ආයතනික වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග. උපායමාර්ගික පරිවර්තනයන් වර්ග
දැනටමත් සඳහන් කර ඇති පරිදි, කාර්ය මණ්ඩලයේ ප්රතිරෝධය ජය ගැනීම සඳහා කළමනාකරුවන් විසින් සැලකිය යුතු ප්රයත්නයන් සඳහා ආයතනික වෙනස්කම් අවශ්ය වේ. ඒ අතරම, එය පැහැදිලිය හොඳම විකල්පයසිදුවීම් සංවර්ධනය යනු ආයතනික වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලියට පුද්ගලයින්ගේ ක්රියාකාරී මැදිහත්වීම වන අතර එය සැමවිටම එහි පුද්ගලික අවශ්යතා සමඟ නොගැලපේ.
ඉහළ ආයතන ද ඇතුළුව සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් පිළිබඳ අත්දැකීම් රාජ්ය බලය, මෙම ප්‍රදේශයේ බොහෝ අසාර්ථකත්වයන් වෙනස් කිරීම සඳහා හොඳින් සිතා බලා උපාය මාර්ගයක් නොමැතිකම නිසා බව පෙන්නුම් කළේය.
උදාහරණයක් ලෙස 1980 ගණන්වල අග භාගයේදී ගොර්බචෙව්ගේ "පෙරෙස්ත්‍රොයිකා" අසාර්ථක විය. පසුගිය සියවසේ, පසුව සෝවියට් සංගමය බිඳවැටීම.
යටතේ ආයතනික වෙනස් කිරීමේ උපාය පවතින තත්වයන් තුළ එහි ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම සඳහා සංවිධානයේ පද්ධතිමය ප්රතිව්යුහගත කිරීම සඳහා අන්තර් සම්බන්ධිත ක්රියාකාරකම් සහ ක්රියාවලීන් සමූහයක් තේරුම් ගත යුතුය.
ආයතනික වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් ගොඩනැගීමේ ප්රධාන කරුණ වන්නේ එය ක්රියාත්මක කිරීමේදී පිරිස් සහභාගීත්වයේ මට්ටම තීරණය කිරීමයි.
ආයතනික වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අධිකාරී නායකත්ව විලාසයක් භාවිතා කරන්නේ නම්, ප්රධාන වශයෙන් බලහත්කාර ක්රම මත පදනම්ව, i.e. එසේ හැඳින්වේ දුෂ්කර ක්රම, කාර්ය මණ්ඩලයේ මැදිහත්වීම නොසැලකිය හැකිය. ආදේශ කිරීම සහ සේවයෙන් පහකිරීමේ තර්ජනය යටතේ නව නීති යටතේ වැඩ කිරීමට ඔවුන්ට බල කෙරෙයි.
ආයතනික වෙනස්කම් සඳහා පුද්ගලයින්ගේ වැඩි මැදිහත්වීමක් ඊනියා විසින් සහතික කරනු ලැබේ මෘදු ක්රම - ප්‍රතිසංස්කරණ සඳහා අවශ්යතාවය පිළිබඳ විශ්වාසය, පරිවර්තන සඳහා සැලසුම් සංවර්ධනයට සම්බන්ධ වීම, වැඩ කිරීමේ නව නීති පුහුණු කිරීම.
මේ දෙක අතර "පොලු" වේ" සම්මුතිය සේවකයින්ගේ තත්වය නරක අතට හැරීමේ අරමුණින්, පිරිස් සමග "ගනුදෙනු" අවසන් කිරීම මත පදනම් වූ ක්රම. මෙම ක්‍රමානුකූලකරණය මත පදනම්ව, 10.1 වගුවේ දක්වා ඇති වෙනස්කම් සඳහා උපාය මාර්ග පහක් වෙන්කර හඳුනා ගැනීම සිරිතකි.
වගුව 10.1
වෙනස් කිරීම සඳහා උපාය මාර්ග (තෝර්ලි සහ විර්ඩේනියස්, 1983 ට පසු)
|
උපාය මාර්ග වෙනස් කරන්න |
||
|
මෙහෙයවීමේ උපාය මාර්ගය |
සුළු ගැටළු සඳහා "කේවල්" කළ හැකි කළමනාකරු විසින් වෙනස්කම් පැනවීම |
ගෙවීම් ගිවිසුම් පැනවීම, ඇණවුම අනුව වැඩ අනුපිළිවෙල (සම්මතයන්, ගාස්තු, වැඩ කාලසටහන්) වෙනස් කිරීම |
|
සාකච්ඡා පදනම් වූ උපාය මාර්ගය |
වෙනස්කම් වලට සම්බන්ධ අනෙකුත් පාර්ශ්වයන්ගේ අවශ්යතා වල නීත්යානුකූල භාවය පිළිගැනීම, ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී සහන ලබා ගැනීමේ හැකියාව |
කාර්ය සාධනය පිළිබඳ ගිවිසුම්, ගුණාත්මක ගැටළු සම්බන්ධයෙන් සැපයුම්කරුවන් සමඟ ගිවිසුම් |
|
නියාමන උපාය මාර්ගය |
වෙනස් කිරීම සඳහා පොදු ආකල්පය පැහැදිලි කිරීම, බාහිර වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයන් නිතර භාවිතා කිරීම |
ගුණාත්මකභාවය සඳහා වගකීම. නව වටිනාකම් වැඩසටහන, කණ්ඩායම් වැඩ, නව සංස්කෘතිය, සේවක වගකීම |
|
විශ්ලේෂණ උපාය |
ගැටළු පිළිබඳ පැහැදිලි නිර්වචනයක් මත පදනම් වූ ප්රවේශයක්, එකතු කිරීම, තොරතුරු අධ්යයනය කිරීම, විශේෂඥයින් භාවිතා කිරීම |
ව්යාපෘති වැඩ, උදාහරණ වශයෙන්:
|
|
ක්රියාකාරී-නැඹුරු උපාය |
සාමාන්ය අර්ථ දැක්වීමගැටළු, ලබාගත් ප්රතිඵල අනුව වෙනස් කරන ලද විසඳුමක් සෙවීමට උත්සාහ කිරීම. විශ්ලේෂණ උපාය මාර්ගයකට වඩා වැඩි පාර්ශවකරුවන්ගේ සහභාගීත්වය |
නොපැමිණීම අඩු කිරීමේ වැඩසටහන සහ සමහර ගුණාත්මක ප්රවේශයන් |
මෙහෙයවීමේ උපාය මාර්ගය බලහත්කාරයෙන් "දැඩි" ක්රම මත පමණක් පදනම් වේ. සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය විසින් සකස් කරන ලද සැලැස්ම කාර්ය මණ්ඩලයේ මතය සැලකිල්ලට නොගෙන ක්රියාත්මක වේ. එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, නායකයාට වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය ජය ගැනීම සඳහා පූර්ණ බලය සහ සම්පත් ලබා දිය යුතුය. මෙම උපායමාර්ගය සංවිධානයේ කාර්ය මණ්ඩලය සම්බන්ධ නොවන බැවින්, උපායමාර්ගික වෙනස් කිරීමේ සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීමට අවශ්ය සියලු තොරතුරු නායකයා සතුව තිබිය යුතුය.
ආයතනික වෙනස්කම් සිදු කිරීම සඳහා කාලය නොමැතිකමේ කොන්දේසි යටතේ නියෝග උපාය මාර්ගය යෙදීම සුදුසුය. එවැනි තත්වයන්ට තනතුරට තර්ජනයක් වන "බලහත්කාරී" තත්වයන් සහ සමහර අවස්ථාවල වෙළඳපොලේ සංවිධානයේ අඛණ්ඩ පැවැත්ම ඇතුළත් වේ. ඊට අමතරව, සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගෙන් දැඩි ප්රතිරෝධයක් අපේක්ෂා කරන විට එය භාවිතා කිරීම යෝග්ය වේ, "ඇතුළත් වීම" පිළිගත නොහැකි ලෙස අවශ්ය වේ. ලොකු කාලයක්සහ සම්පත්.
බලහත්කාර ක්රම මගින් ඔවුන් මත පනවා ඇති ක්රියාකාරකම් සඳහා සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගේ අභ්යන්තර අභිප්‍රේරණය අඩුවීම සහ එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස ශ්‍රම ඵලදායිතාව අඩුවීම විධාන උපායමාර්ගයේ ප්රධාන අවාසිය ලෙස දැක්විය හැකිය.
සාකච්ඡා පදනම් වූ උපාය මාර්ගය සැලසුම්ගත පරිවර්තනයන්හි ප්රතිඵලයක් ලෙස පුද්ගලික අවශ්යතා පැහැදිලිවම පීඩාවට පත්වන පිරිස්වල සංවිධානාත්මක, ජයගත නොහැකි කණ්ඩායම් ප්රතිරෝධයක් අපේක්ෂාවෙන් අයදුම් කිරීම සුදුසුය.
නියම කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් ලෙස, ආයතනික වෙනස් කිරීමේ සැලැස්මක් කළමනාකරණය විසින් සකස් කර ක්රියාත්මක කරනු ලැබේ, නමුත් කාර්ය මණ්ඩලයට ඔවුන්ගේ කැමැත්ත සහ ඉල්ලීම් ප්රකාශ කිරීමට අයිතිය ලබා දී ඇති අතර ඒවා සානුකම්පිතව පිළිගනු ලැබේ.
ද්රව්යමය සහ අනෙකුත් සහන ආකාරයෙන් කළමනාකාරිත්වය විසින් යම් යම් ප්රතිලාභ ලබා දීම හේතුවෙන් කාර්ය මණ්ඩලයේ ප්රතිරෝධය අඩු වේ.
නියාමන උපාය මාර්ගය වෙනස්කම් සැලසුම් කිරීම, සංවිධානය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සංවිධානයේ පිරිස් සම්බන්ධ කර ගැනීම "සාමාන්ය" බව ප්රකාශ කරයි.
මේ අනුව, ජපන් සමාගමක් වන ටොයොටා ප්‍රායෝගිකව සියලුම පුද්ගලයින් ගුණාත්මක කවයන් තුළ සංවිධානය කර ඇති සාමාන්ය උපාය මාර්ගය පුළුල් ලෙස භාවිතා කරයි. නිෂ්පාදනය අඛණ්ඩව වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා කාර්ය මණ්ඩලයේ ඵලදායී මැදිහත්වීම මෙය සාක්ෂාත් කර ගනී. වෙනස්කම් සිදු කිරීම කණ්ඩායම් සම්මතයකි.
ප්‍රමිතිගත උපාය මාර්ගයක් සමඟින්, කාර්යය කාර්ය මණ්ඩලයේ ප්රතිරෝධය ජය ගැනීම පමණක් නොව, හිමිකාරිත්වය, වගකීම පිළිබඳ හැඟීමක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ ආයතනික වෙනස්කම්වල අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අභ්යන්තර අභිප්‍රේරණයක් ඇති කිරීම ද වේ.
නියාමන උපාය මාර්ගයේ අවාසිය නම් එවැනි ක්රියාකාරකම් සිදු කිරීම සඳහා කාර්ය මණ්ඩලය පෙළඹවීමේ දුෂ්කරතාවය ඇතුළත් විය යුතුය.
විශ්ලේෂණ උපාය විධානය මෙන්, එය සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය විසින් පිහිටුවා ඇත. කෙසේ වෙතත්, එහි සංවර්ධනය සඳහා තාක්ෂණික විශේෂඥයින් සම්බන්ධ වේ. ගැටළු අධ්යයනය කිරීම සහ අවශ්ය ආයතනික වෙනස්කම් සඳහා හොඳ යෝජනා සංවර්ධනය කිරීම ඔවුන්ට භාර දී ඇත. පුද්ගල ගැටළු විශේෂයෙන් සැලකිල්ලට නොගනී.
ක්රියාකාරී නැඹුරු උපාය ආයතනික ගැටලුවක් විසඳන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ පැහැදිලි අවබෝධයක් නොමැති විට භාවිතා වේ. තත්ත්‍වවාදී ප්රවේශයක් භාවිතා කරනු ලැබේ - අතරමැදි ප්රතිඵල ලැබෙන පරිදි ආයතනික වෙනස් කිරීමේ සැලැස්ම සකස් කරනු ලැබේ. මෙය අත්හදා බැලීම් සහ දෝෂ ක්රමයකි.
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීම පහත සඳහන් ප්රධාන සාධක මත රඳා පවතී.
- 1. වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වෙන් කර ඇති කාලය. සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය සඳහා එය අඩු වන අතර, වඩාත් "දැඩි" ක්රම වඩාත් කැමති වේ, i.е. විධාන උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීම සුදුසුය (රූපය 10.1).
