Sindicatos empresariais. Formas organizacionais e jurídicas de integração interorganizacional União empresarial de empresas unidas em determinados territórios

Uma forma importante de integração empresarial são as redes e alianças empreendedoras (também chamadas de alianças, parcerias, clusters, comunidades, corporações virtuais; em Negócios russos são mais frequentemente considerados redes de negócios), unindo organizações, cada uma das quais desempenhando seu papel específico na rede. As empresas incluídas no grupo são consideradas sujeitos de relações económicas e parceiras num sistema de organizações interagentes. Trata-se de uma estrutura bastante estável e flexível que influencia os resultados de desempenho e o sistema de gestão das suas organizações membros, permitindo-lhes coordenar as suas ações, atrair novos parceiros e até competir entre si. A sua união baseia-se numa combinação de controlo formal das relações contratuais e troca informal de serviços.

Aqui estão alguns exemplos que mostram as diferentes razões e formas de alianças.

Com base em acordos de cooperação (acordos sobre atividades conjuntas) foi celebrada uma aliança entre OJSC LUKoil e JSC ZIL com o objetivo de desenvolver novos tipos de combustíveis e lubrificantes para utilização na produção e operação do veículo ZIL.

Duas fábricas de automóveis (KamAZ e VAZ) decidiram voluntariamente concentrar a produção do carro pequeno Oka na unidade KamAZ.

O sindicato empresarial foi criado com base em empresas, incluindo uma montadora, um escritório de projetos e fábricas para a produção de componentes utilizados na produção de aeronaves Il-86 de fuselagem larga.

A criação de uma nova aliança de aviação foi anunciada pela Transaero Airlines, que assinou acordo com Krasnoyarsk Airlines, Ural Airlines, Ero Kazakhstan Group e a American Continental Airlines. O sindicato prevê a utilização mútua de redes de rotas e a venda de passagens com tarifas especiais. Isso permite que os passageiros gastem um tempo mínimo em voos de conexão em 25 cidades nos Estados Unidos e em outros países.

Há uma necessidade urgente de criar alianças estratégicas, parcerias e joint ventures nos negócios de petróleo e gás da Federação Russa, especialmente em conexão com a intensificação do desenvolvimento de novos campos. Um exemplo seria a organização do desenvolvimento dos campos petrolíferos do norte do Cáspio em últimos anos. Sabe-se que até ao início da década de 1990 esta zona era pouco explorada e apenas uma grande petrolífera, a LUKoil, declarou o Mar Cáspio como zona dos seus interesses estratégicos. Desde 1995, gastou dezenas de milhões de dólares anualmente em trabalhos sísmicos no sector russo e construiu capacidade de perfuração de exploração. Em 1997, foi anunciada a primeira licitação federal para o desenvolvimento do subsolo do bloco Severny, que foi vencida pela LUKoil, e em meados de 1998 as empresas Gazprom, LUKoil e YUKOS discutiram a ideia de criar uma joint venture com partes iguais para a investigação do sector russo. Em meados de 2000, quase 50% de todas as empresas russas de petróleo e gás declararam a sua disponibilidade para desenvolver os recursos do Cáspio e começaram a unir forças activamente com outros parceiros. Assim, em Abril de 2000, a petrolífera Tatneft celebrou um acordo de parceria estratégica com a Calmúquia por um período de 25 anos. As empresas pretendem criar uma joint venture, Kapmtatneft, para desenvolver campos Kalmneft baseados em tecnologias Tatneft e campos offshore adjacentes à república (Oil and Capital, 2000, No. 6, p. 66).

Os sindicatos empresariais desempenham um papel significativo na actividade das pequenas empresas, que se afirmam cada vez mais como uma componente essencial de uma economia de mercado civilizada e um elemento integrante do mecanismo competitivo. A necessidade de criação de sindicatos empresariais entre pequenas empresas é ditada pelas suas características como objetos de gestão em comparação com organizações de maior escala. O desenvolvimento de processos de integração potencializa a interação das estruturas dos pequenos negócios entre si e com as organizações do setor empresarial da economia.

Benefícios especialmente grandes advêm de sindicatos empresariais de empresas unidas em agrupamentos(ou, o que dá no mesmo, grupos, arbustos) em determinados territórios que lhes proporcionam certas vantagens competitivas (por exemplo, as infra-estruturas necessárias, comunicações e telecomunicações, áreas de produção equipadas, etc.). Podem ser utilizadas como tais territórios grandes zonas industriais localizadas em cidades ou outras unidades administrativo-territoriais e com capacidade livre devido à reestruturação da economia nacional. É aqui que é benéfico criar clusters de empresas nos quais, desde o início, se possa concentrar uma massa crítica de profissionalismo, arte, infraestruturas de apoio e relações de informação entre empresas de um determinado ramo (área) de atividade.

As áreas que unem empresas em sindicatos podem incluir: produção de bens domésticos; diversas indústrias relacionadas à saúde, produção de produtos domésticos, etc. Como mostra a experiência nacional e estrangeira, quando um cluster é formado, todas as indústrias nele incluídas começam a fornecer apoio mútuo, a livre troca de informações aumenta e a disseminação de novas ideias e produtos acelera através dos canais de fornecedores e consumidores que têm contatos com numerosos concorrentes (ver Porter M. Competição internacional. M., 1993, p. 173).

