জয়লাভ করে। অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্বের শৈলী এক্ষেত্রে খুবই সফল, যেখানে সংগঠনের অনেক সদস্য পরিবর্তনের সমস্যা সমাধানে জড়িত।
কৌশলগত পরিবর্তন এবং সংস্থায় প্রয়োজনীয় জলবায়ু তৈরির পাশাপাশি, একটি গুরুত্বপূর্ণ কাজ যা পরিচালনাকে কৌশল বাস্তবায়নের পর্যায়ে সমাধান করতে হয় তা হল কৌশলটি বাস্তবায়নের জন্য সংস্থার সংস্থান, বিশেষ করে এর মানব সম্ভাবনার গঠন এবং সংহতকরণ।
সংস্থান গঠন এবং সংহত করার প্রক্রিয়াটি বাস্তবতার সাথে শুরু হয় যে ব্যবহারের জন্য প্রক্রিয়া সম্পদ সম্ভাবনাসংস্থাটি কৌশল বাস্তবায়নের সাথে সংযুক্ত। এটি করার জন্য, শীর্ষ ব্যবস্থাপনাকে অবশ্যই কৌশল বাস্তবায়নের উদ্দেশ্য অনুসারে কার্যকরী ইউনিটগুলির কার্যক্রমের প্রকৃতি এবং ফোকাস আনতে হবে। সংস্থার মধ্যে সংস্থানগুলির চলাচল পরিচালনা করে এমন কার্যকরী ইউনিটগুলিতে নতুন কাজগুলি আনতে হবে।
কৌশল বাস্তবায়নের পর্যায়ে সম্পদ সংগ্রহের প্রক্রিয়ায় সম্পদের কার্যকর বরাদ্দের পাশাপাশি মূলধনের উৎসের মূল্যায়ন ও ধারণ জড়িত থাকে। ম্যানেজমেন্টকে শুধুমাত্র যে উৎসগুলি অর্থ প্রাপ্তির জন্য ব্যবহার করা যেতে পারে, তাদের ব্যবহারের সম্ভাবনা এবং বিধিনিষেধ এবং মূলধনের খরচ সম্পর্কে সচেতন হতে হবে না, তবে এই উত্সগুলি সংরক্ষণ করতে এবং কৌশল বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনে নতুনগুলি অর্জনের জন্য সম্ভাব্য সবকিছু করতে হবে।
সম্পদ বরাদ্দ করতে ব্যবহৃত প্রধান হাতিয়ার হল বাজেটের প্রস্তুতি এবং বাস্তবায়ন, যা শুধুমাত্র উদ্বেগজনক নয় টাকা, কিন্তু এছাড়াও জায়, বিক্রয়, ইত্যাদি
কৌশল বাস্তবায়ন প্রয়োজনীয় বহন জড়িত পরিবর্তন,যা ছাড়া সবচেয়ে উন্নত কৌশলও ব্যর্থ হতে পারে। অতএব, আমরা আত্মবিশ্বাসের সাথে বলতে পারি যে কৌশলগত পরিবর্তনই কৌশল বাস্তবায়নের চাবিকাঠি।
একটি প্রতিষ্ঠানে কৌশলগত পরিবর্তন আনা খুবই কঠিন কাজ। এই সমস্যা সমাধানে অসুবিধাগুলি প্রাথমিকভাবে যে কোনও পরিবর্তনের সাথে মিলিত হওয়ার কারণে প্রতিরোধ,যা কখনও কখনও এত শক্তিশালী হতে পারে যে পরিবর্তনকারীদের দ্বারা এটি অতিক্রম করা যায় না। অতএব, পরিবর্তন করার জন্য, ন্যূনতমভাবে, নিম্নলিখিতগুলি করা প্রয়োজন:
পরিকল্পিত পরিবর্তনটি কী প্রতিরোধের সম্মুখীন হতে পারে তা প্রকাশ করুন, বিশ্লেষণ করুন এবং ভবিষ্যদ্বাণী করুন;
এই প্রতিরোধের (সম্ভাব্য এবং বাস্তব) ন্যূনতম সম্ভব হ্রাস করুন;
একটি নতুন রাষ্ট্রের স্থিতাবস্থা প্রতিষ্ঠা করুন।
প্রতিরোধের বাহক, পরিবর্তনের বাহকও মানুষ। নীতিগতভাবে, মানুষ পরিবর্তনকে ভয় পায় না, তারা পরিবর্তন হতে ভয় পায়। লোকেরা ভয় পায় যে সংস্থার পরিবর্তনগুলি তাদের কাজকে প্রভাবিত করবে, সংস্থায় তাদের অবস্থান, যেমন বিদ্যমান স্থিতাবস্থা। অতএব, তারা পরিবর্তনগুলি প্রতিরোধ করার চেষ্টা করে যাতে তারা এমন একটি নতুন পরিস্থিতিতে নিজেকে খুঁজে না পায় যা তাদের কাছে সম্পূর্ণরূপে পরিষ্কার নয়, যেখানে তারা ইতিমধ্যে যা করতে অভ্যস্ত তার থেকে ভিন্নভাবে কাজ করতে হবে এবং তারা যা করেছে তার থেকে ভিন্ন কিছু করতে হবে। আগে.
পরিবর্তনের মনোভাবকে দুটি কারণের অবস্থার সংমিশ্রণ হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে: 1) পরিবর্তনের গ্রহণযোগ্যতা বা অগ্রহণযোগ্যতা; 2) পরিবর্তনের প্রতি মনোভাবের প্রকাশ্য বা লুকানো প্রদর্শন (চিত্র 5.3)।
চিত্র 5 3 ম্যাট্রিক্স "পরিবর্তন - প্রতিরোধ"
কথোপকথন, সাক্ষাত্কার, প্রশ্নাবলী এবং তথ্য সংগ্রহের অন্যান্য ফর্মের উপর ভিত্তি করে সংস্থার পরিচালনার, সংস্থায় কোন ধরণের পরিবর্তনের প্রতিক্রিয়া পরিলক্ষিত হবে তা খুঁজে বের করার চেষ্টা করা উচিত, সংস্থার কোন কর্মচারীরা সমর্থকদের অবস্থান নেবে। পরিবর্তন, এবং যারা তিনটি অবশিষ্ট অবস্থানের একটিতে শেষ হবে। এই ধরণের পূর্বাভাস বিশেষত বড় সংস্থাগুলিতে এবং এমন সংস্থাগুলিতে প্রাসঙ্গিক যা মোটামুটি দীর্ঘ সময়ের জন্য পরিবর্তন ছাড়াই বিদ্যমান, কারণ এই সংস্থাগুলিতে পরিবর্তনের প্রতিরোধ বেশ শক্তিশালী এবং ব্যাপক হতে পারে।
পরিবর্তনের প্রতিরোধ কমানো পরিবর্তন বাস্তবায়নে মুখ্য ভূমিকা পালন করে। প্রতিরোধের সম্ভাব্য শক্তির বিশ্লেষণ আমাদেরকে সংগঠনের সেই স্বতন্ত্র সদস্যদের বা সংগঠনের সেই গোষ্ঠীগুলিকে প্রকাশ করতে দেয় যারা পরিবর্তনকে প্রতিরোধ করবে এবং পরিবর্তনকে গ্রহণ না করার উদ্দেশ্যগুলি বুঝতে পারে। সম্ভাব্য প্রতিরোধ কমাতে, সৃজনশীল গোষ্ঠীতে লোকেদের একত্রিত করা দরকারী যা পরিবর্তনকে সহজতর করবে, পরিবর্তন কর্মসূচির বিকাশে বিস্তৃত পরিসরের কর্মচারীদের অন্তর্ভুক্ত করবে এবং তাদের বোঝানোর লক্ষ্যে সংস্থার কর্মচারীদের মধ্যে ব্যাপক ব্যাখ্যামূলক কাজ পরিচালনা করবে। পরিবর্তনটি পরিচালনা করার প্রয়োজন।
একটি পরিবর্তনের সাফল্য নির্ভর করে কিভাবে ব্যবস্থাপনা এটি বাস্তবায়ন করে। পরিচালকদের অবশ্যই মনে রাখতে হবে যে পরিবর্তন করার সময় তাদের অবশ্যই প্রদর্শন করতে হবে উচ্চস্তর আত্মবিশ্বাসএর যথার্থতা এবং প্রয়োজনীয়তায় এবং যদি সম্ভব হয় তবে হওয়ার চেষ্টা করুন, সামঞ্জস্যপূর্ণপরিবর্তন কর্মসূচি বাস্তবায়নে। একই সময়ে, তাদের সর্বদা মনে রাখতে হবে যে পরিবর্তনের সাথে সাথে জনগণের অবস্থান পরিবর্তিত হতে পারে। অতএব, তাদের পরিবর্তনের সামান্য প্রতিরোধের দিকে মনোযোগ দেওয়া উচিত নয় এবং সাধারণভাবে এমন ব্যক্তিদের সাথে আচরণ করা উচিত যারা প্রাথমিকভাবে পরিবর্তনকে প্রতিরোধ করেছিল এবং তারপরে এই প্রতিরোধ বন্ধ করেছিল।
যে মাত্রায় ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের প্রতিরোধকে দূর করতে পরিচালনা করে তার উপর একটি বড় প্রভাব রয়েছে শৈলীপরিবর্তন বহন করে। একজন নেতা প্রতিরোধ দূর করতে কঠোর এবং নমনীয় হতে পারেন, অথবা তিনি নমনীয় হতে পারেন। এটা বিশ্বাস করা হয় যে স্বৈরাচারী শৈলী শুধুমাত্র খুব নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে কার্যকর হতে পারে যেগুলি খুব গুরুত্বপূর্ণ পরিবর্তনগুলির প্রতিরোধের অবিলম্বে নির্মূল প্রয়োজন। বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, এমন একটি শৈলী যেখানে ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের প্রতিরোধকে হ্রাস করে যারা প্রাথমিকভাবে পরিবর্তনের বিরোধিতা করেছিল তাদের উপর জয়লাভ করে তাকে আরও গ্রহণযোগ্য বলে মনে করা হয়। অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্বের শৈলী, যেখানে সংগঠনের অনেক সদস্য সমস্যা সমাধানে জড়িত, এক্ষেত্রে খুবই সফল।
সমাধান হলে দ্বন্দ্ব,যে পরিবর্তনের সময় একটি প্রতিষ্ঠানে উদ্ভূত হতে পারে, ম্যানেজার ব্যবহার করতে পারেন বিভিন্ন শৈলীম্যানুয়াল সর্বাধিক উচ্চারিত শৈলী নিম্নলিখিত:
প্রতিযোগিতামূলক শৈলী,শক্তির উপর জোর দেওয়া, অধ্যবসায়ের উপর ভিত্তি করে, একজনের অধিকারের দাবি, এই সত্যের উপর ভিত্তি করে যে দ্বন্দ্ব সমাধান একটি বিজয়ী এবং একজন পরাজিতের উপস্থিতি অনুমান করে;
প্রত্যাহার শৈলীএই সত্যে উদ্ভাসিত যে ব্যবস্থাপনা কম অধ্যবসায় প্রদর্শন করে এবং একই সময়ে সংগঠনের ভিন্নমতের সদস্যদের সাথে সহযোগিতা করার উপায় খুঁজে বের করার চেষ্টা করে না;
আপস শৈলীদ্বন্দ্ব সমাধানে তার পন্থা বাস্তবায়নে ব্যবস্থাপনার মধ্যপন্থী তাগিদ এবং একই সাথে প্রতিরোধকারীদের সহযোগিতা করার জন্য ব্যবস্থাপনার মধ্যপন্থী আকাঙ্ক্ষা বোঝানো;
ফিক্সচার শৈলী,দ্বন্দ্ব সমাধানে সহযোগিতা প্রতিষ্ঠার জন্য ব্যবস্থাপনার ইচ্ছা প্রকাশ করা এবং একই সময়ে দুর্বলভাবে এটি প্রস্তাবিত সিদ্ধান্ত গ্রহণের উপর জোর দেয়;
সহযোগিতা শৈলী,এই বিষয়টির দ্বারা চিহ্নিত করা হয়েছে যে ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের জন্য তার পন্থা বাস্তবায়ন এবং সংগঠনের ভিন্নমত পোষণকারী সদস্যদের সাথে সহযোগিতামূলক সম্পর্ক স্থাপনের জন্য উভয়ই প্রচেষ্টা করে।
এটা দ্ব্যর্থহীনভাবে বলা অসম্ভব যে উল্লিখিত পাঁচটি শৈলীর মধ্যে যেকোনোটি দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য বেশি গ্রহণযোগ্য এবং কিছু কম। এটি সমস্ত পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে, কী পরিবর্তন করা হচ্ছে, কোন সমস্যাগুলি সমাধান করা হচ্ছে এবং কোন শক্তিগুলি প্রতিরোধ করছে। সংঘাতের প্রকৃতি বিবেচনা করাও গুরুত্বপূর্ণ। এটা অনুমান করা সম্পূর্ণ ভুল যে দ্বন্দ্ব সবসময় শুধুমাত্র একটি নেতিবাচক, ধ্বংসাত্মক প্রকৃতি আছে। যেকোনো দ্বন্দ্বে নেতিবাচক এবং ইতিবাচক উভয় নীতিই থাকে। যদি নেতিবাচক নীতি প্রাধান্য পায়, তবে দ্বন্দ্বটি ধ্বংসাত্মক প্রকৃতির হয় এবং এই ক্ষেত্রে, যে কোনও স্টাইল কার্যকরভাবে দ্বন্দ্বের ধ্বংসাত্মক পরিণতি প্রতিরোধ করতে পারে তা প্রযোজ্য। যদি দ্বন্দ্ব ইতিবাচক ফলাফলের দিকে নিয়ে যায়, যেমন, উদাহরণস্বরূপ, মানুষকে উদাসীন অবস্থা থেকে বের করে আনা, নতুন যোগাযোগের চ্যানেল তৈরি করা বা এতে সংঘটিত প্রক্রিয়াগুলি সম্পর্কে সংস্থার সদস্যদের সচেতনতার স্তর বৃদ্ধি করা, তবে এটি ব্যবহার করা গুরুত্বপূর্ণ। পরিবর্তনের সাথে উদ্ভূত দ্বন্দ্ব সমাধানের শৈলী, যা পরিবর্তন থেকে ইতিবাচক ফলাফলের বিস্তৃত সম্ভাব্য পরিসরকে উন্নীত করবে।
পরিবর্তন অবশ্যই সম্পন্ন করতে হবে প্রতিষ্ঠাসংস্থায় নতুন স্থিতাবস্থা। এটি শুধুমাত্র পরিবর্তনের প্রতিরোধকে দূর করার জন্য নয়, এটি নিশ্চিত করাও যে সংস্থার নতুন পরিস্থিতি কেবল আনুষ্ঠানিকভাবে প্রতিষ্ঠিত হয় না, তবে সংগঠনের সদস্যদের দ্বারা গৃহীত হয় এবং এটি বাস্তবে পরিণত হয়। অতএব, ব্যবস্থাপনাকে ভুল করা উচিত নয় এবং আনুষ্ঠানিকভাবে প্রতিষ্ঠিত নতুন কাঠামো বা সম্পর্কের নিয়মগুলির সাথে বাস্তবতাকে বিভ্রান্ত করা উচিত নয়। যদি পরিবর্তনটি বাস্তবায়নের ক্রিয়াকলাপগুলি একটি নতুন স্থিতিশীল স্থিতির উত্থানের দিকে পরিচালিত না করে, তবে পরিবর্তনটিকে সম্পূর্ণ হিসাবে বিবেচনা করা যাবে না এবং সংস্থায় একটি নতুন পরিস্থিতির সাথে পুরানো পরিস্থিতি প্রতিস্থাপিত না হওয়া পর্যন্ত এর বাস্তবায়নের কাজ চালিয়ে যাওয়া উচিত।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের ডায়াগনস্টিকস
পরিকল্পিত সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলি সম্পাদনের জন্য সাংগঠনিক সমস্যার অস্তিত্বের নির্ণয় প্রয়োজন। প্রায় কোনও সংস্থায় এমন বিভাগ রয়েছে যা দীর্ঘদিন ধরে অপরিবর্তিত রয়েছে।
সাংগঠনিক ডায়াগনস্টিকগুলি সঠিকভাবে এই ধরনের কেস সনাক্ত করার জন্য যা প্রয়োজন; এতে নিম্নলিখিত ক্রিয়াগুলি জড়িত:
- সমস্যাগুলি সনাক্ত করা এবং ব্যাখ্যা করা এবং পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা মূল্যায়ন করা;
- সংস্থার প্রস্তুতি এবং পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নের ক্ষমতা নির্ধারণ করা;
- পরিবর্তনের জন্য প্রয়োজনীয় ব্যবস্থাপনা এবং অন্যান্য সংস্থান সনাক্তকরণ;
- লক্ষ্য নির্ধারণ এবং একটি পরিবর্তন কৌশল বিকাশ.