- 2. සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් සහ පළපුරුද්ද. ඉහළ සුදුසුකම් සහ අනුරූප වෙළඳපල ඉල්ලුම සහ පිරිස් පිරිවැය, වඩාත් "මෘදු" ක්රම භාවිතා කළ යුතුය. මෙහිදී, සම්මත උපාය මාර්ගයක් හෝ ක්‍රියාදාමයට නැඹුරු වූ උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීම වඩාත් යෝග්ය වනු ඇත.
- 3. අපේක්ෂිත පිරිස් ප්රතිරෝධයේ උපාධිය සහ වර්ගය. කාර්ය මණ්ඩලය සංවිධානය වී ඇත්නම් සහ එහි ප්රතිරෝධය සඳහා විශාල උත්සාහයක් සහ වියදම් අවශ්ය නම්, සාකච්ඡා මත පදනම්ව උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීම යෝග්ය වේ. එසේ නොමැති නම්, විධාන උපාය මාර්ගයක් වඩාත් ඵලදායී වේ.
- 4. නායකයාගේ බලතල සහ හැකියාවන්. යෝග්ය බලතල සහ පරිපාලන හැකියාවක් නොමැතිව, නියම කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් ක්රියාත්මක කිරීම අපහසු වනු ඇත.
- 5. ආයතනික වෙනස්කම් සඳහා අවශ්ය තොරතුරු ප්රමාණය. ආයතනික වෙනසක් ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය බොහෝ තොරතුරු කාර්ය මණ්ඩලය විසින් දරන්නේ නම්, සම්මත හෝ විශ්ලේෂණාත්මක උපාය මාර්ගයක් සුදුසු වේ.
- 6. බාහිර පරිසරයේ ඇති විය හැකි වෙනස්කම්වල විශාල අවිනිශ්චිතතාවයට සම්බන්ධ අවදානම් සාධක. ක්‍රියාවට නැඹුරු උපාය මාර්ගයක් පැමිණෙන්නේ මෙහිදීය.
සහල්. 10.1
"මෘදු" ක්රම මත පදනම් වූ උපාය මාර්ග භාවිතා කරන විට සිදුවෙමින් පවතින ආයතනික වෙනස්කම්වල වඩාත් ස්ථායී ප්රතිඵලයක් නිරීක්ෂණය කෙරේ.
සංවිධානයේ වෙනස්කම්- අභ්යන්තර සාධකවල (ඉලක්ක, ව්යුහය, කාර්යයන්, තාක්ෂණය, පිරිස්) යමක් වෙනස් කිරීමට එහි නායකත්වයේ තීරණ මේවාය. වෙනස්කම් සඳහා හේතුව වන්නේ බාහිර පරිසරයේ වෙනස්කම් වලට ප්රතිචාර දැක්වීමේ අවශ්යතාවයි (නිදසුනක් ලෙස, තරඟකාරිත්වය, නීති සම්පාදනයේ වෙනස්කම් ආදිය) හෝ අභ්යන්තර ගැටළු (ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම, ආදිය).
සංවිධානයේ වෙනස්කම්- මෙය:
නවෝත්පාදනය - ප්‍රගතිශීලී ස්පර්ශ්‍ය සහ අස්පෘශ්‍ය නවෝත්පාදන හඳුන්වාදීම;
මූලෝපායික සැලසුම් මගින් නියම කරන ලද නිෂ්පාදන සහ ආයතනික ව්යුහයන්ගේ වෙනස්කම්;
දේශීය ස්වභාවයේ අභ්යන්තර සිදුවීම් (උපකරණ නවීකරණය හෝ ප්‍රතිස්ථාපනය කිරීම, ගොඩනැගිලි ප්‍රතිසංස්කරණය කිරීම යනාදිය.
වෙනස් කළමණාකරණයේ වැදගත්ම ඉලක්කය වන්නේ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ එකඟතාවයක් ලබා ගැනීමයි.
විශාල, පද්ධතිමය නවෝත්පාදනයන් සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ සුපුරුදු පරිචය නම්, ඒවා 1 වන පුද්ගලයා විසින් හෝ සමාගමේ සමස්ත ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්ව කාර්ය මණ්ඩලය විසින් ආරම්භ කරනු ලැබේ. ඒ අතරම, සුපුරුදු ඇල්ගොරිතමයට මුලින්ම පරිවර්තන උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම, පසුව නව පද්ධති විසඳුම් හඳුන්වා දීම සහ අවසානයේ නව තත්වයන් යටතේ වැඩ කිරීමට පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම ඇතුළත් වේ. බොහෝ විට අවසාන අදියර ක්රියාත්මක නොවන අතර, අත්හදා බැලීම් සහ දෝෂයන් හරහා නව කොන්දේසි වලට අනුවර්තනය වීමට කම්කරුවන්ට බල කෙරෙයි.
L. Greiner's Model of Successful Organizational Change Management අදියර හයකින් සමන්විත වේ:
1. පීඩනය සහ උනන්දුව: කණ්ඩායම සමඟ එක්ව ගැටලුව විශ්ලේෂණය කර එය වෙනස් කිරීමට දිරිමත් කිරීම.
2. මැදිහත්වීම සහ අවධානය යොමු කිරීම : සැබෑ හේතු සහ වෙනස් වීමේ අවශ්යතාවය පිළිබඳ දැනුවත් කිරීම, ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේ ක්රියාවලිය සංවිධානය කරන්නේ කෙසේද සහ එය කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ පොදු අදහසක් (දිශානතිය) වර්ධනය කිරීම.
3. රෝග විනිශ්චය සහ දැනුවත් කිරීම: පවතින තත්ත්වය වෙනස් කළ යුතු ගැටළු හඳුනා ගැනීම, තොරතුරු රැස් කිරීම සහ පහළ මට්ටමේ සිට, නව දැක්මක් වර්ධනය කිරීමේදී සහජීවනය දිරිමත් කිරීම, එය ක්‍රියාවට නැංවීමේ නිපුණතාවය සහ සහජීවනය.
4. නව තීරණය සහ නව කැපවීම් : නව විසඳුම් සෙවීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කරන අයගෙන් සහය ලබා ගැනීම.
5. විධිමත් ලෙස ක්රියාත්මක කරන ලද ප්‍රතිපත්ති, පද්ධති සහ ව්යුහයන් තුළ අලුත් කිරීමේ ක්රියාවලිය මූර්තිමත් කිරීම.
6. පූර්ණ පරිමාණයෙන් වෙනස්කම් සිදු කිරීම. යාවත්කාලීන ක්රියාවලිය පාලනය කිරීම සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමේදී පැන නගින ගැටළු වලට උපාය මාර්ගය අනුගත කිරීම.
වෙනස් කිරීමට ප්රතිරෝධය අඩු කිරීමේ (තුරන් කිරීම) ඔප්පු කළ ක්රම: වෙනස් කිරීම සඳහා අදහස් සහ පියවර විවෘතව සාකච්ඡා කිරීම, සේවකයින්ගේ අවශ්යතාවය ඒත්තු ගැන්වීම; තීරණ ගැනීමේදී යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධ කර ගැනීම, විවෘත පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම; සහකාර සහාය; ප්රතිරෝධය දක්වන අයගේ කැමැත්ත උත්තේජනය කිරීම; උපාමාරු දැමීම; බල කිරීම.
පැවැත්වීමේ ගැටළු උපායමාර්ගික වෙනස්කම්ආයතනවල සේවකයින්ගේ ප්රතිරෝධය පැවතීම සමඟ සම්බන්ධ වේ, එබැවින් ඒවා ජය ගැනීම සඳහා පහත සඳහන් ක්‍රියාමාර්ග ගත යුතුය:
- සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමෙන් පසු සේවකයින්ට ලැබිය හැකි ප්රතිලාභ පැහැදිලි කිරීමෙන් අවම සැබෑ සහ විභව ප්රතිරෝධයක් දක්වා අඩු කිරීම;
- නව රාජ්‍යයක තත්ත්වය ස්ථාපිත කිරීම;
- සැලසුම් කළ වෙනස්කම් වලට සේවකයින්ගේ ප්රතිරෝධය පිළිබඳ පුරෝකථනයක් කරන්න.
වෙනස්කම් කෙරෙහි දක්වන ආකල්ප සාධක දෙකක සංකලනයක් ලෙස සැලකිය හැකිය:
- වෙනස් කිරීම පිළිගැනීම හෝ ප්රතික්ෂේප කිරීම;
- වෙනස් කිරීමට ආකල්පය විවෘත හෝ සැඟවුණු නිරූපණය.
සංවාද, සම්මුඛ සාකච්ඡා, ප්රශ්නාවලිය සහ වෙනත් ආකාරයේ තොරතුරු රැස්කිරීම් මත පදනම්ව, සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය සංවිධානයේ වෙනස්කම් වලට කුමන ආකාරයේ ප්‍රතික්‍රියාවක් නිරීක්ෂණය කරන්නේද යන්න සොයා බැලීමට උත්සාහ කළ යුතුය, සංවිධානයේ සේවකයින්ගෙන් කවරෙක් ආධාරකරුවන්ගේ ස්ථාවරය ගනීද? වෙනස්කම්, සහ අනෙකුත් තනතුරුවලින් එකක සිටින අය. එවැනි පුරෝකථනයන් විශාල සංවිධානවල සහ තරමක් දිගු කාලයක් තිස්සේ වෙනස්කම් නොමැතිව පැවති සංවිධානවල විශේෂයෙන් අදාළ වේ, මන්ද මෙම සංවිධානවල වෙනස් වීමට ප්රතිරෝධය තරමක් ශක්තිමත් සහ පුළුල් විය හැකි බැවිනි.
වෙනසෙහි සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කළමනාකරණය එය ක්රියාත්මක කරන ආකාරය මතය. වෙනසක් ක්රියාත්මක කිරීමේදී එහි නිරවද්‍යතාවය සහ අවශ්යතාවය පිළිබඳ විශ්වාසය ප්රදර්ශනය කළ යුතු බවත්, වෙනස් කිරීමේ වැඩසටහන ක්රියාත්මක කිරීමේදී හැකි තරම් ස්ථාවර වීමට උත්සාහ කළ යුතු බවත් කළමනාකරුවන් මතක තබා ගත යුතුය. ඒ අතරම, වෙනසක් සිදු වන විට මිනිසුන්ගේ ආකල්ප වෙනස් විය හැකි බව ඔවුන් සැමවිටම මතක තබා ගත යුතුය. එමනිසා, ඔවුන් වෙනස් කිරීමට සුළු ප්රතිරෝධයක් නොසලකා හැරිය යුතු අතර, වෙනසට මුලින් විරුද්ධ වූ පුද්ගලයින් ගැන සන්සුන් විය යුතු අතර, පසුව මෙම ප්රතිරෝධය නතර විය.
වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය තුරන් කිරීමට කළමනාකාරිත්වය කොතෙක් දුරට සාර්ථක වන්නේද යන්න වෙනස් කිරීම ක්රියාත්මක කිරීමේ විලාසය මත බෙහෙවින් බලපායි. නායකයෙකුට ප්රතිරෝධය තුරන් කිරීමේදී දැඩි සහ නිර්දය විය හැකිය, නැතහොත් ඔවුන් නම්‍යශීලී විය හැකිය. බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී, වඩාත් පිළිගත හැකි ශෛලියක් වන්නේ නායකත්වය මුලින් විරුද්ධ වූ අය තම පැත්තට ගෙන ඒම මගින් වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය අඩු කිරීමයි. මේ සම්බන්ධයෙන් ඉතා සාර්ථක වන්නේ නායකත්වයේ සහභාගීත්ව විලාසය වන අතර, සංවිධානයේ බොහෝ සාමාජිකයින් වෙනස් වීමේ ගැටළු විසඳීමට සම්බන්ධ වේ.
උපායමාර්ගික වෙනසක් සහ සංවිධානයේ අවශ්ය වාතාවරණය නිර්මාණය කිරීමත් සමඟ, උපායමාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියරේදී කළමනාකරණය විසඳිය යුතු වැදගත් කාර්යයක් වන්නේ සංවිධානයේ සම්පත් ගොඩනැගීම සහ බලමුලු ගැන්වීමයි, විශේෂයෙන් උපාය මාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා එහි මානව හැකියාවන්. .
