Stratégies de changement organisationnel. Types de changements stratégiques

Comme nous l'avons déjà indiqué, les changements organisationnels nécessitent des efforts importants de la part des managers pour vaincre la résistance du personnel. En même temps, il est évident que la meilleure option L'évolution est l'implication active du personnel dans le processus de changement organisationnel, ce qui n'est pas toujours conforme à ses intérêts personnels.

Expérience des changements organisationnels, y compris ceux effectués par les autorités supérieures le pouvoir de l'État, a montré que la plupart des échecs dans ce domaine sont dus à l’absence d’une stratégie de changement bien pensée.

L’échec de la « perestroïka » de Gorbatchev à la fin des années 1980 en est un exemple. siècle dernier, suivi de l’effondrement de l’URSS.

Sous stratégie de changement organisationnel il faut comprendre un ensemble d'activités et de processus interdépendants pour la restructuration systémique de l'organisation afin d'assurer son fonctionnement efficace dans les conditions existantes.

Le point clé dans l’élaboration d’une stratégie de changement organisationnel est de déterminer le degré d’implication du personnel dans sa mise en œuvre.

Si un style de leadership autoritaire, basé principalement sur des méthodes coercitives, est utilisé pour mettre en œuvre des changements organisationnels, c'est-à-dire soi-disant méthodes difficiles la participation du personnel est alors négligeable. Ils sont contraints de travailler selon les nouvelles règles sous la menace d'un remplacement ou d'un licenciement.

Une plus grande implication du personnel dans les changements organisationnels est assurée par ce qu'on appelle méthodes douces – conviction de la nécessité de réformes, implication dans l’élaboration des plans de transformation, formation aux nouvelles règles de travail.

Entre ces deux "poteaux" sont " compromis « des méthodes basées sur la conclusion de « deals » avec le personnel dans le but de ne pas aggraver la situation des salariés. Sur la base de cette systématisation, il est d'usage de distinguer cinq stratégies de changement, présentées dans le tableau 10.1.

Tableau 10.1

Stratégies de changement (d'après Thorley et Wirdenius, 1983)

Stratégies de changement
Stratégie directive	Imposition de changements par un manager qui peut « négocier » sur des questions mineures	Imposer des accords de paiement, modifier les procédures de travail (normes, prix, horaires de travail) par arrêté
Stratégie basée sur la négociation	Reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres parties impliquées dans les changements, possibilité de concessions en cours de mise en œuvre	Accords sur la productivité, accords avec les fournisseurs sur les questions de qualité
Stratégie réglementaire	Détermination des attitudes générales envers le changement, recours fréquent à des agents de changement externes	Responsabilité de la qualité. Nouveau programme de valeurs, travail d'équipe, nouvelle culture, responsabilité des employés
Stratégie analytique	Une approche basée sur une définition claire des problèmes, la collecte et l'étude d'informations et le recours à des experts	Travail de projet, Par exemple: – selon les nouveaux systèmes de paiement, – utilisation de machines, – de nouveaux systèmes d'information
Stratégie orientée vers l'action	Définition générale problèmes, une tentative de trouver une solution modifiée à la lumière des résultats obtenus. Une plus grande implication des parties prenantes qu’avec une stratégie analytique	Programme de réduction de l'absentéisme et quelques approches des problèmes de qualité

Stratégie directive repose exclusivement sur des méthodes de coercition « dures ». Le plan élaboré par la direction de l'organisation est mis en œuvre sans tenir compte des avis du personnel. Pour le mettre en œuvre, le leader doit être doté de tous les pouvoirs et ressources nécessaires pour vaincre la résistance au changement. Puisque cette stratégie n'implique pas l'implication du personnel de l'organisation, le gestionnaire doit disposer de toutes les informations nécessaires pour élaborer un plan stratégique de changement.

Il est conseillé d'appliquer une stratégie directive dans des conditions de manque de temps pour réaliser des changements organisationnels. De telles situations incluent des circonstances de « force majeure » qui menacent la position et, dans certains cas, l'existence future de l'organisation sur le marché. De plus, il est conseillé de l’utiliser lorsqu’une forte résistance est attendue de la part du personnel de l’organisation, dont « l’implication » nécessitera des mesures inacceptables. temps fort et des ressources.

Le principal inconvénient de la stratégie directive est la diminution de la motivation interne du personnel de l’organisation face aux activités qui lui sont imposées par la force et, par conséquent, une diminution de la productivité du travail.

Stratégie basée sur la négociation Il est conseillé de l'utiliser en prévision de résistances collectives organisées et insurmontables de la part de personnels dont les intérêts personnels souffriront clairement des transformations envisagées.

Comme pour une stratégie directive, le plan de changement organisationnel est élaboré et mis en œuvre par la direction, mais le personnel a le droit d'exprimer ses souhaits et ses demandes, qui sont accueillis avec sympathie.

La résistance du personnel est réduite par le fait que la direction leur offre certains avantages sous forme de concessions matérielles et autres.

Stratégie réglementaire stipule que la « norme » est d'impliquer le personnel de l'organisation dans la planification, l'organisation et la mise en œuvre du changement.

Ainsi, la stratégie réglementaire est largement utilisée par l'entreprise japonaise Toyota, dans laquelle la quasi-totalité du personnel est organisé en cercles de qualité. Cela garantit une implication efficace du personnel dans l’amélioration continue de la production. Faire des changements est une norme de groupe.

Avec une stratégie normative, la tâche n'est pas seulement de surmonter la résistance du personnel, mais également de susciter en lui un sentiment d'implication, de responsabilité et de former une motivation interne pour atteindre les objectifs du changement organisationnel.

Un inconvénient de la stratégie réglementaire est la difficulté de motiver le personnel à mener de telles activités.

Stratégie analytique tout comme celui directif, il est formé par la direction de l'organisation. Cependant, des experts techniques sont impliqués dans son développement. Ils sont chargés d'étudier les problèmes et d'élaborer des propositions judicieuses pour les changements organisationnels nécessaires. Les problèmes de personnel ne sont pas particulièrement pris en compte.

Stratégie orientée vers l'action utilisé lorsqu’il n’y a pas de compréhension claire de la façon de résoudre un problème organisationnel. Une approche situationnelle est utilisée - le plan de changement organisationnel est ajusté au fur et à mesure que des résultats intermédiaires sont obtenus. Il s’agit d’une méthode d’essais et d’erreurs.

Choisir une stratégie de changement dépend des principaux facteurs suivants.

• 1. Temps alloué pour mettre en œuvre les changements. Moins la direction de l’organisation en dispose, plus les méthodes « dures » sont préférables, c’est-à-dire Il est conseillé de choisir une stratégie directive (Fig. 10.1).
• 2. Qualifications et expérience des employés. Plus les qualifications, la demande correspondante du marché et le coût du personnel sont élevés, plus des méthodes « douces » doivent être utilisées. Le choix d’une stratégie normative ou d’une stratégie orientée vers l’action serait ici plus approprié.
• 3. Le degré et le type de résistance attendue du personnel. Si le personnel est organisé et que sa résistance demande beaucoup d'efforts et de dépenses, alors il convient de choisir une stratégie basée sur la négociation. Sinon, une stratégie directive est plus efficace.
• 4. Pouvoirs et capacités du gestionnaire. Sans autorité et capacité administrative adéquates, la mise en œuvre d’une stratégie directive sera difficile.
• 5. La quantité d'informations requises pour le changement organisationnel. Si une partie importante des informations nécessaires à la mise en œuvre des changements organisationnels appartient au personnel, une stratégie normative ou analytique est alors appropriée.
• 6. Facteurs de risque associés à la grande incertitude quant aux changements possibles de l'environnement extérieur. C’est là qu’une stratégie orientée vers l’action s’avère utile.

Riz. 10.1.

Un résultat plus durable des changements organisationnels est observé lors de l'utilisation de stratégies basées sur des méthodes « douces ».

Changements dans l'organisation- ce sont les décisions de sa direction de changer quelque chose dans les facteurs internes (objectifs, structure, tâches, technologie, personnel). La raison des changements est la nécessité de répondre aux changements survenant dans l'environnement externe (par exemple, concurrence, changements de législation, etc.) ou à des problèmes internes (augmentation de la productivité, etc.).

Changements dans l'organisation- Ce:

innovation – introduction d’innovations matérielles et immatérielles progressives ;

les changements dans les structures de production et organisationnelles dictés par les plans stratégiques ;

événements internes à caractère local (modernisation ou remplacement d'équipements, reconstruction de bâtiments, etc.

L’objectif le plus important de la gestion du changement est d’obtenir l’adhésion au changement.

La pratique habituelle pour le développement et la mise en œuvre de grandes innovations systémiques est qu'elles sont initiées soit par la première personne, soit par l'ensemble des cadres supérieurs de l'entreprise. Dans ce cas, l'algorithme habituel consiste d'abord à développer une stratégie de transformation, puis à introduire de nouvelles solutions système et, enfin, à former le personnel au travail dans de nouvelles conditions. Souvent, la dernière étape n’est pas mise en œuvre et les travailleurs sont obligés de s’adapter aux nouvelles conditions par essais et erreurs.

Modèle de gestion réussie des changements organisationnels par L. Greiner se compose de six étapes :

1. Pression et incitation : analyser le problème avec l'équipe et ainsi l'encourager à changer.

2. Médiation et réorientation de l'attention : prise de conscience des véritables raisons et de la nécessité du changement, développement conjoint d'idées (orientation) sur la manière d'organiser le processus de réalisation des objectifs et de le gérer.

3. Diagnostic et sensibilisation : identifier les problèmes dont la solution devrait changer la situation existante, collecter des informations aux niveaux inférieurs, encourager la cohérence dans le développement d'une nouvelle vision, la compétence dans sa mise en œuvre et la cohésion.

4. Nouvelle décision et nouvelles obligations : trouver de nouvelles solutions et obtenir l'adhésion de ceux qui les mettront en œuvre.

5. Traduire le processus de renouvellement en politiques, systèmes et structures formels.

6. Réaliser des changements à grande échelle. Contrôler le processus de renouvellement et adapter la stratégie aux problèmes qui surviennent lors de sa mise en œuvre.