A investigação mostra que nas alianças em rede há uma mudança de ênfase, deixando de considerar a empresa como uma unidade económica independente que forma a sua estratégia de desenvolvimento com base na coordenação dos recursos internos com o estado dos recursos externos. ambiente, à análise do sistema de empresas em interação como uma entidade de mercado único. E isto leva a uma nova interpretação da empresa, das relações de mercado ao nível das relações económicas específicas e dos métodos de gestão. Desenvolve-se um sistema de relações entre parceiros numa rede que liga os seus recursos e, no interesse do desenvolvimento da rede, eles podem mobilizar e partilhar recursos pertencentes a organizações individuais. Assim, as atividades de cada participante são integradas na rede e definidas por ela como uma entidade holística. Se estas condições forem violadas, a união pode ser extinta, e este não é um caso tão raro na prática das relações entre organizações (O. Tretyak. Nova etapa na evolução do conceito de gestão de marketing // Russian Economic Journal, 1997, Nº 10, pp. 78-79).

Assim, em maio de 2000, a gestão das companhias aéreas Alitalia e KLM anunciou o colapso da aliança mais integrada da aviação, que beirava a unificação. O iniciador do rompimento das relações foi a KLM, que apresentou como principais motivos as dificuldades no aeroporto de Milão Malpensa (um hub da nova aliança) e o atraso na privatização da transportadora italiana. Foi decidido interromper completamente o trabalho conjunto em 31 de agosto de 2000 e encerrar todos os voos anteriormente operados sob códigos comuns a partir de 1º de setembro. Antigos parceiros estão a discutir formas de devolver os 100 milhões de euros que a KLM investiu no desenvolvimento de Malpensa e estão a negociar com terceiros para aderir às alianças existentes (Air Transport Review, Maio junho 2000, pág. 2).

As ideias de criação de sindicatos empresariais estão a ser discutidas em diversas empresas estatais da Federação Russa e numa série de novas empresas privadas, que vêem desta forma uma oportunidade para concentrarem as suas actividades em áreas prioritárias e transferirem outros tipos de actividades para executores externos que lidam com eles com mais sucesso do que divisões internas. A necessidade de criar redes empreendedoras é compreendida por muitos diretores que estão preocupados em como conectar e levar a um resultado final comum toda a cadeia de empresas interligadas.

VNIIESM, empresa de auditoria, empresa INEC-Stroy. Este grupo representa a plataforma central de serviços. Ao mesmo tempo, a empresa está a desenvolver a sua rede de parceiros, que inclui mais de 100 empresas, e entre elas estão poderosos concorrentes do INEC, cuja cooperação acaba por ser igualmente benéfica para ambas as partes. Um factor importante para a competitividade do grupo é a presença de organizações conceituadas (bancos e empresas industriais de renome) entre os seus parceiros e clientes e agências governamentais Federação Russa (ministérios e Banco Central).

Segundo a direção do INEC, os principais vantagem competitiva grupo é o universalismo combinado com uma profunda especialização. Graças à organização em rede das suas atividades, o INEC é uma espécie de “supermercado”, cujos clientes podem encontrar tudo o que necessitam e serviços adicionais em qualquer parte do país.

A eficácia de uma organização em rede é alcançada através do enriquecimento mútuo do potencial intelectual do grupo no desenvolvimento de projetos conjuntos, quando aumenta a massa de know-how em diversas áreas - algoritmos, métodos, soluções padrão.

Tudo isso afeta o sistema de gestão de cada organização, principalmente porque seus limites mudam os contornos usuais, e o conceito ambiente externo borrado. Ao formar uma estratégia de gestão, cada organização se depara com o fato de que alguns recursos e atividades, geralmente considerados internos, praticamente não podem ser controlados por ela; ao mesmo tempo, os recursos e atividades anteriormente considerados externos constituem, na verdade, parte integrante da própria organização e estão sujeitos à sua influência e controle.

Joint Venture (JV) - é uma empresa, corporação ou outra entidade formada por duas ou um grande número legal e indivíduos que uniram forças para criar um ambiente de longo prazo Negócio rentável . A constituição de uma joint venture baseia-se num acordo que define os direitos e obrigações dos parceiros entre si e com terceiros. As joint ventures também podem ser criadas apenas por empresas nacionais ou apenas estrangeiras.

Uma joint venture internacional é uma empresa (firma) de propriedade conjunta de dois ou mais proprietários (pessoas jurídicas e físicas) de países diferentes. Este é exactamente o tipo de empresas que eram comuns na Rússia no início da década de 1990. Naqueles anos, as joint ventures eram muitas vezes erroneamente consideradas uma forma organizacional e jurídica de negócio, enquanto o empreendedorismo conjunto é apenas um reflexo da essência das operações comerciais internacionais, e a forma organizacional e jurídica pode ser qualquer (sociedade de responsabilidade limitada, sociedade anônima , etc.).