සම්පත් ගොඩනැගීමේ හා බලමුලු ගැන්වීමේ ක්රියාවලිය ආරම්භ වන්නේ භාවිතා කිරීමේ යාන්ත්‍රණය සමඟ ය සම්පත් විභවයසංවිධානය ක්රියාත්මක වන උපාය මාර්ගය සමඟ සමපාත වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඉහළ කළමනාකාරිත්වය උපාය මාර්ගයේ අරමුණු වලට අනුකූලව ක්රියාකාරී ඒකකවල ක්රියාකාරිත්වයේ ස්වභාවය සහ දිශාව ගෙන ආ යුතුය. සංවිධානය තුළ සම්පත් චලනය කළමනාකරණය කරන ක්රියාකාරී ඒකක වෙත නව කාර්යයන් ගෙන ආ යුතුය.
උපායමාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියරේදී සම්පත් බලමුලු ගැන්වීමේ ක්රියාවලියට සම්පත් ඵලදායී ලෙස වෙන් කිරීමත් සමඟ ප්‍රාග්ධන ලැබීම් ප්‍රභවයන් තක්සේරු කිරීම සහ රඳවා ගැනීම ඇතුළත් වේ. කළමනාකරණය විසින් මුදල් රැස් කිරීමට භාවිතා කළ හැකි මූලාශ්ර, ඒවායේ භාවිතය සඳහා ඇති හැකියාවන් සහ සීමා කිරීම්, ප්‍රාග්ධන පිරිවැය පිළිබඳව පමණක් නොව, මෙම ප්‍රභවයන් සංරක්ෂණය කිරීමට සහ අවශ්ය නම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා නව ඒවා ලබා ගැනීමට හැකි සෑම දෙයක්ම කළ යුතුය. උපාය මාර්ග.
සම්පත් වෙන් කිරීම සඳහා භාවිතා කරන ප්රධාන මෙවලම වන්නේ අයවැය සකස් කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීමයි, එය පමණක් නොව සැලකිලිමත් විය හැකිය මුදලනමුත් ඉන්වෙන්ටරි, විකුණුම්, ආදිය.
උපායමාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීම අවශ්ය දේ ක්රියාත්මක කිරීම ඇතුළත් වේ වෙනස් වෙනවාඑසේ නොමැතිව වඩාත් හොඳින් සැලසුම් කරන ලද උපාය මාර්ගය පවා අසාර්ථක විය හැකිය. එබැවින්, උපායමාර්ගික වෙනස්කම් උපායමාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා යතුර බව පූර්ණ විශ්වාසයකින් යුතුව තර්ක කළ හැකිය.
සංවිධානයක උපාය මාර්ගික වෙනසක් ඇති කිරීම ඉතා අපහසු කාර්යයකි. මෙම ගැටළුව විසඳීමේ දුෂ්කරතා මූලික වශයෙන් හේතු වී ඇත්තේ ඕනෑම වෙනස්කමක් සපුරාලීමයි ප්රතිරෝධය,සමහර විට වෙනස්කම් කරන අයට එය ජය ගත නොහැකි තරම් ශක්තිමත් විය හැකිය. එබැවින්, වෙනස්කම් සිදු කිරීම සඳහා, අවම වශයෙන් පහත සඳහන් දෑ කිරීම අවශ්ය වේ:
සැලසුම් කළ වෙනසකට මුහුණ දිය හැකි ප්රතිරෝධය අනාවරණය කිරීම, විශ්ලේෂණය කිරීම සහ පුරෝකථනය කිරීම;
මෙම ප්රතිරෝධය (විභව සහ සැබෑ) හැකි අවම මට්ටමට අඩු කරන්න;
පවතින තත්ත්වය නව රාජ්‍යයකට සකසන්න.
ප්රතිරෝධය දරන්නන් මෙන්ම වෙනස්වීම් දරන්නන් ද මිනිසුන් ය. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, මිනිසුන් වෙනස් වීමට බිය නැත, ඔවුන් වෙනස් වීමට බිය වෙති. සංවිධානයේ වෙනස්කම් ඔවුන්ගේ කාර්යයට, සංවිධානයේ ඔවුන්ගේ තත්වයට බලපානු ඇතැයි මිනිසුන් බිය වෙති, i.e. ස්ථාපිත තත්ත්වය. එමනිසා, ඔවුන් සම්පූර්ණයෙන්ම පැහැදිලි නැති නව තත්වයකට නොපැමිණීම සඳහා වෙනස්කම් වළක්වා ගැනීමට උත්සාහ කරයි, එහිදී ඔවුන්ට දැනටමත් කිරීමට පුරුදු වී සිටින දෙයට වඩා වෙනස් දෙයක් කිරීමට සහ ඔවුන් කළ දේට වඩා වෙනස් දෙයක් කිරීමට සිදුවනු ඇත. කලින්.
වෙනස්කම් කෙරෙහි දක්වන ආකල්පය සාධක දෙකක තත්වයන්ගේ එකතුවක් ලෙස සැලකිය හැකිය: 1) වෙනස්කම් පිළිගැනීම හෝ නොපිළිගැනීම; 2) වෙනස් කිරීමට ආකල්පය විවෘත හෝ සැඟවුණු නිරූපණය (රූපය 5.3).
රූපය 5 3 වෙනස් කිරීමේ-ප්‍රතිරෝධක අනුකෘතිය
සංවාද, සම්මුඛ සාකච්ඡා, ප්රශ්නාවලිය සහ වෙනත් ආකාරයේ තොරතුරු රැස්කිරීම් මත පදනම්ව, සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය සංවිධානයේ වෙනස්කම් වලට කුමන ආකාරයේ ප්‍රතික්‍රියාවක් නිරීක්ෂණය කරන්නේද යන්න සොයා බැලීමට උත්සාහ කළ යුතුය, සංවිධානයේ සේවකයින්ගෙන් කවරෙක් ආධාරකරුවන්ගේ ස්ථාවරය ගනීද? වෙනස්කම්, සහ ඉතිරි ස්ථාන තුනෙන් එකක සිටින අය. එවැනි පුරෝකථනයන් විශාල සංවිධානවල සහ තරමක් දිගු කාලයක් තිස්සේ වෙනස්කම් නොමැතිව පැවති සංවිධානවල විශේෂයෙන් අදාළ වේ, මන්ද මෙම සංවිධානවල වෙනස් වීමට ප්රතිරෝධය තරමක් ශක්තිමත් සහ පුළුල් විය හැකි බැවිනි.
වෙනසට ප්රතිරෝධය අඩු කිරීම වෙනසක් ඇති කිරීමට ප්රධාන වේ. ප්රතිරෝධයේ විභව බලවේගයන් පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් මඟින් වෙනස් වීමට ප්රතිරෝධය දක්වන සංවිධානයේ එම තනි සාමාජිකයන් හෝ සංවිධානයේ එම කණ්ඩායම් හෙළි කිරීමටත්, එම වෙනස පිළිනොගැනීමේ චේතනාවන් අවබෝධ කර ගැනීමටත් ඔබට ඉඩ සලසයි. විභව ප්රතිරෝධය අවම කිරීම සඳහා, වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමට දායක වන නිර්මාණාත්මක කණ්ඩායම් වලට පුද්ගලයින් සංවිධානය කිරීම, වෙනස් කිරීමේ වැඩසටහනේ සංවර්ධනය සඳහා පුළුල් පරාසයක සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම, සේවකයින් අතර පුළුල් පැහැදිලි කිරීමේ කටයුතු සිදු කිරීම ප්රයෝජනවත් වේ. සංවිධානයේ අරමුණ වූයේ වෙනස් වීමේ අවශ්යතාවය ඔවුන්ට ඒත්තු ගැන්වීමයි. සංවිධානය මුහුණ දෙන අභියෝගවලට මුහුණ දීම සඳහා වෙනස්කම්.
වෙනසෙහි සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කළමනාකරණය එය ක්රියාත්මක කරන ආකාරය මතය. වෙනස්කම් සිදු කරන විට, ඔවුන් ප්රදර්ශනය කළ යුතු බව කළමනාකරුවන් මතක තබා ගත යුතුය ඉහළ මට්ටමේ විශ්වාසයඑහි නිවැරැදි බව සහ අවශ්යතාවය අනුව හැකිතාක් දුරට එසේ වීමට උත්සාහ කරන්න අනුප්රාප්තිකවෙනස් කිරීමේ වැඩසටහන ක්රියාත්මක කිරීමේදී. ඒ අතරම, වෙනසක් සිදු වන විට මිනිසුන්ගේ ආකල්ප වෙනස් විය හැකි බව ඔවුන් සැමවිටම මතක තබා ගත යුතුය. එමනිසා, ඔවුන් වෙනස් කිරීමට සුළු ප්රතිරෝධයක් කෙරෙහි අවධානය යොමු නොකළ යුතු අතර මුලින් වෙනස් වීමට ප්රතිරෝධය දැක්වූ පුද්ගලයින්ට ප්‍රතිකාර කිරීම සාමාන්ය දෙයකි, පසුව මෙම ප්රතිරෝධය නතර විය.
වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය තුරන් කිරීමට කළමනාකාරිත්වය කොතරම් දුරට කළමනාකරණය කරයිද යන්න බෙහෙවින් බලපායි ශෛලියවෙනස් කිරීම සිදු කිරීම. නායකයෙකුට ප්රතිරෝධය තුරන් කිරීමේදී දැඩි සහ නිර්දය විය හැකිය, නැතහොත් ඔවුන් නම්‍යශීලී විය හැකිය. ඉතා වැදගත් වෙනස්කම් සිදු කරන විට ප්රතිරෝධය ක්ෂණිකව ඉවත් කිරීම අවශ්ය වන විශේෂිත අවස්ථාවන්හිදී පමණක් අත්තනෝමතික ශෛලිය ප්රයෝජනවත් විය හැකි බව විශ්වාස කෙරේ. බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී, එය වඩාත් පිළිගත හැකි ශෛලියක් ලෙස සැලකේ, කළමනාකාරිත්වය විසින් වෙනස් කිරීමට මුලින් විරුද්ධ වූවන් තම පැත්තට ගෙන ඒම මගින් වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය අඩු කරයි. මේ සම්බන්ධයෙන් ඉතා සාර්ථක නායකත්වයේ සහභාගීත්ව විලාසය වන අතර, සංවිධානයේ බොහෝ සාමාජිකයින් ගැටළු විසඳීමට සම්බන්ධ වේ.
අවසර ඇතිව ගැටුම්,වෙනස් වීමකදී සංවිධානයක් තුළ ඇති විය හැකි, කළමනාකරුවන්ට භාවිතා කළ හැකිය විවිධ මෝස්තරමාර්ගෝපදේශකයින්. වඩාත්ම උච්චාරණය කරන ලද මෝස්තර පහත දැක්වේ:
තරඟකාරී ශෛලිය,නොපසුබස්නා උත්සාහය මත පදනම් වූ බලය අවධාරණය කිරීම, කෙනෙකුගේ අයිතිවාසිකම් තහවුරු කිරීම, ගැටුම නිරාකරණය කිරීම ජයග්‍රාහකයෙකුගේ සහ පරාජිතයෙකුගේ පැවැත්මට අනුමාන කරයි යන කාරණයෙන් ඉදිරියට යමින්;
ස්වයං-තුරන් කිරීමේ විලාසය,නායකත්වය අඩු නොපසුබට උත්සාහයක් පෙන්නුම් කරන අතර ඒ සමඟම සංවිධානයේ විරුද්ධ සාමාජිකයන් සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට මාර්ග සොයා ගැනීමට උත්සාහ නොකරන බව පෙන්නුම් කරයි;
සම්මුති විලාසය,ගැටුම විසඳීම සඳහා එහි ප්රවේශයන් ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් නායකත්වයේ මධ්‍යස්ථ අවධාරනයක් උපකල්පනය කිරීම සහ ඒ සමඟම ප්රතිරෝධය දක්වන අය සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට නායකත්වයේ මධ්‍යස්ථ ආශාව;
සවිකෘත විලාසය,ගැටුම විසඳීම සඳහා සහයෝගීතාව ඇති කර ගැනීමට නායකත්වයේ අභිලාෂය ප්රකාශ කරන අතරම එය විසින් යෝජනා කරන ලද විසඳුම් සම්මත කිරීම සඳහා දුර්වල ලෙස අවධාරනය කරයි;
සහයෝගී ශෛලිය,කළමනාකරණය වෙනස් කිරීම සඳහා ඔවුන්ගේ ප්රවේශයන් ක්රියාත්මක කිරීමට සහ සංවිධානයේ විරුද්ධ සාමාජිකයන් සමඟ සහයෝගීතාවයේ සම්බන්ධතාවයක් ඇති කර ගැනීමට යන දෙකම උත්සාහ කරයි.