Méthodes éprouvées pour réduire (éliminer) la résistance au changement : discussion ouverte sur les idées et les mesures de changement, convaincre les employés de leur nécessité ; Impliquer les subordonnés dans la prise de décision, créant une atmosphère d'ouverture ; soutien adjoint; stimuler le consentement de ceux qui résistent ; manœuvres; compulsion.

Problèmes de conduite changements stratégiques dans les organisations sont associés à la présence de résistance de la part des salariés, par conséquent, pour les surmonter, les mesures suivantes doivent être prises :

– réduire au minimum les résistances réelles et potentielles en expliquant aux salariés les avantages dont ils pourront bénéficier après la mise en œuvre des plans ;

– établir le statu quo d'un nouvel État ;

– faire une prévision de l'éventuelle résistance des salariés aux changements envisagés.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs :

– acceptation ou non du changement ;

– démonstration ouverte ou cachée d'une attitude envers le changement.

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements et qui occupera l’un des autres postes. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les gestionnaires doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre d'un changement, ils doivent démontrer leur confiance dans son exactitude et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils devraient ignorer les légères résistances au changement et rester calmes à l’égard des personnes qui ont d’abord résisté au changement, puis ont cessé de résister.

Le style de mise en œuvre du changement a une influence majeure sur la mesure dans laquelle la direction peut éliminer la résistance au changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. Dans la plupart des cas, un style plus acceptable est celui dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui y étaient initialement opposés. À cet égard, le style de leadership participatif est très efficace, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes de changement.

Parallèlement aux changements stratégiques et à la création du climat nécessaire dans l'organisation, une tâche importante que la direction doit résoudre au stade de la mise en œuvre de la stratégie est la formation et la mobilisation des ressources de l'organisation, en particulier de son potentiel humain, pour mettre en œuvre la stratégie.

Le processus de formation et de mobilisation des ressources commence par le fait que le mécanisme d'utilisation potentiel de ressources l'organisation est alignée sur la stratégie mise en œuvre. Pour ce faire, la haute direction doit aligner la nature et l'orientation des activités des unités fonctionnelles avec les objectifs de mise en œuvre de la stratégie. De nouvelles tâches doivent être confiées aux unités fonctionnelles qui gèrent le mouvement des ressources au sein de l'organisation.

Le processus de mobilisation des ressources au stade de la mise en œuvre de la stratégie implique, outre l'allocation efficace des ressources, également l'évaluation et la rétention des sources de capital. La direction doit non seulement être consciente des sources qu'elle peut utiliser pour obtenir de l'argent, des possibilités et des restrictions de leur utilisation, ainsi que du coût du capital, mais aussi faire tout son possible pour préserver ces sources et en acquérir de nouvelles si nécessaire pour mettre en œuvre des stratégies.

Le principal outil utilisé pour allouer les ressources est la préparation et l'exécution d'un budget, qui peut concerner non seulement Argent, mais aussi les stocks, les ventes, etc.

La mise en œuvre de la stratégie implique de réaliser les mesures nécessaires changements, sans lequel même la stratégie la plus élaborée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement est satisfait résistance, qui peut parfois être si forte qu’elle ne peut être surmontée par ceux qui apportent des changements. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo établi. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire les choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce qu'ils ont fait. avant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs : 1) l'acceptation ou la non-acceptation du changement ; 2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice « changement - résistance »

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements, et qui se retrouvera dans l'un des trois postes restants. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Réduire la résistance au changement joue un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. L'analyse des forces potentielles de résistance permet de révéler les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement, et de comprendre les motivations pour ne pas accepter le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile de regrouper les personnes en groupes créatifs qui faciliteront le changement, impliqueront un large éventail d'employés dans l'élaboration du programme de changement et réaliseront un travail d'explication approfondi auprès des employés de l'organisation visant à les convaincre. de la nécessité d'effectuer des changements pour résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les gestionnaires doivent se rappeler que lorsqu'ils apportent des changements, ils doivent démontrer haut niveau confiance dans sa justesse et sa nécessité et essayez d'être, si possible, cohérent dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils ne devraient pas prêter attention à une légère résistance au changement et traiter normalement les personnes qui ont initialement résisté au changement et qui ont ensuite mis fin à cette résistance.

La mesure dans laquelle la direction parvient à éliminer la résistance au changement a une influence majeure sur style réaliser le changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance à des changements très importants. Dans la plupart des cas, un style plus acceptable est celui dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui étaient initialement opposés au changement. Le style de leadership participatif, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes, est très efficace à cet égard.

Une fois résolu conflits, qui peuvent survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles manuels. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

style compétitif, mettre l’accent sur la force, basée sur la persévérance, l’affirmation de ses droits, basée sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d’un gagnant et d’un perdant ;

style de retrait se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

style de compromis impliquant une insistance modérée de la direction sur la mise en œuvre de ses approches pour résoudre le conflit et en même temps un désir modéré de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

style de luminaire, exprimé dans le désir de la direction d'établir une coopération pour résoudre le conflit tout en insistant faiblement sur l'adoption des décisions qu'elle propose ;

style de collaboration, caractérisé par le fait que la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre ses approches de changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Il est impossible de dire sans équivoque que l'un des cinq styles mentionnés est plus acceptable pour résoudre les conflits, et d'autres moins. Tout dépend de la situation, des changements apportés, des problèmes résolus et des forces qui résistent. Il est également important de considérer la nature du conflit. Il est totalement faux de supposer que les conflits ont toujours un caractère uniquement négatif et destructeur. Tout conflit contient à la fois des principes négatifs et positifs. Si le principe négatif prédomine, alors le conflit est de nature destructrice et, dans ce cas, tout style capable de prévenir efficacement les conséquences destructrices du conflit est applicable. Si le conflit conduit à des résultats positifs, comme par exemple sortir les gens d'un état d'indifférence, créer de nouveaux canaux de communication ou accroître le niveau de sensibilisation des membres de l'organisation aux processus qui s'y déroulent, alors il est important d'utiliser cela style de résolution des conflits survenant en relation avec les changements, qui favoriserait le plus large éventail possible de résultats positifs du changement.

Le changement doit être complété établissement nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.

Diagnostic des changements organisationnels

Le diagnostic de l'existence de problèmes organisationnels est nécessaire pour réaliser les changements organisationnels planifiés. Dans presque toutes les organisations, certains départements sont restés inchangés pendant longtemps.

Le diagnostic organisationnel est précisément ce qui est nécessaire pour identifier de tels cas ; il implique les actions suivantes :

• reconnaître et expliquer les problèmes et évaluer le besoin de changement ;
• déterminer l'état de préparation et la capacité de l'organisation à mettre en œuvre des changements ;
• identifier la gestion requise et les autres ressources nécessaires au changement ;
• définir des objectifs et élaborer une stratégie de changement.

Pour rendre plus convaincante la nécessité d'un changement organisationnel, les informations nécessaires à un diagnostic organisationnel sont collectées au moyen de questionnaires, de questionnaires, d'entretiens, d'observations et de documents organisationnels.

Le changement fait partie de la vie organisationnelle et managériale. Tant que l'organisation est « vivante », des changements y existent, et si le manager ne les gère pas, alors les changements se produiront sans lui. Les organisations ne sont jamais statiques : quelque chose y change constamment : culture, structure, procédures, etc.

Il faut cependant noter que les changements dans l’organisation se heurtent à des résistances. Il est donc important qu'un manager soit capable de gérer les changements, c'est-à-dire choisissez le moment pour commencer les changements, construisez un programme de changement, assurez-vous que le changement réussit.

Comme le note P. Drucker, toutes les organisations vivent et travaillent selon deux périodes : le présent et le futur. L’avenir se forme aujourd’hui et, dans bien des cas, il est irréversible. Le manager d’une organisation performante doit être capable de saisir les opportunités et d’atténuer les menaces lors de la gestion du changement. Il est important pour un manager non seulement d'identifier quand le changement est souhaitable ou inévitable, mais aussi d'aider d'autres personnes à devenir co-créateurs du changement. Si d’autres personnes ne reconnaissent pas le problème, elles seront probablement réticentes à la solution et deviendront sur la défensive face au changement qui leur est imposé.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, les éléments suivants doivent être établis :

1. la principale raison des changements
2. approche du changement
3. niveau des changements apportés.

1. Déterminez la cause profonde du changement. Le changement doit être considéré comme une opportunité de développer l’organisation. Considérant le changement comme une composante du développement, il est nécessaire de déterminer :

• objets de développement - ce qui est développé
• objets de développement - quelle propriété est en cours de développement
• lois du développement - comment il se développe.

Toute organisation existe et fonctionne dans un certain environnement externe, ce qui crée des conditions favorables ou menaçantes. Un environnement positif et actif doit être utilisé habilement et s'il existe des facteurs contraires, des mesures doivent être prises pour les compenser.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, il est également nécessaire d’analyser toutes les conditions organisationnelles, de ressources et socio-psychologiques existantes. Pour ce faire, l'environnement interne est analysé du point de vue de la mise en évidence des forces et des faiblesses de l'organisation, l'environnement externe - du point de vue des opportunités et des menaces pour l'organisation de l'extérieur.

2. Choisir une approche pour mettre en œuvre le changement. Il existe les approches suivantes pour générer des facteurs internes qui provoquent des changements dans une organisation :

• « top-down » (les changements s’effectuent à partir des positions de pouvoir)
• « bottom-up » (le changement se produit à l'initiative de l'équipe de travailleurs)
• expert (faire appel à des spécialistes pour évaluer les changements proposés)
• qualité totale (accent mis sur la qualité des produits ou des services et des processus).

3. Choisir le niveau des changements à réaliser. Des changements peuvent survenir sur différents niveaux: individuel, d'équipe, de groupe et organisationnel.