Uma característica importante de uma joint venture é a propriedade conjunta do produto final pelos parceiros. Nesta base, uma joint venture distingue-se do desenho organizacional de outras operações comerciais internacionais e também determina o procedimento para liquidações entre parceiros.

SP - o único forma possível propriedade conjunta dos meios de produção; tais empresas, em essência, estão focadas no interesse mútuo e no desejo mútuo dos parceiros de uma cooperação eficaz e de longo prazo. Quaisquer outras operações no domínio dos negócios internacionais (contratos de importação-exportação, acordos de cooperação, aluguer de equipamentos no estrangeiro, comércio de licenças, franchising) centram-se em determinados prazos de validade, por vezes relativamente curtos. A criação de uma joint venture permite resolver muitos problemas relacionados à padronização e certificação da produção, logística e superação de restrições às exportações existentes em muitos países.

Motivações importantes para a criação de joint ventures são as dificuldades de entrada independente nos mercados estrangeiros, o conhecimento insuficiente do ambiente económico estrangeiro e a necessidade de combinar os esforços dos parceiros em condições de crescente incerteza económica.

As empresas estrangeiras, ao estabelecerem um novo empreendimento no território de outro estado, atraem capital local e tentam estabelecer-se uma boa relação com as autoridades locais, cooperar com os sentimentos nacionais e reduzir a severidade das críticas contra eles. Isto ajuda-os a reduzir o risco de nacionalização ou expropriação, bem como a possibilidade de obter controlo sobre as vendas no mercado local. Ao criar uma joint venture, o risco de um investidor estrangeiro é significativamente menor do que ao adquirir uma empresa estrangeira ou criar uma filial (escritório de representação).

Os factores acima elencados são muito importantes, mas o principal motivo da copropriedade de bens no estrangeiro reside na vontade de obter e potenciar um efeito sinérgico, ou seja, o efeito complementar dos activos de duas ou mais empresas localizadas em países diferentes. O resultado total, neste caso, excede em muito a soma dos resultados das ações individuais das empresas.

Em alguns casos, as empresas são forçadas a reunir recursos para combater concorrentes maiores e mais poderosos. Por vezes, para reduzir custos inevitáveis na abertura de novas empresas, grupos de investidores estrangeiros criam empresas conjuntas em países terceiros. Por exemplo, Ford (EUA) e Volkswagen (Alemanha) criaram uma joint venture Autolatina no Brasil para montar automóveis.

A criação de uma joint venture está frequentemente associada a uma longa procura de um parceiro adequado, a cálculos complexos da eficácia do projecto e à coordenação de soluções e políticas técnicas desenvolvidas em conjunto com um parceiro estrangeiro.

Os objetivos de uma joint venture podem ser diferentes. Os principais são:

obtenção de tecnologias estrangeiras modernas, superando as barreiras do protecionismo na transferência internacional de tecnologia;
aumentar a competitividade dos produtos e expandir as suas exportações, bem como entrar no mercado externo através do estudo das necessidades específicas dos mercados externos, realizando um conjunto de atividades de marketing, organizando a produção dos produtos de acordo com os parâmetros de qualidade característicos do mercado mundial e com os padrões adotados nos países onde está prevista a implementação de suas vendas, bem como a entrada nos mercados de países que aplicam estrito protecionismo comercial e restrições ao investimento estrangeiro sem a participação de empresas locais;
atrair recursos financeiros e recursos materiais, a oportunidade de utilizar os recursos de um dos fundadores da joint venture a preços relativamente baixos;
redução de custos através da utilização de preços de transferência (intra-empresa), economizando nos custos de vendas;
melhorar a logística através da obtenção de escassos recursos materiais, produtos semiacabados e componentes de um parceiro estrangeiro.

As joint ventures variam em tipo dependendo da finalidade para a qual foram criadas e de como são gerenciadas. Assim, podem ser identificadas cinco características principais que caracterizam uma joint venture:

localização da joint venture e seus fundadores. As joint ventures são criadas por empresas do mesmo país ou de países diferentes. Com base na pertença dos fundadores da joint venture a diferentes países, podem-se distinguir as seguintes combinações: industrial os países desenvolvidos- países industrializados, países industrializados - países em desenvolvimento, países em desenvolvimento - países em desenvolvimento;
forma de propriedade da joint venture criada. É possível distinguir joint ventures com a participação apenas de capital privado, com a participação de empresas privadas e empresas ou organizações estatais, bem como com a participação de organizações nacionais e internacionais;
participação dos sócios no capital da joint venture. As joint ventures podem ser criadas em regime de paridade (parcela igual de participação dos sócios no capital da joint venture), com participação predominante de capital estrangeiro e com menor participação de sócio estrangeiro. Até recentemente, os benefícios fiscais para joint ventures eram concedidos dependendo da participação do capital estrangeiro no capital autorizado da joint venture;
Tipo de atividade. Dependendo dos objetivos dos parceiros, podemos falar de joint ventures de natureza de investigação, de produção, de compras, de marketing, de joint ventures complexas;
a natureza da participação dos sócios na gestão da joint venture. Em alguns casos, os parceiros participam ativamente na gestão, formam em conjunto uma estratégia de mercado e decidem problemas técnicos. Nas demais joint ventures, o papel dos sócios se reduz à participação passiva no financiamento de investimentos de capital, na aquisição de grandes blocos de ações, mas sem qualquer participação no processo de gestão operacional.