නම් කරන ලද විලාස පහෙන් සමහරක් ගැටුම් නිරාකරණය සඳහා වඩාත් පිළිගත හැකි අතර සමහර ඒවා අඩු බව අවිවාදයෙන් ප්රකාශ කළ නොහැක. සෑම දෙයක්ම රඳා පවතින්නේ තත්වය මත, කුමන ආකාරයේ වෙනසක් සිදු කරන්නේද, කුමන කාර්යයන් විසඳන්නේද සහ කුමන බලවේගවලට විරුද්ධද යන්න මතය. ගැටුමේ ස්වභාවය සලකා බැලීම ද වැදගත් ය. ගැටුම් සෑම විටම ඍණාත්මක, විනාශකාරී බව විශ්වාස කිරීම සම්පූර්ණයෙන්ම වැරදිය. ඕනෑම ගැටුමක සෘණාත්මක සහ ධනාත්මක ආරම්භයන් දෙකම අඩංගු වේ. ඍණාත්මක මූලධර්මය පවතින්නේ නම්, ගැටුම විනාශකාරී වන අතර, මෙම අවස්ථාවේ දී, ගැටුමේ විනාශකාරී ප්රතිවිපාක ඵලදායී ලෙස වළක්වා ගත හැකි ඕනෑම ශෛලියක් අදාළ වේ. ගැටුම ධනාත්මක ප්‍රතිඵලවලට තුඩු දෙන්නේ නම්, නිදසුනක් වශයෙන්, මිනිසුන් උදාසීන තත්ත්වයෙන් ඉවත් කිරීම, නව සන්නිවේදන මාර්ග නිර්මාණය කිරීම හෝ එහි සිදුවන ක්රියාවලීන් පිළිබඳව සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේ දැනුවත් කිරීමේ මට්ටම ඉහළ නැංවීම වැනි වැදගත් වේ. වෙනස්කම් සම්බන්ධයෙන් පැන නගින ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමේ මෙම විලාසය භාවිතා කිරීමට, එය වෙනස් කිරීමේ ධනාත්මක ප්රතිඵලවල පුලුල්ම පරාසයක් ඇතිවීම සඳහා දායක වේ.
වෙනස අවසන් විය යුතුය පිහිටුවීමසංවිධානයේ නව තත්ත්වය. වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය තුරන් කිරීම පමණක් නොව, සංවිධානයේ නව කටයුතු විධිමත් ලෙස ස්ථාපිත කිරීම පමණක් නොව, සංවිධානයේ සාමාජිකයින් විසින් පිළිගෙන යථාර්ථයක් බවට පත් කිරීම සහතික කිරීම ඉතා වැදගත් වේ. එබැවින් කළමනාකරණය මුලාව නොකළ යුතු අතර විධිමත් ලෙස ස්ථාපිත නව ව්යුහයන් හෝ සම්බන්ධතා සම්මතයන් සමඟ යථාර්ථය පටලවා ගත යුතුය. වෙනස් කිරීම සිදු කිරීම සඳහා වූ ක්‍රියාමාර්ග නව ස්ථාවර තත්වයක් මතුවීමට හේතු නොවූයේ නම්, එම වෙනස සම්පූර්ණ යැයි සැලකිය නොහැකි අතර සංවිධානය විසින් පැරණි තත්වය අලුත් එකක් සමඟ ප්‍රතිස්ථාපනය කරන තෙක් එය ක්රියාත්මක කිරීමේ කටයුතු දිගටම කරගෙන යා යුතුය.
ආයතනික වෙනස්කම් හඳුනා ගැනීම
සැලසුම්ගත සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සංවිධානාත්මක ගැටළු වල පැවැත්ම හඳුනා ගැනීම අවශ්ය වේ. ඕනෑම සංවිධානයක පාහේ, දිගු කලක් තිස්සේ නොවෙනස්ව පවතින දෙපාර්තමේන්තු තිබේ.
ආයතනික රෝග විනිශ්චය යනු එවැනි අවස්ථා හඳුනා ගැනීම සඳහා අවශ්ය දෙයයි, එය පහත ක්රියා සඳහා සපයයි:
- ගැටළු හඳුනා ගැනීම සහ පැහැදිලි කිරීම සහ වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවය තක්සේරු කිරීම;
- වෙනස්කම් සිදු කිරීමට සංවිධානයේ සූදානම සහ හැකියාව තීරණය කිරීම;
- වෙනස් කිරීම සඳහා අවශ්ය කළමනාකරණය සහ අනෙකුත් සම්පත් තීරණය කිරීම;
- ඉලක්ක තැබීම සහ වෙනස් කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම.
ආයතනික වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවයේ විශ්වසනීයත්වය වැඩි කිරීම සඳහා, ආයතනික රෝග විනිශ්චය සඳහා අවශ්ය තොරතුරු ප්රශ්නාවලිය, ප්රශ්නාවලිය, සම්මුඛ සාකච්ඡා, නිරීක්ෂණ සහ ආයතනික ලේඛන හරහා එකතු කරනු ලැබේ.
වෙනස් වීම ආයතනික සහ කළමනාකරණ ජීවිතයේ කොටසකි. සංවිධානය "ජීවමාන" වන අතර, එහි වෙනස්කම් ඇති අතර, කළමනාකරු ඒවා කළමනාකරණය නොකරන්නේ නම්, ඔහුට අමතරව වෙනස්කම් සිදුවනු ඇත. සංවිධාන කිසි විටෙකත් ස්ථිතික නොවේ: ඒවා තුළ යමක් සැමවිටම වෙනස් වේ - සංස්කෘතිය, ව්යුහය, ක්රියා පටිපාටි යනාදිය.
ඒ සමගම, සංවිධානයේ වෙනස්කම් ප්රතිරෝධය සමඟ ඇති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. එබැවින්, කළමනාකරුවෙකුට වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීමට හැකි වීම වැදගත් වේ, i.e. වෙනස් කිරීම ආරම්භ කළ යුත්තේ කවදාද යන්න තෝරන්න, වෙනස් කිරීමේ වැඩසටහනක් ගොඩනඟන්න, වෙනස් කිරීම සාර්ථක බව සහතික කර ගන්න.
P. Drucker සඳහන් කරන පරිදි, සියලුම සංවිධාන ජීවත් වන්නේ සහ වැඩ කරන කාල පරිච්ඡේද දෙකක - වර්තමානය සහ අනාගතය. අනාගතය අද හැඩගැසෙමින් පවතින අතර බොහෝ අවස්ථාවලදී එය ආපසු හැරවිය නොහැකි ය. සාර්ථක සංවිධානයක කළමනාකරු, වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීම, අවස්ථා අල්ලා ගැනීමට සහ තර්ජන ඇතිවීමේ සම්භාවිතාව අඩු කිරීමට හැකි විය යුතුය. කළමනාකරුවෙකුට වෙනසක් අවශ්ය හෝ නොවැළැක්විය හැකි අවස්ථාව තීරණය කිරීම පමණක් නොව, අනෙක් පුද්ගලයින්ට වෙනසෙහි සම-කර්තෘවරුන් වීමට උපකාර කිරීම ද වැදගත් වේ. ගැටලුවක් ඇති බව වෙනත් පුද්ගලයින් නොදන්නේ නම්, ඔවුන් විසඳුම පිළිගැනීමට මැලි වී තමන්ට බල කරන වෙනස ගැන ආරක්ෂා වීමට ඉඩ ඇත.
වෙනස්කම් සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, ඔබ පහත සඳහන් දෑ ස්ථාපනය කළ යුතුය:
- වෙනස් වීමට ප්රධාන හේතුව
- වෙනස් කිරීමට ප්රවේශය
- සිදුවෙමින් පවතින වෙනස්වීම් මට්ටම.
1. වෙනස් වීමට මූලික හේතුව තීරණය කරන්න. වෙනස් කිරීම ආයතනික සංවර්ධනය සඳහා අවස්ථාවක් ලෙස සැලකිය යුතුය. සංවර්ධනයේ අංගයක් ලෙස වෙනස් වීම සැලකිල්ලට ගනිමින්, තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ:
- සංවර්ධනයේ අරමුණු - සංවර්ධනය වෙමින් පවතින දේ
- සංවර්ධන අයිතම - සංවර්ධනය කර ඇති දේපල
- සංවර්ධන නීති - එය වර්ධනය වන ආකාරය.
හිතකර හෝ තර්ජනාත්මක තත්වයන් නිර්මාණය කරන යම් බාහිර පරිසරයක ඕනෑම සංවිධානයක් පවතින අතර ක්රියා කරයි. ක්රියාකාරී ධනාත්මක පරිසරයක් දක්ෂ ලෙස භාවිතා කළ යුතු අතර, ප්රතිවිරෝධතා සාධක සහිතව, ඒවාට වන්දි ගෙවීමට පියවර ගත යුතුය.
වෙනස්කම් සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, පවතින සියලුම ආයතනික, සම්පත්, සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක තත්වයන් විශ්ලේෂණය කිරීම ද අවශ්ය වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, අභ්යන්තර පරිසරය සංවිධානයේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා ඉස්මතු කිරීම, බාහිර පරිසරය - පිටතින් සංවිධානයට ඇති අවස්ථා සහ තර්ජන අනුව විශ්ලේෂණය කරනු ලැබේ.
2. වෙනස් කිරීමට ප්රවේශයක් තෝරා ගැනීම. සංවිධානයේ වෙනස්කම් ඇති කරන අභ්යන්තර සාධක උත්පාදනය කිරීමට පහත ප්රවේශයන් ඇත:
- "ඉහළ සිට පහළට" (වෙනස්කම් බලයේ තනතුරු වලින් සිදු කෙරේ)
- "පහළ සිට ඉහළට", (වෙනස් කිරීම සේවක කණ්ඩායමේ මුලපිරීම මත සිදු වේ)
- විශේෂඥ (යෝජිත වෙනස්කම් තක්සේරු කිරීමට විශේෂඥයින් භාවිතා කිරීම)
- සම්පූර්ණ ගුණාත්මකභාවය (නිෂ්පාදනවල හෝ සේවාවල සහ ක්‍රියාවලිවල ගුණාත්මකභාවය මත අවධාරණය කිරීම).
3. සිදු කළ යුතු වෙනස්කම් මට්ටම තෝරා ගැනීම. වෙනස්කම් සිදු විය හැක විවිධ මට්ටම්: පුද්ගලයා, කණ්ඩායම, කණ්ඩායම් සහ සංවිධානාත්මක.
වෙනස්කම් වලට පෙර ගැටළු සහ ඒවා විසඳීමට ඇති අවස්ථා පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක රෝග විනිශ්චයක් කළ යුතුය. ගැටළු යනු සංකීර්ණ න්‍යායික ප්‍රශ්න හෝ ප්‍රායෝගික තත්වයන් වන අතර එය සැබෑ සහ අපේක්ෂිත තත්වය අතර විෂමතාවයකින් සංලක්ෂිත වේ. තවදුරටත් රෝග විනිශ්චය සහ වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා, ලක්ෂණ හඳුනා ගැනීම අවශ්ය වේ සැබෑ වැඩආයතන.
බාහිර හා අභ්යන්තර පරිසරයේ සාධක විශ්ලේෂණය
වෙනසක් ඇත්තේ ඇයි? බොහෝ විට මිනිසුන් විශ්වාස කරන්නේ වෙනස සිදුවන්නේ අභ්යන්තර හේතූන්ගේ බලපෑම සහ යමෙකුගේ පුද්ගලික මුලපිරීම මත (සාමාන්යයෙන් නායකත්වය) බවයි. කෙසේ වෙතත්, බොහෝ විට වෙනස් වීමට හේතු සංවිධානයට සාපේක්ෂව බාහිර වේ: තරඟය වැඩි වීම, ප්රධාන වෙළඳපල කොටස පටු වීම, පාරිභෝගිකයින්ගේ පැත්තෙන් උසස් තත්ත්වයේ අවශ්යතා යනාදිය.
ප්‍රබල බලපෑමක් නොමැතිව සංවිධාන සැලකිය යුතු පරිවර්තනයක් සිදු කරන්නේ කලාතුරකිනි පරිසරය. බාහිර පරිසරය යනු පරිවර්තන ක්රියාවලිය සඳහා ත්වරණයක් ලෙස ක්රියා කරන ආර්ථික, තාක්ෂණික සහ සමාජ බලවේග වේ. න්‍යායවාදීන් සහ සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් වල වෘත්තිකයින් බාහිර ත්වරණකාරක අවශ්යතාවය හඳුනා ගනී, නමුත් ඒ සමඟම, වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය ආරම්භ කිරීම සඳහා ඒවායේ ප්රමාණවත් නොවීම. වෙනස් වීම ගැන දැනුවත්ව ක්රියා කරන කළමනාකරුවන් ද වෙනස් කිරීමට අවශ්ය වේ. සමාගමේ කළමනාකරු සෑම විටම වෙළඳපොලේ වෙනස්කම් ගැන සැලකිලිමත් විය යුතුය. සෑම අවස්ථාවකදීම, කළමනාකරු ඔහුගේ ලාභය සහ ඔහුගේ වෙළඳපල කොටස අඩු කිරීමට අකමැති නම් ප්රතිචාරයක් අවශ්ය වේ.