সাংগঠনিক পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তাকে আরও বিশ্বাসযোগ্য করার জন্য, একটি সাংগঠনিক রোগ নির্ণয়ের জন্য প্রয়োজনীয় তথ্য প্রশ্নাবলী, প্রশ্নাবলী, সাক্ষাৎকার, পর্যবেক্ষণ এবং সাংগঠনিক নথির মাধ্যমে সংগ্রহ করা হয়।
পরিবর্তন সাংগঠনিক ও ব্যবস্থাপনা জীবনের অংশ। সংস্থাটি "জীবিত" থাকাকালীন, এতে পরিবর্তনগুলি বিদ্যমান এবং যদি ব্যবস্থাপক সেগুলি পরিচালনা না করেন তবে তাকে ছাড়াই পরিবর্তনগুলি ঘটবে। সংস্থাগুলি কখনই স্থির থাকে না: তাদের মধ্যে সবসময় কিছু পরিবর্তন হয় - সংস্কৃতি, কাঠামো, পদ্ধতি ইত্যাদি।
যাইহোক, এটি লক্ষ করা উচিত যে সংস্থার পরিবর্তনগুলি প্রতিরোধের সাথে দেখা করে। অতএব, একজন পরিচালকের পক্ষে পরিবর্তনগুলি পরিচালনা করতে সক্ষম হওয়া গুরুত্বপূর্ণ, যেমন পরিবর্তন শুরু করার মুহূর্তটি বেছে নিন, একটি পরিবর্তন প্রোগ্রাম তৈরি করুন, নিশ্চিত করুন যে পরিবর্তনটি সফল হয়েছে।
পি. ড্রাকার নোট হিসাবে, সমস্ত সংস্থা দুটি সময়ের মধ্যে বাস করে এবং কাজ করে - বর্তমান এবং ভবিষ্যত। ভবিষ্যত আজ গঠিত হচ্ছে, এবং অনেক ক্ষেত্রে এটি অপরিবর্তনীয়। একটি সফল প্রতিষ্ঠানের একজন ম্যানেজারকে অবশ্যই পরিবর্তন পরিচালনা করার সময় সুযোগগুলি দখল করতে এবং হুমকিগুলি হ্রাস করতে সক্ষম হতে হবে। একজন ম্যানেজারের পক্ষে শুধুমাত্র পরিবর্তন কখন কাম্য বা অনিবার্য তা চিহ্নিত করাই গুরুত্বপূর্ণ নয়, অন্য লোকেদের পরিবর্তনের সহ-স্রষ্টা হতে সাহায্য করাও গুরুত্বপূর্ণ। যদি অন্য লোকেরা সমস্যা সম্পর্কে সচেতন না হয় তবে তারা সমাধানের প্রতি প্রতিরোধী হওয়ার সম্ভাবনা বেশি এবং তাদের উপর আরোপিত পরিবর্তন সম্পর্কে আত্মরক্ষামূলক হয়ে উঠবে।
পরিবর্তনগুলি সফলভাবে বাস্তবায়ন করতে, নিম্নলিখিতগুলি স্থাপন করা আবশ্যক:
- পরিবর্তনের প্রধান কারণ
- পরিবর্তনের পদ্ধতি
- পরিবর্তনের স্তর।
1. পরিবর্তনের মূল কারণ নির্ধারণ করুন. পরিবর্তনকে সংগঠনের বিকাশের সুযোগ হিসেবে দেখা উচিত। উন্নয়নের একটি উপাদান হিসাবে পরিবর্তন বিবেচনা করে, এটি নির্ধারণ করা প্রয়োজন:
- উন্নয়নের বস্তু - কি উন্নয়ন করা হচ্ছে
- উন্নয়নের বস্তু - কি সম্পত্তি বিকশিত হচ্ছে
- উন্নয়নের আইন - এটি কীভাবে বিকাশ করে।
যে কোনও সংস্থা একটি নির্দিষ্ট বাহ্যিক পরিবেশে বিদ্যমান এবং কাজ করে, যা অনুকূল বা হুমকির পরিস্থিতি তৈরি করে। একটি সক্রিয় ইতিবাচক পরিবেশ অবশ্যই দক্ষতার সাথে ব্যবহার করা উচিত, এবং যদি প্রতিরোধকারী কারণ থাকে তবে তাদের ক্ষতিপূরণের জন্য ব্যবস্থা গ্রহণ করা আবশ্যক।
পরিবর্তনগুলি সফলভাবে বাস্তবায়নের জন্য, সমস্ত বিদ্যমান সাংগঠনিক, সংস্থান এবং সামাজিক-মনস্তাত্ত্বিক অবস্থার বিশ্লেষণ করাও প্রয়োজন। এটি করার জন্য, অভ্যন্তরীণ পরিবেশকে সংগঠনের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি তুলে ধরার দৃষ্টিকোণ থেকে বিশ্লেষণ করা হয়, বাহ্যিক পরিবেশ - বাইরে থেকে সংস্থার জন্য সুযোগ এবং হুমকির দৃষ্টিকোণ থেকে।
2. পরিবর্তন করার জন্য একটি পদ্ধতি বেছে নেওয়া. অভ্যন্তরীণ কারণগুলি তৈরি করার জন্য নিম্নলিখিত পদ্ধতিগুলি রয়েছে যা একটি সংস্থায় পরিবর্তন ঘটায়:
- "টপ-ডাউন" (শক্তির অবস্থান থেকে পরিবর্তন করা হয়)
- "বটম-আপ" (শ্রমিকদের যৌথ উদ্যোগে পরিবর্তন ঘটে)
- বিশেষজ্ঞ (প্রস্তাবিত পরিবর্তনগুলি মূল্যায়ন করতে বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার করে)
- মোট গুণমান (পণ্য বা পরিষেবা এবং প্রক্রিয়াগুলির গুণমানের উপর জোর দেওয়া)।
3. পরিবর্তনের স্তর নির্বাচন করা হবে. পরিবর্তন ঘটতে পারে বিভিন্ন স্তর: ব্যক্তি, দল, গোষ্ঠী এবং সাংগঠনিক।
পরিবর্তনের আগে অবশ্যই সমস্যাগুলির পুঙ্খানুপুঙ্খ নির্ণয় এবং সেগুলি সমাধানের সম্ভাবনা রয়েছে৷ সমস্যাগুলি হল জটিল তাত্ত্বিক সমস্যা বা বাস্তব এবং কাঙ্ক্ষিত অবস্থার মধ্যে অমিল দ্বারা চিহ্নিত বাস্তব পরিস্থিতি। পরিবর্তনগুলির আরও নির্ণয় এবং পরিচালনার জন্য, বৈশিষ্ট্যগুলি সনাক্ত করা প্রয়োজন বাস্তব কাজসংগঠন
বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ পরিবেশগত কারণগুলির বিশ্লেষণ
কেন পরিবর্তন ঘটছে? প্রায়শই লোকেরা বিশ্বাস করে যে পরিবর্তন অভ্যন্তরীণ কারণে এবং অন্য কারও ব্যক্তিগত উদ্যোগ (সাধারণত ব্যবস্থাপনা) দ্বারা সৃষ্ট হয়। যাইহোক, প্রায়শই পরিবর্তনের কারণগুলি সংস্থার বাহ্যিক: বর্ধিত প্রতিযোগিতা, মূল বাজারের অংশের সংকীর্ণতা, ভোক্তাদের কাছ থেকে উচ্চ মানের প্রয়োজনীয়তা ইত্যাদি।
শক্তিশালী বাইরের প্রভাব ছাড়া সংগঠনগুলি খুব কমই উল্লেখযোগ্য পরিবর্তন করে। পরিবেশ. বাহ্যিক পরিবেশ হ'ল অর্থনৈতিক, প্রযুক্তিগত এবং সামাজিক শক্তি যা পরিবর্তনের প্রক্রিয়ার ত্বরণকারী হিসাবে কাজ করে। সাংগঠনিক পরিবর্তনের তাত্ত্বিক এবং অনুশীলনকারীরা বাহ্যিক ত্বরণকারীর প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করে, তবে একই সময়ে পরিবর্তনের প্রক্রিয়া শুরু করার জন্য তাদের অপর্যাপ্ততা। ট্রান্সফরমেশনে এমন পরিচালকদেরও প্রয়োজন যারা পরিবর্তন সম্পর্কে সচেতন এবং যারা পদক্ষেপ নেয়। একটি ফার্মের ব্যবস্থাপক সবসময় বাজারের পরিবর্তন সম্পর্কে উদ্বিগ্ন থাকতে হবে। প্রতিটি ক্ষেত্রে, ম্যানেজার যদি তার লাভ এবং তার বাজারের শেয়ার হ্রাস না করতে চায় তবে একটি প্রতিক্রিয়া প্রয়োজন।
বর্তমানে, বাজার একটি মুক্ত এন্টারপ্রাইজ সিস্টেম দ্বারা নিয়ন্ত্রিত হয়। এই ব্যবস্থায় অস্তিত্বের শর্তগুলি কঠোর এবং নিষ্ঠুর। এই ব্যবস্থাটি সেইসব সংস্থাগুলিকে অর্থনৈতিক ক্ষেত্রের বাইরে নিয়ে যায় যারা পরিবর্তিত বাজারের অবস্থার সাথে খাপ খায় না। কোম্পানিগুলো সংবেদনশীল বাহ্যিক পরিবর্তন, কখনও কখনও আমরা ভাবার চেয়ে শক্তিশালী। অর্থনৈতিক শক্তিবিভিন্ন উৎস এবং সম্পদের সাহায্যে কাজ করুন। তারা বিভিন্ন জায়গায় আঘাত করে, কিন্তু এই আঘাতের ক্ষতগুলি গভীর এবং গুরুতর দেখায়।
এই ধরনের পরিস্থিতিতে, ম্যানেজারকে অবশ্যই বাজারে ঘটে যাওয়া সামান্যতম আন্দোলনের উপর নজর রাখতে হবে, অন্যথায়, তিনি শীঘ্রই কোম্পানির মালিকদের অসন্তোষের মুখোমুখি হবেন। যাইহোক, এই সময়ের মধ্যে সমস্ত প্রয়োজনীয় রূপান্তর বৃথা হতে পারে। একটি কোম্পানিতে পরিবর্তন এবং রূপান্তরগুলি কর্মশক্তির সংখ্যা এবং যোগ্যতা, সংস্থাকে সংস্থান সরবরাহকারী সরবরাহকারী, স্বয়ংক্রিয় প্রক্রিয়াগুলির প্রবর্তন এবং সম্পদ বাজারে পরিবর্তনের মাধ্যমে শুরু করা যেতে পারে। সাংগঠনিক পরিবর্তন চালনা করে এমন সমস্ত সম্ভাব্য বিকল্পের তালিকা করার দরকার নেই। যাইহোক, তাদের জন্য সুযোগগুলি উল্লেখযোগ্য এবং স্বীকৃত হওয়া উচিত।
রূপান্তরের অর্থনৈতিক শক্তিতেও একটি ইতিবাচক ফ্যাক্টর রয়েছে। এই ফ্যাক্টর হল প্রতিযোগিতা, যা কোম্পানির উদ্ভাবনী আচরণকে উৎসাহিত করে। সান মাইক্রোসিস্টেমস ইনকর্পোরেটেডের ডেভেলপমেন্টের ভাইস প্রেসিডেন্ট ওয়েন রোজিং বলেছেন, "প্রতিযোগী যা করতে পারে তার ভয় ছাড়া আর কিছুই সূর্যকে চালিত করে না।"
পরিবেশের রূপান্তরকারী শক্তির দ্বিতীয় উৎস প্রযুক্তি. বৈজ্ঞানিক ও প্রযুক্তিগত অগ্রগতি ব্যবসার প্রতিটি ক্ষেত্রে নতুন প্রযুক্তির প্রবর্তনের দিকে পরিচালিত করে। কম্পিউটারগুলি উচ্চ-গতির ডেটা প্রক্রিয়াকরণ এবং জটিল উত্পাদন সমস্যার সমাধান সক্ষম করে। নতুন মেশিন এবং নতুন প্রক্রিয়াগুলি অনেক ধরণের পণ্য উত্পাদিত এবং বিতরণের পদ্ধতিতে বিপ্লব করেছে। কম্পিউটার প্রযুক্তিএবং অটোমেশন শুধুমাত্র প্রযুক্তিগত নয়, কাজের সামাজিক অবস্থাকেও প্রভাবিত করেছে। নতুন নতুন পেশার উদ্ভবের কারণে কিছু পেশা বিলুপ্ত হয়ে যাচ্ছে। গ্রহণের মন্থরতা নতুন প্রযুক্তি, খরচ কমানো এবং পণ্যের গুণমান বৃদ্ধি, শীঘ্র বা পরে প্রভাবিত করবে আর্থিক বিবৃতি. প্রযুক্তিগত প্রক্রিয়া ব্যবসায়ের একটি স্বাভাবিক ঘটনা। পরিবর্তনের শক্তি হিসাবে, তিনি ক্রমাগত মনোযোগ দাবি করবেন।
পরিবেশের রূপান্তরকারী শক্তির তৃতীয় উৎস সামাজিক ও রাজনৈতিক ক্ষেত্রে পরিবর্তন. ব্যবসায়িক ব্যবস্থাপকদের অবশ্যই বড় পরিবর্তনগুলির সাথে "অভিযোজিত" হতে হবে যার উপর তাদের কোন নিয়ন্ত্রণ নেই, তবে এটি কোম্পানির ভাগ্যকে প্রভাবিত করে। যোগাযোগের আধুনিক মাধ্যম এবং আন্তর্জাতিক বাজারবড় সম্ভাবনাময় ব্যবসার সুযোগ তৈরি করে, কিন্তু সেই ব্যবস্থাপকদের জন্যও হুমকি সৃষ্টি করে যারা পরিবর্তনগুলিকে চিনতে পারে না। অবশেষে, সরকার এবং ব্যবসার মধ্যে সম্পর্ক ঘনিষ্ঠ হয়ে ওঠে কারণ প্রবিধান প্রবর্তন এবং সরানো হয়।
একটি কর্মের পরিণতি বুঝতে বহিরাগত বাহিনীসাংগঠনিক শেখার প্রক্রিয়া প্রয়োজনীয়। এই প্রক্রিয়াগুলি, যা এখন অনেক সংস্থায় অধ্যয়ন করা হচ্ছে, নতুন তথ্যকে একীভূত করার, অতীত অভিজ্ঞতার আলোকে এটি প্রক্রিয়া করার এবং বিভিন্ন এবং সম্ভবত ঝুঁকিপূর্ণ উপায়ে নতুন তথ্যের উপর কাজ করার ক্ষমতা জড়িত। যাইহোক, শুধুমাত্র এই ধরনের শিক্ষার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠান 21 শতকে সফলভাবে কাজ করার জন্য প্রস্তুত হতে পারে।
অভ্যন্তরীণ শক্তিএকটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে পরিবর্তনের জন্য সাধারণত প্রক্রিয়া এবং আচরণগত সমস্যা চিহ্নিত করা হয়। প্রক্রিয়া সমস্যা হল সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে ভাঙ্গন এবং যোগাযোগের ক্ষেত্রে ভাঙ্গন। সিদ্ধান্তগুলি হয় না, বা খুব দেরিতে নেওয়া হয়, বা এই সিদ্ধান্তগুলি তাদের মানের স্তরে দুর্বল হয়ে পড়ে। সংযোগটি বন্ধ, অত্যধিক বা অপর্যাপ্ত হতে দেখা যাচ্ছে। কাজগুলি সেট করা হয় না বা শেষ পর্যন্ত সম্পন্ন হয় না, যেহেতু দায়িত্বে থাকা ব্যক্তি "নির্দেশ পাননি।" অপর্যাপ্ত বা অস্তিত্বহীন যোগাযোগের কারণে, গ্রাহকের আদেশ পূর্ণ হয় না, অভিযোগ বিবেচনা করা হয় না, সরবরাহকারীকে চালান করা হয় না বা চালানের জন্য অর্থ প্রদান করা হয় না। ব্যক্তিদের মধ্যে দ্বন্দ্ব পৃথক বিভাগপ্রতিষ্ঠানের মধ্যে পরিবর্তন প্রক্রিয়ায় বাধা প্রতিফলিত করে।