O empreendedorismo conjunto, que se generalizou nos negócios internacionais, apresenta uma série de vantagens importantes. Esses incluem:

centrar-se na cooperação a longo prazo entre as partes em determinadas áreas da actividade económica;
associação de bens dos sócios ( Dinheiro, edifícios e estruturas, máquinas e equipamentos, direitos de propriedade intelectual, etc.) para atingir um objetivo comum;
formação conjunta de capital autorizado;
oportunidade uso integrado esforços dos parceiros para interagir nas áreas de pré-produção, produção e vendas;
unificação dos elementos complementares das forças produtivas pertencentes aos parceiros;
alcançar um efeito sinérgico;
baixa necessidade de dinheiro ao fazer investimentos. Freqüentemente, uma contribuição mais significativa para o capital autorizado de uma joint venture são as licenças de tecnologia, etc.;
participação nos lucros da joint venture obtidos através do uso de novas tecnologias, produção de produtos, obras, serviços;
a distribuição do lucro da joint venture entre os fundadores, em regra, é proporcional à sua contribuição para o capital autorizado;
redução de custos de produção de produtos fornecidos por joint venture a empresa estrangeira - parceira nas relações de cooperação;
constituição de órgãos sociais da joint venture (conselho de administração, diretoria), independentes dos órgãos sociais das empresas fundadoras da joint venture;
economia relativa em custos administrativos, de gestão e de vendas em comparação com os custos correspondentes na abertura no exterior de empresas de propriedade integral de investidores estrangeiros, bem como de escritórios de representação e filiais de pessoas jurídicas estrangeiras;
reposição da capacidade de produção em falta às custas das empresas parceiras;
carga de risco compartilhada e responsabilidade conjunta limitada dos parceiros.

Junto com isso, o empreendedorismo conjunto tem suas desvantagens. O problema mais difícil são os relacionamentos com os parceiros. Como mostra a prática, problemas deste tipo surgem na maioria das joint ventures recém-criadas e de longa duração. Gestão direta atividade econômica, as soluções para problemas de estratégia e tática só podem ser realizadas tendo em conta as opiniões de todos os parceiros. O desenvolvimento de um conceito conjunto muitas vezes requer aprovações demoradas. Os conflitos entre sócios estão geralmente associados à distribuição de lucros, à atividade desigual dos sócios, ao desejo de um dos sócios por mais Participação ativa na gestão empresarial.

No exterior, as joint ventures são criadas com base em ações de duas ou mais empresas nacionais (embora possam haver estrangeiras entre elas), geralmente por um curto período de tempo para a produção de qualquer produto. Estas empresas são caracterizadas por uma gama estreita de produtos, uma vida útil curta e não é necessária a participação estrangeira.

A estrutura da economia, ou seja, a proporção quantitativa e qualitativa de empresas e organizações tipos diferentes e propósito, é muito importante para o seu funcionamento e desenvolvimento eficazes. Sob a influência das mudanças nas práticas mundiais, surgem novas formas de integração das organizações, o que aumenta a sua competitividade. A formação e o fortalecimento de estruturas corporativas são uma das tendências mais importantes do desenvolvimento económico. Os grupos financeiros e industriais e os sindicatos empresariais continuam a desenvolver-se.

Grupos financeiros e industriais une empresas industriais, organizações de pesquisa, empresas comerciais, bancos, fundos de investimento e companhias de seguros. Os principais objetivos dessa integração são o autoinvestimento, a redução custos de transação, renovação oportuna dos ativos de produção. Via de regra, dentro do grupo financeiro-industrial, os recursos de investimento concentram-se em áreas prioritárias de desenvolvimento económico, o que acelera o desenvolvimento tecnológico e aumenta o potencial exportador do grupo.

Uma forma promissora de organização é sindicatos empresariais, que são uma associação de empresas de diferentes tamanhos e formas de propriedade com base em acordos de cooperação voluntária. Empreendedor um sindicato é uma estrutura bastante flexível que permite aos seus membros coordenar as suas ações e perseguir os seus próprios objetivos, ao mesmo tempo que competem entre si.

Benefícios particularmente grandes são trazidos aos seus participantes pelos sindicatos empresariais de empresas unidas em clusters em determinados territórios, proporcionando-lhes certas vantagens competitivas. Vale ressaltar que quando um cluster é formado, todas as indústrias por ele abrangidas passam a se apoiar mutuamente, gratuitamente intercâmbio de informações, a difusão de novas ideias e produtos está a acelerar.

Tópicos para discussão

Pré-requisitos e essência da globalização.
O processo de integração interorganizacional na gestão internacional.
Classificação das formas organizacionais e jurídicas de integração interorganizacional.
Características comparativas das principais formas de integração interorganizacional.
Empreendimentos conjuntos.