වර්තමානයේ නිදහස් ව්යවසාය පද්ධතිය වෙළඳපොලේ පාලනය කරයි. මෙම පද්ධතියේ පැවැත්මේ කොන්දේසි රළු සහ කුරිරු ය. මෙම ක්රමය වෙනස් වන වෙළඳපල තත්වයන්ට අනුවර්තනය නොවන සමාගම් ආර්ථික ක්ෂේත්‍රයෙන් ඉවත් කරයි. සමාගම් සංවේදී වේ බාහිර වෙනස් වීමසමහර විට අපි හිතනවාට වඩා ශක්තිමත්. ආර්ථික බලවේගවිවිධ මූලාශ්ර සහ සම්පත් ආධාරයෙන් වැඩ කරන්න. ඔවුන් විවිධ ස්ථානවලට පහර දුන් නමුත්, මෙම පහරවල් වලින් තුවාල ගැඹුරු හා බරින් පෙනේ.
එවැනි තත්වයන් තුළ, කළමනාකරු වෙළඳපොලේ සිදුවන සුළු චලනයන් පිළිබඳව අවධානයෙන් සිටිය යුතුය, එසේ නොමැතිනම්, ඔහු ඉක්මනින් සමාගමේ හිමිකරුවන්ගේ අතෘප්තියට මුහුණ දෙනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, මෙම කාලය වන විට, අවශ්ය සියලු වෙනස්කම් නිෂ්ඵල විය හැක. ආයතනයේ වෙනස්කම් සහ පරිවර්තනයන් ශ්‍රම බලකායේ සංඛ්‍යාව සහ සුදුසුකම්, සංවිධානයට සම්පත් සපයන සැපයුම්කරුවන්, ස්වයංක්‍රීය ක්රියාවලීන් හඳුන්වාදීම, සම්පත් වෙළඳපොලේ වෙනස්වීම් මගින් ආරම්භ කළ හැකිය. සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් උත්තේජනය කරන සියලු විකල්ප ලැයිස්තුගත කිරීම අවශ්ය නොවේ. කෙසේ වෙතත්, ඔවුන් සඳහා ඇති අවස්ථා සැලකිය යුතු වන අතර ඒවා හඳුනාගත යුතුය.
වෙනස් වීමේ ආර්ථික බලවේගවල ධනාත්මක සාධකයක් ද තිබේ. මෙම සාධකය තරඟකාරීත්වය වන අතර එය සමාගම්වල නව්‍ය හැසිරීම් දිරිමත් කරයි. Sun Microsystems, Inc. හි නිෂ්පාදන සංවර්ධන උප සභාපති වේන් රෝසිං පැවසූ පරිදි, "තරඟකරුවෙකු කුමක් කරයිද යන බියෙන් කිසිවක් සූර්යයා මෙහෙයවන්නේ නැත."
පරිසරයේ පරිවර්තන බලවේගවල දෙවන මූලාශ්රය වේ තාක්ෂණ. විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්‍රගතිය සෑම ව්‍යාපාරයකම නව තාක්ෂණයන් හඳුන්වා දීමට හේතු වේ. පරිගණක අධි වේග දත්ත සැකසීම සහ සංකීර්ණ නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීම සක්රීය කර ඇත. නව යන්ත්ර සහ නව ක්රියාවලීන් බොහෝ නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කර බෙදා හැරීමේ විප්ලවීය වෙනසක් සිදු කර ඇත. පරිගණක තාක්ෂණයසහ ස්වයංක්‍රීයකරණය තාක්ෂණික පමණක් නොව, වැඩ කිරීමේ සමාජ තත්වයන්ට ද බලපා ඇත. නව වෘත්තීන් ඇති වීම නිසා සමහර වෘත්තීන් නැති වී යයි. පිළිගැනීමේ මන්දගාමී බව නව තාක්ෂණය, පිරිවැය අඩු කිරීම සහ නිෂ්පාදනයේ ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම, ඉක්මනින් හෝ පසුව බලපානු ඇත මුල්ය ප්රකාශනය. තාක්ෂණික ක්රියාවලිය ව්යාපාර ක්ෂේත්රයේ ස්වභාවික ප්රපංචයකි. වෙනස් කිරීමේ බලවේගයක් ලෙස, ඔහු නිරන්තරයෙන් අවධානය ඉල්ලා සිටිනු ඇත.
පරිසරයේ පරිවර්තන බලවේගවල තුන්වන මූලාශ්රය වේ සමාජ හා දේශපාලන වෙනස්කම්. ව්යාපාර රේඛීය කළමනාකරුවන් ඔවුන්ට පාලනයක් නොමැති නමුත් සමාගමේ ඉරණමට බලපාන විශාල වෙනස්කම් වලට "අනුවර්තනය" විය යුතුය. නවීන සන්නිවේදන මාධ්‍ය සහ ජාත්යන්තර වෙළෙඳපොළවිශාල විභව ව්‍යාපාරික අවස්ථා නිර්මාණය කිරීම පමණක් නොව, සිදුවෙමින් පවතින වෙනස්කම් ග්‍රහණය කර ගැනීමට නොහැකි කළමනාකරුවන්ට තර්ජනයක් ද වේ. අවසාන වශයෙන්, රෙගුලාසි හඳුන්වා දීම සහ අවලංගු කිරීමත් සමඟ රජය සහ ව්යාපාර අතර සම්බන්ධතාවය සමීප වෙමින් පවතී.
ක්‍රියාවක ප්රතිවිපාක තේරුම් ගැනීමට බාහිර බලවේගආයතනික ඉගෙනුම් ක්රියාවලීන් අවශ්ය වේ. දැන් බොහෝ ආයතනවල අධ්යයනය කරමින් පවතින මෙම ක්රියාවලීන්, නව තොරතුරු උකහා ගැනීමට, අතීත අත්දැකීම් ආලෝකයෙන් එය සැකසීමට සහ නව තොරතුරු මත වෙනස් හා අවදානම් සහගත ලෙස ක්රියා කිරීමට ඇති හැකියාව ඇතුළත් වේ. කෙසේ වෙතත්, 21 වන සියවසේ සාර්ථකව ක්රියාත්මක වීමට සංවිධානයක් සූදානම් කළ හැක්කේ එවැනි ඉගෙනීම පදනම් කරගෙන පමණි.
අභ්යන්තර බලවේගමක්නිසාද යත්, සංවිධානයක් තුළ සිදුවන වෙනස්වීම් සාමාන්යයෙන් ක්‍රියාවලි සහ හැසිරීම් ගැටළු වලට හසු වේ. ක්‍රියාවලි ගැටළු යනු තීරණ ගැනීමේ බිඳවැටීම් සහ සන්නිවේදන බිඳවැටීම් ය. තීරණ ගනු ලබන්නේ නැත, නැතහොත් ඒවා ප්‍රමාද වී ඇත, නැතහොත් මෙම තීරණ ඒවායේ ගුණාත්මක මට්ටම අනුව දුර්වල වේ. සන්නිවේදනය සංවෘත හෝ අධික හෝ ප්රමාණවත් නොවන බව පෙනේ. වගකිවයුතු පුද්ගලයා "උපදෙස් නොලැබුණු" බැවින්, කාර්යයන් සකසා නැත හෝ අවසානය දක්වා විසඳා නැත. ප්රමාණවත් නොවීම හෝ සන්නිවේදනයේ ඌනතාවය හේතුවෙන් පාරිභෝගිකයාගේ ඇණවුම ක්රියාත්මක නොවේ, පැමිණිල්ල නොසලකයි, සැපයුම්කරුට ඉන්වොයිසියක් හෝ භාණ්ඩ බෙදාහැරීම ගෙවා නැත. පුද්ගලයන් අතර ගැටුම තනි බෙදීම්ආයතන තුළ පරිවර්තන ක්‍රියාවලීන්හි බාධාවන් පිළිබිඹු කරයි.
අඩු චිත්ත ධෛර්යය සහ ඉහළ සේවක පිරිවැටුම සොයා බැලිය යුතු හැසිරීම් ගැටළු වල ලක්ෂණ වේ. බොහෝ ආයතනවල සේවකයින් අතර යම් මට්ටමක අතෘප්තියක් සටහන් වේ - කාර්ය මණ්ඩල පැමිණිලි සහ යෝජනා නොසලකා හැරීම භයානක ය. වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලියට "හඳුනාගැනීම" ඇතුළත් වේ. මෙම අදියරේදී කළමනාකාරීත්වය තීරණය කළ යුත්තේ පියවර ගත යුතුද නැද්ද යන්නයි.
බොහෝ සංවිධානවල, යම් විශාල ව්යසනයක් සිදු වන තුරු වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවය නොපෙනේ. කලමනාකාරීත්වය අවසානයේ ක්රියා කිරීමේ අවශ්යතාවය හඳුනා ගැනීමට පෙර කම්කරුවන් වර්ජනය කරයි හෝ වෘත්තීය සමිති පිළිගැනීමක් අපේක්ෂා කරයි. කෙසේ වෙතත්, වෙනසක් සඳහා අවශ්යතාවය හඳුනාගත යුතු අතර, එය හඳුනා ගන්නේ නම්, එහි නිශ්චිත ස්වභාවය තීරණය කළ යුතුය. ගැටලුව හොඳින් අවබෝධ කර නොගන්නේ නම්, කාර්ය මණ්ඩලය මත වෙනස් වීමේ බලපෑම අතිශයින් සෘණාත්මක විය හැකිය.
බාහිර පරිසරය විශ්ලේෂණය කිරීම
හිතකර හෝ තර්ජනාත්මක තත්වයන් නිර්මාණය කරන යම් බාහිර පරිසරයක ඕනෑම සංවිධානයක් පවතින අතර ක්රියා කරයි. සියලුම බාහිර සාධක ප්රධාන කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදා ඇත: සෘජු බලපෑම (ආසන්න පරිසරය) සහ වක්ර බලපෑම (දුර පරිසරය). සෘජු බලපෑම් පරිසරයට සැපයුම්කරුවන්, පාරිභෝගිකයින්, තරඟකරුවන්, හවුල්කරුවන් ඇතුළත් වේ. ඒවා සෘජුවම සංවිධානයට බලපාන නමුත් සංවිධානයට මෙම සාධකවලට බලපෑම් කළ හැකිය. වක්ර බලපෑම් පරිසරයට සංවිධානයේ පාලනයෙන් ඔබ්බට ගිය සාධක ඇතුළත් වේ. මෙය ආර්ථිකයේ තත්වය, විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්‍රගතිය, සමාජ-සංස්කෘතික, දේශපාලන වෙනස්කම් යනාදියයි.
හැකි වර්ගීකරණයන්ගෙන් එකක් වගුවේ දක්වා ඇත.
වගුව. වෙනස් වීමට බාහිර හේතු
වෙනස්කම් ඇති කරන සාධක |
උදාහරණ |
සමාජ |
රුචි අරුචිකම් සහ සමාජ වටිනාකම් වෙනස් කිරීම; රැකියා ව්යුහය, ජනවිකාස වෙනස්කම්, ලිංගයේ හැසිරීම් වල වෙනස්කම් යනාදිය. |
තාක්ෂණික |
නව නිෂ්පාදන තාක්ෂණයන් ලබා ගැනීමේ හැකියාව වැඩි කිරීම, තොරතුරු පද්ධති සහ සන්නිවේදන නාලිකා සංවර්ධනය කිරීම |
ආර්ථීක |
නිෂ්පාදනයේ සාමාන්ය පහත වැටීම; විනිමය අනුපාත සහ පොලී අනුපාතවල වෙනස්කම්; මූල්ය පද්ධතියේ වෙනස්කම්, උද්ධමනය, විරැකියාව, බලශක්ති මිල ගණන් |
පරිසර |
පරිසර දූෂණය; අමු ද්රව්ය ක්ෂය වීම |
දේශපාලන |
පළාත් පාලන ආයතන, රජය සහ ජාත්යන්තර මට්ටමින් නායකත්වය වෙනස් කිරීම; ව්යවස්ථාදායක නියාමනය, බදු ප්රතිපත්තිය වෙනස් කිරීම |
ඇතැම් නිෂ්පාදන හෝ සේවා සඳහා ඉල්ලුම ප්රතික්ෂේප කිරීම / වැඩි වීම; සිල්ලර සමාගම් ඒකාබද්ධ කිරීම |
|
තරඟකරුවන් |
නව තරඟකරුවන් බිහිවීම, පවතින තරඟකරුවන් අඩුවීම |
ස්වභාවික විපත් |
භූමිකම්පාව, ගින්න, හදිසි අනතුරු, සුළි කුණාටුව |
බාහිර පරිසරය සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි ධනාත්මක හා negative ණාත්මක බලපෑමක් ඇති කළ හැකිය. ක්රියාකාරී ධනාත්මක පරිසරයක් දක්ෂ ලෙස භාවිතා කළ යුතු අතර, ප්රතිවිරෝධතා සාධක සහිතව, ඒවාට වන්දි ගෙවීමට පියවර ගත යුතුය. පාරිසරික සාධක හුදකලා කිරීම සහ ඒවා ඇගයීම STEEP - විශ්ලේෂණය භාවිතයෙන් සිදු කෙරේ.