নিম্ন মনোবল এবং উচ্চ টার্নওভার হার হল আচরণ সমস্যার লক্ষণ যা চিহ্নিত করা উচিত। বেশিরভাগ সংস্থায় কর্মীদের মধ্যে একটি নির্দিষ্ট স্তরের অসন্তোষ পরিলক্ষিত হয় - কর্মীদের অভিযোগ এবং তাদের পরামর্শ উপেক্ষা করা বিপজ্জনক। পরিবর্তনের প্রক্রিয়ার সাথে "স্বীকৃতি" জড়িত। এই পর্যায়ের সময় ব্যবস্থাপনাকে সিদ্ধান্ত নিতে হবে যে পদক্ষেপ নেবে কি না।
অনেক প্রতিষ্ঠানে বড় ধরনের বিপর্যয় না ঘটলে পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা লক্ষ্য করা যায় না। ম্যানেজমেন্ট অবশেষে কাজ করার প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করার আগে শ্রমিকরা ধর্মঘটে যান বা ইউনিয়নের স্বীকৃতি চান। যাইহোক, পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তাকে স্বীকৃত করতে হবে, এবং যদি এটি স্বীকৃত হয় তবে এর সুনির্দিষ্ট প্রকৃতি নির্ধারণ করতে হবে। সমস্যাটি ভালভাবে বোঝা না গেলে, কর্মীদের উপর পরিবর্তনের প্রভাব অত্যন্ত নেতিবাচক হতে পারে।
বাহ্যিক পরিবেশ বিশ্লেষণ
যে কোনও সংস্থা একটি নির্দিষ্ট বাহ্যিক পরিবেশে বিদ্যমান এবং কাজ করে, যা অনুকূল বা হুমকির পরিস্থিতি তৈরি করে। সমস্ত বাহ্যিক কারণ দুটি প্রধান গ্রুপে বিভক্ত: প্রত্যক্ষ প্রভাব (নিকট পরিবেশ) এবং পরোক্ষ প্রভাব (দূরের পরিবেশ)। প্রত্যক্ষ প্রভাব পরিবেশের মধ্যে সরবরাহকারী, ভোক্তা, প্রতিযোগী এবং অংশীদাররা অন্তর্ভুক্ত। তারা সরাসরি সংস্থাকে প্রভাবিত করে, তবে সংস্থা এই কারণগুলিকেও প্রভাবিত করতে পারে। পরোক্ষ প্রভাব পরিবেশ বলতে এমন উপাদানগুলিকে বোঝায় যা সংস্থার নিয়ন্ত্রণের বাইরে। এই হল অর্থনীতির অবস্থা, বৈজ্ঞানিক ও প্রযুক্তিগত অগ্রগতি, সামাজিক সাংস্কৃতিক, রাজনৈতিক পরিবর্তন ইত্যাদি।
সম্ভাব্য শ্রেণীবিভাগের একটি টেবিলে উপস্থাপিত হয়।
টেবিল। পরিবর্তনের বাহ্যিক কারণ
কারণ পরিবর্তন ঘটাচ্ছে |
উদাহরণ |
সামাজিক |
রুচি ও সামাজিক মূল্যবোধের পরিবর্তন; কর্মসংস্থান কাঠামো, জনসংখ্যার পরিবর্তন, লিঙ্গ আচরণের পরিবর্তন ইত্যাদি। |
প্রযুক্তিগত |
নতুন উৎপাদন প্রযুক্তির প্রাপ্যতা বৃদ্ধি, তথ্য ব্যবস্থা এবং যোগাযোগের চ্যানেলের উন্নয়ন |
অর্থনৈতিক |
উৎপাদনে সাধারণ পতন; বিনিময় হার এবং সুদের হার পরিবর্তন; অর্থায়ন ব্যবস্থার পরিবর্তন, মুদ্রাস্ফীতি, বেকারত্ব, শক্তির দাম |
পরিবেশগত |
পরিবেশ দূষণ; কাঁচামালের অবক্ষয় |
রাজনৈতিক |
স্থানীয় কর্তৃপক্ষ, সরকার এবং আন্তর্জাতিক পর্যায়ে নেতৃত্বের পরিবর্তন; আইন, কর নীতির পরিবর্তন |
নির্দিষ্ট ধরনের পণ্য বা পরিষেবার চাহিদা বৃদ্ধি/বৃদ্ধি; খুচরা একীভূতকরণ |
|
প্রতিযোগীদের |
নতুন প্রতিযোগীদের উত্থান, বিদ্যমান প্রতিযোগীদের পতন |
প্রাকৃতিক বিপর্যয় |
ভূমিকম্প, আগুন, দুর্ঘটনা, হারিকেন |
বাহ্যিক পরিবেশ একটি প্রতিষ্ঠানের কার্যক্রমের উপর ইতিবাচক এবং নেতিবাচক উভয় প্রভাব ফেলতে পারে। একটি সক্রিয় ইতিবাচক পরিবেশ অবশ্যই দক্ষতার সাথে ব্যবহার করা উচিত, এবং যদি প্রতিরোধকারী কারণ থাকে তবে তাদের ক্ষতিপূরণের জন্য ব্যবস্থা গ্রহণ করা আবশ্যক। স্টিপ বিশ্লেষণ ব্যবহার করে পরিবেশগত কারণ চিহ্নিত করা হয় এবং মূল্যায়ন করা হয়।
ভাত। পরিবেশগত কারণ চিহ্নিত করার জন্য পরিকল্পনা
কিছু কারণের মধ্যে পার্থক্য মূলত কৃত্রিম। অনেক নীতিগত সিদ্ধান্তের একটি অর্থনৈতিক ভিত্তি থাকে এবং প্রায় সব অর্থনৈতিক কারণকে অবশ্যই রাজনৈতিক প্রেক্ষাপটে বিবেচনা করতে হবে। পরিবর্তনের জন্য সামাজিক ব্যবহারনতুন প্রযুক্তির প্রবর্তনের একটি বড় প্রভাব রয়েছে এবং এর ফলে এটি রাজনৈতিক সিদ্ধান্ত গ্রহণকে প্রভাবিত করে। পরিবেশ সুরক্ষা সামাজিক, রাজনৈতিক এবং অর্থনৈতিক কারণগুলির সাথে ঘনিষ্ঠভাবে জড়িত এবং এই সুরক্ষার বাস্তবায়ন প্রায়শই নতুন প্রযুক্তির প্রবর্তনের উপর নির্ভর করে। অতএব, সঠিক নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা বেছে নেওয়ার জন্য পরিবেশগত কারণগুলিকে কীভাবে তারা সংস্থার কার্যকলাপকে প্রভাবিত করে তা নির্ধারণ করার জন্য সঠিকভাবে শ্রেণীবদ্ধ করা এতটা গুরুত্বপূর্ণ নয়।
প্রতিটি ফ্যাক্টরের বিস্তারিত বিশ্লেষণের ফলাফল টেবিল আকারে উপস্থাপন করা হয়।
টেবিল। স্টিপ বিশ্লেষণের খণ্ড
গুণগত মূল্যায়ন স্কেল অনুযায়ী বিশেষজ্ঞদের একটি বিশেষজ্ঞ জরিপের মাধ্যমে প্রাপ্ত করা হয়:
1 - প্রভাব খুব দুর্বল,
3 - দুর্বল,
5 - অপরিহার্য,
7 - উল্লেখযোগ্য,
9- শক্তিশালী
প্রযুক্তিগত
নেতিবাচক কারণগুলি অবশ্যই বিশদভাবে বিশ্লেষণ করতে হবে এবং তাদের ক্ষতিপূরণের জন্য একটি কৌশল তৈরি করতে হবে।
পরিবর্তনগুলি সফলভাবে বাস্তবায়নের জন্য, সমস্ত বিদ্যমান সাংগঠনিক, সংস্থান এবং সামাজিক-মনস্তাত্ত্বিক অবস্থার বিশ্লেষণ করাও প্রয়োজন। এটি করার জন্য, অভ্যন্তরীণ পরিবেশকে সংগঠনের শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি তুলে ধরার দৃষ্টিকোণ থেকে বিশ্লেষণ করা হয়, বাহ্যিক পরিবেশ - বাইরে থেকে সংস্থার জন্য সুযোগ এবং হুমকির দৃষ্টিকোণ থেকে। শক্তি এমন কিছু যা একটি প্রতিষ্ঠান ভাল বা এমন কিছু যা এটিকে অতিরিক্ত ক্ষমতা দেয়। শক্তি দক্ষতা, উল্লেখযোগ্য অভিজ্ঞতা, মূল্যবান সাংগঠনিক সম্পদ বা প্রতিযোগিতামূলক ক্ষমতা, বাজারে একটি সুবিধা প্রদান করে এমন অর্জনের মধ্যে থাকতে পারে। দুর্বলতা হল একটি সংস্থার কার্যকারিতার জন্য গুরুত্বপূর্ণ কিছুর অনুপস্থিতি বা এমন কিছু যা অন্যদের তুলনায় এটিকে অসুবিধায় ফেলে। SWOT বিশ্লেষণের দৃষ্টিকোণ থেকে সুযোগগুলি বাজারে বিদ্যমান সমস্ত সুযোগ নয়, তবে শুধুমাত্র সেইগুলি যা এই মুহূর্তে কাজে লাগানো যেতে পারে। বাহ্যিক পরিবেশে উদ্ভূত হুমকি একটি প্রতিষ্ঠানের ধ্বংসের দিকে নিয়ে যেতে পারে। প্রতিটি বৈশিষ্ট্য SWOT বিশ্লেষণ ম্যাট্রিক্স (চিত্র) এর সংশ্লিষ্ট চতুর্ভুজে রেকর্ড করা হয়।
ভাত। SWOT বিশ্লেষণ ম্যাট্রিক্স
বৈশিষ্ট্যগুলি ঠিক করার পরে, ক্ষতিপূরণের সুযোগের সাথে দুর্বলতা এবং ক্ষতিপূরণের শক্তির সাথে হুমকির তুলনা করা হয়। ক্ষতিপূরণহীন দুর্বল দিকএবং হুমকি সংগঠনের "ধ্বংস" হতে পারে। সমস্ত ক্ষতিপূরণহীন শক্তিএবং সুযোগগুলি উন্নয়নের জন্য মজুদ হয়ে ওঠে। যেখানে বৈশিষ্ট্যগুলিকে ছেদ করে এমন সমাধানগুলি সনাক্ত করে যা সংস্থাটিকে এই অবস্থার অধীনে সফলভাবে কাজ করতে দেয়। SWOT বিশ্লেষণ ডেটার উপর ভিত্তি করে, সংস্থা একটি কর্ম কৌশল বেছে নেয়। কৌশলগুলি নিম্নরূপ নির্দেশিত হতে পারে:
- সমস্যা দূর করতে (বেঁচে থাকার কৌশল - চতুর্ভুজ IV)
- বিদ্যমান সমাধানগুলি ব্যবহার করতে (অপ্টিমাইজেশন কৌশল - কোয়াড্রেন্ট II এবং III)
- রিজার্ভ ব্যবহারের জন্য (উন্নয়ন কৌশল - চতুর্ভুজ I)।
নিম্নলিখিত চিত্রটি একটি বিশ্ববিদ্যালয়ের লাইফ সাপোর্ট সিস্টেমের জন্য একটি SWOT বিশ্লেষণ ম্যাট্রিক্সের একটি উদাহরণ দেখায়।
ভাত। SWOT ম্যাট্রিক্স - বিশ্ববিদ্যালয়ের লাইফ সাপোর্ট সিস্টেমের বিশ্লেষণ
সাধারণত অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক দুই ধরণের কারণের সংমিশ্রণের প্রভাবে পরিবর্তন ঘটে। অভ্যন্তরীণ কারণগুলির মধ্যে উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধির প্রয়োজনীয়তা, গুণমান উন্নত করার প্রয়োজন, বিক্রয়ের পরিমাণ বৃদ্ধি, পরিষেবার উন্নতি, কর্মীদের অনুপ্রাণিত করা এবং তাদের ধরে রাখা, প্রতিযোগীদের মোকাবিলা করার জন্য বাজারে তাদের অবস্থান শক্তিশালী করার প্রয়োজনীয়তা অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে।
বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ কারণগুলির মধ্যে বিভাজন সম্পূর্ণরূপে শর্তসাপেক্ষ, এবং তারা এই কারণগুলিকে প্রভাবিত করার জন্য সংস্থার ক্ষমতার মধ্যে পার্থক্য করে।
পরিবর্তনের কারণ বিশ্লেষণ
পরিবর্তনের আগে অবশ্যই সমস্যাগুলির পুঙ্খানুপুঙ্খ নির্ণয় এবং সেগুলি সমাধানের সম্ভাবনা রয়েছে৷ সমস্যাগুলি হল জটিল তাত্ত্বিক সমস্যা বা বাস্তব এবং কাঙ্ক্ষিত অবস্থার মধ্যে অমিল দ্বারা চিহ্নিত বাস্তব পরিস্থিতি। পরিবর্তনের কারণ বিশ্লেষণ করার সময়, নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দেওয়া প্রয়োজন:
- কি? - সমস্যার বিষয়বস্তু নির্ধারণ করে;
- কোথায়? - সমস্যার নির্দিষ্ট অবস্থান নির্ধারণ করে;
- কখন? - সংঘটনের সময় এবং রেজোলিউশন, পুনরাবৃত্তির ফ্রিকোয়েন্সি নির্ধারণ করে;
- কতগুলো? - সমস্যাটির বৈশিষ্ট্যযুক্ত পরিমাণগত পরামিতি নির্ধারণ করে;
- WHO? - সমস্যায় এক বা অন্যভাবে জড়িত ব্যক্তিদের বৃত্ত নির্ধারণ করে।
সম্পাদিত পরিবর্তনগুলির কার্যকারিতা মূলত সমস্যাটি কতটা সঠিকভাবে বোঝা এবং প্রণয়ন করা হয়েছিল তার দ্বারা নির্ধারিত হবে। প্রায়শই, হয় এর বাহ্যিক লক্ষণ বা উপসর্গগুলি ভুলভাবে একটি সমস্যা হিসাবে চিহ্নিত করা হয়। উদাহরণস্বরূপ, যদি একটি সংস্থা ক্ষতির সম্মুখীন হয়, তাহলে সমস্যাটি নিম্নরূপ প্রণয়ন করা উচিত নয়: "কীভাবে ক্ষতি কমানো যায়?" এটি একটি উপসর্গ মাত্র। ঠিক কী ক্ষতির দিকে নিয়ে যায় তা খুঁজে বের করা প্রয়োজন (উদাহরণস্বরূপ, পণ্যগুলির জন্য কম দাম, অত্যধিক উচ্চ খরচ)।
বিশ্লেষণ পদ্ধতি এক সম্ভাব্য কারণযেখানে সমস্যা দেখা দেয় তা হল ইশিকাওয়া বা ফিশবোন ডায়াগ্রাম। এই পদ্ধতিটি আপনাকে একটি কারণকে অন্য থেকে আলাদা করতে দেয় এবং তাদের সম্পর্কও দেখায়।
চিত্রটি শিক্ষাগত পরিষেবার মানের সমস্যা সমাধানের জন্য এই জাতীয় চিত্রের একটি উদাহরণ দেখায়।
ভাত। ইশিকাওয়া কার্যকারণ চিত্র
সমস্যার মূল কারণগুলি চিহ্নিত করার পরে, আপনাকে এটি সমাধান করতে কী পরিবর্তন করতে হবে তা নির্ধারণ করতে হবে।
পরিবর্তনের নির্ণয়
পরিবর্তনের পরিকল্পনা ও বাস্তবায়নের অর্থ হল একটি প্রতিষ্ঠানের বর্তমান অবস্থা থেকে ভবিষ্যতে কোনো কাঙ্ক্ষিত অবস্থায় চলে যাওয়া। পরিবর্তনের দিকে প্রথম ধাপ হল পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা নির্ণয় করা। এটি করার জন্য, আপনাকে নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে:
- অপারেশনাল দক্ষতা উন্নত করতে কি পরিবর্তন প্রয়োজন;
- বিদ্যমান সমস্যা সমাধানের জন্য কি ধরনের পরিবর্তন করতে হবে?