As formas mais comuns de integração são associações corporativas formadas como resultado de fusões e as chamadas associações “soft” na forma de alianças e redes empresariais.

Os grupos financeiro-industriais (FIGs) são uma espécie de associação empresarial da qual participam empresas e organizações ligadas por relações patrimoniais, financeiras, produtivas, tecnológicas e de gestão. No nosso país, a constituição de grupos industriais financeiros realiza-se numa base legislativa e jurídica e visa: concentrar recursos de investimento em áreas prioritárias de desenvolvimento económico, acelerar o progresso científico e tecnológico, aumentar o potencial exportador e a competitividade dos produtos de origem nacional empresas, implementando mudanças estruturais progressivas na indústria do país, formando laços tecnológicos e cooperativos racionais numa economia de mercado, desenvolvimento de um ambiente económico competitivo.

Os grupos financeiros e industriais existentes são liderados por grandes projetos de investimento, neutralizar o declínio da produção, contribuir para a estabilização monetária. Além disso, os grupos industriais financeiros compensam os mecanismos de redistribuição intersetorial de recursos que faltavam durante o período da perestroika e criam condições reais para fornecimentos e vendas confiáveis que atendam aos requisitos de qualidade. A fusão de empresas e organizações num grupo fortalece as suas posições económicas estrangeiras nos mercados mundiais, onde muitas empresas transnacionais são mais frequentemente organizadas como complexos financeiros-industriais-comerciais com um potencial poderoso.

A gestão de novas entidades criadas através de fusões e aquisições exige a centralização das funções de gestão, o reforço do controlo e a criação de mecanismos de coordenação das atividades produtivas (entre eles: adaptação mútua, gestão direta, normalização de processos e resultados laborais, bem como competências). O principal fator de sucesso é o desenvolvimento de uma estratégia clara para atividades conjuntas e formas razoáveis de implementá-la.

Uma forma importante de integração empresarial são as redes empresariais e os sindicatos (também chamados de alianças, parcerias, redes de negócios), que unem organizações de diferentes tamanhos e formas de propriedade. Esta é uma estrutura bastante estável e flexível que permite às organizações coordenar as suas ações, combinar esforços e recursos para atingir objetivos comuns. Essencialmente, esta é uma forma de cooperação em que não ocorrem fusões e aquisições, mas a competitividade dos novos participantes da educação em rede aumenta significativamente. Nas alianças em rede, há uma mudança de ênfase, deixando de considerar uma empresa como uma unidade económica independente que forma a sua estratégia de desenvolvimento com base na coordenação dos recursos internos com o estado do ambiente externo, para analisar o sistema de empresas em interação como um mercado único. entidade. No interesse do desenvolvimento da rede, os parceiros podem mobilizar e partilhar recursos pertencentes a organizações individuais.

Ao formar uma estratégia de gestão, cada organização se depara com o fato de que, por um lado, alguns recursos e atividades, geralmente considerados internos, praticamente não podem ser controlados por ela; ao mesmo tempo, por outro lado, os recursos e atividades anteriormente considerados externos constituem, na verdade, parte integrante da própria organização e estão sujeitos à sua influência e controle. Assim, a atividade de cada participante é integrada na rede e definida por esta como uma entidade holística. Se essas condições forem violadas, o sindicato é dissolvido, o que muitas vezes ocorre na prática das relações entre organizações.

Benefícios particularmente grandes são proporcionados por sindicatos empresariais de empresas unidas em clusters (do inglês - grupo, acumulação, concentração, cluster) em determinados territórios, que lhes proporcionam certas vantagens competitivas (por exemplo, a infra-estrutura necessária, meios de comunicação e telecomunicações, área de produção equipada, etc.). Para o efeito, podem ser utilizadas grandes zonas industriais localizadas em cidades ou outras unidades administrativo-territoriais e com capacidade livre devido à reestruturação da economia nacional. É aqui que é benéfico criar clusters de empresas nos quais, desde o início, se possa concentrar uma massa crítica de profissionalismo, arte, infraestruturas de apoio e relações de informação entre empresas de um determinado ramo (área) de atividade. As áreas que unem empresas em sindicatos podem incluir: produção de bens domésticos; diversas indústrias relacionadas à saúde, produção de produtos domésticos, etc. Como mostra a experiência, quando um cluster é formado, todas as indústrias nele contidas passam a se apoiar mutuamente, a livre troca de informações aumenta e a disseminação de novas ideias e produtos se acelera através dos canais de fornecedores e consumidores que têm contatos com numerosos concorrentes.

Uma das mais novas formas organizacionais é a organização virtual, que é uma rede de empresas independentes (fornecedores, clientes e até ex-concorrentes) criada temporariamente, unidas por modernos sistemas de informação com a finalidade de uso mútuo de recursos, redução de custos e expansão. oportunidades de mercado. A base tecnológica de uma organização virtual é constituída por redes de informação que ajudam a unir e implementar parcerias flexíveis através de contactos “eletrónicos”.