Les changements doivent être précédés d'un diagnostic approfondi des problèmes et des possibilités de les résoudre. Les problèmes sont des questions théoriques complexes ou des situations pratiques caractérisées par un écart entre la situation réelle et la situation souhaitée. Pour un diagnostic plus approfondi et une gestion des changements, il est nécessaire d'identifier les caractéristiques vrai travail organisations.

Analyse des facteurs environnementaux externes et internes

Pourquoi le changement se produit-il ? Les gens croient souvent que le changement est provoqué par des raisons internes et par l'initiative personnelle de quelqu'un d'autre (généralement la direction). Cependant, le plus souvent, les raisons du changement sont externes à l'organisation : concurrence accrue, rétrécissement du segment principal du marché, exigences de qualité plus élevées de la part des consommateurs, etc.

Les organisations entreprennent rarement des changements significatifs sans une forte influence extérieure. environnement. L’environnement externe est constitué des forces économiques, technologiques et sociales qui agissent comme un accélérateur du processus de changement. Les théoriciens et les praticiens du changement organisationnel reconnaissent la nécessité d’accélérateurs externes, mais en même temps leur insuffisance pour entamer le processus de changement. Les transformations ont aussi besoin de managers conscients des changements et qui agissent. Le dirigeant d’une entreprise doit toujours se préoccuper des évolutions du marché. Dans chaque cas, une réponse s'impose si le dirigeant ne souhaite pas que ses bénéfices et sa part de marché diminuent.

Actuellement, le marché est régi par un système de libre entreprise. Les conditions d’existence dans ce système sont dures et cruelles. Ce système exclut de la sphère économique les entreprises qui ne s’adaptent pas aux nouvelles conditions du marché. Les entreprises sont sensibles changement externe, parfois plus fort qu’on ne le pense. Les forces économiques agir avec l’aide de différentes sources et ressources. Ils ont frappé à différents endroits, mais les blessures causées par ces coups semblent profondes et graves.

Dans de telles conditions, le dirigeant doit surveiller le moindre mouvement qui se produit sur le marché, sinon il se retrouvera bientôt confronté au mécontentement des propriétaires de l'entreprise. Cependant, à ce stade, toutes les transformations nécessaires pourraient être vaines. Les changements et les transformations dans une entreprise peuvent être initiés par le nombre et les qualifications de la main-d'œuvre, les fournisseurs fournissant des ressources à l'organisation, l'introduction de processus automatisés et l'évolution des marchés des ressources. Il n’est pas nécessaire d’énumérer toutes les options possibles qui conduisent au changement organisationnel. Toutefois, les opportunités qui s’offrent à eux sont importantes et doivent être reconnues.

Il existe également un facteur positif dans les forces économiques de transformation. Ce facteur est la concurrence, qui encourage le comportement innovant des entreprises. Comme l'a déclaré Wayne Rosing, vice-président du développement chez Sun Microsystems, Inc. : « Rien ne motive plus Sun que la peur de ce qu'un concurrent pourrait faire. »

La deuxième source des forces de transformation de l’environnement est technologie. Le progrès scientifique et technologique conduit à l'introduction de nouvelles technologies dans tous les domaines d'activité. Les ordinateurs ont permis un traitement de données à grande vitesse et des solutions à des problèmes de fabrication complexes. De nouvelles machines et de nouveaux processus ont révolutionné la manière dont de nombreux types de produits sont produits et distribués. La technologie informatique et l'automatisation ont affecté non seulement les conditions de travail techniques, mais aussi sociales. En raison de l’émergence de nouveaux métiers, certains métiers disparaissent. Lenteur d'acceptation nouvelle technologie, la réduction des coûts et l'augmentation de la qualité des produits affecteront tôt ou tard États financiers. Le processus technologique est un phénomène naturel en entreprise. En tant que force de changement, il exigera constamment de l’attention.

La troisième source de forces de transformation de l'environnement est changements dans le domaine social et politique. Les chefs d’entreprise doivent s’adapter aux grands changements sur lesquels ils n’ont aucun contrôle, mais qui affectent le destin de l’entreprise. Moyens de communication modernes et marchés internationaux créent de grandes opportunités commerciales potentielles, mais constituent également une menace pour les managers qui sont incapables de reconnaître les changements en cours. Enfin, la relation entre le gouvernement et les entreprises se resserre à mesure que des réglementations sont introduites et supprimées.

Comprendre les conséquences d'une action forces externes des processus d’apprentissage organisationnel sont nécessaires. Ces processus, qui sont désormais étudiés dans de nombreuses organisations, impliquent la capacité d'assimiler de nouvelles informations, de les traiter à la lumière de l'expérience passée et d'agir sur les nouvelles informations de manières différentes et peut-être risquées. Cependant, ce n’est que grâce à un tel apprentissage qu’une organisation peut se préparer à fonctionner avec succès au 21e siècle.

Forces intérieures Les facteurs de changement au sein d'une organisation sont généralement liés à des problèmes de processus et de comportement. Les problèmes de processus sont des échecs dans la prise de décision et des échecs dans la communication. Soit les décisions ne sont pas prises, soit elles sont prises trop tard, soit ces décisions s'avèrent de faible qualité. La connexion s'avère soit fermée, soit excessive, soit inadéquate. Les tâches ne sont pas définies ou achevées jusqu’à la fin, car le responsable « n’a pas reçu d’instructions ». En raison d'une communication insuffisante ou inexistante, la commande du client n'est pas honorée, la réclamation n'est pas prise en compte, le fournisseur n'est pas facturé ou l'envoi n'est pas payé. Conflit entre individus divisions distinctes reflète les perturbations dans les processus de changement au sein des organisations.

Un moral bas et des taux de roulement élevés sont des symptômes de problèmes de comportement qui doivent être identifiés. Un certain niveau d'insatisfaction parmi les employés est observé dans la plupart des organisations : il est dangereux d'ignorer les plaintes du personnel et leurs suggestions. Le processus de changement implique une « reconnaissance ». Durant cette phase, la direction doit décider d’agir ou non.

Dans de nombreuses organisations, le besoin de changement ne se fait pas sentir jusqu’à ce qu’une catastrophe majeure survienne. Les travailleurs se mettent en grève ou obtiennent la reconnaissance syndicale avant que la direction ne reconnaisse enfin la nécessité d'agir. Cependant, la nécessité d’un changement doit être reconnue, et si elle est reconnue, sa nature précise doit être déterminée. Si le problème n’est pas bien compris, l’impact du changement sur le personnel peut être extrêmement négatif.

Analyse de l'environnement externe
Toute organisation existe et fonctionne dans un certain environnement externe, ce qui crée des conditions favorables ou menaçantes. Tous les facteurs externes sont divisés en deux groupes principaux : l'influence directe (environnement proche) et l'influence indirecte (environnement lointain). L’environnement à impact direct comprend les fournisseurs, les consommateurs, les concurrents et les partenaires. Ils affectent directement l’organisation, mais l’organisation peut également influencer ces facteurs. L’environnement d’impact indirect fait référence à des facteurs qui échappent au contrôle de l’organisation. Il s'agit de l'état de l'économie, du progrès scientifique et technologique, des changements socioculturels, politiques, etc.

L'une des classifications possibles est présentée dans le tableau.

Tableau. Raisons externes des changements

Facteurs provoquant le changement	Exemples
Sociale	Changer les goûts et les valeurs sociales ; structure de l’emploi, changements démographiques, changements de comportement en matière de genre, etc.
Technologique	Accroître la disponibilité des nouvelles technologies de production, développer les systèmes d'information et les canaux de communication
Économique	Baisse générale de la production ; les changements dans les taux de change et les taux d'intérêt ; changements dans le système de financement, inflation, chômage, prix de l'énergie
Environnemental	Pollution environnementale; épuisement des matières premières
Politique	Changement de leadership au niveau des autorités locales, gouvernementales et internationales ; changements dans la législation, la politique fiscale
	Échec/augmentation de la demande pour certains types de produits ou services ; fusion de vente au détail
Concurrents	Émergence de nouveaux concurrents, déclin des concurrents existants
Catastrophes naturelles	Tremblement de terre, incendie, accident, ouragan

L'environnement externe peut avoir des impacts à la fois positifs et négatifs sur les activités d'une organisation. Un environnement positif et actif doit être utilisé habilement et s'il existe des facteurs contraires, des mesures doivent être prises pour les compenser. Les facteurs environnementaux sont identifiés et évalués à l’aide de l’analyse STEEP.

Riz. Schéma d'identification des facteurs environnementaux

La distinction entre certains facteurs est largement artificielle. De nombreuses décisions politiques ont une base économique et presque tous les facteurs économiques doivent être considérés dans un contexte politique. Pour changer comportement social L’introduction de nouvelles technologies a une grande influence et, à son tour, affecte la prise de décision politique. La protection de l'environnement est étroitement liée aux facteurs sociaux, politiques et économiques, et la mise en œuvre de cette protection dépend souvent de l'introduction de nouvelles technologies. Par conséquent, il est important non pas tant de classer correctement les facteurs environnementaux que de déterminer comment ils affectent les activités de l’organisation afin de choisir la bonne action de contrôle.

Les résultats d'une analyse détaillée de chaque facteur sont présentés sous forme de tableau.

Tableau. Fragment d'analyse STEEP

Les évaluations qualitatives sont obtenues grâce à une enquête d'experts auprès de spécialistes selon l'échelle :

1 – l’influence est très faible,
3 – faible,
5 – essentiel,
7 – significatif,
9 – fort
technologique

Les facteurs négatifs doivent être analysés en détail et une stratégie pour les compenser doit être développée.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, il est également nécessaire d’analyser toutes les conditions organisationnelles, de ressources et socio-psychologiques existantes. Pour ce faire, l'environnement interne est analysé du point de vue de la mise en évidence des forces et des faiblesses de l'organisation, l'environnement externe - du point de vue des opportunités et des menaces pour l'organisation de l'extérieur. Les points forts sont quelque chose dans lequel une organisation est bonne ou quelque chose qui lui donne des capacités supplémentaires. La force peut résider dans les compétences, une expérience significative, des ressources organisationnelles précieuses ou des capacités concurrentielles, des réalisations qui confèrent un avantage sur le marché. Les faiblesses sont l’absence de quelque chose d’important pour le fonctionnement d’une organisation ou quelque chose qui la désavantage par rapport aux autres. Les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles qui peuvent être exploitées à l'heure actuelle. Les menaces survenant dans l'environnement extérieur peuvent conduire à la destruction d'une organisation. Chaque caractéristique est enregistrée dans le quadrant correspondant de la matrice d'analyse SWOT (Fig.).