পরিবর্তন নির্ণয় করতে, আপনি চিত্রে উপস্থাপিত Nadler-Tushman মডেল ব্যবহার করতে পারেন।
মডেলটি বিবেচনা করে যে একটি সংস্থা তার পরিবেশের সাথে যোগাযোগ করে এবং সংস্থার মধ্যেই চারটি আন্তঃসম্পর্কিত উপাদান রয়েছে: কাজ, সাংগঠনিক কাঠামো, সংস্কৃতি এবং এতে কর্মরত ব্যক্তিরা।
ভাত। নাডলার-তুশমান মডেল
কাজ- সাংগঠনিক ব্যবস্থার প্রধান অংশ। এর মধ্যে রয়েছে যে ধরণের কাজগুলি সম্পাদন করতে হবে, কাজের বৈশিষ্ট্যগুলি, সংস্থাটি যে পণ্যগুলি উত্পাদন করে তার পরিমাণ এবং গুণমান এবং এটি যে পরিষেবাগুলি সরবরাহ করে।
সাংগঠনিক কাঠামোরিপোর্টিং লাইন, ইনফরমেশন সিস্টেম, কন্ট্রোল মেকানিজম, কাজের বিবরণ, আনুষ্ঠানিক পেমেন্ট সিস্টেম, মিটিং স্ট্রাকচার, ইত্যাদি। একটি সংস্থার এই বৈশিষ্ট্যগুলি বর্ণনা করা বেশ সহজ, তবে প্রায়শই পুরানো হয়ে যায় কারণ তাদের কাছে পরিবর্তিত পরিবেশে সাড়া দেওয়ার সময় নেই।
প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি- এগুলি হল মূল্যবোধ, আচার, শক্তির উত্স, নিয়ম, অনানুষ্ঠানিক পদ্ধতি যা সংগঠনে কীভাবে কাজ করা হয় তা প্রভাবিত করে।
মানুষতাদের বিভিন্ন দক্ষতা, জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা, ভিন্ন আনতে ব্যক্তিগত গুণাবলী, মূল্যবোধ এবং আচরণ।
ভাগ করা দৃষ্টি- এটি প্রতিষ্ঠানের একটি উন্নত ভবিষ্যতের একটি চিত্র; এটি সেই লক্ষ্য যার দিকে সংগঠনের শক্তি এবং কর্ম পরিচালিত হয়।
ব্যবস্থাপনা- সূচনাকারী যারা সংগঠনকে পরিবর্তনের পথে পরিচালিত করে।
পরিবেশ- সরবরাহকারী, ভোক্তা, ক্লায়েন্ট যারা তাদের প্রয়োজনের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানকে প্রভাবিত করে এবং প্রতিষ্ঠানটি তাদের প্রভাবিত করে।
একটি সংস্থার চারটি অভ্যন্তরীণ উপাদান একে অপরের সাথে এবং পরিবেশের সাথে গতিশীল ভারসাম্যের অবস্থায় রয়েছে। এটি মডেল থেকে অনুসরণ করে যে এই উপাদানগুলির মধ্যে একটির পরিবর্তন অপরিহার্যভাবে অন্যগুলিতে একটি পরিবর্তন আনতে পারে।
সারণীটি সেকেন্ডারি পেশাদারের জন্য ন্যাডলার-তুশম্যান মডেল ব্যবহার করার একটি উদাহরণ দেখায় শিক্ষা প্রতিষ্ঠানযারা তাদের অবস্থা পরিবর্তন করতে চায়।
টেবিল। পরিবর্তন উপাদান বিশ্লেষণ
উপাদান |
বর্তমান অবস্থা |
কাঙ্খিত রাষ্ট্র |
মাধ্যমিক বৃত্তিমূলক শিক্ষা |
উচ্চতর পেশাগত শিক্ষা |
|
শিক্ষক, শিল্প প্রশিক্ষণ মাস্টার |
একাডেমিক ডিগ্রি এবং শিরোনাম সহ শিক্ষক |
|
প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতি |
শেখার প্রক্রিয়ায় মনোনিবেশ করা হয়েছে |
শিক্ষাগত প্রক্রিয়া এবং বৈজ্ঞানিক কার্যক্রমের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা |
সাংগঠনিক কাঠামো |
বিভাগ, বিশেষত্ব |
রেক্টরের অফিস, ডিনের অফিস, বিভাগ, বৈজ্ঞানিক খাত |
পরিবেশ |
মাধ্যমিক বৃত্তিমূলক শিক্ষা প্রতিষ্ঠানের বাজার |
উচ্চতর পেশাদার শিক্ষা প্রতিষ্ঠানের বাজার |
একটি শিক্ষা প্রতিষ্ঠানের অবস্থা পরিবর্তন |
পরিবর্তন বিভিন্ন স্তরে ঘটতে পারে: ব্যক্তি, দল, গোষ্ঠী এবং সাংগঠনিক। চিত্রটি পরিবর্তনের জটিলতা, পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনীয় সময় এবং জড়িত লোকের সংখ্যার মধ্যে সম্পর্ক দেখায়।
ভাত। পরিবর্তনের মাত্রা
পরিবর্তনের মাত্রা সংজ্ঞায়িত করে, আপনি অনুমান করতে পারেন যে এটি বাস্তবায়নে কত সময় লাগবে এবং এটি কতটা জটিল এবং কঠিন হতে পারে।
পরিবর্তন মানে সাধারণত ঝুঁকি, অনিশ্চয়তা এবং আন্দোলন। কিছু লোক তুলনামূলকভাবে সহজে পরিবর্তন সহ্য করে এবং এমনকি এতে অংশগ্রহণ করা উপভোগ করে। তাদের জন্য, পরিবর্তন মানে একটি নতুন সুযোগ। অন্যরা পরিবর্তনকে অসুবিধা, হুমকি হিসেবে দেখে। তারা পরিবর্তনকে এমন কিছু হিসাবে দেখে যা তাদের মূল কাজ থেকে বিভ্রান্ত করে। একটি প্রতিষ্ঠানের উভয় ধরণের লোকেরই প্রয়োজন, কারণ উত্সাহীরা পরিবর্তনকে উদ্দীপিত করে এবং বাস্তবায়ন করে এবং সন্দেহবাদীরা ভুল প্রস্তাবগুলিকে প্রতিহত করে। ম্যানেজার অবশ্যই প্রথম এবং দ্বিতীয়ের মধ্যে একটি ভারসাম্য স্থাপন করতে সক্ষম হবেন।
পরিবর্তনের দৃষ্টিভঙ্গি
অভ্যন্তরীণ কারণগুলি তৈরি করার জন্য নিম্নলিখিত পদ্ধতিগুলি রয়েছে যা একটি সংস্থায় পরিবর্তন ঘটায়:
- "আপাদোমোস্তোক"
- "নীচ থেকে উপরে"
- বিশেষজ্ঞ
- মোট গুণমান (টোটাল কোয়ালিটি ম্যানেজমেন্ট, টিকিউএম)।
টেবিল পরিবর্তন করার পদ্ধতির একটি তুলনামূলক মূল্যায়ন প্রদান করে।
টেবিল। পরিবর্তনের পদ্ধতি
একটি পন্থা |
সুবিধাদি |
ত্রুটি |
|
আপাদোমোস্তোক |
ক্ষমতার অবস্থান থেকে পরিবর্তন করা হয় |
পরিষ্কার পরিকল্পনা। |
সফলতা নির্ভর করে ব্যবস্থাপনার দক্ষতার উপর। |
নীচ থেকে উপরে |
পরিবর্তনটি কর্মচারীদের দলের উদ্যোগে ঘটে |
কর্মীদের মালিকানা প্রচার করে। |
অনেক প্রস্তুতি এবং পরিকল্পনা প্রয়োজন। |
বিশেষজ্ঞ |
প্রস্তাবিত পরিবর্তনগুলি মূল্যায়ন করতে বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার করা |
সেরা সমাধানের পরামর্শ দেয়। |
পরিস্থিতি বোঝার অভাব। |
মোট গুণমান |
পণ্য/পরিষেবা এবং প্রক্রিয়ার গুণমানে ফোকাস করুন |
ক্রমাগত উন্নতি নিশ্চিত করে। |
সমস্ত প্রক্রিয়া সনাক্ত করার প্রয়োজন. |
বাস্তবে, সফলভাবে পরিকল্পনা এবং কোনো পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য বিভিন্ন ডিগ্রীতে সমস্ত পন্থা ব্যবহার করা প্রয়োজন। প্রতিটি পদ্ধতির প্রকৃত অবদান নির্ভর করবে উপলব্ধ সময় এবং সংস্থান, সংস্থা কর্তৃক গৃহীত নিয়ম ও পদ্ধতি, এর সংস্কৃতি ইত্যাদির উপর।
পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুতি নির্ধারণ করা
যে কোনো পরিকল্পিত পরিবর্তন কর্মসূচির জন্য প্রতিষ্ঠান এবং এর কর্মীদের পরিবর্তনের প্রস্তুতির পুঙ্খানুপুঙ্খ মূল্যায়ন প্রয়োজন।
পরিবর্তনের জন্য কর্মচারী প্রস্তুতির দুটি গুরুত্বপূর্ণ দিক হল:
- সংস্থার বর্তমান অবস্থার সাথে তাদের সন্তুষ্টির মাত্রা
- সম্ভাব্য পরিবর্তনের ব্যক্তিগত ঝুঁকি অনুভূত
যখন কর্মীরা বর্তমান পরিস্থিতি নিয়ে অসন্তুষ্ট হন এবং মনে করেন যে প্রস্তাবিত পরিবর্তন থেকে তাদের সামান্য ঝুঁকি আছে, তখন প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তনের ইচ্ছা অনেক বেশি হবে। বিপরীতভাবে, যখন কর্মীরা পরিস্থিতি এবং ভয় পরিবর্তনের সাথে সন্তুষ্ট হয়, তখন পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুতির মাত্রা উল্লেখযোগ্যভাবে হ্রাস পায়।
আলোচিত বিষয়গুলি ছাড়াও, আরেকটি দিক রয়েছে যা পরিবর্তনের জন্য কর্মচারীদের প্রস্তুতিকে প্রভাবিত করে - যে পদক্ষেপগুলির দ্বারা পরিবর্তনগুলি সম্পাদিত হওয়ার প্রস্তাব করা হয়েছে সেগুলি সম্পর্কে তাদের প্রত্যাশা।
প্রত্যাশা মানুষের উপলব্ধি এবং আচরণ একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে. পরিবর্তনের প্রত্যাশাগুলো ইতিবাচক ও বাস্তবসম্মত হলে ভালো হয়। পরিবর্তনের জন্য বিভিন্ন ধরণের প্রতিরোধ পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুতির আরেকটি গুরুত্বপূর্ণ দিক উপস্থাপন করে এবং সেই অনুযায়ী সাবধানতার সাথে নির্ণয় এবং মূল্যায়ন করা আবশ্যক।
পরিবর্তন করার জন্য নীতি
ম্যানেজার এবং কর্মচারীরা যখন সাংগঠনিক রোগ নির্ণয় করে, তখন তাদের অবশ্যই দুটি গুরুত্বপূর্ণ বিষয় বিবেচনা করতে হবে।
প্রথম ফ্যাক্টর হল যে একটি প্রতিষ্ঠানের আচরণ অনেক মিথস্ক্রিয়া শক্তির পণ্য। অতএব, যা পর্যবেক্ষণ এবং গবেষণা করা যেতে পারে (কর্মচারীদের আচরণ, সমস্যা এবং সংস্থার অবস্থা) এর অনেকগুলি কারণ রয়েছে। দ্বিতীয় ফ্যাক্টর হল অধিকাংশডায়াগনস্টিক প্রক্রিয়া চলাকালীন সংস্থা সম্পর্কে সংগৃহীত তথ্য সাধারণত প্রকৃত সমস্যার পরিবর্তে লক্ষণগুলিকে উপস্থাপন করে। লক্ষণগুলি দূর করে, সমস্যাটি নিরাময় করা অসম্ভব। সাংগঠনিক পরিবর্তনের জন্য নিম্নলিখিত নীতিগুলি একটি সাংগঠনিক রোগ নির্ণয় পরিচালনার গুরুত্বকে শক্তিশালী করে।
- কিছু পরিবর্তন করতে, আপনাকে এটি বুঝতে হবে।
- আপনি সিস্টেমে শুধুমাত্র একটি জিনিস পরিবর্তন করতে পারবেন না.
- মানুষ যে কোন কিছুর প্রতিরোধ করে যার জন্য তাদের শাস্তি হতে পারে।
- মানুষ ভবিষ্যৎ লাভের স্বার্থে ছাড় দিতে প্রস্তুত।
- চাপ ছাড়া পরিবর্তন আসে না।
- লক্ষ্য এবং পরিবর্তনের কৌশল নির্ধারণে অংশগ্রহণ করা তাদের প্রতিরোধের মাত্রা হ্রাস করে এবং কর্মীদের প্রয়োজনীয় প্রতিশ্রুতি দেওয়ার সম্ভাবনা বাড়ায়। পরিবর্তন তখনই ঘটে যখন প্রতিটি অংশগ্রহণকারী সেই পরিবর্তন বাস্তবায়নের সিদ্ধান্ত নেয়।
- ছোট ছোট পদক্ষেপে আচরণের পরিবর্তন হয়।
- পরিবর্তনের সময়ে সত্য আরও গুরুত্বপূর্ণ।
- পরিবর্তন সফল হলে চিন্তা প্রক্রিয়া এবং সম্পর্কের গতিশীলতা স্থিতিশীল হয়।
কৌশল পরিবর্তন করুন
পরিবর্তন বাস্তবায়ন হল একটি প্রতিষ্ঠানে উদ্ভাবন প্রবর্তন এবং বাস্তবায়নের লক্ষ্যে প্রক্রিয়া এবং পদ্ধতির একটি জটিল সেট। পরিবর্তনগুলির নিম্নলিখিত বৈশিষ্ট্য রয়েছে:
- পরিবর্তনের প্রক্রিয়াটি দীর্ঘ, পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুতি নিতে, নতুনত্ব প্রবর্তন করতে এবং পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়িত হওয়ার পরে নিয়ন্ত্রণ করতে অনেক সময় লাগে;
- পরিবর্তনের প্রক্রিয়াটি বিভিন্ন বিকল্প থেকে একটি পছন্দের সাথে যুক্ত, যার উপর প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যত নির্ভর করে;
- এই প্রক্রিয়াটিকে শুধুমাত্র একটি পদ্ধতিগত প্রক্রিয়া হিসাবে দেখা যেতে পারে যা সমগ্র সংস্থাকে প্রভাবিত করে;
- পরিবর্তনের প্রক্রিয়ায় উদ্ভূত সমস্যার অনিশ্চয়তার মাত্রা বিবেচনায় নেওয়া প্রয়োজন;
- পরিবর্তন প্রক্রিয়া অনেক মানুষের স্বার্থ প্রভাবিত করে, তাই এটি মনোযোগ দিতে প্রয়োজন বিশেষ মনোযোগমানব ফ্যাক্টর
একটি পরিবর্তন কৌশল হল পরিবর্তনের বাস্তবায়নের সাথে সম্পর্কিত প্রক্রিয়াগুলির একটি সেট, কর্মের একটি ক্রম যা কাজের বাস্তবায়নকে চিহ্নিত করে। পরিবর্তনের কৌশলটি পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে বেছে নেওয়া এক বা অন্য পদ্ধতি হিসাবে বোঝা যায়, যা পরিবর্তনগুলি সম্পাদনের সুনির্দিষ্ট বিষয়গুলিকে বিবেচনা করে। কোনো এক-আকার-ফিট-সব পরিবর্তনের কৌশল নেই।
কৌশলটি বাস্তবায়নের সময় পরিবর্তন করার পদ্ধতিকে প্রভাবিত করে এমন প্রধান কারণগুলি হল:
- পরিবরতনের হার
- পরিচালকদের দ্বারা নিয়ন্ত্রণের মাত্রা
- বাহ্যিক কাঠামোর ব্যবহার, উদাহরণস্বরূপ, পরামর্শ
- বাহিনীর কেন্দ্রীয় বা স্থানীয় ঘনত্ব।
একটি পরিবর্তন কৌশলের লক্ষ্য একটি বিদ্যমান সমস্যা একটি কার্যকর সাংগঠনিক প্রতিক্রিয়া অর্জন করা হয়.