As principais condições para uma gestão eficaz de uma organização virtual são: a confiança das pessoas umas nas outras como um factor poderoso no desenvolvimento do negócio, a competência dos participantes e a criação de equipas informais de especialistas qualificados, a formação de uma missão comum.

De acordo com muitos dos principais especialistas em gestão, o desenvolvimento de ligações em rede entre organizações pode resultar numa revisão dos limites tradicionais das empresas, uma vez que com um elevado grau de cooperação é difícil determinar onde termina uma empresa e começa outra.

Para coordenar as atividades, proteger os interesses comerciais comuns e aumentar a eficiência do capital, as empresas podem, com base num acordo, criar associações sob a forma de associações (sociedades), consórcios, sindicatos e outros sindicatos.

A base para criar os sindicatos tornam-se semelhantes na natureza dos processos tecnológicos; desenvolvimento interdependente da economia; crescimento sincronizado de nível técnico e econômico produções relacionadas; a necessidade de utilização integrada de matérias-primas e outros recursos; diversificação.

Princípios principais formação de uniões econômicas:

1) voluntariedade das associações;

2) igualdade de parceiros;

3) liberdade de escolha de formas organizacionais;

4) independência dos participantes;

5) responsabilidade apenas pelas obrigações assumidas por cada empresa no momento da adesão à associação.

De acordo com o seu estatuto jurídico, estas entidades económicas podem ser divididas em dois grupos: com regime jurídico e económico permanente e associativas ou empresariais - com direito de livre adesão e livre saída, bem como de livre empreendedorismo no seio da associação.

As estruturas mais difundidas são as associações financeiras e industriais, holdings, sindicatos e consórcios.

Seguradoras são constituídas quando uma sociedade por ações assume o controle das ações de outras sociedades por ações, a fim de controlar financeiramente seu trabalho e gerar rendimentos sobre o capital investido nas ações. Existem dois tipos de participações:

1) exploração pura, ou seja, o recebimento de rendimentos da empresa através da participação no capital social de outras empresas. Liderados por grandes bancos;

2) misturado quando a holding estiver envolvida em atividades independentes atividade empreendedora e ao mesmo tempo, para ampliar a esfera de influência, organiza novas empresas e filiais dependentes. É dirigido por qualquer grande associação, principalmente ligada à produção.

As participações gigantescas podem controlar as atividades financeiras de centenas de sociedades por ações, incluindo grandes empresas e bancos.

Deles equidade e os ativos são várias vezes inferiores ao capital total das subsidiárias. Algumas empresas são criadas com a participação de grande parte do capital estatal, o que permite ao governo controlar e regular o desenvolvimento de determinados setores importantes da economia do país.

Por estrutura de participantes grupos financeiros e industriais(FIG) assemelham-se a uma exploração. Juntamente com empresas de produção de materiais (indústria, construção, transporte), incluem organizações financeiras, especialmente bancos.

Ao formá-los, a principal tarefa é combinar capital bancário e potencial produtivo. Ao mesmo tempo, a principal receita de um banco que faz parte de um grupo financeiro industrial deveria ser os dividendos do aumento da eficiência das empresas produtivas, e não os juros dos empréstimos.

Juntamente com associações organizacionais permanentes, como holdings, grupos industriais financeiros, surgem associações temporárias de empresas para resolver problemas específicos durante um determinado período de tempo - "consórcios". Eles unem empresas e organizações independentemente da sua subordinação e forma de propriedade. Os participantes do consórcio mantêm independência económica e podem ser simultaneamente membros de outras associações. Após a conclusão das tarefas, o consórcio deixa de existir.

Vamos descrever brevemente outros tipos de associações empresariais:

Sindicato- uma das formas de empreendedorismo coletivo. Esta forma está sobretudo associada à comercialização de produtos e distribui-se sobretudo nas indústrias extractivas, agricultura e silvicultura.

A principal tarefa do sindicato é organizar a venda conjunta de produtos. Em regra, o sindicato organiza um serviço de venda único, ao qual os membros do sindicato devem entregar os produtos destinados à venda conjunta a um preço e quota pré-acordados. Os objetivos do sindicato são expandir e manter os mercados de vendas, regular os volumes de produção dentro do sindicato e os preços nos mercados externos.

Unidades industriais– um grupo de empresas e organizações localizadas em territórios adjacentes e que utilizam conjuntamente infraestruturas produtivas e sociais, recursos naturais e outros, criam instalações de produção comuns de importância intersetorial e regional, mantendo a sua independência.

Associações– uma associação voluntária (sindicato) de empresas de produção independentes, organizações científicas, de design, engenharia, construção e outras.

Corporações– tratam-se de associações contratuais baseadas numa combinação de interesses produtivos, científicos e comerciais com delegação de poderes individuais e regulação central das atividades de cada um dos participantes;

Preocupações- trata-se de associações estatutárias de empresas industriais, organizações científicas, transportes, bancos, comércio, etc., baseadas na total dependência de um ou de um grupo de empresários.