සහල්. පාරිසරික සාධක වෙන් කිරීම සඳහා යෝජනා ක්රමය
මෙම හෝ එම සාධක අතර වෙනස බොහෝ දුරට කෘතිම ය. බොහෝ දේශපාලන තීරණ ආර්ථික ඇඟවුම් ඇති අතර, ආර්ථික සාධක සියල්ලම පාහේ දේශපාලන සන්දර්භය තුළ සලකා බැලිය යුතුය. වෙනස් වීම මත සමාජ හැසිරීමනව තාක්ෂණයන් හඳුන්වාදීම විශාල බලපෑමක් ඇති කරන අතර, මෙය දේශපාලන ස්වභාවයේ තීරණ ගැනීම කෙරෙහි බලපායි. පාරිසරික ආරක්ෂාව සමාජ, දේශපාලන හා ආර්ථික සාධක සමඟ සමීපව බැඳී ඇති අතර, මෙම ආරක්ෂණය සාක්ෂාත් කර ගැනීම බොහෝ විට නව තාක්ෂණයන් හඳුන්වාදීම මත රඳා පවතී. එබැවින්, නිවැරදි පාලන ක්‍රියාවක් තෝරා ගැනීම සඳහා සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වලට බලපාන ආකාරය තීරණය කිරීම සඳහා පාරිසරික සාධක නිවැරදිව වර්ගීකරණය කිරීම එතරම් වැදගත් නොවේ.
එක් එක් සාධක පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විශ්ලේෂණයක ප්රතිඵල වගුවක ආකාරයෙන් ඉදිරිපත් කෙරේ.
වගුව. STEEP විශ්ලේෂණයේ කොටස
පරිමාණයට අනුකූලව විශේෂඥයින්ගේ විශේෂඥ සමීක්ෂණයක් මගින් ගුණාත්මක තක්සේරු කිරීම් ලබා ගනී:
1 - බලපෑම ඉතා දුර්වලයි,
3 - දුර්වල,
5 - අත්යවශ්ය,
7 - සැලකිය යුතු,
9- ශක්තිමත්
තාක්ෂණික
සෘණ සාධක සවිස්තරාත්මකව විශ්ලේෂණය කළ යුතු අතර ඒවාට වන්දි ගෙවීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සකස් කළ යුතුය.
වෙනස්කම් සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, පවතින සියලුම ආයතනික, සම්පත්, සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක තත්වයන් විශ්ලේෂණය කිරීම ද අවශ්ය වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, අභ්යන්තර පරිසරය සංවිධානයේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා ඉස්මතු කිරීම, බාහිර පරිසරය - පිටතින් සංවිධානයට ඇති අවස්ථා සහ තර්ජන අනුව විශ්ලේෂණය කරනු ලැබේ. ශක්තීන් යනු ආයතනයක් විශිෂ්ටත්වය දක්වන දෙයක් හෝ එයට අමතර හැකියාවන් ලබා දෙන යම් විශේෂාංගයකි. ශක්තිය, කුසලතා, සැලකිය යුතු අත්දැකීම්, වටිනා ආයතනික සම්පත් හෝ තරඟකාරී හැකියාවන්, වෙළඳපොලේ වාසියක් ලබා දෙන ජයග්රහණ මත රඳා පවතී. දුර්වලතා යනු සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරිත්වයට වැදගත් යමක් නොමැතිකම හෝ අනෙක් ඒවාට සාපේක්ෂව අවාසිදායක දෙයක් වේ. SWOT අනුව අවස්ථා - විශ්ලේෂණය වෙළඳපොලේ පවතින සියලුම අවස්ථාවන් නොවේ, නමුත් මේ මොහොතේ භාවිතා කළ හැකි ඒවා පමණි. බාහිර පරිසරය තුළ පැන නගින තර්ජන සංවිධානයේ විනාශයට හේතු විය හැක. සෑම ලක්ෂණයක්ම SWOT-විශ්ලේෂණ අනුකෘතියේ අනුරූප චතුරස්රයේ සටහන් වේ (රූපය).
සහල්. SWOT විශ්ලේෂණ අනුකෘතිය
ලක්ෂණ සවි කිරීමෙන් පසු, දුර්වලතා ඒවාට වන්දි ලබා දෙන අවස්ථා සමඟ සංසන්දනය කර ඇති අතර, තර්ජන ඒවාට වන්දි ලබා දෙන ශක්තීන් සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ. වන්දි නොලද දුර්වල පැතිසහ තර්ජන සංවිධානයේ "විනාශයට" හේතු විය හැක. සියල්ල වන්දි නොගෙවයි ශක්තීන්සහ අවස්ථා සංවර්ධන සංචිත බවට පත් වේ. කිසියම් පරිසරයක් තුළ සංවිධානයකට සාර්ථකව ක්රියා කිරීමට ඉඩ සලසන විසඳුම් ලක්ෂණවල ඡේදනය කිරීම් හෙළි කරයි. SWOT විශ්ලේෂණ දත්ත මත පදනම්ව, සංවිධානය ක්රියාකාරී උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගනී. උපාය මාර්ග පහත පරිදි යොමු කළ හැකිය:
- ගැටළු තුරන් කිරීම සඳහා (ජීවත්වීමේ උපාය - හතරැස් IV)
- පවතින විසඳුම් භාවිතය මත (ප්‍රශස්තකරණ උපාය - quadrant II සහ III)
- සංචිත භාවිතය සඳහා (සංවර්ධන උපාය මාර්ගය - quadrant I).
පහත රූපයේ දැක්වෙන්නේ SWOT න්‍යාසයක උදාහරණයකි - විශ්ව විද්‍යාලයක ජීවන ආධාරක පද්ධතිය සඳහා විශ්ලේෂණය.
සහල්. SWOT matrix - විශ්ව විද්‍යාලයේ ජීවන ආධාරක පද්ධතිය විශ්ලේෂණය කිරීම
සාමාන්යයෙන් වෙනස්වීම් සිදුවන්නේ අභ්යන්තර හා බාහිර සාධක දෙකක එකතුවක බලපෑම යටතේය. අභ්යන්තර සාධකවලට ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමේ අවශ්යතාවය, ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීමේ අවශ්යතාවය, විකුණුම් වැඩි කිරීමේ අවශ්යතාවය, සේවාව වැඩිදියුණු කිරීම, කාර්ය මණ්ඩලය අභිප්‍රේරණය කිරීම සහ රඳවා තබා ගැනීම, තරඟකරුවන්ට ප්රතිරෝධය දැක්වීම සඳහා වෙළඳපල තත්ත්වය ශක්තිමත් කිරීමේ අවශ්යතාවය යනාදිය ඇතුළත් විය හැකිය.
බාහිර හා අභ්යන්තර සාධකවලට බෙදීම තනිකරම කොන්දේසි සහිත වන අතර, මෙම සාධකවලට බලපෑම් කිරීමට සංවිධානයට ඇති හැකියාව අනුව ඒවා වෙනස් වේ.
වෙනස් වීමට හේතු විශ්ලේෂණය කිරීම
වෙනස්කම් වලට පෙර ගැටළු සහ ඒවා විසඳීමට ඇති අවස්ථා පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක රෝග විනිශ්චයක් කළ යුතුය. ගැටළු යනු සංකීර්ණ න්‍යායික ප්‍රශ්න හෝ ප්‍රායෝගික තත්වයන් වන අතර එය සැබෑ සහ අපේක්ෂිත තත්වය අතර විෂමතාවයකින් සංලක්ෂිත වේ. වෙනස් වීමට හේතු විශ්ලේෂණය කිරීම, පහත සඳහන් ප්රශ්නවලට පිළිතුරු සැපයීම අවශ්ය වේ:
- කුමක් ද? - ගැටලුවේ අන්තර්ගතය නිර්වචනය කරයි;
- කොහෙද? - ගැටලුවේ නිශ්චිත ස්ථානය තීරණය කරයි;
- කවදා ද? - සිදුවීම සහ විභේදනය, සිදුවීමේ වාර ගණන තීරණය කරයි;
- කොපමණ ප්රමාණයක් ද? - ගැටළුව සංලක්ෂිත ප්රමාණාත්මක පරාමිතීන් තීරණය කරයි;
- WHO? - ගැටලුවට සම්බන්ධ පුද්ගලයින්ගේ කවය, එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් නිර්වචනය කරයි.
පවතින වෙනස්කම් වල සඵලතාවය බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ ගැටලුව කෙතරම් නිවැරදිව තේරුම් ගෙන සකස් කර ඇත්ද යන්න මතය. බොහෝ විට, එහි බාහිර සංඥා හෝ රෝග ලක්ෂණ වැරදීමකින් ගැටලුවක් ලෙස හඳුනාගෙන ඇත. උදාහරණයක් ලෙස, සංවිධානය පාඩු ලබන්නේ නම්, ගැටළුව පහත පරිදි සකස් නොකළ යුතුය: "අලාභ අඩු කරන්නේ කෙසේද?". මෙය රෝග ලක්ෂණයක් පමණි. අලාභයට හරියටම හේතු වන්නේ කුමක්දැයි සොයා බැලීම අවශ්ය වේ (නිදසුනක් ලෙස, නිෂ්පාදන සඳහා අඩු මිල, අධික පිරිවැය).
විශ්ලේෂණය කිරීමට එක් ක්රමයක් විය හැකි හේතුගැටළුව වන්නේ ඉෂිකාවා හෝ මාළු අස්ථි රූප සටහනයි. මෙම ක්රමය ඔබට එක් හේතුවක් තවත් හේතුවක් වෙන් කිරීමට ඉඩ සලසයි, සහ ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතාවය පෙන්නුම් කරයි.
අධ්යාපනික සේවාවන්හි ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ ගැටළුව විසඳීම සඳහා එවැනි රූප සටහනක උදාහරණයක් රූපයේ දැක්වේ.
සහල්. ඉෂිකාවා හේතු සටහන
ගැටලුවේ මූල හේතු හඳුනා ගැනීමෙන් පසුව, එය විසඳීම සඳහා වෙනස් කළ යුතු දේ තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ.
වෙනස්කම් පිළිබඳ රෝග විනිශ්චය
වෙනසක් සැලසුම් කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම යන්නෙන් අදහස් වන්නේ සංවිධානයක් එහි වර්තමාන තත්ත්වයෙන් අනාගතයේදී යම් අපේක්ෂිත තත්ත්වයකට ගමන් කිරීමයි. වෙනසක් සඳහා වන පළමු පියවර වන්නේ වෙනස් වීමේ අවශ්යතාවය හඳුනා ගැනීමයි. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඔබ පහත සඳහන් ප්රශ්නවලට පිළිතුරු සැපයිය යුතුය:
- වැඩ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා අවශ්ය වෙනස්කම් මොනවාද;
- පවතින ගැටළු විසඳීම සඳහා කුමන ආකාරයේ වෙනස්කම් කළ යුතුද?
වෙනස්කම් හඳුනා ගැනීම සඳහා, ඔබට රූපයේ දැක්වෙන Nadler-Tushman ආකෘතිය භාවිතා කළ හැකිය.
සංවිධානය පරිසරය සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කරන බව ආකෘතිය සැලකිල්ලට ගන්නා අතර සංවිධානය තුළම අන්තර් සම්බන්ධිත සංරචක හතරක් ඇත: කාර්යයන්, ආයතනික ව්යුහය, සංස්කෘතිය සහ එහි වැඩ කරන පුද්ගලයින්.
සහල්. Nadler-Tushman ආකෘතිය
කාර්යයන්- ආයතනික පද්ධතියේ ප්රධාන කොටස. කළ යුතු වැඩ වර්ග, කාර්යයේ ලක්ෂණ, සංවිධානය නිෂ්පාදනය කරන භාණ්ඩවල ප්රමාණය සහ ගුණාත්මකභාවය සහ එය සපයන සේවාවන් ඒවාට ඇතුළත් වේ.