Riz. Matrice d'analyse SWOT

Après avoir fixé les caractéristiques, on compare les faiblesses avec des opportunités compensatoires et les menaces avec des forces compensatoires. Non rémunéré côtés faibles et les menaces peuvent conduire à la « destruction » de l’organisation. Le tout sans compensation forces et les opportunités deviennent des réserves pour le développement. Là où les caractéristiques se croisent, identifiez les solutions qui permettent à l’organisation de fonctionner avec succès dans ces conditions. Sur la base des données de l'analyse SWOT, l'organisation choisit une stratégie d'action. Les stratégies peuvent être orientées comme suit :

• éliminer les problèmes (stratégie de survie - quadrant IV)
• utiliser les solutions existantes (stratégie d'optimisation - quadrant II et III)
• pour l'utilisation des réserves (stratégie de développement - quadrant I).

La figure suivante montre un exemple de matrice d’analyse SWOT pour le système de survie d’une université.

Riz. Matrice SWOT – analyse du système de survie de l’université

Habituellement, le changement se produit sous l’influence d’une combinaison de deux types de facteurs, internes et externes. Les facteurs internes peuvent inclure la nécessité d'augmenter la productivité, la nécessité d'améliorer la qualité, d'augmenter le volume des ventes, d'améliorer le service, de motiver le personnel et de le fidéliser, la nécessité de renforcer sa position sur le marché pour faire face aux concurrents, etc.

La division en facteurs externes et internes est purement conditionnelle et ils diffèrent par la capacité de l'organisation à influencer ces facteurs.

Analyse des raisons du changement

Les changements doivent être précédés d'un diagnostic approfondi des problèmes et des possibilités de les résoudre. Les problèmes sont des questions théoriques complexes ou des situations pratiques caractérisées par un écart entre la situation réelle et la situation souhaitée. Lors de l'analyse des raisons du changement, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes :

• Quoi? – détermine le contenu du problème ;
• Où? – détermine l'emplacement précis du problème ;
• Quand? – détermine le moment de l'apparition et de la résolution, la fréquence de répétition ;
• Combien? – détermine les paramètres quantitatifs caractérisant le problème ;
• OMS? – détermine le cercle des personnes impliquées d'une manière ou d'une autre dans le problème.

L'efficacité des changements apportés sera largement déterminée par la manière dont le problème a été correctement compris et formulé. Souvent, ses signes ou symptômes externes sont identifiés à tort comme un problème. Par exemple, si une organisation subit des pertes, le problème ne doit pas être formulé ainsi : « Comment réduire les pertes ? Ceci n'est qu'un symptôme. Il est nécessaire de savoir ce qui entraîne exactement des pertes (par exemple, des prix bas des produits, des coûts excessivement élevés).

Une des méthodes d'analyse raisons possibles là où le problème se pose, c'est dans le diagramme d'Ishikawa ou en arête de poisson. Cette méthode vous permet de séparer une cause d'une autre et montre également leur relation.

La figure montre un exemple d'un tel schéma pour résoudre le problème de la qualité des services éducatifs.

Riz. Diagramme causal d'Ishikawa

Après avoir identifié les causes profondes du problème, vous devez déterminer ce qui doit être modifié pour le résoudre.

Diagnostic des changements

Planifier et mettre en œuvre un changement signifie pour une organisation passer de sa situation actuelle à un état souhaité dans le futur. La première étape vers le changement consiste à diagnostiquer le besoin de changement. Pour ce faire, vous devez répondre aux questions suivantes :

• quels changements sont nécessaires pour améliorer l’efficacité opérationnelle ;
• Quels types de changements doivent être apportés pour résoudre les problèmes existants ?

Pour diagnostiquer les changements, vous pouvez utiliser le modèle Nadler-Tushman présenté dans la figure.

Le modèle prend en compte le fait qu'une organisation interagit avec son environnement et qu'au sein de l'organisation elle-même, il existe quatre composantes interdépendantes : les tâches, la structure organisationnelle, la culture et les personnes qui y travaillent.

Riz. Modèle Nadler-Tushman

Tâches- la partie principale du système organisationnel. Ceux-ci incluent les types de travail qui doivent être effectués, les caractéristiques du travail lui-même, la quantité et la qualité des biens produits par l'organisation et les services qu'elle fournit.

Structures organisationnelles inclure les lignes hiérarchiques, les systèmes d'information, les mécanismes de contrôle, les descriptions d'emploi, systèmes de paiement formels, structures de réunion, etc. Ces caractéristiques d’une organisation sont assez faciles à décrire, mais deviennent souvent obsolètes car elles n’ont pas le temps de répondre à un environnement changeant.

Culture organisationnelle- ce sont les valeurs, les rituels, les sources de pouvoir, les normes, les procédures informelles qui influencent la manière dont le travail est effectué dans l'organisation.

Personnes apportent leurs diverses compétences, connaissances et expériences, différentes qualités personnelles, valeurs et comportement.

Vision partagée– c'est une image de l'avenir amélioré de l'organisation ; c'est le but vers lequel sont dirigées l'énergie et les actions de l'organisation.

Gestion– des initiateurs qui guident l’organisation sur la voie du changement.

Environnement– les fournisseurs, les consommateurs, les clients qui influencent l’organisation à travers leurs besoins, et l’organisation, à son tour, les influence.

Les quatre éléments internes d'une organisation sont dans un état d'équilibre dynamique les uns avec les autres et avec l'environnement. Il résulte du modèle qu'une modification de l'un de ces éléments entraîne nécessairement une modification des autres.

Le tableau montre un exemple d'utilisation du modèle Nadler-Tushman pour les professionnels du secondaire établissement d'enseignement qui veut changer de statut.

Tableau. Analyse des éléments de changement

Élément	État actuel	État désiré
	Enseignement professionnel secondaire	Formation professionnelle supérieure
	Enseignants, masters de formation industrielle	Enseignants titulaires de diplômes et de titres académiques
Culture organisationnelle	Axé sur le processus d'apprentissage	Axé sur le processus éducatif et les activités scientifiques
Structure organisationnelle	Départements, spécialités	Rectorat, doyenné, départements, secteur scientifique
Environnement	Marché des établissements d'enseignement professionnel secondaire	Marché des établissements d'enseignement professionnel supérieur
		Changer le statut d'un établissement d'enseignement

Le changement peut se produire à différents niveaux : individuel, d’équipe, de groupe et organisationnel. La figure montre la relation entre la complexité du changement, le temps requis pour mettre en œuvre le changement et le nombre de personnes impliquées.

Riz. Niveaux de changement

En définissant les niveaux de changement, vous pouvez estimer combien de temps il faudra pour le mettre en œuvre et à quel point cela peut être complexe et difficile.

Le changement signifie généralement risque, incertitude et mouvement. Certaines personnes tolèrent relativement facilement le changement et aiment même y participer. Pour eux, le changement signifie une nouvelle opportunité. D’autres voient le changement comme un inconvénient, une menace. Ils ont tendance à considérer le changement comme quelque chose qui les détourne de leur travail principal. Une organisation a besoin des deux types de personnes : les enthousiastes stimulent et mettent en œuvre le changement, tandis que les sceptiques résistent aux propositions incorrectes. Le manager doit être capable d'établir un équilibre entre le premier et le second.

Approche du changement

Il existe les approches suivantes pour générer des facteurs internes qui provoquent des changements dans une organisation :

• "de haut en bas"
• "en bas"
• expert
• qualité totale (Total Quality Management, TQM).

Le tableau fournit une évaluation comparative des approches de changement.

Tableau. Approches du changement

Une approche		Avantages	Défauts
De haut en bas	Les changements sont effectués à partir de positions de pouvoir	Planification claire. Grande vitesse. Assure le respect des conditions spécifiques d’une organisation particulière. Adapté aux changements radicaux	Le succès dépend de la compétence de la direction. Antidémocratique. Ne motive pas assez les employés. Subjectivité
En bas vers le haut	Le changement s'opère à l'initiative de l'équipe des salariés	Favorise l’appropriation du personnel. Convient aux changements progressifs. Autosuffisant. Augmente la responsabilité du personnel	Nécessite beaucoup de préparation et de planification. Le processus peut devenir compliqué. L'efficacité dépend de la volonté de la direction d'accepter les décisions prises par les employés.
Expert	Faire appel à des spécialistes pour évaluer les changements proposés	Suggère la meilleure solution. Objectivité. Relativement rapide. Convient aux changements radicaux et progressifs	Manque de compréhension de la situation. Peut coûter cher. Implication managériale insuffisante dans le changement. Problèmes de mise en œuvre
Qualité totale	Se concentrer sur la qualité des produits/services et des processus	Assure une amélioration continue. Meilleure satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes. Implication de tout le personnel, constitution d’équipes efficaces	La nécessité d'identifier tous les processus. Il faut du temps pour former le personnel

En réalité, pour planifier et mettre en œuvre avec succès tout changement, il faut utiliser toutes les approches à des degrés divers. La contribution réelle de chaque approche dépendra du temps et des ressources disponibles, des règles et procédures adoptées par l'organisation, de sa culture, etc.

Déterminer la préparation au changement

Tout programme de changement planifié nécessite une évaluation approfondie de l'état de préparation de l'organisation et de ses employés au changement.

Deux aspects importants de la préparation des employés au changement sont :

• le degré de leur satisfaction à l'égard de la situation actuelle dans l'organisation
• risque personnel perçu d’un changement possible

Lorsque les employés ne sont pas satisfaits de la situation actuelle et estiment qu'ils courent peu de risques liés aux changements proposés, la volonté de changement au sein de l'organisation sera assez élevée. À l’inverse, lorsque les salariés sont satisfaits de la situation et craignent le changement, le niveau de préparation au changement diminue considérablement.