পরিবর্তনের কৌশলের ধরন
পরিবর্তনের কৌশলগুলিকে পাঁচটি দলে ভাগ করা যায়। নির্বাচিত কৌশলের উপর নির্ভর করে, পরিবর্তনের কৌশলগুলি বাস্তবায়ন করা যেতে পারে এমন বিভিন্ন পদ্ধতি এবং উপায় রয়েছে।
টেবিল। কৌশলের প্রকার, পন্থা এবং তাদের বাস্তবায়নের পদ্ধতি
কৌশল |
একটি পন্থা |
বাস্তবায়ন পদ্ধতি |
নির্দেশমূলক কৌশল |
একজন ম্যানেজার দ্বারা পরিবর্তন আরোপ করা যারা ছোটখাটো বিষয়ে "দর কষাকষি" করতে পারে |
পেমেন্ট চুক্তি আরোপ করা, কাজের পদ্ধতি পরিবর্তন করা (উদাহরণস্বরূপ, নিয়ম, মূল্য, কাজের সময়সূচী) অর্ডার দ্বারা |
আলোচনা ভিত্তিক কৌশল |
পরিবর্তনের সাথে জড়িত অন্যান্য পক্ষের স্বার্থের বৈধতার স্বীকৃতি, ছাড়ের সম্ভাবনা |
কর্মক্ষমতা চুক্তি, সরবরাহকারীদের সাথে মানের চুক্তি |
নিয়ন্ত্রক কৌশল |
পরিবর্তনের প্রতি সাধারণ মনোভাব নির্ধারণ, বাহ্যিক পরিবর্তন এজেন্টগুলির ঘন ঘন ব্যবহার |
মানের জন্য দায়িত্ব, নতুন মূল্যবোধ প্রোগ্রাম, দলগত কাজ, নতুন সংস্কৃতি, কর্মচারী দায়িত্ব |
বিশ্লেষণাত্মক কৌশল |
সমস্যার একটি স্পষ্ট সংজ্ঞার উপর ভিত্তি করে একটি পদ্ধতি; সংগ্রহ, তথ্য অধ্যয়ন, বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার |
প্রকল্পের কাজ, উদাহরণস্বরূপ: |
অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল |
সমস্যার একটি সাধারণ সংজ্ঞা, প্রাপ্ত ফলাফলের আলোকে পরিবর্তিত একটি সমাধান খোঁজার প্রচেষ্টা, বিশ্লেষণাত্মক কৌশলের চেয়ে আগ্রহী ব্যক্তিদের অধিকতর সম্পৃক্ততা |
অনুপস্থিতি হ্রাস প্রোগ্রাম এবং গুণগত সমস্যাগুলির জন্য কিছু পদ্ধতি |
1. নির্দেশমূলক কৌশল।একটি নির্দেশমূলক কৌশল ব্যবহার করার সময়, একজন ম্যানেজার অন্যান্য কর্মচারীদের সামান্য অংশগ্রহণ এবং মূল পরিকল্পনা থেকে সামান্য বিচ্যুতি সহ কৌশলগত পরিবর্তন করে। নির্দেশমূলক কৌশলগুলির লক্ষ্য প্রায়শই এমন পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়ন করা যা অল্প সময়ের মধ্যে করা উচিত: স্বাভাবিকভাবেই, এটি কিছু অন্যান্য সংস্থান ব্যবহার করার দক্ষতা হ্রাস করে।
এই ধরনের কৌশল বাস্তবায়নের জন্য ম্যানেজারের উচ্চ কর্তৃত্ব, উন্নত নেতৃত্বের দক্ষতা, কাজের উপর ফোকাস, সমস্ত প্রয়োজনীয় তথ্যের প্রাপ্যতা এবং পরিবর্তনের প্রতিরোধকে অতিক্রম করার এবং দমন করার ক্ষমতা প্রয়োজন। সঙ্কট এবং দেউলিয়া হওয়ার হুমকির পরিস্থিতিতে নির্দেশমূলক কৌশলগুলির ব্যবহার সবচেয়ে উপযুক্ত। এই পরিস্থিতি প্রায়শই বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ উভয় কারণের প্রভাবের অধীনে বিকশিত হয়। সবচেয়ে সাধারণ বাহ্যিক কারণ যা প্রেসক্রিপটিভ কৌশলগুলির জন্ম দেয় তা হল প্রতিযোগিতামূলক কারণগুলির মধ্যে অবাঞ্ছিত ঘটনা বা সামষ্টিক অর্থনৈতিক সূচকগুলির প্রতিকূল সংমিশ্রণের কারণে বিক্রয় হ্রাস। অভ্যন্তরীণ কারণগুলির মধ্যে রয়েছে প্রক্ষিপ্ত পরিবর্তনগুলির প্রতিরোধের একটি খুব উচ্চ মাত্রা, তারা কোন আচরণের উদ্দেশ্য দ্বারা সৃষ্ট হয়েছে তা নির্বিশেষে। একটি নির্দেশমূলক পদ্ধতিতে, পরিবর্তনের সাথে জড়িত লোকেরা পরিবর্তনের সত্যকে সহজভাবে গ্রহণ করতে বাধ্য হয়।
নির্দেশমূলক কৌশলগুলি শুধুমাত্র তখনই ব্যবহার করা যেতে পারে যখন অন্যরা উপযুক্ত নয়। কার্যকর হওয়ার জন্য, একজন পরিচালক যিনি এই কৌশলটি বেছে নেন তাকে অবশ্যই কাজের একটি মৌলিক বা এমনকি অনিবার্য শর্ত হিসাবে অল্প সময়ের মধ্যে পরিবর্তনগুলি দ্রুত বাস্তবায়নের প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করতে হবে। এই পরিবর্তনগুলি কার্যকর করার জন্য তার অবশ্যই যথেষ্ট কর্তৃত্ব, শক্তি এবং সহনশীলতা থাকতে হবে।
2. আলোচনার ভিত্তিতে কৌশল।আলোচনার উপর ভিত্তি করে একটি কৌশল ব্যবহার করে, ম্যানেজার হল পরিবর্তনের সূচনাকারী, কিন্তু একই সময়ে উদ্ভূত সমস্ত বিষয়ে অন্যান্য গোষ্ঠীর সাথে আলোচনা করার এবং প্রয়োজনীয় ছাড় দেওয়ার ইচ্ছা দেখায়।
আলোচনার কৌশলগুলি বাস্তবায়ন করতে একটু বেশি সময় নেয় - অন্যান্য স্টেকহোল্ডারদের সাথে আলোচনায়, ফলাফলের ভবিষ্যদ্বাণী করা কঠিন, কারণ কী কী ছাড় দিতে হবে তা আগে থেকেই নির্ধারণ করা কঠিন।
যাইহোক, যারা পরিবর্তন দ্বারা প্রভাবিত তাদের অন্তত তাদের মতামত প্রকাশ করার এবং উপলব্ধি করার সুযোগ আছে। একটি বৃদ্ধির বিনিময়ে কাজের প্রকৃতি পরিবর্তন মজুরিএবং মুনাফা ভাগাভাগি, প্রায়ই একটি উত্পাদন চুক্তি বলা হয়, এই পদ্ধতির একটি উদাহরণ।
3. নিয়ন্ত্রক কৌশল।একটি আদর্শিক কৌশল ব্যবহার করার সময়, শুধুমাত্র কিছু পরিবর্তনের জন্য কর্মীদের সম্মতি অর্জনের জন্য নয়, সংস্থার সামগ্রিক লক্ষ্যগুলি অর্জনের জন্য আগ্রহী ব্যক্তিদের দায়িত্বের বোধ অর্জনের জন্য একটি প্রচেষ্টা করা হয়। এই কারণেই এই কৌশলটিকে কখনও কখনও "হৃদয় ও মন" বলা হয়। একটি গুণগতভাবে নতুন ধরনের পণ্য বা পরিষেবা তৈরি করার সময়, কর্মচারীরা ক্রমাগত এই লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা চালিয়ে যাচ্ছেন, ক্রমাগত উন্নতির জন্য প্রস্তাবগুলিকে সামনে রেখেছেন, গুণমান উন্নয়ন প্রকল্পগুলির বিকাশে এবং গুণমান বৃত্তের কাজে অংশগ্রহণ করছেন তা নিশ্চিত করা বাঞ্ছনীয়। এই ক্ষেত্রে, কখনও কখনও তারা পরামর্শদাতাদের সহায়তা নেয় - ব্যক্তি এবং গোষ্ঠীর আচরণের ক্ষেত্রে বিশেষজ্ঞরা; তারাই কাজের প্রতি মনোভাব পরিবর্তনের প্রক্রিয়াতে অবদান রাখে। বহিরাগত পরামর্শদাতা যারা গ্রুপের আচরণ এবং মনোবিজ্ঞানের বিশেষজ্ঞ তারাও জড়িত হতে পারে। এটা স্পষ্ট যে এই পদ্ধতির জন্য নির্দেশমূলক কৌশলগুলির চেয়ে বেশি সময় প্রয়োজন। তবে, কীভাবে প্রয়োজনীয় দায়িত্ববোধ অর্জন করা যায় সে প্রশ্ন এখনও উন্মুক্ত রয়েছে।
4. বিশ্লেষণাত্মক কৌশল।বিশ্লেষণাত্মক কৌশল হাতের সমস্যা অধ্যয়ন করতে প্রযুক্তিগত বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার করে। নেতৃস্থানীয় বিভাগ বা বিশেষ পরামর্শদাতাদের বিশেষজ্ঞ সহ প্রায়ই ব্যবস্থাপনা দলগুলি একটি নির্দিষ্ট সমস্যা নিয়ে কাজ করে (উদাহরণস্বরূপ, বিতরণ ব্যবস্থা পরিবর্তন করা, একটি নতুন কর্মশালা তৈরি করা)। সাধারণত এই পদ্ধতিটি একজন পরিচালকের কঠোর নির্দেশনায় প্রয়োগ করা হয়। ফলাফলটি প্রযুক্তিগত দৃষ্টিকোণ থেকে সর্বোত্তম সমাধান প্রাপ্ত হচ্ছে, যখন কর্মীদের সমস্যাগুলি বিশেষভাবে বিবেচনা করা হয় না।
5. অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল।অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশলগুলি বিশ্লেষণাত্মক কৌশলগুলির থেকে দুটি দিক থেকে পৃথক: প্রথমত, সমস্যাটি স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত নয় এবং দ্বিতীয়ত, প্রায়শই ব্যবস্থাপকের পরিবর্তন পরিকল্পনার সাথে জড়িত কর্মীদের উপর উল্লেখযোগ্য প্রভাব থাকে না। একটি নিয়ম হিসাবে, এই কর্মচারীদের মধ্যে এমন লোক রয়েছে যারা পরিবর্তনগুলি প্রবর্তনের দ্বারা প্রভাবিত হবে। গ্রুপটি সমস্যা সমাধানের জন্য বিভিন্ন পদ্ধতির চেষ্টা করে এবং এর ভুল থেকে শিক্ষা নেয়।
একটি পরিবর্তন কৌশল নির্বাচন
পরিবর্তন সম্পর্কিত পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করার সময় সাংগঠনিক কাঠামো, যখন একটি বা অন্য পদ্ধতি বেছে নেওয়া হয়, ম্যানেজাররা স্পষ্টভাবে বা পরোক্ষভাবে পরিবর্তনের গতি, প্রাথমিক পরিকল্পনার পরিমাণ এবং অন্যান্য কর্মচারী বা বিশেষজ্ঞদের জড়িত করার প্রয়োজনীয়তার উপর ফোকাস করেন। সফল পরিবর্তন ঘটে যখন দেওয়া পছন্দসামঞ্জস্যপূর্ণ এবং মিলে যায় মূল বৈশিষ্ট্যপরিস্থিতি নির্দিষ্ট শর্তের অধীনে, প্রতিটি কৌশলের নির্দিষ্ট সুবিধা রয়েছে। কিন্তু একই সময়ে, একজন পরিচালকের পছন্দকে প্রভাবিত করতে পারে এমন কারণগুলির একটি যুক্তিযুক্ত ভিত্তিক তালিকা তৈরি করা সম্ভব।
এই কারণগুলি হল:
- পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনীয় সময়
- ডিগ্রী এবং প্রত্যাশিত প্রতিরোধের ধরন
- পরিবর্তনের সূচনাকারীর কর্তৃত্ব
- প্রয়োজনীয় তথ্যের পরিমাণ
- ঝুঁকির কারণ.
পরিবর্তন বাস্তবায়নের সময় সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পরামিতিগুলির মধ্যে একটি হল এর বাস্তবায়নের গতি। একটি কৌশল নির্বাচন করার সময় এই প্যারামিটারটি প্রধান হিসাবে ব্যবহৃত হয়। একটি কৌশল বেছে নেওয়ার এই পদ্ধতিটিকে "কৌশলগত ধারাবাহিকতা" বলা হয়। আদর্শভাবে, সামগ্রিক পরিবর্তন কৌশলের অংশ হিসেবে কার্যকর কৌশলগত পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা বাস্তবায়ন করা উচিত।
ম্যানেজারের কাছে উপলব্ধ বিকল্পগুলি একটি কৌশলগত ধারাবাহিকতার সাথে পড়ে বলে ধরে নেওয়া হয়। ধারাবাহিকতার এক প্রান্তে, একটি পরিবর্তন কৌশল দ্রুত বাস্তবায়ন, একটি সুস্পষ্ট কর্ম পরিকল্পনা এবং অন্যান্য বিশেষজ্ঞদের সামান্য সম্পৃক্ততা প্রয়োজন। এই ধরণের কৌশল আপনাকে যে কোনও প্রতিরোধকে কাটিয়ে উঠতে দেয় এবং ফলস্বরূপ আপনার পরিকল্পনাগুলি পূরণ করতে পারে। ধারাবাহিকতার অন্য প্রান্তে, কৌশলের জন্য পরিবর্তনের অনেক ধীর প্রক্রিয়া, কর্মের একটি কম স্পষ্ট পরিকল্পনা এবং বিশেষজ্ঞ ছাড়া অন্য লোকেদের সম্পৃক্ততা প্রয়োজন। এই ধরনের কৌশলটি প্রতিরোধকে সর্বনিম্ন রাখার জন্য ডিজাইন করা হয়েছে।
অসামঞ্জস্যপূর্ণ কৌশলগুলির উপর ভিত্তি করে সাংগঠনিক পরিবর্তন বাস্তবায়নের ফলে সাধারণত অপ্রত্যাশিত সমস্যা হয়। উদাহরণস্বরূপ, যে পরিবর্তনগুলি পরিষ্কারভাবে পরিকল্পিত ছিল না এবং এখনও দ্রুত বাস্তবায়িত হয়েছিল তা অপ্রত্যাশিত পরিস্থিতির কারণে ব্যর্থ হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে। আকর্ষণের সাথে যুক্ত পরিবর্তন বৃহৎ পরিমাণমানুষ এবং খুব দ্রুত সম্পন্ন করা হয়, সাধারণত হয় ব্যর্থ হয় বা অন্যদের থেকে পর্যাপ্ত অংশগ্রহণ প্রদান করে না।
কৌশলগত ধারাবাহিকতায় পরিবর্তন কৌশলের অবস্থান চারটি বিষয়ের উপর নির্ভর করে:
1. প্রত্যাশিত প্রতিরোধের ডিগ্রি এবং প্রকার। অনুমান করা অন্যান্য কারণগুলি সমান, প্রতিরোধ যত বেশি হবে, এটিকে অতিক্রম করা তত বেশি কঠিন হবে এবং ম্যানেজারকে এটি হ্রাস করার উপায়গুলি খুঁজে বের করার জন্য ধারাবাহিকতা বরাবর ডানদিকে "সরাতে" হবে।
2. প্রতিরোধকারীদের সম্পর্কে পরিবর্তনের সূচনাকারীর অবস্থান, বিশেষ করে তার ক্ষমতা এবং কর্তৃত্বের বিষয়ে। অন্যদের সাথে সূচনাকারীর যত কম শক্তি থাকবে, পরিবর্তনের সূচনাকারী পরিচালককে ধারাবাহিকতার সাথে ডানদিকে যেতে হবে। বিপরীতভাবে, সূচনাকারীর অবস্থান যত শক্তিশালী হবে, তত বেশি সে বাম দিকে যেতে পারবে।
3. পরিবর্তনের পরিকল্পনা ও বাস্তবায়নের জন্য উপযুক্ত তথ্যের প্রাপ্যতা। পরিবর্তনের সূচনাকারীরা আশা করেন যে পরিবর্তনের পরিকল্পনা ও বাস্তবায়নের জন্য তাদের অন্যান্য কর্মচারীদের কাছ থেকে তথ্য এবং প্রতিশ্রুতির প্রয়োজন হবে, তাদের ডানদিকে যেতে হবে। অন্যদের কাছ থেকে দরকারী তথ্য এবং প্রতিশ্রুতি পেতে সময় লাগে।
4. রিস্ক ফ্যাক্টর। একটি নির্দিষ্ট সংস্থার বেঁচে থাকার ঝুঁকির প্রকৃত সম্ভাবনা যত বেশি হবে (প্রদত্ত পরিস্থিতির পরিবর্তন হয় না বলে ধরে নেওয়া হয়), তত বেশি একজনকে বাম দিকে যেতে হবে।
যেহেতু এই বিষয়গুলো ম্যানেজারকে কন্টিনিউমে অবস্থানের কিছু পছন্দের সাথে ছেড়ে দেয়, তাই যতটা সম্ভব ডানদিকের কাছাকাছি একটি বিন্দু বেছে নেওয়াই সম্ভবত সর্বোত্তম। এটি অর্থনৈতিক এবং সামাজিক উভয় বিবেচনার দ্বারা নির্ধারিত হয়। লোকেদের উপর জোর করে পরিবর্তন করা স্বল্পমেয়াদী এবং দীর্ঘমেয়াদী উভয়ই অনেক নেতিবাচক পার্শ্ব প্রতিক্রিয়া হতে পারে। ধারাবাহিকতার ডান দিক থেকে কৌশল ব্যবহার করে পরিবর্তন বাস্তবায়ন করা প্রায়শই সংস্থা এবং এর জনগণের উন্নয়নের জন্য খুব উপকারী।
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনার রূপক দিক
আধুনিক বাস্তবতায়, যে কোনও সংস্থা, হয় তার বেঁচে থাকার জন্য বা বিকাশের জন্য, পর্যায়ক্রমে তার কার্যকলাপে কিছু পরিবর্তন করে। কোম্পানিগুলি বিভিন্ন উপায়ে এটি করে: তারা পরিবর্তনগুলি শুরু করতে বাধ্য হয় এবং তারপর পরিবর্তনগুলি তাদের পরিচালনা করে, অথবা তারা সচেতনভাবে পরিবর্তনগুলিকে একটি নিয়ন্ত্রিত প্রক্রিয়াতে স্থানান্তর করে। এবং, প্রকৃতপক্ষে, কোম্পানিগুলির ভাগ্য মূলত নির্ভর করে তারা কতটা পরিবর্তন গ্রহণ করে এবং কতটা সফলভাবে তাদের সাথে মোকাবিলা করে। পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা সম্পর্কে বিভিন্ন ধরণের বই, নিবন্ধ, ধারণা রয়েছে এবং এটি বোধগম্য: এই বিষয়ের প্রাসঙ্গিকতা কেবল হ্রাস পায় না, ব্যবসার ক্রমাগত পরিবর্তনশীল বিশ্বের কারণেও বৃদ্ধি পায়। আমি কোম্পানির অভ্যন্তরে রাজনৈতিক দিকগুলির সাথে সম্পর্কিত পরিবর্তনের দিকটি দেখতে চাই, যা ইচ্ছাকৃতভাবে বা অনিচ্ছাকৃতভাবে পরিবর্তনের প্রক্রিয়ায় উপস্থিত থাকে এবং এটিকে প্রভাবিত করে।
সমস্ত কর্মচারী তাদের নিজস্ব উপায়ে সংস্থার পরিবর্তনগুলি বোঝেন এবং এই বোঝাপড়াটি প্রায়শই বিপরীত এবং পরস্পরবিরোধী হয়। বোঝাপড়ার এই পার্থক্যগুলি পরিবর্তন রূপকের ধারণায় বর্ণনা করা যেতে পারে এবং এটি রূপকের ধারণা ব্যবহারের মাধ্যমেই কোম্পানির পরিবর্তনের পরিস্থিতির উপর নতুন করে নজর দেওয়া সম্ভব।
রূপক (গ্রীক রূপক থেকে - স্থানান্তর) - সাদৃশ্যের নীতি অনুসারে একটি বস্তুর (ঘটনা) বৈশিষ্ট্যের স্থানান্তর; লুকানো তুলনা, কিছুর সাথে তুলনা করা একটি সংস্থা সম্পর্কিত রূপকগুলি এর বৈশিষ্ট্যগুলি এবং পরিবর্তনের প্রক্রিয়াগুলিকে আরও স্পষ্টভাবে এবং সংক্ষিপ্তভাবে বর্ণনা করা সম্ভব করে তোলে; রূপক পদ্ধতি কোম্পানিগুলির জটিল এবং প্যারাডক্সিক্যাল প্রকৃতি বোঝাতে সাহায্য করে, যা পরিবর্তন পরিচালনার রাজনৈতিক দিকগুলির জন্ম দেয়।
প্রতিষ্ঠান এবং কর্মীদের সম্পর্কে রূপক ধারণা নিম্নলিখিত অনুমতি দেয়:
1. রূপক পরিস্থিতি বা টাস্কের সারাংশ দ্রুত বোঝার দিকে পরিচালিত করে, কারণ দ্রুত মানুষের মধ্যে আবেগ এবং ভিজ্যুয়াল ইমেজ জাগিয়ে তোলে।
2. রূপকগুলি আপনাকে কোম্পানির কর্ম, ঘটনা এবং প্রক্রিয়াগুলিতে প্রধান জিনিসটি হাইলাইট করার অনুমতি দেয়।
3. রূপক আলোচনার পরিবর্তে কর্মের আহ্বান জানায়: "প্রতিযোগিতায় টিকে থাকার জন্য আমাদের অবশ্যই একটি নতুন মানদণ্ডে যেতে হবে," "আমরা কি প্রবাহের সাথে সাঁতার কাটব নাকি প্রবাহের বিপরীতে?"