ආයතනික ව්යුහයන්වගවීම, තොරතුරු පද්ධති, පාලන, රැකියා විස්තර, විධිමත් ගෙවීම් පද්ධති, රැස්වීම් ව්යුහයන්, ආදිය. සංවිධානයේ මෙම ලක්ෂණ ඉතා පහසුවෙන් විස්තර කර ඇත, නමුත් වෙනස් වන පරිසරයකට ප්රතිචාර දැක්වීමට කාලය නොමැති බැවින් බොහෝ විට යල්පැන යයි.
ආයතනික සංස්කෘතියආයතනයක වැඩ කරන ආකාරය කෙරෙහි බලපාන වටිනාකම්, චාරිත්‍ර වාරිත්‍ර, බල මූලාශ්ර, සම්මතයන්, අවිධිමත් ක්රියා පටිපාටි වේ.
මහජනඔවුන්ගේ විවිධ කුසලතා, දැනුම සහ අත්දැකීම් ගෙන එන්න පෞද්ගලික ගුණාංග, වටිනාකම් සහ හැසිරීම්.
බෙදාගත් දැක්මසංවිධානයේ වැඩිදියුණු කළ අනාගතයේ රූපයකි; සංවිධානයේ ශක්තිය සහ ක්‍රියාවන් මෙහෙයවනු ලබන ඉලක්කය එයයි.
කළමනාකරණ- සංවිධානය වෙනස් කිරීමේ මාවතට යොමු කරන ආරම්භකයින්.
පරිසරය- සැපයුම්කරුවන්, පාරිභෝගිකයින්, ඔවුන්ගේ අවශ්යතා හරහා සංවිධානයට බලපෑම් කරන පාරිභෝගිකයින් සහ සංවිධානය ඔවුන්ට බලපෑම් කරයි.
සංවිධානයේ අභ්යන්තර අංග හතර එකිනෙකින් සහ පරිසරය සමග ගතික සමතුලිතතාවයක පවතී. මෙම මූලද්‍රව්‍යවලින් එකක වෙනසක් අනිවාර්යයෙන්ම අනෙක් ඒවායේ වෙනසක් ඇති කරන බව ආකෘතියෙන් අනුගමනය කරයි.
ද්විතියික වෘත්තීය සඳහා Nadler-Tushman ආකෘතිය භාවිතා කිරීමේ උදාහරණයක් වගුවේ දැක්වේ අධ්යාපන ආයතනයඔවුන්ගේ තත්ත්වය වෙනස් කිරීමට කැමති.
වගුව. වෙනස් වීමේ මූලද්රව්ය විශ්ලේෂණය
මූලද්රව්යය |
වර්තමාන තත්වය |
අපේක්ෂිත රාජ්යය |
ද්විතියික වෘත්තීය අධ්‍යාපනය |
උසස් වෘත්තීය අධ්‍යාපනය |
|
ගුරුවරුන්, කාර්මික පුහුණුව පිළිබඳ මාස්ටර් |
ශාස්ත්‍රීය උපාධි සහ මාතෘකා සහිත ගුරුවරුන් |
|
ආයතනික සංස්කෘතිය |
ඉගෙනුම් ක්රියාවලිය කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත |
අධ්යාපන ක්රියාවලිය සහ විද්‍යාත්මක ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත |
ආයතනික ව්යුහය |
දෙපාර්තමේන්තු, විශේෂතා |
පරිපාලනය, පීඨාධිපති කාර්යාලය, දෙපාර්තමේන්තු, විද්‍යාත්මක අංශය |
පරිසරය |
ද්විතියික වෘත්තීය අධ්යාපන ආයතනවල වෙළඳපොළ |
උසස් වෘත්තීය අධ්යාපන ආයතනවල වෙළෙඳපොළ |
අධ්යාපනික ආයතනයක තත්ත්වය වෙනස් කිරීම |
වෙනස්වීම් විවිධ මට්ටම් වලින් සිදුවිය හැක: තනි පුද්ගල, කණ්ඩායම, කණ්ඩායම් සහ ආයතනික. රූපයේ දැක්වෙන්නේ වෙනසෙහි සංකීර්ණත්වය, වෙනස ක්රියාත්මක කිරීමට ගතවන කාලය සහ ඊට සම්බන්ධ පුද්ගලයින් සංඛ්‍යාව අතර සම්බන්ධයයි.
සහල්. වෙනස් වීමේ මට්ටම්
වෙනස්වීම් මට්ටම් නිර්ණය කිරීමෙන්, එය ක්රියාත්මක කිරීමට කොපමණ කාලයක් ගතවේද, එය කොතරම් සංකීර්ණ හා දුෂ්කර විය හැකිද යන්න තක්සේරු කළ හැකිය.
සාමාන්යයෙන් වෙනස් වීම යනු අවදානම, අවිනිශ්චිතතාවය සහ විස්ථාපනයයි. සමහර අය සාපේක්ෂව පහසුවෙන් වෙනස්කම් ඉවසා සිටින අතර එයට සහභාගී වීමෙන් පවා සතුටක් ලබයි. ඔවුන් සඳහා, වෙනස් කිරීම යනු නව අවස්ථාවක්. තවත් සමහරු වෙනසක් දකින්නේ අපහසුතාවයක්, තර්ජනයක් ලෙසයි. ඔවුන් වෙනස් වීම ඔවුන්ගේ ප්රධාන රැකියාවෙන් ඈත් කරන දෙයක් ලෙස සැලකීමට නැඹුරු වෙති. උද්යෝගිමත් අය වෙනස්කම් මෙහෙයවන සහ ක්රියාත්මක කරන බැවින් සංවිධානවලට දෙවර්ගයේ පුද්ගලයන් අවශ්ය වන අතර, නයිසර් වැරදි යෝජනාවලට විරුද්ධ වේ. කළමනාකරුට පළමු හා දෙවැන්න අතර සමතුලිතතාවයක් ඇති කිරීමට හැකි විය යුතුය.
ප්රවේශය වෙනස් කරන්න
සංවිධානයේ වෙනස්කම් ඇති කරන අභ්යන්තර සාධක උත්පාදනය කිරීමට පහත ප්රවේශයන් ඇත:
- "ඉහළ සිට පහළට"
- "පහළට"
- විශේෂඥ
- සම්පූර්ණ ගුණාත්මකභාවය (සම්පූර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණය, TQM).
වගුව වෙනස් කිරීම සඳහා ප්රවේශයන් සංසන්දනාත්මක තක්සේරුවක් සපයයි.
වගුව. වෙනස් කිරීමට ප්රවේශයන්
ප්රවේශයක් |
වාසි |
අඩුපාඩු |
|
ඉහළ සිට පහළට |
බලතල වලින් වෙනස්කම් සිදු වේ |
පැහැදිලි සැලසුම්. |
නායකත්වයේ නිපුණතාවය මත සාර්ථකත්වය රඳා පවතී. |
පහළට |
සේවක කණ්ඩායමේ මුලපිරීම මත වෙනස්කම් සිදු වේ |
සේවක සහභාගීත්වය ප්රවර්ධනය කරයි. |
බොහෝ සූදානමක් සහ සැලසුම් කාලයක් අවශ්ය වේ. |
විශේෂඥ |
යෝජිත වෙනස්කම් ඇගයීම සඳහා විශේෂඥයින් භාවිතා කිරීම |
හොඳම විසඳුම යෝජනා කරයි. |
තත්ත්වය පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැතිකම. |
සම්පූර්ණ ගුණාත්මකභාවය |
නිෂ්පාදන/සේවා සහ ක්‍රියාවලිවල ගුණාත්මක බව අවධාරණය කිරීම |
අඛණ්ඩ වැඩිදියුණු කිරීම් සපයයි. |
සියලුම ක්රියාවලීන් හඳුනාගැනීමේ අවශ්යතාවය. |
ඇත්ත වශයෙන්ම, ඕනෑම වෙනසක් සාර්ථක ලෙස සැලසුම් කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා විවිධ මට්ටම් සඳහා සියලු ප්රවේශයන් භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ. එක් එක් ප්‍රවේශයේ සැබෑ දායකත්වය රඳා පවතින්නේ පවතින කාලය සහ සම්පත්, සංවිධානයේ නීති සහ ක්රියා පටිපාටි, එහි සංස්කෘතිය සහ යනාදිය මත ය.
වෙනස්කම් සඳහා සූදානම තීරණය කිරීම
සැලසුම්ගත වෙනස් කිරීමේ ඕනෑම වැඩසටහනක් වෙනස් කිරීමට සංවිධානයේ සහ එහි පුද්ගලයින්ගේ සූදානම පිළිබඳ ගැඹුරු තක්සේරුවක් අවශ්ය වේ.
වෙනස්කම් සඳහා සේවක සූදානමේ වැදගත් අංග දෙකක් වන්නේ:
- සංවිධානයේ වත්මන් කටයුතු පිළිබඳ ඔවුන්ගේ තෘප්තිමත් මට්ටම
- වෙනස්වීම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී පුද්ගලික අවදානමක් ඇත
සේවකයින් වත්මන් තත්වය ගැන සෑහීමකට පත් නොවන අතර යෝජිත වෙනස්කම් වලින් කුඩා අවදානමක් ඇති බව හැඟෙන විට, සංවිධානයේ වෙනසක් සඳහා ඇති සූදානම තරමක් ඉහළ වනු ඇත. අනෙක් අතට, සේවකයින් තත්වය ගැන සතුටු වන අතර වෙනස් වීමට බිය වන විට, වෙනස් කිරීමට ඇති කැමැත්තේ මට්ටම සැලකිය යුතු ලෙස අඩු වේ.
සාකච්ඡා කළ ඒවාට අමතරව, වෙනස් කිරීමට සේවකයින්ගේ කැමැත්තට බලපාන තවත් අංගයක් තිබේ - වෙනස්කම් සිදු කිරීමට යෝජනා කරන ක්‍රියාමාර්ග පිළිබඳ ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන් මේවාය.
මිනිසුන්ගේ සංජානනය සහ හැසිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී අපේක්ෂාවන් වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. වෙනසක් සඳහා අපේක්ෂාවන් ධනාත්මක සහ යථාර්ථවාදී නම් වඩා හොඳය. වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය වෙනස් කිරීමට ඇති සූදානමේ තවත් වැදගත් අංගයක් නියෝජනය කරන අතර ප්‍රවේශමෙන් රෝග විනිශ්චය කර ඒ අනුව තක්සේරු කළ යුතුය.
මූලධර්ම වෙනස් කරන්න
කළමනාකරුවන් සහ කම්කරුවන් ආයතනික රෝග විනිශ්චය කරන විට, ඔවුන් තීරණාත්මක සාධක දෙකක් සලකා බැලිය යුතුය.
පළමු සාධකය වන්නේ සංවිධානයක හැසිරීම බොහෝ අන්තර්ක්‍රියාකාරි බලවේගයන්ගේ නිෂ්පාදනයක් වීමයි. එබැවින්, නිරීක්ෂණය කළ හැකි සහ විමර්ශනය කළ හැකි දේ (සේවකයින්ගේ හැසිරීම, ගැටළු සහ සංවිධානයේ කටයුතු) බොහෝ හේතු ඇත. දෙවන සාධකය වන්නේ බොහෝරෝග විනිශ්චය කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී සංවිධානය පිළිබඳ එකතු කරන ලද තොරතුරු සාමාන්යයෙන් සැබෑ ගැටළු වලට වඩා රෝග ලක්ෂණ නියෝජනය කරයි. රෝග ලක්ෂණ සමනය කිරීමෙන් ගැටලුව සුව කළ නොහැක. ආයතනික වෙනස්කම් පිළිබඳ පහත සඳහන් මූලධර්ම මගින් ආයතනික රෝග විනිශ්චය කිරීමේ වැදගත්කම තහවුරු කරයි.
- යමක් වෙනස් කිරීමට, ඔබ එය තේරුම් ගත යුතුය.
- සිස්ටම් එකේ එක දෙයක් වෙනස් කරන්න බෑ.
- දඬුවම් ලැබිය හැකි සෑම දෙයකටම මිනිසුන් විරුද්ධ වෙති.
- අනාගත වාසි තකා ජනතාව සහන දෙන්න සූදානම්.
- ආතතියකින් තොරව වෙනසක් සිදු නොවේ.
- වෙනස්කම් සඳහා ඉලක්ක සහ උපාය මාර්ග සැකසීමට සම්බන්ධ වීම වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධයේ මට්ටම අඩු කරන අතර අවශ්ය කැපවීම සිදු කරන සේවකයින්ගේ සම්භාවිතාව වැඩි කරයි. වෙනස් වීම සිදුවන්නේ එක් එක් සහභාගිවන්නන් මෙම වෙනස ක්රියාත්මක කිරීමට තීරණය කළ විට පමණි.