En plus de ceux évoqués, il existe un autre aspect qui influence la disposition des employés au changement : leurs attentes concernant les mesures par lesquelles les changements sont proposés.

Les attentes jouent un rôle important dans la perception et le comportement des gens. Il est préférable que les attentes en matière de changement soient positives et réalistes. Différents types de résistance au changement représentent un autre aspect important de la préparation au changement et doivent être soigneusement diagnostiqués et évalués en conséquence.

Principes pour apporter des changements

Lorsque les gestionnaires et les employés établissent des diagnostics organisationnels, ils doivent tenir compte de deux facteurs essentiels.

Le premier facteur est que le comportement au sein d’une organisation est le produit de nombreuses forces en interaction. Par conséquent, ce qui peut être observé et étudié (le comportement des employés, les problèmes et la situation dans l'organisation) a de nombreuses raisons. Le deuxième facteur est la plupart de Les informations recueillies sur l'organisation au cours du processus de diagnostic représentent généralement des symptômes plutôt que des problèmes réels. En éliminant les symptômes, il est impossible de guérir le problème. Les principes suivants pour le changement organisationnel renforcent l’importance de réaliser un diagnostic organisationnel.

• Pour changer quelque chose, il faut le comprendre.
• On ne peut pas changer une seule chose dans le système.
• Les gens résistent à tout ce qui pourrait les punir.
• Les gens sont prêts à faire des concessions pour obtenir des gains futurs.
• Le changement ne vient pas sans stress.
• Impliquer la participation à la définition des objectifs et des stratégies de changement réduit le niveau de résistance à ceux-ci et augmente la probabilité que les employés prennent les engagements nécessaires. Le changement ne se produit que lorsque chaque participant décide de mettre en œuvre ce changement.
• Les changements de comportement se font par petites étapes.
• La vérité est plus importante en période de changement.
• Les processus de pensée et la dynamique relationnelle deviennent stables si le changement réussit.

Stratégies de changement

La mise en œuvre du changement est un ensemble complexe de processus et de procédures visant à introduire et à mettre en œuvre des innovations dans une organisation. Les modifications présentent les caractéristiques suivantes :

• le processus de changement est long, il faut beaucoup de temps pour se préparer aux changements, introduire des innovations et contrôler une fois les changements mis en œuvre ;
• le processus de changement est associé à un choix parmi diverses alternatives, dont dépend l'avenir de l'organisation ;
• ce processus ne peut être considéré que comme un processus systémique qui affecte l'ensemble de l'organisation ;
• il est nécessaire de prendre en compte le degré d'incertitude du problème qui se pose dans le processus de changement ;
• le processus de changement affecte les intérêts de nombreuses personnes, il est donc nécessaire d'y prêter attention Attention particulière facteur humain.

Une stratégie de changement est un ensemble de processus associés à la mise en œuvre de changements, une séquence d'actions qui caractérise la mise en œuvre du travail. Une stratégie de changement s'entend comme l'une ou l'autre approche choisie en fonction des circonstances, qui prend en compte les spécificités de la conduite des changements. Il n’existe pas de stratégie de changement universelle.

Les principaux facteurs influençant l'approche visant à apporter des changements lors de la mise en œuvre de la stratégie sont :

• taux de changement
• degré de contrôle par les gestionnaires
• recours à des structures externes, par exemple conseil
• concentration centrale ou locale des forces.

L’objectif d’une stratégie de changement est de parvenir à une réponse organisationnelle efficace à un problème existant.

Types de stratégies de changement

Les stratégies de changement peuvent être regroupées en cinq groupes. Selon la stratégie choisie, il existe différentes approches et manières de mettre en œuvre les stratégies de changement.

Tableau. Types de stratégies, approches et méthodes de leur mise en œuvre

Stratégies	Une approche	Modalités de mise en œuvre
Stratégie directive	Imposition de changements par un manager qui peut « négocier » sur des questions mineures	Imposer des accords de paiement, modifier les procédures de travail (par exemple, normes, prix, horaires de travail) par ordre
Stratégie basée sur la négociation	Reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres parties impliquées dans les changements, possibilité de concessions	Accords de performance, accords de qualité avec les fournisseurs
Stratégie réglementaire	Détermination des attitudes générales envers le changement, recours fréquent à des agents de changement externes	Responsabilité de la qualité, nouveau programme de valeurs, travail d'équipe, nouvelle culture, responsabilité des employés
Stratégie analytique	Une approche basée sur une définition claire du problème ; collecte, étude d'informations, recours à des experts	Travail de projet, par exemple : - selon les nouveaux systèmes de paiement ; - sur l'utilisation des machines ; - sur les nouveaux systèmes d'information
Stratégie orientée vers l'action	Une définition générale du problème, une tentative de trouver une solution modifiée en fonction des résultats obtenus, une plus grande implication des personnes intéressées qu'avec une stratégie analytique	Programme de réduction de l'absentéisme et quelques approches des problèmes de qualité

1. Stratégie directive. Lorsqu'il utilise une stratégie directive, un manager apporte des changements stratégiques avec peu d'implication des autres employés et peu d'écart par rapport au plan initial. L'objectif des stratégies directives est souvent de mettre en œuvre des changements qui doivent être réalisés dans un délai court : cela réduit naturellement l'efficacité de l'utilisation de certaines autres ressources.

Ce type de stratégie pour sa mise en œuvre nécessite une haute autorité du manager, des compétences de leadership développées, une concentration sur la tâche, la disponibilité de toutes les informations nécessaires et la capacité de surmonter et de supprimer la résistance au changement. Le recours à des stratégies directives est plus approprié dans des conditions de crise et de menace de faillite. Cette situation se développe souvent sous l'influence de facteurs à la fois externes et internes. Les raisons externes les plus courantes qui donnent lieu à des stratégies prescriptives sont des événements indésirables parmi des facteurs concurrentiels ou une diminution des ventes due à une combinaison défavorable d'indicateurs macroéconomiques. Les raisons internes incluent un degré très élevé de résistance aux changements projetés, quels que soient les motifs de comportement qui les ont provoqués. Dans une approche directive, les personnes impliquées dans le changement sont obligées d’accepter simplement la réalité du changement.

Les stratégies directives ne peuvent être utilisées que lorsque d’autres ne conviennent pas. Pour être efficace, un manager qui choisit cette stratégie doit reconnaître la nécessité de mettre en œuvre rapidement des changements dans un court laps de temps comme une condition fondamentale voire inévitable du travail. Pour effectuer ces changements, il doit disposer d’une autorité, d’une force et d’une endurance considérables.

2. Stratégie basée sur les négociations. Utilisant une stratégie basée sur la négociation, le manager est l'initiateur du changement, mais montre en même temps une volonté de négocier avec d'autres groupes sur toutes les questions qui se posent et de faire les concessions nécessaires.

Les stratégies de négociation sont mises en œuvre un peu plus longtemps - dans les négociations avec d'autres parties prenantes, il est difficile de prédire les résultats, car il est difficile de déterminer pleinement à l'avance quelles concessions devront être faites.

Toutefois, les personnes concernées par le changement ont au moins la possibilité d’exprimer leurs opinions et de se sentir comprises. Changer la nature du travail en échange d'une augmentation salaires et le partage des bénéfices, souvent appelé accord de production, est un exemple de cette approche.

3. Stratégie réglementaire. Lors de l'utilisation d'une stratégie normative, on s'efforce non seulement d'obtenir le consentement des employés à certains changements, mais également de sensibiliser les personnes intéressées à la responsabilité d'atteindre les objectifs généraux de l'organisation. C’est pourquoi cette stratégie est parfois appelée « les cœurs et les esprits ». Lors de la création d'un type de produit ou de service qualitativement nouveau, il est souhaitable de s'assurer que les salariés s'efforcent constamment d'atteindre cet objectif, en proposant constamment des propositions d'amélioration, en participant à l'élaboration de projets d'amélioration de la qualité et aux travaux des cercles de qualité. Dans ce cas, ils recourent parfois à l'aide de consultants - spécialistes dans le domaine du comportement des individus et des groupes ; ce sont eux qui contribuent au processus de changement des attitudes envers le travail ; Des consultants externes experts en comportement et en psychologie du groupe peuvent également être impliqués. Il est clair que cette approche nécessite plus de temps que les stratégies directives. Cependant, la question de savoir comment parvenir au sens des responsabilités nécessaire reste encore ouverte.

4. Stratégies analytiques. Les stratégies analytiques font appel à des experts techniques pour étudier les problèmes rencontrés. Souvent, des équipes de direction, comprenant des experts des principaux départements ou des consultants spécialisés, travaillent sur un problème spécifique (par exemple, modifier le système de distribution, créer un nouvel atelier). Généralement, cette approche est mise en œuvre sous la stricte direction d’un manager. Il en résulte des solutions optimales d'un point de vue technique, sans que les problèmes des salariés ne soient particulièrement pris en compte.

5. Stratégies orientées vers l'action. Les stratégies orientées vers l'action diffèrent des stratégies analytiques à deux égards : premièrement, le problème n'est pas aussi clairement défini, et deuxièmement, le manager n'a souvent pas d'influence significative sur les employés impliqués dans la planification du changement. En règle générale, parmi ces employés, il y a des personnes qui seront affectées par l'introduction de changements. Le groupe essaie diverses approches pour résoudre le problème et apprend de ses erreurs.

Choisir une stratégie de changement

Lors de l’analyse d’une situation liée au changement structure organisationnelle, lorsqu'ils choisissent une approche ou une autre, les managers se concentrent explicitement ou implicitement sur la rapidité du changement, la quantité de planification préliminaire et la nécessité d'impliquer d'autres employés ou spécialistes. Un changement réussi se produit lorsque choix donné est cohérent et correspond principales caractéristiques situations. Sous certaines conditions, chaque stratégie présente certains avantages. Mais en même temps, il est possible de dresser une liste rationnelle de facteurs pouvant influencer le choix d'un manager.