4. বিভিন্ন কর্মচারীরা কীভাবে কোম্পানিকে বর্ণনা করে এবং এতে সংঘটিত পরিবর্তনের ক্ষেত্রে রূপকগুলি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে: "আমরা নতুন পরিস্থিতিতে মাথাবিহীন মুরগির মতো", "তারা জাহাজ থেকে পালিয়ে যাওয়া ইঁদুরের মতো", "এটি পরিবর্তন নয় , এটি সার্জারি!", "পরিবর্তনগুলি কেটে গেছে, কিন্তু পলল রয়ে গেছে", "এটি কাঠামোর পরিবর্তন নয়, তবে চেয়ারগুলির পুনর্বিন্যাস!", "সোজা, "নতুন ভাসুকি" এক ধরণের জিনিস, একটি কৌশল নয়।" রূপকগুলি প্রায়শই সাংগঠনিক পরিবর্তনের সারমর্মকে ক্যাপচার করে; রূপকের মাধ্যমে কেউ সহজেই কোম্পানির পরিবর্তন পরিচালনার নীতি বুঝতে পারে ("আমরা সহজে যাচ্ছি!") এবং ইতিমধ্যে সংঘটিত পরিবর্তনের ফলাফলগুলি ("সমষ্টি পরিবর্তন হয় না) শর্তাবলীর স্থান পরিবর্তন থেকে")।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের একটি রূপক দৃষ্টিভঙ্গি জি. মরগান 80-এর দশকে বলেছিলেন। গবেষণা এবং ব্যবহারিক বিকাশের পর, তিনি সাংগঠনিক জীবন এবং পরিবর্তন দেখার জন্য এই লেন্সের প্রস্তাব করেছিলেন। তিনি বিশ্বাস করতেন যে রূপকগুলি মানুষের বিশ্বাসকে একত্রিত করে, সম্প্রদায়গুলি রূপকের চারপাশে গঠিত হয়, রূপকগুলি বিরোধীদের যুক্তিগুলিকে ধ্বংস করতে পারে এবং লোকেদের আপনার দিকে আকৃষ্ট করতে পারে - পরিবর্তন পরিচালনা করার সময় এই সমস্তই অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। একই সময়ে, "সঠিক" রূপকটি প্রসঙ্গ তৈরি করে, আবেগকে আকার দেয়, ড্রাইভ এবং কোম্পানিতে কাজ করার ইচ্ছা তৈরি করে।
আসুন G. Morgan এর মতে পরিবর্তনের রূপকের মডেল বিবেচনা করি। মডেলটি চারটি রূপক পন্থা এবং সামগ্রিকভাবে সংগঠনের জন্য তিনটি পদ্ধতির পরামর্শ দেয়।
1. মেশিন রূপক, পরিবর্তনের কাঠামোগত পদ্ধতি।কোম্পানিটিকে একটি মেশিন হিসাবে দেখা হয়, এটি লক্ষ্য পূরণের জন্য তৈরি করা হয়, সুবিন্যস্ত, যুক্তিসঙ্গত প্রযুক্তির সাহায্যে পরিকল্পনা বাস্তবায়ন করা হয়। কোম্পানির কাঠামো কোম্পানির বাহ্যিক পরিবেশের সাথে মেলে ডিজাইন করা হয়েছে, কাঠামোর স্পষ্ট নিয়ম এবং ভূমিকা, মান আছে। এই রূপক অনুসারে, একটি কোম্পানির সমস্ত ভুল এবং ব্যর্থতা কোম্পানির কাঠামো এবং বাহ্যিক পরিবেশের মধ্যে একটি অমিল থেকে উদ্ভূত হয়। কোম্পানীকে অবশ্যই একটি অনুমানযোগ্য প্রক্রিয়া হিসাবে কাজ করতে হবে এবং সমস্ত পরিবর্তনগুলি কেবলমাত্র এমন একটি স্পষ্ট, যান্ত্রিক পদ্ধতির সাথে বাস্তবায়িত হতে হবে, যা নিয়ম এবং মান, ক্ষমতা এবং কর্মীদের ভূমিকার উপর ভিত্তি করে।
মেশিন রূপকের মূল পয়েন্ট:
- প্রতিটি কর্মচারী শুধুমাত্র একজন ম্যানেজারকে রিপোর্ট করে।
- নির্দিষ্ট ভূমিকা সহ কর্মীদের মধ্যে কাজ ভাগ করা হয়।
- প্রতিটি ব্যক্তি একটি সাধারণ লক্ষ্যের অধীনস্থ।
- একটি দল ব্যক্তিগত প্রচেষ্টার সমষ্টি ছাড়া আর কিছুই নয়।
- ম্যানেজাররা প্রক্রিয়া নিয়ন্ত্রণ করে, কর্মীরা শৃঙ্খলা মেনে চলে।
- পরিবর্তনগুলি প্রবর্তন করা আবশ্যক; সম্মত শেষ রাষ্ট্র না হওয়া পর্যন্ত সংস্থাটি পরিচালনার দ্বারা পরিবর্তন করা যেতে পারে।
- প্রতিরোধ থাকবে, এবং এটি নিয়ন্ত্রণ করা যেতে পারে; এটি খারাপ নয়।
- কার্যকর পরিকল্পনা ও নিয়ন্ত্রণ থাকলে পরিবর্তন সফল হবে।
- এই রূপকের সীমাবদ্ধতা আছে:
- যান্ত্রিক দৃষ্টিভঙ্গি ব্যবস্থাপকদেরকে একটি যন্ত্রের মতো সংগঠন চালাতে বাধ্য করে, মানবিক উপাদানকে বিবেচনায় না নিয়ে।
- একটি স্থিতিশীল অবস্থায়, এই পদ্ধতিটি কাজ করে, কিন্তু যখন উল্লেখযোগ্য পরিবর্তনের প্রয়োজন দেখা দেয়, তখন কর্মীরা এগুলিকে একটি প্রধান ওভারহল হিসাবে উপলব্ধি করে, সাধারণত ধ্বংসাত্মক, এবং সেই অনুযায়ী, প্রতিরোধ করে। এই পরিস্থিতিতে কিছু পরিবর্তন করা কঠিন।
- প্রয়োজন সিদ্ধান্তমূলক কর্মপরিচালক, অনুপ্রেরণামূলক দৃষ্টি এবং টপ-ডাউন নিয়ন্ত্রণ।
2. শরীর, মস্তিষ্কের রূপক।সংগঠন এবং পরিবর্তনের জন্য একটি মানব সম্পদ পদ্ধতি। কোম্পানীটি একটি মস্তিষ্ক হিসাবে উপস্থাপিত হয়, একটি জীব যার সততা এবং সামঞ্জস্য রয়েছে, স্ব-উন্নয়ন এবং স্ব-উন্নতির জন্য সংগ্রাম করে। সংস্থাটি পরিবেশগত পরিবর্তনের সাথে পরিবর্তন এবং মানিয়ে নিতে বাধ্য হয়; এটি মূল্য তৈরি করতে এবং পণ্য ও পরিষেবাগুলি উত্পাদন করতে সম্পদকে রূপান্তরিত করে, "হজম করে"। এবং এখানে কর্মী - মানব সম্পদ - কোম্পানির লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রধান সম্পদ, বুদ্ধিবৃত্তিক মূলধন যা উন্নত এবং গুণিত হয়।
দেহ, মস্তিষ্কের রূপকের মূল বিধান:
- কোম্পানিকে অবশ্যই কর্মীদের তাদের সম্ভাবনা বিকাশের সুযোগ দিতে হবে।
- মানুষের সাথে সম্পর্কিত একটি কোম্পানির সমস্ত প্রক্রিয়া অত্যন্ত তাৎপর্যপূর্ণ।
- মানব সম্পদের অবস্থা সরাসরি কোম্পানির সাফল্যকে প্রভাবিত করে।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের মূলনীতি:
- ব্যক্তি এবং গোষ্ঠীকে অবশ্যই পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করতে হবে যাতে এটির সাথে খাপ খাইয়ে নেওয়া যায়।
- পরিবর্তন অবশ্যই কোম্পানির বুদ্ধিবৃত্তিক সম্পদ বিকাশ করবে।
- পরিবর্তনগুলি শুধুমাত্র কর্মচারীদের অংশগ্রহণ এবং পরিবর্তনের জন্য মানসিক সমর্থনের একটি কৌশলের মাধ্যমে প্রবর্তন করা যেতে পারে।
রূপকের সীমাবদ্ধতা:
- একটি রূপককে একটি আদর্শে পরিণত করার বিপদ যা ব্যক্তিদের কোম্পানির সাথে সম্পূর্ণরূপে একত্রিত হওয়া উচিত।
- প্রতিষ্ঠানের ক্রিয়াকলাপের ফলাফল থেকে প্রক্রিয়া এবং কর্মীদের জন্য কাজের স্বাচ্ছন্দ্যের স্তরের দিকে "মনযোগের স্থানান্তর"।
3. সংস্কৃতির রূপক, পরিবর্তনের প্রতীকী পদ্ধতি।সংগঠনটিকে প্রতীক, কর্পোরেট সংস্কৃতি এবং উপসংস্কৃতির সংগ্রহ হিসাবে দেখা হয়; কর্পোরেট মিথ, অলিখিত নিয়ম এবং আচার-অনুষ্ঠানের (সাংস্কৃতিক শিল্পকর্ম) মাধ্যমে ব্যবস্থাপনা ঘটে।
সাংস্কৃতিক রূপকের মূল পয়েন্ট:
- সংস্থাটি এতে সংঘটিত ঘটনাগুলির সমস্ত প্রতীককে গুরুত্বপূর্ণ বিবেচনা করে।
- কোম্পানির ক্রিয়াকলাপগুলি কোম্পানিতে গৃহীত প্রতীকগুলির সাথে সম্পর্কিত ব্যাখ্যা করা হয়; আচার এবং অনুষ্ঠানের গুরুত্ব কাজের মধ্যে প্রকাশিত হয়।
- একটি কোম্পানির মান, নিয়ম এবং নীতি কর্মীদের অনুপ্রাণিত এবং নিয়ন্ত্রণের মাধ্যম।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের মূলনীতি:
- একটি কোম্পানির পরিবর্তন শুধুমাত্র কোম্পানির সংস্কৃতি এবং তার সাংস্কৃতিক শিল্পকর্মের উপর ভিত্তি করে প্রয়োগ করা যেতে পারে।
- সাংস্কৃতিক রূপক একটি সংগঠনকে পরিবর্তন করার উপায়গুলিকে বোঝায় যেমন ভাষা, নিয়ম, আনুষ্ঠানিক পদ্ধতি এবং মূল আদর্শ, মূল্যবোধ এবং বিশ্বাসের সাথে যুক্ত অন্যান্য সামাজিক ক্রিয়াকলাপ।
- কোম্পানির পরিবর্তনগুলি কর্পোরেট সংস্কৃতি দিয়ে শুরু করা হয়, এবং এটি সর্বাগ্রে রাখা হয়।
রূপকের সীমাবদ্ধতা:
- সংস্কৃতি এবং প্রতীকের মাধ্যমে পরিবর্তনের পরিচয় দেওয়া একটি কঠিন কাজ কারণ... সংস্কৃতি অনানুষ্ঠানিক সম্পর্ক, প্রক্রিয়া এবং যোগাযোগের নেটওয়ার্ক দ্বারা সমর্থিত।
- একটি কোম্পানির সংস্কৃতি প্রভাবিত হতে পারে, কিন্তু এটি নিয়ন্ত্রণ করা যায় না, এবং সাংস্কৃতিক পরিবর্তনের মাত্রা পরিমাপ করা কঠিন হয়ে পড়ে।
- অর্থকে সরলীকরণ করার এবং সংস্কৃতির নমনীয়তাকে অত্যধিক মূল্যায়ন করার প্রবণতা রয়েছে, তাই এটি কোম্পানিগুলিতে পরিচালকদের জন্য ম্যানিপুলেশনের একটি উপায় হিসাবে উপস্থাপন করা হয়।
4. রাজনৈতিক ব্যবস্থার রূপক, রাজনৈতিক পদ্ধতি। পুরো কোম্পানিকে রাজনৈতিক ব্যবস্থার প্রিজমের মাধ্যমে দেখা হয়; কোম্পানির প্রধান ফোকাস হল ক্ষমতা, যোগাযোগ গোষ্ঠীর মাধ্যমে ঘটে এবং লবিং প্রক্রিয়ার মাধ্যমে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়। একটি সংস্থা বিভিন্ন স্বার্থের জোটের সমন্বয়ে গঠিত যা কোম্পানির দুষ্প্রাপ্য সম্পদের জন্য প্রতিযোগিতা করে।
রাজনৈতিক রূপকের মূল পয়েন্ট:
- কর্মচারীরা সংগঠনের নীতি থেকে নিজেদের বিচ্ছিন্ন করতে পারবে না। সবাই শুরু থেকেই এর সাথে জড়িত।
- কোন জন্য অর্থপূর্ণ কর্মকোম্পানির সমর্থক প্রয়োজন হবে।
- কার ক্ষমতা আছে এবং কে কার পক্ষপাতী তা স্পষ্টভাবে জানা দরকার।
- একটি কোম্পানির মধ্যে গুরুত্বপূর্ণ রাজনৈতিক সারিবদ্ধতা রয়েছে যা প্রতিষ্ঠানের আনুষ্ঠানিক কাঠামোর উপর অগ্রাধিকার দেয়।
- কাজ দলের চেয়ে জোট গুরুত্বপূর্ণ।
- সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্তগুলির মধ্যে "কে কী পায়" ভিত্তিতে দুষ্প্রাপ্য সম্পদের বন্টন জড়িত, এবং এখানেই কেক, আলোচনা এবং প্রতিযোগিতা কার্যকর হয়।
সাংগঠনিক পরিবর্তনের মূলনীতি:
- কোনো প্রভাবশালী ব্যক্তির সমর্থন না থাকলে পরিবর্তন সফল হবে না।
- পরিবর্তনের জন্য যত বেশি সমর্থক থাকবে, তত ভালো।
- রাজনৈতিক মানচিত্র জানা এবং পরিবর্তনের ফলে কে লাভবান হবে এবং কে ক্ষতি করবে তা বোঝা দরকার।
- পরিবর্তনগুলি কার্যকর করতে, কার্যকরভাবে কৌশলগুলি ব্যবহার করুন: নতুন জোট তৈরি করা এবং সমস্যাগুলি পুনরায় আলোচনা করা৷
রূপকের সীমাবদ্ধতা:
- এই পদ্ধতির একচেটিয়া প্রয়োগ জটিল ম্যাকিয়াভেলি-শৈলীর কৌশলগুলির বিকাশের দিকে নিয়ে যেতে পারে।
- যে কোনও সংস্থায় বিজয়ী এবং পরাজয় রয়েছে, কোম্পানির জীবন একটি রাজনৈতিক যুদ্ধে পরিণত হতে পারে।
- রাজনৈতিক বিবেচনা এবং প্রেরণা সম্পর্কে সচেতন হওয়া গুরুত্বপূর্ণ, তবে এই রূপকের বিপদগুলি হ'ল এটি সংঘর্ষকে উন্নীত করার সম্ভাবনা রয়েছে।