Redes empreendedoras, alianças

Razões para a criação e benefícios de redes e alianças empreendedoras

Uma forma importante de integração empresarial são as redes empresariais e os sindicatos (também chamados de alianças, parcerias, clusters, comunidades, corporações virtuais; nos negócios russos são mais frequentemente considerados como redes de negócios), unindo organizações, cada uma das quais desempenha seu próprio papel específico papel na rede. As empresas incluídas no grupo são consideradas sujeitos de relações económicas e parceiras num sistema de organizações interagentes. Trata-se de uma estrutura bastante estável e flexível que influencia os resultados de desempenho e o sistema de gestão das suas organizações membros, permitindo-lhes coordenar as suas ações, atrair novos parceiros e até competir entre si. A sua união baseia-se numa combinação de controlo formal das relações contratuais e troca informal de serviços.

Aqui estão alguns exemplos que mostram as diferentes razões e formas de alianças.

Com base em acordos de cooperação (acordos de atividades conjuntas), OJSC LUKoil e JSC ZIL firmaram uma aliança com o objetivo de desenvolver novos tipos de combustíveis e lubrificantes para utilização na produção e operação do veículo ZIL.

Duas fábricas de automóveis (KamAZ e VAZ) decidiram voluntariamente concentrar a produção do carro pequeno Oka na unidade KamAZ.

A criação de uma nova aliança de aviação foi anunciada pela Transaero Airlines, que assinou um acordo com Krasnoyarsk Airlines, Ural Airlines, Ere Kazakhstan Group e a American Continental Airlines. O sindicato prevê a utilização mútua de redes de rotas e a venda de passagens com tarifas especiais. Isso permite que os passageiros gastem um tempo mínimo em voos de conexão em 25 cidades nos Estados Unidos e em outros países.

Há uma necessidade urgente de criar alianças estratégicas, parcerias e joint ventures nos negócios de petróleo e gás da Federação Russa, especialmente em conexão com a intensificação do desenvolvimento de novos campos. Um exemplo seria a organização do desenvolvimento de campos petrolíferos no Norte do Cáspio nos últimos anos. Sabe-se que até ao início da década de 1990 esta zona era pouco explorada e apenas uma grande petrolífera, a LUKoil, declarou o Mar Cáspio como zona dos seus interesses estratégicos. Desde 1995, gastou dezenas de milhões de dólares anualmente em trabalhos sísmicos no sector russo e construiu capacidade de perfuração de exploração. Em 1997, foi anunciada a primeira licitação federal para o desenvolvimento do subsolo do bloco Severny, que foi vencida pela LUKoil, e em meados de 1998 as empresas Gazprom, LUKoil e YUKOS discutiram a ideia de criar uma joint venture com partes iguais para a investigação do sector russo. Em meados de 2000, quase 50% de todas as empresas russas de petróleo e gás declararam a sua disponibilidade para desenvolver os recursos do Cáspio e começaram a unir forças activamente com outros parceiros. Assim, em Abril de 2000, a petrolífera Tatneft celebrou um acordo de parceria estratégica com a Calmúquia por um período de 25 anos. As empresas pretendem criar uma joint venture, Kalmtatneft, para desenvolver campos Kalmneft baseados em tecnologias Tatneft e campos offshore adjacentes à república (Oil and Capital, 2000, No. 6, p. 66).

A investigação mostra que nas alianças em rede há uma mudança de ênfase, passando da consideração da empresa como uma unidade económica independente que forma a sua estratégia de desenvolvimento com base na coordenação dos recursos internos com o estado do ambiente externo, para a análise do sistema de empresas em interação. como uma entidade de mercado único. E isto leva a uma nova interpretação da empresa, das relações de mercado ao nível das relações económicas específicas e dos métodos de gestão. Desenvolve-se um sistema de relações entre parceiros numa rede que liga os seus recursos e, no interesse do desenvolvimento da rede, eles podem mobilizar e partilhar recursos pertencentes a organizações individuais. Assim, as atividades de cada participante são integradas na rede e definidas por ela como uma entidade holística. Se estas condições forem violadas, a união pode ser extinta, e este não é um caso tão raro na prática das relações entre organizações (O. Tretyak. Nova etapa na evolução do conceito de gestão de marketing // Russian Economic Journal, 1997, Nº 10, pp. 78-79).

Assim, em maio de 2000, a gestão das companhias aéreas Alitalia e KLM anunciou o colapso da aliança mais integrada da aviação, que beirava a unificação. O iniciador do rompimento das relações foi a KLM, que apresentou como principais motivos as dificuldades no aeroporto de Milão Malpensa (um hub da nova aliança) e o atraso na privatização da transportadora italiana. Foi decidido interromper completamente o trabalho conjunto em 31 de agosto de 2000 e encerrar todos os voos anteriormente operados sob códigos comuns a partir de 1º de setembro. Antigos parceiros estão a discutir formas de devolver os 100 milhões de euros que a KLM investiu no desenvolvimento de Malpensa e estão a negociar com terceiros para aderirem às alianças existentes (Air Transport Review, Maio-Junho de 2000, p. 2).