Ces facteurs sont :

• temps nécessaire pour mettre en œuvre les changements
• degré et type de résistance attendue
• autorité de l’initiateur du changement
• quantité d'informations requises
• facteurs de risque.

L’un des paramètres les plus importants lors de la mise en œuvre d’un changement est la rapidité de sa mise en œuvre. Ce paramètre est utilisé comme principal lors du choix d'une stratégie. Cette approche du choix d’une stratégie est appelée le « continuum stratégique ». Idéalement, une gestion stratégique efficace du changement devrait être mise en œuvre dans le cadre de la stratégie globale de changement.

Les options dont dispose un manager sont supposées s’inscrire dans un continuum stratégique. À une extrémité du continuum, une stratégie de changement nécessite une mise en œuvre rapide, un plan d’action clair et peu d’implication d’autres spécialistes. Ce type de stratégie vous permet de surmonter toute résistance et devrait ainsi conduire à la réalisation de vos projets. À l’autre extrémité du continuum, la stratégie nécessite un processus de changement beaucoup plus lent, un plan d’action moins clair et la participation de personnes autres que des spécialistes. Ce type de stratégie est conçu pour maintenir la résistance au minimum.

La mise en œuvre d’un changement organisationnel basé sur des stratégies incohérentes entraîne généralement des problèmes imprévisibles. Par exemple, des changements qui n’ont pas été clairement planifiés et pourtant mis en œuvre rapidement risquent d’échouer en raison de circonstances imprévues. Changements associés à l’attraction grande quantité personnes et sont menées très rapidement, échouent généralement ou n’assurent pas une participation adéquate des autres.

La place d’une stratégie de changement dans le continuum stratégique dépend de quatre facteurs :

1. Le degré et le type de résistance attendue. À conditions égales, plus la résistance est grande, plus elle sera difficile à surmonter et plus le gestionnaire devra « se déplacer » vers la droite le long du continuum pour trouver des moyens de la réduire.

2. La position de l'initiateur du changement par rapport aux résistants, notamment en ce qui concerne son pouvoir et son autorité. Moins l’initiateur a de pouvoir par rapport aux autres, plus le gestionnaire initiateur du changement devra se déplacer vers la droite dans le continuum. A l’inverse, plus la position de l’initiateur est forte, plus il peut se déplacer vers la gauche.

3. Disponibilité des informations appropriées pour planifier et mettre en œuvre le changement. Plus les initiateurs du changement anticipent qu’ils auront besoin d’informations et de l’engagement des autres employés pour planifier et mettre en œuvre le changement, plus ils devraient se déplacer vers la droite. Obtenir des informations utiles et l’engagement des autres prend du temps.

4. Facteur de risque. Plus la probabilité réelle d’un risque pour la survie d’une organisation particulière est grande (en supposant que la situation donnée ne change pas), plus il faut se déplacer vers la gauche.

Puisque ces facteurs laissent au gestionnaire un certain choix de position sur le continuum, il est probablement optimal de choisir un point aussi proche que possible de la droite. Ceci est déterminé par des considérations à la fois économiques et sociales. Imposer le changement aux gens peut avoir trop d’effets secondaires négatifs, à court et à long terme. Mettre en œuvre le changement en utilisant des stratégies du bon côté du continuum est souvent très bénéfique pour le développement de l’organisation et de ses collaborateurs.

Aspects métaphoriques de la gestion du changement

Dans la réalité moderne, toute entreprise, que ce soit pour sa survie ou pour son développement, modifie périodiquement quelque chose dans ses activités. Les entreprises le font de différentes manières : elles sont obligées de lancer des changements et ensuite les changements les gèrent, ou elles transfèrent consciemment les changements dans un processus contrôlé. Et, en fait, le sort des entreprises dépend en grande partie de leur degré d’acceptation des changements et de leur capacité à y faire face. Il existe une variété de livres, d'articles, de concepts sur la gestion du changement et cela est compréhensible : non seulement la pertinence de ce sujet ne diminue pas, mais augmente également en raison du monde des affaires en constante évolution. Je voudrais considérer l'aspect du changement lié aux aspects politiques au sein de l'entreprise, qui, volontairement ou involontairement, est présent dans le processus de changement et l'influence.

Tous les collaborateurs appréhendent les changements dans les organisations à leur manière, et cette compréhension est souvent opposée et contradictoire. Ces différences de compréhension peuvent être décrites dans le concept de métaphores de changement, et c'est grâce à l'utilisation du concept de métaphores qu'il est possible de porter un regard neuf sur la situation de changement dans l'entreprise.

Métaphore (du grec métaphore - transfert) – transfert des propriétés d'un objet (phénomène) à un autre selon le principe de similarité ; comparaison cachée, comparant à quelque chose. Les métaphores concernant une organisation permettent de décrire de manière plus vivante et concise ses caractéristiques et ses processus de changement ; l'approche métaphorique contribue à transmettre la nature complexe et paradoxale des entreprises, qui donne lieu à des aspects politiques de la gestion du changement.

Le concept métaphorique relatif aux organisations et aux salariés permet ce qui suit :

1.les métaphores conduisent à une compréhension plus rapide de l'essence de la situation ou de la tâche, car évoquent rapidement des émotions et des images visuelles chez les gens.
2. les métaphores permettent de mettre en évidence l'essentiel des actions, des phénomènes et des processus de l'entreprise.
3. Les métaphores appellent à l'action plutôt qu'à la discussion : « nous devons passer à un nouveau standard pour survivre dans la compétition », « allons-nous nager avec le courant ou à contre-courant ?
4. les métaphores jouent un rôle important dans la façon dont les différents employés décrivent l'entreprise et les changements qui s'y produisent : « nous sommes comme des poulets sans tête dans de nouvelles conditions », « ils sont comme des rats fuyant un navire », « ce n'est pas un changement , c'est une opération chirurgicale!", "les changements sont passés, mais les sédiments restent", "ce n'est pas un changement dans la structure, mais un réarrangement des chaises!", "simplement, "Nouveau Vasyuki" est une sorte de chose, pas une stratégie. Les métaphores capturent souvent l'essence même des changements organisationnels ; grâce aux métaphores, on peut facilement comprendre la politique de gestion du changement dans l'entreprise (« nous sommes faciles à vivre ! ») et les résultats des changements déjà intervenus (« la somme ne change pas »). de changer la place des termes »).

Une approche métaphorique du changement organisationnel a été énoncée par G. Morgan dans les années 80. Après des recherches et un développement pratique, il a proposé cette optique pour visualiser la vie et le changement organisationnels. Il croyait que les métaphores unissent les croyances des gens, que les communautés se forment autour des métaphores, que les métaphores peuvent détruire les arguments des opposants et attirer les gens à vos côtés - tout cela est extrêmement important dans la gestion du changement. Dans le même temps, la métaphore « correcte » crée également un contexte, façonne les émotions, crée du dynamisme et du désir de travailler dans l’entreprise.

Considérons le modèle des métaphores du changement selon G. Morgan. Le modèle suggère quatre approches métaphoriques et trois approches de l'organisation dans son ensemble.

1. Métaphore de la machine, approche structurelle du changement. L'entreprise est considérée comme une machine, elle est créée pour atteindre des objectifs, mettre en œuvre des plans à l'aide d'une technologie rationalisée et rationnelle. La structure de l'entreprise est conçue pour correspondre à l'environnement externe de l'entreprise ; la structure a des règles, des rôles et des normes clairs. Selon cette métaphore, toutes les erreurs et échecs d’une entreprise résultent d’une inadéquation entre la structure et l’environnement extérieur de l’entreprise. L'entreprise doit fonctionner comme un mécanisme prévisible et tous les changements doivent être mis en œuvre uniquement selon une approche aussi claire et mécaniste, basée sur des normes et standards, des pouvoirs et des rôles des employés.

Points clés de la métaphore de la machine :

• Chaque employé ne rapporte qu'à un seul manager.
• Le travail est réparti entre les employés ayant des rôles spécifiques.
• Chaque individu est subordonné à un objectif commun.
• Une équipe n’est rien d’autre que la somme des efforts individuels.
• Les managers contrôlent le processus, les employés adhèrent à la discipline.

• Des changements doivent être introduits ; l’organisation peut être modifiée par la direction jusqu’à l’état final convenu.
• Il y aura de la résistance, et elle peut être contrôlée, ce n’est pas mal.
• Les changements seront couronnés de succès s’il existe une planification et un contrôle efficaces.
• Il y a des limites à cette métaphore :
• La vision mécaniste oblige les managers à gérer l’organisation comme une machine, sans prendre en compte la composante humaine.
• Dans un état stable, cette approche fonctionne, mais lorsque le besoin de changements importants se fait sentir, les salariés les perçoivent comme une refonte majeure, généralement destructrice, et, par conséquent, résistent. Dans cette situation, il est difficile de changer quoi que ce soit.
• Requis action décisive managers, inspirant une vision et un contrôle de la part du sommet.

2. Métaphore du corps, du cerveau. Une approche ressources humaines de l’organisation et du changement. L’entreprise est présentée comme un cerveau, un organisme intègre et cohérent, qui s’efforce de se développer et de s’améliorer. L'organisation est obligée de changer et de s'adapter aux changements environnementaux ; elle transforme, « digère » les ressources pour créer de la valeur et produire des biens et services. Et ici, le personnel – la ressource humaine – est la principale ressource pour atteindre les objectifs de l’entreprise, le capital intellectuel qui se développe et se multiplie.

Dispositions clés de la métaphore du corps, du cerveau :

• L'entreprise doit donner à ses salariés la possibilité de développer leur potentiel.
• Tous les processus d'une entreprise liés aux personnes sont très importants.
• L'état des ressources humaines affecte directement le succès de l'entreprise.

Principes du changement organisationnel :

• Les individus et les groupes doivent reconnaître la nécessité du changement afin de s’y adapter.
• Les changements doivent développer les ressources intellectuelles de l'entreprise.
• Les changements ne peuvent être introduits que grâce à une stratégie de participation des salariés et de soutien psychologique au changement.