পরিবর্তনের পদ্ধতি যেমন মেশিন রূপক এবং মস্তিষ্ক/জীব রূপক বেশ আশাবাদী, কারণ সেখানে পরিবর্তনগুলি কোম্পানির গঠন বা মানবিক দিককে প্রভাবিত করে পরিচালিত হতে পারে। এবং প্রতীকী পদ্ধতিতে (সংস্কৃতি রূপক), পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা অনানুষ্ঠানিক সংযোগ এবং "শক্তিশালী" উপসংস্কৃতির দ্বারা জটিল; রাজনৈতিক রূপকের ক্ষেত্রে, প্রতিটি সাংগঠনিক ক্রিয়াকলাপের অত্যধিক রাজনীতিকরণ দ্বারা পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা জটিল।
রূপক পদ্ধতিতে, G. Morgan সংগঠনগুলিকে বর্ণনা করতে এবং ব্যবস্থাপনা পরিবর্তন করতে তিনটি অতিরিক্ত রূপক ব্যবহার করেন:
প্রভাবের হাতিয়ার হিসেবে সংগঠন।সংস্থা নিজেই কর্মীদের উপর প্রভাবের একটি হাতিয়ার, অভ্যন্তরীণ প্রসেসএবং বাহ্যিক পরিবেশ।
ধ্রুব আন্দোলন এবং রূপান্তর হিসাবে সংগঠন.একটি সংস্থা ক্রমাগত চলমান, পরিবর্তন স্বাভাবিক, এবং পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য প্রক্রিয়াগুলির অভ্যন্তরীণ গতিশীলতা এবং যুক্তি বোঝার প্রয়োজন।
একটি মনস্তাত্ত্বিক কারাগার হিসাবে সংগঠন.একটি সংস্থা হল একটি ফাঁদ যা মনস্তাত্ত্বিক কারণের উপর ভিত্তি করে, যেখানে মানুষ এবং কর্মচারীরা অযৌক্তিক উপাদানগুলির (অনুভূতি, অচেতন উদ্দেশ্য) উপর ভিত্তি করে "ধরা যায়"। এবং এখানে পরিবর্তনগুলি হ'ল মানুষের গোষ্ঠীর অচেতন উদ্দেশ্য এবং চাহিদার বাস্তবায়ন।
G. Morgan পরামর্শ দেন যে ম্যানেজাররা স্পষ্টভাবে বা অবচেতনভাবে রূপকের উপর ভিত্তি করে সিদ্ধান্ত নেয় এবং এর ফলে তাদের সাথে যুক্ত তাত্ত্বিক এবং সামাজিক সাংস্কৃতিক ধারণার উপর নির্ভর করে। এবং পরিবর্তনগুলি কোম্পানিগুলিতে তাদের রূপক পদ্ধতির উপর ভিত্তি করে পরিচালিত হয়। যখন আমরা একটি কোম্পানি বা বিভাগে পরিবর্তনের সম্মুখীন হই (উদাহরণস্বরূপ, আমাদের একটি নতুন প্রকল্প দল সংগঠিত করতে হবে বা বিভাগগুলিতে ফাংশনগুলি পুনঃবন্টন করতে হবে), বেশিরভাগ ব্যবস্থাপক তাদের পদ্ধতি ব্যবহার করতে পছন্দ করবেন, তাদের "পরিবর্তনের রূপক", যা হল "সময়-পরীক্ষিত" এবং পরিবর্তনের সাথে কাজ করার আমাদের প্রিয় উপায়। এই রূপকটি স্পষ্টভাবে "ভাল বা খারাপ নয়" হতে পারে না; এটি প্রত্যেকের জন্য আলাদা, যার অর্থ হল একই কৌশলের কাঠামোর মধ্যেও ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের পন্থা ভিন্ন হবে এবং ফলাফলগুলিও ভিন্ন হবে।
ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের জন্য একটি রূপক পদ্ধতি কোম্পানির "রাজনৈতিক গতিশীলতা" এবং রাজনৈতিক দিকগুলি প্রকাশ করে যা ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের জন্য এত গুরুত্বপূর্ণ। আসুন আমরা এই দিকগুলি বিস্তারিতভাবে রূপরেখা করি।
রাজনীতি - (গ্রীক রাজনীতি - রাষ্ট্র বা পাবলিক অ্যাফেয়ার্স, polis - রাষ্ট্র থেকে), শ্রেণী, জাতি ইত্যাদির মধ্যে সম্পর্ক সম্পর্কিত কার্যকলাপের একটি ক্ষেত্র। সামাজিক গ্রুপ, যার মূল বিষয় হল বিজয়, ধারণ ও রাষ্ট্রীয় ক্ষমতা ব্যবহারের সমস্যা; রাষ্ট্রীয় বিষয়গুলিতে অংশগ্রহণ, এর ক্রিয়াকলাপের ফর্ম, কাজ এবং বিষয়বস্তু নির্ধারণ করা। এই সংজ্ঞাটি একটি সংস্থার ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা যেতে পারে: একটি সংগঠনে রাজনীতি হল গোষ্ঠী, দলগুলির মধ্যে সম্পর্ক, যার মূল হল কোম্পানির ক্ষমতা লাভ, ধরে রাখা এবং ব্যবহার করার সমস্যা; কোম্পানির বিষয়ে অংশগ্রহণ, কোম্পানির কার্যক্রমের ফর্ম এবং বিষয়বস্তু নির্ধারণ। মোটকথা, সাংগঠনিক রাজনীতি হল ক্ষমতা, স্থিতি, প্রভাবের উপস্থিতি (অনুপস্থিতি), শক্তিশালীকরণ (দুর্বল) ঘিরে গড়ে ওঠা সম্মিলিত সম্পর্কের সমষ্টি। এবং এই সম্পর্কগুলি পরিবর্তনের বাস্তবায়নে সরাসরি প্রভাব ফেলে।
পরিবর্তনের অগ্রগতি এবং কার্যকারিতা, পরিবর্তনের নিয়ন্ত্রণযোগ্যতা রাজনৈতিক প্রেক্ষাপট সহ অনেক কারণের উপর নির্ভর করে। এমনকি পরিবর্তন পরিচালনার জন্য কৌশল এবং কৌশলের পছন্দ কোম্পানির রাজনৈতিক পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে। ডব্লিউ চার্চিলের বিখ্যাত বাক্যাংশ "যদি আপনি রাজনীতিতে জড়িত না হন, তাহলে রাজনীতি আপনার সাথে জড়িত" সংগঠনগুলিতেও উপযুক্ত। ইতিমধ্যেই যে কোনো পরিবর্তন করার ধারণার সূচনাতেই, সাংগঠনিক নীতি দিগন্তে উপস্থিত হয় এবং এর সরঞ্জামগুলির মাধ্যমে মালিক, পরিচালক এবং পরিবর্তন এজেন্টদের প্রভাবিত করতে শুরু করে। এটা স্পষ্ট নয় যে প্রথমে কী আসে: কোম্পানির নীতি পরিবর্তনের একটি প্রদত্ত প্রেক্ষাপটের জন্ম দেয়, নাকি পরিবর্তনগুলি রাজনৈতিক প্রভাবের জন্ম দেয়? কিন্তু এটা অস্বীকার করা অসম্ভব যে উভয় উপাদান একে অপরকে প্রভাবিত করে। নিম্নলিখিত বিকল্পগুলি সম্ভব:
- কোম্পানির সাধারণ নীতি পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা কৌশল এবং পরিবর্তন বাস্তবায়ন প্রক্রিয়ার প্রয়োগের ভিত্তি, ভিত্তি হিসাবে কাজ করে।
- ভবিষ্যতের পরিবর্তনের লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্যগুলি কোম্পানির রাজনৈতিক পটভূমি গঠন বা সামঞ্জস্য করে।
কোম্পানির রাজনৈতিক পটভূমি এবং আবহাওয়া কোম্পানি নিজেই এবং তার প্রত্যক্ষ কর্মচারীদের দ্বারা তৈরি করা হয়। এই পটভূমি নিম্নলিখিত কারণগুলির কারণে গঠিত হয়:
- কর্মীদের ব্যক্তিগত গুণাবলী (চিন্তা শৈলী, আত্মসম্মান, নমনীয়তা)
- সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা (সিদ্ধান্ত নেওয়ার শৈলী)
- কোম্পানির কাঠামোগত বৈশিষ্ট্য
- উপসংস্কৃতি
পরিবর্তনের প্রক্রিয়ায় এই রাজনৈতিক প্রেক্ষাপট বিদ্যমান। একটি কোম্পানিতে পরিবর্তন করার প্রক্রিয়াটিকে একটি "লন গেম" এর সাথে তুলনা করা যেতে পারে: প্রতিটি কর্মচারী বা কর্মচারীদের গোষ্ঠীর নিজস্ব "অঞ্চল" থাকে, যা তারা বাইরের হস্তক্ষেপ থেকে রক্ষা করার চেষ্টা করে বা অন্যের খরচে এটি প্রসারিত করার চেষ্টা করে। এটি কোম্পানিতে ক্ষমতা এবং প্রভাবের আকাঙ্ক্ষা থেকে উদ্ভূত হয়। এবং লোকেরা এটিকে সাবধানে বা আক্রমণাত্মকভাবে করে, তথাকথিত "রাজনৈতিক আচরণ", "রাজনৈতিক খেলা" ব্যবহার করে - লোকেদের প্রভাবিত করার পদ্ধতি ব্যবহার করে তাদের লক্ষ্য অর্জন করে। এই ধরনের "গেমস" এর মধ্যে প্রধান পার্থক্য হল যে কোম্পানির মধ্যে প্রতিযোগিতা শুধুমাত্র সীমিত সংস্থানগুলির জন্য সঞ্চালিত হয় (পাই তৈরি করতে নয়, তবে এটি ভাগ করার জন্য)। এবং বিভিন্ন কৌশল ব্যবহার করা হয়: সহকর্মীদের কাছ থেকে তথ্য গোপন করা, দায়িত্ব "ভাগ করা", উস্কানি দেওয়া, ব্যবস্থাপনার সাথে পৃথক আলোচনা; পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নের সময় করা ভুলগুলি সংশোধন করা হয় না, তবে অপরাধীকে পরে প্রকাশ্যে উপস্থাপন করার জন্য "বিবেচনায় নেওয়া হয়"। পরিবর্তনের মূল ব্যক্তিরা, "রাজনৈতিক খেলা" খেলতে, পরিবর্তনের প্রক্রিয়ার তথ্য ধরে রাখতে পারেন, পরিবর্তনের কারণে অসন্তুষ্ট বা অসন্তুষ্ট জোটে নিতে পারেন এবং পেশাদারদের থেকে মুক্তি পেতে পারেন। ফলস্বরূপ, সংস্থায় ক্ষমতার একটি অতিরিক্ত কেন্দ্র গঠিত হয়, যা আসলে পরিবর্তনের দায়িত্ব নেয় না এবং কোম্পানির স্বার্থের জন্য নয়, নিজের লক্ষ্য এবং স্বার্থের জন্য সমস্ত কাজ করে। ফলস্বরূপ, পরিবর্তনগুলি চালু করার সময় কোম্পানিতে যে পরিবর্তনগুলি ঘটতে শুরু করে তা লক্ষ্য করা প্রয়োজন। এখানে তাদের কিছু:
- পরিবর্তনগুলি সম্পাদনের জন্য বিভাগ(গুলি) এর নাটকীয় একীকরণ - এটি বিভাগীয় প্রধানের ক্ষমতা বৃদ্ধি করে।
- পারফরমারদের পরিবর্তনের ঝুঁকিপূর্ণ পদক্ষেপের জন্য দায়িত্ব স্থানান্তর করা - এটি পরিচালকদের সাফল্যের জন্য কৃতিত্ব নিতে এবং ব্যর্থতার দায় থেকে নিজেদেরকে মুক্ত করতে দেয়।
- একটি অনুমোদিত পরিকল্পনা এবং স্কিম অনুযায়ী পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়নের মূল ব্যক্তিদের ইচ্ছা নয়, কেবল "তাদের নিজস্ব"।
এটি অবশ্যই মনে রাখতে হবে যে সমস্ত পরিবর্তনগুলি উন্মুক্ত সমস্যার প্রকারের সাথে সম্পর্কিত যেখানে কোনও প্রস্তুত সমাধান নেই, দীর্ঘ বাস্তবায়নের সময় রয়েছে, বিতর্কিত অগ্রাধিকার রয়েছে, অস্পষ্ট। সম্ভাব্য পরিণতি, পরিবর্তন অধিকাংশ মানুষ প্রভাবিত. এখানেই "রাজনৈতিক খেলা" বিকাশ লাভ করে: পরিবর্তনের সময় সিদ্ধান্ত গ্রহণ কর্মীদের সম্পর্কের উপর নির্ভরশীল হয়; পরিবর্তনের পরামিতি, তাদের গতি, ব্যক্তিগত মতামত এবং ম্যানেজার বা নির্বাহকদের পছন্দের সাথে সম্পর্কযুক্ত।
কোম্পানির রাজনৈতিক দিকগুলি যতটা সম্ভব পরিবর্তনের উপর ইতিবাচক প্রভাব ফেলে তা নিশ্চিত করার জন্য কী করা দরকার? প্রথমত, পরিবর্তনগুলির স্কেল এবং গভীরতা মূল্যায়ন করুন:
- ক্রমবর্ধমান পরিবর্তন - একটি প্রক্রিয়া সংগঠিত করার পুরানো পদ্ধতির উন্নতি। এগুলি হল "প্রসাধনী" পরিবর্তন, সময়কাল অল্প।
- আমূল পরিবর্তন - একটি সম্পূর্ণ নতুন আদেশের পরিবর্তন, প্রক্রিয়া এবং কাঠামোর সম্পূর্ণ পুনর্গঠন।
- রূপান্তরমূলক পরিবর্তনগুলি হল গভীরতম এবং সবচেয়ে দীর্ঘস্থায়ী পরিবর্তন, কোম্পানির বিভিন্ন স্তরে পরিবর্তন। পরিবর্তনের ফলাফল ভবিষ্যদ্বাণী করা যাবে না. এই ধরনের পরিবর্তনের ঝুঁকি সবচেয়ে বেশি।
রাজনীতির প্রভাব রূপান্তরমূলক পরিবর্তনের দিকে তীব্র হয় এবং রূপান্তরমূলক-বিপ্লবী পরিবর্তনের দিকে দ্বিগুণ তীব্র হয়। এই জায়গায়, কোম্পানির পরিচালনার দৃষ্টান্তের একটি সম্পূর্ণ পরিবর্তন সম্ভব, কোম্পানির মূল ব্যক্তিদের ক্ষতি, অপারেশনাল প্রক্রিয়ার টানিং এবং দলে আর্থ-সামাজিক-মানসিক জলবায়ুতে তীব্র অবনতি। এটি একটি "সার্জিক্যাল" হস্তক্ষেপের মতো, সংস্থায় "সার্জিক্যাল পরিবর্তন"।
নিম্নলিখিতগুলি মনে রাখাও বাঞ্ছনীয়: পরিবর্তনের প্রাথমিক পর্যায়ে, কোম্পানির রাজনৈতিক ব্যবস্থা নিরপেক্ষভাবে প্রতিক্রিয়া দেখাতে পারে, বা প্রতিক্রিয়া ন্যূনতম হবে, যাতে পরিবর্তনের এজেন্টরা এটি মিস করবেন, তবে পরিবর্তনের গতি এবং গভীরতা বৃদ্ধির সাথে সাথে , রাজনৈতিক, "পর্দার আড়ালে" খেলা তীব্র হবে.