Um exemplo de formação de rede de negócios é a empresa INEC (“Economia da Informação”), que ao longo de 10 anos de atuação conquistou uma posição forte no mercado de tecnologia da informação e serviços de consultoria, principalmente pela formação de uma ampla Rede de negócios. A empresa base INEC especializou-se inicialmente em serviços de consultoria, mas logo sua principal atividade passou a ser o desenvolvimento de programas de computador. Isto levou à necessidade de formar um círculo confiável de parceiros, que ao longo do tempo incluiu: o Instituto de Tecnologias de Computação, a VNIIESM, uma empresa de auditoria, e a empresa INEC-Stroy. Este grupo representa a plataforma central de serviços. Ao mesmo tempo, a empresa está a desenvolver a sua rede de parceiros, que inclui mais de 100 empresas, e entre elas estão poderosos concorrentes do INEC, cuja cooperação acaba por ser igualmente benéfica para ambas as partes. Um factor importante na competitividade do grupo é a presença de organizações conceituadas (bancos e empresas industriais de renome) e instituições governamentais da Federação Russa (ministérios e Banco Central) entre os seus parceiros e clientes.

Segundo a direção do INEC, a principal vantagem competitiva do grupo é o universalismo aliado à profunda especialização. Graças à organização em rede das suas atividades, o INEC é uma espécie de “supermercado”, cujos clientes podem encontrar tudo o que necessitam e serviços adicionais em qualquer parte do país.

Tudo isso afeta o sistema de gestão de cada organização, principalmente porque seus limites mudam seus contornos habituais e o conceito de ambiente externo fica confuso. Ao formar uma estratégia de gestão, cada organização se depara com o fato de que alguns recursos e atividades, geralmente considerados internos, praticamente não podem ser controlados por ela; ao mesmo tempo, os recursos e atividades anteriormente considerados externos constituem, na verdade, parte integrante da própria organização e estão sujeitos à sua influência e controle.

Capítulo 1 gestão geral: conceitos, evolução
Conceito geral de gestão
Gestão como função e processo
Gestão como processo
Gestão é gerente
Gestão é uma arte e uma ciência
Gestão é uma ciência
Desenvolvimento de fundamentos teóricos de gestão
Princípios científicos de gestão
Conteúdo do princípio
Desenvolvimento da ciência da gestão na primeira metade do século XX
Segunda metade do século XX: uma virada no desenvolvimento dos fundamentos teóricos da gestão
Novos princípios de gestão
Conteúdo dos princípios
Novas abordagens para a gestão de organizações na Federação Russa
Capítulo 2 Objeto de gerenciamento - organização
Conceito e fundamentos teóricos da organização
O papel das organizações na sociedade
Classificação das 10 empresas mais lucrativas
Características, justificativa
Ambiente interno do sistema organizacional
Organização como um sistema de processos
Composição dos principais processos
Composição de processos auxiliares
Processos Gerenciais
Descrição da organização como objeto de gestão
A importância dos parâmetros para caracterizar uma organização
Característica
Classificação de organizações
Ao classificar as organizações como formais e informais
Por tipo de propriedade
Por tamanho da organização
Número de funcionários, pessoas
Integração de organizações
Associações, redes, sindicatos como objetos de gestão
Conteúdo das características de uma rede empreendedora
Recursos de gerenciamento de uma corporação virtual
Capítulo 3 gerente em uma organização
Características do trabalho dos gestores
Requisitos para gerentes
O papel dos gestores em uma organização
Qualidades humanas
Requisitos para conhecimentos e habilidades especiais
Características de um gestor do século 21
Modelo de gerente moderno
Gerentes empreendedores
Novo papel da liderança
Divisão do trabalho na gestão
Gestores especializados em funções de gestão
Divisão estrutural do trabalho
Gerentes de nível superior (mvu)
Divisão do trabalho de acordo com o papel dos gestores no processo de gestão
Chefe da organização
Cooperação trabalhista na gestão
Trabalho em grupo (equipe) e seu novo papel
Benefícios e eficácia do trabalho em grupo
Capítulo 4 Processos e Técnicas de Gestão
Conceitos básicos do processo de gestão
Componentes do processo de tomada de decisão
Problema ou oportunidade
Regras para formular um problema
Situação problemática
Pontuação nos pontos 1-7
Participantes no processo de tomada de decisão
Quem representa esse ponto de vista?
Decisões tomadas por grupos de pessoas
Requisitos de solução para soluções
Classes de solução
Soluções programáveis e não programáveis
Modelo racional (clássico) do processo de tomada de decisão
Metas e critérios de avaliação das ações
Critério de seleção
Modelos Alternativos do Processo de Tomada de Decisão
Modelo retrospectivo
Métodos científicos gerais
Uma abordagem complexa
Métodos econômicos e matemáticos
Experimentação
Histórico específico
Métodos de pesquisa sociológica
Métodos de gestão específicos
Métodos para desempenhar funções de gestão geral
Métodos de resolução de problemas
Diminuição da renda recebida
Capítulo 5 Planejamento e Estratégia de Desenvolvimento
Planejamento como função de gestão
Planejamento em uma organização
Tipos de planos por duração do período de planejamento

$mob_info$