Limites de la métaphore :

• Le danger de transformer une métaphore en une idéologie selon laquelle les individus devraient se fondre complètement dans l’entreprise.
• « Déplacement de l'attention » des résultats des activités de l'organisation vers les processus et le niveau de confort de travail des employés.

3. Métaphore de la culture, approche symbolique du changement. L'organisation est considérée comme un ensemble de symboles, de culture d'entreprise et de sous-cultures ; la gestion s'effectue, entre autres, à travers des mythes d'entreprise, des règles et rituels non écrits (artefacts culturels).

Points clés de la métaphore culturelle :

• L'entreprise considère comme importants tous les symboles des événements qui s'y sont déroulés.
• Les activités de l'entreprise sont interprétées par rapport aux symboles adoptés dans l'entreprise ; l'importance des rituels et des cérémonies est exposée dans l'œuvre.
• Les valeurs, normes et politiques d'une entreprise sont le moyen de motiver et de contrôler les employés.

Principes du changement organisationnel :

• Les changements dans une entreprise ne peuvent être mis en œuvre qu'en fonction de la culture de l'entreprise et de ses artefacts culturels.
• La métaphore culturelle fait référence aux moyens de changer une organisation tels que le langage, les normes, les procédures formelles et d'autres actions sociales associées à une idéologie, des valeurs et des croyances clés.
• Les changements dans l'entreprise s'introduisent en commençant par la culture d'entreprise, et elle est mise au premier plan.

Limites de la métaphore :

• Introduire le changement à travers la culture et les symboles est une tâche difficile car... la culture est soutenue par un réseau de relations, de processus et de communications informels.
• La culture d'une entreprise peut être influencée, mais elle ne peut pas être contrôlée, et il devient difficile de mesurer le niveau de changement culturel.
• Il y a une tendance à simplifier le sens et à surestimer la malléabilité de la culture, c'est pourquoi elle est présentée comme un moyen de manipulation pour les dirigeants des entreprises.

4. Métaphore du système politique, approche politique. L’entreprise dans son ensemble est vue à travers le prisme des systèmes politiques ; L'objectif principal de l'entreprise est le pouvoir, les communications se font par l'intermédiaire de groupes et les décisions sont prises par le biais de mécanismes de lobbying. Une organisation est constituée de coalitions d’intérêts divers qui se disputent les rares ressources de l’entreprise.

Points clés de la métaphore politique :

• Les employés ne pourront pas s'isoler des politiques de l'organisation. Tout le monde y est déjà impliqué depuis le début.
• Pour toute action significative L'entreprise aura besoin de soutiens.
• Il faut savoir clairement qui a le pouvoir et qui favorise qui.
• Il existe des alignements politiques importants au sein d’une entreprise qui priment sur la structure formelle de l’organisation.
• Les coalitions comptent plus que les équipes de travail.
• Les décisions les plus importantes impliquent la répartition de ressources rares sur la base de « qui obtient quoi », et c’est là que le gâteau, la négociation et la concurrence entrent en jeu.

Principes du changement organisationnel :

• Le changement ne réussira que s’il est soutenu par une personne influente.
• Plus il y aura de partisans du changement, mieux ce sera.
• Il est nécessaire de connaître la carte politique et de comprendre qui bénéficiera et qui perdra à la suite des changements.
• Pour mettre en œuvre des changements, utilisez efficacement des stratégies : créer de nouvelles coalitions et rediscuter des problèmes.

Limites de la métaphore :

• L’application exclusive de cette approche peut conduire au développement de stratégies complexes de type Machiavel.
• Étant donné que dans toute organisation il y a des gagnants et des perdants, la vie d’une entreprise peut se transformer en guerre politique.
• Il est important d’être conscient des considérations et des motivations politiques, mais les dangers de cette métaphore sont qu’elle peut potentiellement favoriser la confrontation.

Les approches du changement telles que la métaphore de la machine et la métaphore cerveau/organisme sont assez optimistes, car les changements peuvent y être gérés en influençant la structure de l'entreprise ou l'aspect humain. Et dans l'approche symbolique (métaphore culturelle), la gestion du changement est compliquée par des connexions informelles et des sous-cultures « fortes » ; dans la métaphore politique, la gestion du changement est compliquée par la politisation excessive de chaque action organisationnelle.

Dans l'approche métaphorique, G. Morgan utilise trois métaphores supplémentaires pour décrire les organisations et la gestion du changement :

L'organisation comme outil d'influence. L'organisation elle-même est un outil d'influence sur les salariés, processus internes et l'environnement extérieur.

L’organisation comme mouvement et transformation constants. Une organisation est en constante évolution, le changement est naturel et la mise en œuvre du changement nécessite une compréhension de la dynamique interne et de la logique des processus.

Organisation comme prison psychologique. Une organisation est un piège basé sur des facteurs psychologiques, dans lequel les personnes et les employés « se laissent prendre » sur la base de composants irrationnels (sentiments, motivations inconscientes). Et ici, les changements sont la mise en œuvre de motivations et de besoins inconscients de groupes de personnes.

G. Morgan suggère que les managers prennent explicitement ou inconsciemment des décisions basées sur des métaphores, et s'appuient ainsi sur les idées théoriques et socioculturelles qui leur sont associées. Et les changements sont gérés selon leurs approches métaphoriques dans les entreprises. Face à des changements dans une entreprise ou un service (par exemple, il faut organiser une nouvelle équipe projet ou redistribuer les fonctions dans les services), la plupart des managers préféreront utiliser leur approche, leur « métaphore du changement », qui est « éprouvé par le temps » et constitue notre façon préférée de travailler avec les changements. Cette métaphore ne peut être clairement « ni bonne ni mauvaise » ; elle est différente pour chacun, ce qui signifie que les approches de gestion du changement, même dans le cadre d'une même stratégie, seront différentes et les résultats seront également différents.

Une approche métaphorique de la gestion du changement révèle la « dynamique politique » de l'entreprise et les aspects politiques qui sont si importants pour la gestion du changement. Décrivons ces aspects en détail.

Politique – (du grec politika – État ou affaires publiques, de polis – État), domaine d'activité lié aux relations entre les classes, les nations, etc. groupes sociaux, dont le cœur est le problème de la conquête, du maintien et de l'utilisation du pouvoir de l'État ; participation aux affaires de l'État, déterminant les formes, les tâches et le contenu de ses activités. Cette définition peut s'appliquer à une organisation : la politique dans une organisation est la relation entre des groupes, des équipes, dont le cœur est le problème de l'acquisition, de la conservation et de l'utilisation du pouvoir dans l'entreprise ; participation aux affaires de la société, déterminant les formes et le contenu des activités de la société. Essentiellement, la politique organisationnelle est un ensemble de relations collectives construites autour de la présence (absence), du renforcement (affaiblissement) du pouvoir, du statut, de l'influence. Et ces relations ont un impact direct sur la mise en œuvre du changement.

La progression et l'efficacité des changements, la contrôlabilité des changements dépendent de nombreux facteurs, dont le contexte politique. Et même le choix de la stratégie et des tactiques de gestion du changement dépend de la situation politique de l’entreprise. La célèbre phrase de W. Churchill « si vous n’êtes pas impliqué dans la politique, alors la politique est impliquée en vous » est également appropriée dans les organisations. Dès le tout début de l’idée de réaliser des changements, la politique organisationnelle apparaît à l’horizon et commence à influencer les propriétaires, les gestionnaires et les agents de changement grâce à ses outils. Ce qui vient en premier n'est pas évident : la politique de l'entreprise donne lieu à un contexte de changement donné, ou les changements donnent lieu à des connotations politiques ? Mais il est impossible de nier que les deux composantes s’influencent mutuellement. Les options suivantes sont possibles :

• La politique générale de l'entreprise sert de base, de base à l'application de la stratégie de conduite du changement et au processus de mise en œuvre du changement.
• Les buts et objectifs mêmes des changements futurs façonnent ou ajustent le contexte politique de l’entreprise.

Le contexte politique et le climat de l'entreprise sont créés par l'entreprise elle-même et ses employés directs. Ce contexte se forme en raison des facteurs suivants :

• qualités personnelles des employés (style de pensée, estime de soi, flexibilité)
• capacité de prise de décision (style de prise de décision)
• caractéristiques structurelles de l'entreprise
• sous-cultures

Ce contexte politique est présent dans le processus de changement. Le processus même de changement dans une entreprise peut être comparé à un « jeu de pelouse » : chaque salarié ou groupe de salariés possède son propre « territoire », qu'il tente de protéger des ingérences extérieures ou de l'étendre aux dépens des autres. Cela découle du désir de pouvoir et d’influence dans l’entreprise. Et les gens le font avec prudence ou de manière agressive, en utilisant ce qu'on appelle le « comportement politique », le « jeu politique » - en atteignant leurs objectifs en utilisant des méthodes d'influence sur les gens. La principale différence entre ces « jeux » est que la concurrence au sein de l'entreprise s'effectue uniquement pour des ressources limitées (non pas pour créer un gâteau, mais pour le diviser). Et diverses tactiques sont utilisées : cacher des informations à ses collègues, « partager » la responsabilité, provocations, négociations séparées avec la direction ; les erreurs commises lors de la mise en œuvre des changements ne sont pas corrigées, mais sont « prises en compte » afin d'être ensuite présentées publiquement au coupable. Les personnes clés du changement, jouant à des « jeux politiques », peuvent conserver des informations sur le processus de changement, intégrer dans la coalition ceux qui sont insatisfaits ou offensés par les changements et se débarrasser des professionnels. En conséquence, un centre de pouvoir supplémentaire se forme dans l'organisation, qui n'assume pas réellement la responsabilité des changements, mais accomplit toutes les actions dans l'intérêt de ses propres objectifs et intérêts, et non dans l'intérêt des intérêts de l'entreprise. En conséquence, il est nécessaire de remarquer les changements qui commencent à se produire dans l’entreprise au moment où les changements sont introduits. En voici quelques uns:

• une consolidation radicale du ou des départements dans le but de réaliser des changements - cela augmente le pouvoir du chef de département.
• transférer la responsabilité des étapes risquées du changement aux exécutants - cela permet aux managers de s'attribuer le mérite du succès et de se dégager de la responsabilité des échecs.
• le désir des personnes clés de mettre en œuvre les changements non pas selon un plan et un schéma approuvés, mais simplement « par eux-mêmes ».