কোন কর্মের মাধ্যমে কেউ প্রকৃতপক্ষে পরিবর্তনের রাজনৈতিক বিরোধিতাকে চিহ্নিত করতে পারে? কর্মের তালিকা সম্পূর্ণ নয়; এটি প্রতিটি কোম্পানি দ্বারা বিশেষভাবে যোগ করা হয়। তাদের তালিকা করা যাক.
1. সাধারণভাবে পরিবর্তনের ধারণা প্রত্যাখ্যান।
2. কোম্পানির জন্য আরও গুরুত্বপূর্ণ এবং অগ্রাধিকার লক্ষ্যগুলির কারণে পরিবর্তনগুলি প্রত্যাখ্যান করা৷
3. কোম্পানির "বড়" সমস্যা থাকার কারণে পরিবর্তনের প্রত্যাখ্যান।
4. পরিবর্তনের জন্য আলোচনা ও পদক্ষেপকে উপেক্ষা করা, এড়িয়ে যাওয়া, বিলম্ব করা।
5. পরিবর্তনের পদক্ষেপগুলির ধ্রুবক সমালোচনা, পরিবর্তনের পদক্ষেপগুলিতে "অতি-অতিরিক্ত" তথ্যের জন্য ক্রমাগত অনুরোধ।
6. পরিবর্তনের অগ্রগতি এবং প্রক্রিয়া সম্পর্কে প্রকাশ্যে আলোচনা করতে অনীহা।
7. পরিবর্তনের সারাংশের "চিরন্তন ভুল বোঝাবুঝি"।
8. নিয়মের একতরফা পরিবর্তন, কোম্পানি কর্তৃক গৃহীত পরিবর্তন বাস্তবায়নের নীতি।
9. পরিবর্তনের ফলাফলের নেতিবাচক মূল্যায়ন।
পরিবর্তনের প্রতি এই ধরনের প্রতিরোধ অনিবার্য, যেহেতু বেশিরভাগ পরিবর্তন ক্ষমতা, কার্যাবলী এবং কর্মচারীদের বিশেষ করে গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তিদের ভূমিকার সমন্বয় ঘটায়। এবং এই ক্ষেত্রে, পরিবর্তনগুলি পরিচালনা করার জন্য কর্মীদের রাজনৈতিক প্রতিরোধের সাথে "কাজ করতে সক্ষম হওয়া" গুরুত্বপূর্ণ, এবং "তাদেরকে তাদের কোর্স করতে না দেওয়া"।
আসুন রাজনৈতিক দিকটির প্রভাব হ্রাস করে পরিবর্তনগুলি পরিচালনা করার জন্য যে পদক্ষেপগুলি নেওয়া যেতে পারে তা ঘনিষ্ঠভাবে দেখে নেওয়া যাক, কারণ এই প্রভাব অপসারণ করা সম্ভব নয়।
1. পরিবর্তন দ্বারা প্রভাবিত সমস্ত স্টেকহোল্ডারদের একটি বিশ্লেষণ করুন। পরিবর্তন থেকে তাদের সমস্ত সুবিধা এবং ক্ষতি বিশ্লেষণ করুন।
2. মূল কর্মীদের সাথে পরিবর্তনের ধারণা নিয়ে আলোচনা করে পরিবর্তন শুরু করুন। শুরুতে এ ধরনের আলোচনা পর্দার আড়ালে রাখা যেতে পারে।
3. ভবিষ্যতের পরিবর্তনগুলিতে কঠিন এবং বিতর্কিত বিষয়গুলি হাইলাইট করুন এবং আলাদাভাবে আলোচনা করুন।
4. স্পষ্টভাবে ফলাফলের রূপরেখা দিন যে পরিবর্তন কোম্পানির সকল স্টেকহোল্ডারদের জন্য নিয়ে আসবে।
5. যে পরিবর্তনগুলি ঘটছে তাতে কর্মীদের উন্নয়ন এবং প্রশিক্ষণের জন্য প্রোগ্রাম তৈরি করুন।
6. বিরতির সাথে পরিবর্তনগুলি বাস্তবায়ন করুন; কখনও কখনও এটি কিছুক্ষণের জন্য অপেক্ষা করুন এবং দেখার মনোভাব গ্রহণ করা আরও কার্যকর।
7. পরিবর্তনের সমর্থকদের একটি জোট গঠন করুন এবং তাদের গুরুত্বপূর্ণ পরিবর্তন প্রক্রিয়ায় উন্নীত করুন।
8. কোম্পানির সকল স্তরে পরিবর্তনের ফলাফল প্রচার করুন।
9. পরিবর্তনের প্রক্রিয়া, অসুবিধা এবং বিতর্কিত বিষয়গুলি সম্মিলিতভাবে মূল ব্যক্তি এবং প্রক্রিয়ায় সক্রিয় অংশগ্রহণকারীদের সাথে আলোচনা করুন।
একটি জিনিস স্পষ্ট: পরিবর্তন পরিচালনার প্রক্রিয়ার প্রতিটি পর্যায়ে অনিবার্যভাবে রাজনৈতিক প্রভাব, বিভিন্ন, একাধিক প্রভাব দ্বারা অনুষঙ্গী হয়। এবং পরিবর্তনগুলি যত বেশি আমূল, এবং তারা কোম্পানির মূল সারাংশকে যত বেশি প্রভাবিত করবে, রাজনীতির প্রভাব তত বেশি হবে, রাজনৈতিক দিকগুলি পরিবর্তনের পথে হস্তক্ষেপ করবে। এবং বেশিরভাগ পরিবর্তন ব্যর্থ হবে যদি তাদের বাস্তবায়নের সময় রাজনৈতিক বিবেচনা বিবেচনা না করা হয়।
সংগঠনের প্রতি একটি রূপক পদ্ধতি কোম্পানির রাজনৈতিক পটভূমির সারমর্ম প্রকাশ করতে সাহায্য করে এবং পরিবর্তন পরিচালনার প্রক্রিয়ার উপর রাজনৈতিক প্রভাব সহজেই রূপকের দ্বারা নির্দেশ করা যেতে পারে। প্রক্রিয়াগুলির এই ধরনের বোঝাপড়া কোম্পানির পরিবর্তনের কার্যকারিতা এবং দক্ষতার ক্ষেত্রে একটি গুরুত্বপূর্ণ অবদান রাখে এবং তাই, কোম্পানিকে একটি "নিয়ত পরিবর্তনশীল বিশ্বে" বিকাশে সহায়তা করে।
ভূমিকা
অধ্যায় 1. কোম্পানির কৌশলগত পরিবর্তন
1.1 কৌশলগত পরিবর্তনের সারমর্ম
1.2 কোম্পানিতে কৌশলগত পরিবর্তনের ক্ষেত্র
1.3 একটি প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য কৌশলের ধরন
অধ্যায় 2. কোম্পানির কৌশলগত পরিবর্তন পরিচালনা
2.1 কৌশলগত পরিবর্তনের বাস্তবায়ন পরিচালনা করা
2.2 কৌশলগত পরিবর্তন বাস্তবায়নের চ্যালেঞ্জ
2.3 পরিবর্তনের প্রতিরোধকে অতিক্রম করার পদ্ধতি
অধ্যায় 3. Rosbytkhim কোম্পানিতে কৌশলগত পরিবর্তনের বাস্তবায়ন
উপসংহার
ব্যবহৃত সাহিত্যের তালিকা
অ্যানেক্স 1
22. মার্কোভা ভি.ডি., কুজনেতসোভা S.A. কৌশলগত ব্যবস্থাপনা: বক্তৃতা কোর্স। – এম.: ইনফ্রা-এম; নোভোসিবিরস্ক: সাইবেরিয়ান চুক্তি, 1999। – পি. 203-204।
23. মেসকন এম. ব্যবস্থাপনার মৌলিক বিষয়। M.: Delo, 199224. Popov S. A. কৌশলগত ব্যবস্থাপনা: দৃষ্টি জ্ঞানের চেয়ে গুরুত্বপূর্ণ
25. Popov S.A. কৌশলগত ব্যবস্থাপনা: পরিচালকদের জন্য 17-মডিউল প্রোগ্রাম "ম্যানেজিং অর্গানাইজেশনাল ডেভেলপমেন্ট"। মডিউল 4. - M.: "INFRA-M", 1999. - P. 202।
26. রাডুগিন এ.এ. ব্যবস্থাপনার মৌলিক বিষয়। এম., 199727. রোস্তভ n/d: ফিনিক্স, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. ইত্যাদি কর্মী ব্যবস্থাপনা। রোস্তভ n/d., 200129. Stolyarenko L.D. মনোবিজ্ঞানের মৌলিক বিষয়: এড. ২য়, যোগ করুন। এবং প্রক্রিয়াকরণ - রোস্তভ n/d: "ফিনিক্স", 200130. সুখভ এ.এন. সামাজিক শারীরবিদ্দা– এম.: একাডেমী, 200231. থম্পসন এ., স্ট্রিকল্যান্ড জে. "কৌশলগত ব্যবস্থাপনা।" এম.: "ব্যাংক এবং এক্সচেঞ্জ", 2001।
অ্যানেক্স 1
পরিবর্তনের কৌশলের ধরন
| কৌশল | একটি পন্থা | বাস্তবায়ন পদ্ধতি |
| নির্দেশমূলক কৌশল | একজন ম্যানেজার দ্বারা পরিবর্তন আরোপ করা যারা ছোটখাটো বিষয়ে "দর কষাকষি" করতে পারে | পেমেন্ট চুক্তি আরোপ করা, কাজের পদ্ধতি পরিবর্তন করা (উদাহরণস্বরূপ, নিয়ম, মূল্য, কাজের সময়সূচী) অর্ডার দ্বারা |
| আলোচনা ভিত্তিক কৌশল | পরিবর্তনের সাথে জড়িত অন্যান্য পক্ষের স্বার্থের বৈধতার স্বীকৃতি, ছাড়ের সম্ভাবনা | কর্মক্ষমতা চুক্তি, সরবরাহকারীদের সাথে মানের চুক্তি |
| নিয়ন্ত্রক কৌশল | পরিবর্তনের প্রতি সাধারণ মনোভাব নির্ধারণ, বাহ্যিক পরিবর্তন এজেন্টগুলির ঘন ঘন ব্যবহার | মানের জন্য দায়িত্ব, নতুন মূল্যবোধ প্রোগ্রাম, দলগত কাজ, নতুন সংস্কৃতি, কর্মচারী দায়িত্ব |
| বিশ্লেষণাত্মক কৌশল | সমস্যার একটি স্পষ্ট সংজ্ঞার উপর ভিত্তি করে একটি পদ্ধতি; সংগ্রহ, তথ্য অধ্যয়ন, বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার | প্রকল্পের কাজ, উদাহরণস্বরূপ: নতুন পেমেন্ট সিস্টেম অনুযায়ী; মেশিন ব্যবহারের উপর; নতুন তথ্য সিস্টেমের উপর |
| অ্যাকশন-ভিত্তিক কৌশল | সমস্যার একটি সাধারণ সংজ্ঞা, প্রাপ্ত ফলাফলের আলোকে পরিবর্তিত একটি সমাধান খোঁজার প্রচেষ্টা, বিশ্লেষণাত্মক কৌশলের চেয়ে আগ্রহী ব্যক্তিদের অধিকতর সম্পৃক্ততা | অনুপস্থিতি হ্রাস প্রোগ্রাম এবং গুণগত সমস্যাগুলির জন্য কিছু পদ্ধতি |
পরিশিষ্ট 2
পরিবর্তনের প্রতিরোধকে অতিক্রম করার পদ্ধতি
| একটি পন্থা | এই পদ্ধতি সাধারণত পরিস্থিতিতে ব্যবহৃত হয় | সুবিধা (সুবিধা) | ত্রুটি |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| তথ্য ও যোগাযোগ | যখন বিশ্লেষণে অপর্যাপ্ত তথ্য বা ভুল তথ্য থাকে | আপনি যদি লোকেদের বোঝাতে পরিচালনা করেন তবে তারা প্রায়শই আপনাকে পরিবর্তন করতে সহায়তা করবে। | যদি বিপুল সংখ্যক লোক জড়িত থাকে তবে পদ্ধতিটি খুব সময়সাপেক্ষ হতে পারে |
| অংশগ্রহণ এবং সম্পৃক্ততা | যখন পরিবর্তনের সূচনাকারীদের কাছে পরিবর্তনের পরিকল্পনা করার জন্য প্রয়োজনীয় সমস্ত তথ্য থাকে না এবং যখন অন্যদের প্রতিরোধ করার উল্লেখযোগ্য শক্তি থাকে | যারা অংশগ্রহণ করেন তারা পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য দায়িত্ববোধ অনুভব করবেন এবং তাদের কাছে থাকা যেকোনো প্রাসঙ্গিক তথ্য পরিবর্তন পরিকল্পনায় অন্তর্ভুক্ত করা হবে | এই পদ্ধতি সময় গ্রাসকারী হতে পারে |
| সাহায্য এবং সহযোগিতা | যখন লোকেরা পরিবর্তনকে প্রতিরোধ করে কারণ তারা নতুন অবস্থার সাথে খাপ খাইয়ে নেওয়ার চ্যালেঞ্জগুলিকে ভয় পায় | নতুন অবস্থার সাথে অভিযোজনের সমস্যা সমাধানের জন্য অন্য কোন পদ্ধতিও কাজ করে না | পদ্ধতিটি ব্যয়বহুল এবং সময়সাপেক্ষ এবং এখনও ব্যর্থ হতে পারে |
| আলোচনা এবং চুক্তি | যখন একটি ব্যক্তি বা গোষ্ঠী স্পষ্টভাবে পরিবর্তন করে হারানোর কিছু থাকে | কখনও কখনও এটি শক্তিশালী প্রতিরোধ এড়াতে একটি অপেক্ষাকৃত সহজ (সহজ) উপায় | পন্থাটি খুব ব্যয়বহুল হয়ে উঠতে পারে যদি এটি শুধুমাত্র আলোচনার মাধ্যমে চুক্তি অর্জনের লক্ষ্য রাখে |
| ম্যানিপুলেশন এবং কো-অপ্টেশন | যখন অন্যান্য কৌশল কাজ করে না বা খুব ব্যয়বহুল হয় | এই পদ্ধতিটি প্রতিরোধের সমস্যাগুলির একটি অপেক্ষাকৃত দ্রুত এবং সস্তা সমাধান হতে পারে | এই পদ্ধতি অতিরিক্ত সমস্যা তৈরি করতে পারে যদি মানুষ কারসাজি বোধ করে |
| সুস্পষ্ট এবং অন্তর্নিহিত জবরদস্তি | যখন পরিবর্তন দ্রুত প্রয়োজন হয় এবং যখন পরিবর্তনের সূচনাকারীদের উল্লেখযোগ্য ক্ষমতা থাকে | এই পদ্ধতিটি দ্রুত এবং আপনাকে যে কোনও ধরণের প্রতিরোধকে অতিক্রম করতে দেয়। | একটি ঝুঁকিপূর্ণ উপায় যদি মানুষ পরিবর্তনের সূচনাকারীদের সাথে অসন্তুষ্ট হয় |