Il ne faut pas oublier que tous les changements concernent le type de problèmes ouverts dans lesquels il n'y a pas de solution toute faite, il y a une longue période de mise en œuvre, il y a des priorités controversées, ambiguës. conséquences possibles, les changements affectent la plupart des gens. C'est là que fleurissent les « jeux politiques » : la prise de décision lors des changements est rendue dépendante des relations des salariés, des paramètres des changements, leur rapidité est corrélée aux opinions personnelles et aux prédilections des managers ou des exécuteurs testamentaires.

Que faut-il faire pour garantir que les aspects politiques de l’entreprise aient un impact aussi positif que possible sur le changement ? Tout d’abord, évaluez l’ampleur et la profondeur des changements :

• changements progressifs - amélioration de l'ancienne façon d'organiser un processus. Ce sont des changements « cosmétiques », de courte durée.
• changements radicaux – changements d’un ordre complètement nouveau, réorganisation complète des processus et des structures.
• Les changements transformationnels sont les changements les plus profonds et les plus durables, des changements à plusieurs niveaux de l’entreprise. Les résultats des changements ne peuvent être prédits. De tels changements présentent le risque le plus élevé.

L’influence de la politique s’intensifie vers les changements transformationnels et s’intensifie doublement vers les changements transformationnels-révolutionnaires. Dans ce lieu, un changement complet du paradigme de gestion de l'entreprise est possible, la perte de personnes clés de l'entreprise, le remorquage des processus opérationnels et une forte détérioration du climat socio-psychologique dans l'équipe. C’est comme une intervention « chirurgicale », des « changements chirurgicaux » dans l’organisation.

Il est également conseillé de garder à l'esprit ce qui suit : au stade initial du changement, le système politique de l'entreprise peut réagir de manière neutre, ou la réaction sera minime, de sorte que les agents de changement la manqueront cependant à mesure que le rythme et la profondeur du changement augmentent. , les jeux politiques « en coulisses » vont s’intensifier.
Par quelles actions peut-on réellement identifier une opposition politique au changement ? La liste des actions est loin d'être complète ; elle est ajoutée spécifiquement par chaque entreprise. Listons-les.

1.rejet de l'idée de changements en général.
2.rejet des changements en raison d'objectifs plus importants et prioritaires pour l'entreprise.
3.rejet des changements en raison de « gros » problèmes de l’entreprise.
4.ignorer, éviter, retarder les discussions et les actions de changement.
5. critique constante des étapes du changement, demande constante d'informations « super-supplémentaires » sur les étapes du changement.
6. réticence à discuter publiquement des progrès et du processus de changement.
7. « éternelle incompréhension » de l'essence des changements.
8. changement unilatéral des règles, principes de mise en œuvre des changements adoptés par l'entreprise.
9.évaluation négative des résultats des changements.

Une telle résistance au changement est inévitable, puisque la plupart des changements entraînent des ajustements dans le pouvoir, les fonctions et les rôles des employés, en particulier des personnes clés. Et dans ce cas, il est important de « pouvoir travailler » avec les résistances politiques des salariés pour gérer les changements, et non de « les laisser suivre leur cours ».

Examinons de plus près les actions qui peuvent être entreprises pour gérer les changements, en réduisant l'influence de l'aspect politique, car il n'est pas possible de supprimer cette influence.

1. Faites une analyse de toutes les parties prenantes touchées par le changement. Analysez tous les avantages et les pertes liés aux changements.
2. Amorcez le changement en discutant de l'idée de changement avec les employés clés. Pour commencer, ces discussions peuvent se dérouler en coulisses.
3. Mettez en évidence les questions difficiles et controversées liées aux changements futurs et discutez-en séparément.
4. Décrivez clairement les résultats que le changement apportera à toutes les parties prenantes de l'entreprise.
5.Développer des programmes de développement et de formation du personnel aux changements en cours.
6. Mettez en œuvre les changements avec des pauses ; il est parfois plus efficace d'adopter une attitude attentiste pendant un certain temps.
7.Formez une coalition de défenseurs du changement et encouragez-les à participer à des processus de changement importants.
8. Promouvoir les résultats des changements à tous les niveaux de l'entreprise.
9. Discutez collectivement du processus de changement, des difficultés et des questions controversées avec les personnes clés et les participants actifs au processus.

Une chose est claire : chaque étape du processus de conduite du changement s’accompagne inévitablement d’influences politiques, diverses et multiples. Et plus les changements sont radicaux et plus ils affectent l'essence même de l'entreprise, plus l'influence de la politique est grande, plus les aspects politiques interfèrent avec le cours des changements. Et la plupart des changements échoueront si les considérations politiques ne sont pas prises en compte lors de leur mise en œuvre.

Une approche métaphorique de l'organisation permet de révéler l'essence du contexte politique de l'entreprise, et les influences politiques sur le processus de gestion du changement peuvent être facilement indiquées par des métaphores. Une telle compréhension des processus apporte une contribution significative à l’efficacité et à l’efficience des changements de l’entreprise et aide donc l’entreprise à se développer dans un « monde en constante évolution ».

Introduction

Chapitre 1. Changements stratégiques dans l'entreprise

1.1 L'essence du changement stratégique

1.2 Axes de changement stratégique dans l'entreprise

1.3 Types de stratégies pour mettre en œuvre des changements dans une organisation

Chapitre 2. Gérer les changements stratégiques dans l'entreprise

2.1 Gérer la mise en œuvre des changements stratégiques

2.2 Défis liés à la mise en œuvre du changement stratégique

2.3 Méthodes pour surmonter la résistance au changement

Chapitre 3. Mise en œuvre des changements stratégiques dans l'entreprise Rosbytkhim

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Annexe 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management stratégique : Cours magistral. – M. : INFRA-M ; Novossibirsk : Accord sibérien, 1999. – P. 203-204.

23. Meskon M. Fondamentaux du management. M. : Delo, 199224. Popov S. A. Gestion stratégique : La vision est plus importante que la connaissance - Moscou : « Delo », 2003.

25. Popov S.A. Management stratégique : programme de 17 modules pour managers « Manager le développement organisationnel ». Module 4. – M. : « INFRA-M », 1999. – P. 202.

26. Radugine A.A. Fondamentaux du management. M., 199727. Rostov n/d : Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. etc. Gestion du personnel. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Fondements de la psychologie : Éd. 2ème, ajoutez. et traitement – Rostov n/d : « Phénix », 200130. Sukhov A.N. La psychologie sociale– M. : Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. « Gestion stratégique ». M. : « Banques et bourses », 2001.

Annexe 1

Types de stratégies de changement

Stratégies	Une approche	Modalités de mise en œuvre
Stratégie directive	Imposition de changements par un manager qui peut « négocier » sur des questions mineures	Imposer des accords de paiement, modifier les procédures de travail (par exemple, normes, prix, horaires de travail) par ordre
Stratégie basée sur la négociation	Reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres parties impliquées dans les changements, possibilité de concessions	Accords de performance, accords de qualité avec les fournisseurs
Stratégie réglementaire	Détermination des attitudes générales envers le changement, recours fréquent à des agents de changement externes	Responsabilité de la qualité, nouveau programme de valeurs, travail d'équipe, nouvelle culture, responsabilité des employés
Stratégie analytique	Une approche basée sur une définition claire du problème ; collecte, étude d'informations, recours à des experts	Travail de projet, par exemple : Selon les nouveaux systèmes de paiement ; Sur l'utilisation des machines ; Sur les nouveaux systèmes d'information
Stratégie orientée vers l'action	Une définition générale du problème, une tentative de trouver une solution modifiée en fonction des résultats obtenus, une plus grande implication des personnes intéressées qu'avec une stratégie analytique	Programme de réduction de l'absentéisme et quelques approches des problèmes de qualité

Annexe 2

Méthodes pour surmonter la résistance au changement

Une approche	Cette approche est généralement utilisée dans des situations	Avantages (avantages)	Défauts
1	2	3	4
Information et communication	Lorsqu'il y a des informations insuffisantes ou des informations inexactes dans l'analyse	Si vous parvenez à convaincre les gens, ils vous aideront souvent à apporter des changements.	L'approche peut prendre beaucoup de temps si un grand nombre de personnes sont impliquées.
Participation et implication	Lorsque les initiateurs du changement ne disposent pas de toutes les informations nécessaires pour planifier le changement et lorsque d’autres disposent d’un pouvoir de résistance important	Les personnes qui participeront se sentiront responsables de la mise en œuvre du changement, et toutes les informations pertinentes dont elles disposent seront incluses dans le plan de changement.	Cette approche peut prendre du temps
Aide et soutien	Quand les gens résistent au changement parce qu’ils craignent les défis liés à l’adaptation aux nouvelles conditions	Aucune autre approche ne fonctionne aussi bien pour résoudre les problèmes d'adaptation aux nouvelles conditions.	L'approche peut être coûteuse et prendre du temps, mais elle peut quand même échouer.
Négociations et accords	Lorsqu’un individu ou un groupe a clairement quelque chose à perdre en effectuant un changement	Parfois, c'est un moyen relativement simple (facile) d'éviter une forte résistance	Cette approche peut devenir trop coûteuse si elle vise à parvenir à un accord uniquement par le biais de négociations.
Manipulation et cooptation	Lorsque d’autres tactiques ne fonctionnent pas ou sont trop coûteuses	Cette approche peut constituer une solution relativement rapide et peu coûteuse aux problèmes de résistance.	Cette approche peut créer des problèmes supplémentaires si les gens se sentent manipulés
Coercition explicite et implicite	Lorsqu’un changement est nécessaire rapidement et lorsque les initiateurs du changement disposent d’un pouvoir important	Cette approche est rapide et permet de vaincre tout type de résistance.	Une démarche risquée si les gens sont mécontents des initiateurs du changement