- හැසිරීම් වල වෙනස්කම් කුඩා පියවර වලින් සිදු කෙරේ.
- වෙනස්වන කාලවලදී සත්‍යය වඩාත් වැදගත් වේ.
- වෙනස්කම් සාර්ථක නම් චින්තන ක්‍රියාවලි සහ සම්බන්ධතා ගතිකත්වය තිරසාර වේ.
උපාය මාර්ග වෙනස් කරන්න
වෙනස් කිරීම ක්රියාත්මක කිරීම යනු සංවිධානයේ නවෝත්පාදන හඳුන්වාදීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම අරමුණු කරගත් සංකීර්ණ ක්‍රියාවලි සහ ක්රියා පටිපාටි සමූහයකි. වෙනස්කම් වලට පහත විශේෂාංග ඇත:
- වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය දිගු වේ, වෙනස සඳහා සූදානම් වීමට, නවෝත්පාදන හඳුන්වා දීමට සහ වෙනස් කිරීමෙන් පසු පාලනය කිරීමට බොහෝ කාලයක් ගත වේ;
- වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය සංවිධානයේ අනාගතය රඳා පවතින විවිධ විකල්ප තේරීම සමඟ සම්බන්ධ වේ;
- මෙම ක්රියාවලිය සැලකිය හැක්කේ සමස්ත සංවිධානයටම බලපාන පද්ධතිමය ක්‍රියාවලියක් ලෙස පමණි;
- වෙනස්කම් සිදු කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී පැන නගින ගැටලුවේ අවිනිශ්චිතතාවයේ තරම සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ;
- වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය බොහෝ මිනිසුන්ගේ අවශ්‍යතාවලට බලපාන බැවින් අවධානය යොමු කිරීම අවශ්ය වේ විශේෂ අවධානයමානව සාධකය.
වෙනස් කිරීමේ ක්රියාත්මක කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් යනු වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම හා සම්බන්ධ ක්‍රියාවලි සමූහයකි, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය සංලක්ෂිත ක්රියා අනුපිළිවෙලකි. වෙනස් කිරීමේ උපායමාර්ගය යටතේ, වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේ සුවිශේෂතා සැලකිල්ලට ගන්නා තත්වයන් අනුව තෝරා ගන්නා ලද එක් හෝ තවත් ප්රවේශයක් තේරුම් ගනී. වෙනස් කිරීම සඳහා විශ්වීය උපාය මාර්ගයක් නොමැත.
උපායමාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීමේදී වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රවේශයට බලපාන ප්රධාන සාධක වන්නේ:
- වෙනස් වීමේ අනුපාතය
- කළමනාකරුවන් විසින් කළමනාකරණ උපාධිය
- බාහිර ව්යුහයන් භාවිතා කිරීම, උදාහරණයක් ලෙස, උපදේශනය
- මධ්යම හෝ ප්රාදේශීය බලවේග සාන්ද්රණය.
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ගයක පරමාර්ථය වන්නේ පවත්නා ගැටලුවකට ඵලදායී ආයතනික ප්රතිචාරයක් ලබා ගැනීමයි.
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග කණ්ඩායම් පහකට බෙදිය හැකිය. තෝරාගත් උපාය මාර්ගය මත පදනම්ව, වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග ක්රියාත්මක කළ හැකි විවිධ ප්රවේශයන් සහ ක්රම තිබේ.
වගුව. උපාය මාර්ග වර්ග, ප්රවේශයන් සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම
උපාය මාර්ග |
ප්රවේශයක් |
ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම |
මෙහෙයවීමේ උපාය මාර්ගය |
සුළු ගැටළු සම්බන්ධයෙන් "කේවල්" කළ හැකි කළමනාකරු විසින් වෙනස්කම් පැනවීම |
ගෙවීම් ගිවිසුම් පැනවීම, වැඩ අනුපිළිවෙල වෙනස් කිරීම (උදාහරණයක් ලෙස, සම්මතයන්, ගාස්තු, වැඩ කාලසටහන්) නියෝගය අනුව |
සාකච්ඡා පදනම් වූ උපාය මාර්ගය |
වෙනස්කම් වලට සම්බන්ධ අනෙකුත් පාර්ශ්වයන්ගේ අවශ්යතා වල නීත්යානුකූල භාවය පිළිගැනීම, සහන ලබා ගැනීමේ හැකියාව |
කාර්ය සාධන ගිවිසුම්, සැපයුම්කරුවන් සමඟ තත්ත්ව ගිවිසුම |
නියාමන උපාය මාර්ගය |
වෙනස් කිරීම සඳහා පොදු ආකල්පය පැහැදිලි කිරීම, බාහිර වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයන් නිතර භාවිතා කිරීම |
ගුණාත්මක වගකීම, නව වටිනාකම් වැඩසටහන, කණ්ඩායම් වැඩ, නව සංස්කෘතිය, සේවක වගකීම |
විශ්ලේෂණ උපාය |
ගැටලුව පිළිබඳ පැහැදිලි නිර්වචනයක් මත පදනම් වූ ප්රවේශයක්; එකතු කිරීම, තොරතුරු අධ්යයනය කිරීම, විශේෂඥයින් භාවිතා කිරීම |
ව්යාපෘති වැඩ, උදාහරණයක් ලෙස: |
ක්රියාකාරී-නැඹුරු උපාය |
ගැටලුවේ සාමාන්ය නිර්වචනය, ලබාගත් ප්රතිඵල අනුව වෙනස් කරන ලද විසඳුමක් සෙවීමට උත්සාහ කිරීම, විශ්ලේෂණාත්මක උපාය මාර්ගයකට වඩා උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින්ගේ වැඩි සහභාගීත්වය |
නොපැමිණීම අඩු කිරීමේ වැඩසටහන සහ සමහර ගුණාත්මක ප්රවේශයන් |
1. මෙහෙයවීමේ උපාය මාර්ගය.විධාන ක්‍රමෝපායක් යොදන විට, කළමනාකරු වෙනත් සේවකයින්ගේ සුළු මැදිහත්වීමකින් සහ මුල් සැලැස්මෙන් බැහැර නොවී උපායමාර්ගික වෙනස්කම් සිදු කරයි. කෙටි කාල රාමුවක් තුළ සිදු කළ යුතු වෙනස්කම් ගෙන ඒම බොහෝ විට වට්ටෝරු උපාය මාර්ගවල ඉලක්කය වේ: ස්වාභාවිකවම, මෙය වෙනත් සම්පත් භාවිතයේ කාර්යක්ෂමතාව අඩු කරයි.
එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා මෙම වර්ගයේ උපාය මාර්ගයට නායකයාගේ ඉහළ අධිකාරියක්, නායකත්ව ගුණාංග වර්ධනය කිරීම, කාර්යය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම, අවශ්ය සියලු තොරතුරු ලබා ගැනීම සහ වෙනස් වීමට ඇති ප්රතිරෝධය ජය ගැනීමට සහ මර්දනය කිරීමට ඇති හැකියාව අවශ්ය වේ. අර්බුදකාරී අවස්ථාවක සහ බංකොලොත් වීමේ තර්ජනයකදී නියම කිරීමේ උපාය මාර්ග භාවිතා කිරීම වඩාත් සුදුසුය. මෙම තත්වය බොහෝ විට බාහිර හා අභ්යන්තර සාධකවල බලපෑම යටතේ වර්ධනය වේ. ප්‍රතිපත්ති උපාය මාර්ගවල වඩාත් සාමාන්ය බාහිර හේතූන් වන්නේ තරඟකාරී සාධක අතර අනවශ්‍ය බලපෑම් හෝ සාර්ව ආර්ථික දර්ශකවල අහිතකර සංයෝජනයක් හේතුවෙන් විකුණුම් පහත වැටීමයි. අභ්යන්තර හේතූන් අතර ප්‍රක්ෂේපණය කරන ලද වෙනස්කම් වලට ඉතා ඉහළ ප්රතිරෝධයක් ඇතුළත් වේ, ඒවා හැසිරීම සඳහා කුමන චේතනාවක් ඇති වුවද. විධානාත්මක ප්රවේශයක් සමඟ, වෙනසට සම්බන්ධ පුද්ගලයින්ට වෙනස් වීමේ කාරනය සරලව පිළිගැනීමට බල කෙරෙයි.
විධාන උපාය මාර්ග යෙදිය හැක්කේ අන් අය සුදුසු නොවන විට පමණි. ඵලදායී වීමට නම්, කළමනාකරු, මෙම උපාය මාර්ගය තෝරාගෙන, වැඩ සඳහා මූලික හෝ නොවැළැක්විය හැකි කොන්දේසියක් ලෙස කෙටි කාලයක් තුළ වෙනස්කම් ඉක්මනින් ක්රියාත්මක කිරීමේ අවශ්යතාව අවබෝධ කර ගත යුතුය. මෙම වෙනස්කම් සිදු කිරීම සඳහා, ඔහුට සැලකිය යුතු අධිකාරියක්, ශක්තියක් සහ ධෛර්යයක් තිබිය යුතුය.
2. සාකච්ඡා මත පදනම් වූ උපාය මාර්ගය.සාකච්ඡා උපාය මාර්ගයක් භාවිතා කරමින්, කළමනාකරු වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයා වේ, නමුත් ඒ සමඟම පැන නගින සියලුම ගැටළු සම්බන්ධයෙන් වෙනත් කණ්ඩායම් සමඟ සාකච්ඡා කිරීමට, අවශ්ය සහන ලබා දීමට කැමැත්තක් දක්වයි.
සාකච්ඡා උපාය මාර්ගය ක්‍රියාවට නැංවීමට තව ටිකක් කල් ගතවේ - අනෙකුත් පාර්ශවකරුවන් සමඟ සාකච්ඡා කිරීමේදී ප්‍රතිඵලය අනාවැකි කීම දුෂ්කර ය, මන්ද කුමන සහන ලබා දිය යුතුද යන්න කල්තියා සම්පූර්ණයෙන් තීරණය කිරීමට අපහසුය.
කෙසේ වෙතත්, සිදුවෙමින් පවතින වෙනසෙන් පීඩාවට පත් වූවන්ට අවම වශයෙන් තම මතය ප්රකාශ කිරීමට, අවබෝධය දැනීමට අවස්ථාව තිබේ. උසස්වීමක් වෙනුවට කාර්යයේ ස්වභාවය වෙනස් කිරීම වැටුප්බොහෝ විට නිෂ්පාදන ගනුදෙනුවක් ලෙස හඳුන්වන ලාභ බෙදාගැනීම මෙම ප්‍රවේශයට උදාහරණයකි.
3. නියාමන උපාය.සම්මත උපාය මාර්ගයක් භාවිතා කරන විට, යම් යම් වෙනස්කම් සඳහා සේවකයින්ගේ කැමැත්ත ලබා ගැනීමට පමණක් නොව, සංවිධානයේ සමස්ත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින්ගේ වගකීම පිළිබඳ හැඟීමක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහයක් දරයි. එවැනි උපාය මාර්ගයක් සමහර විට "හදවත සහ මනස" ලෙස හඳුන්වන්නේ එබැවිනි. ගුණාත්මකව නව වර්ගයේ නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් නිර්මාණය කිරීමේදී, සේවකයින් මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට නිරන්තරයෙන් උත්සාහ කරන බව සහතික කිරීම, වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා නිරන්තරයෙන් යෝජනා ඉදිරිපත් කිරීම, ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ව්යාපෘති සංවර්ධනයට සහභාගී වීම, ගුණාත්මක කවවල වැඩ කිරීමේදී යෝග්ය වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, සමහර විට ඔවුන් උපදේශකයින්ගේ උපකාරය ලබා ගනී - පුද්ගලයන්ගේ සහ කණ්ඩායම්වල හැසිරීම් ක්ෂේත්රයේ විශේෂඥයින්, වැඩ කටයුතු කෙරෙහි ආකල්ප වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලියට දායක වන්නේ ඔවුන්ය. කණ්ඩායමේ හැසිරීම් සහ මනෝවිද්‍යාව පිළිබඳ ප්‍රවීණයන් වන බාහිර උපදේශකයින් ද සම්බන්ධ විය හැකිය. මෙම ප්රවේශය නියම කිරීමේ උපාය මාර්ගවලට වඩා වැඩි කාලයක් ගත වන බව පැහැදිලිය. කෙසේ වෙතත්, වගකීම පිළිබඳ අපේක්ෂිත හැඟීම සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද යන ප්රශ්නය තවමත් විවෘතව පවතී.
4. විශ්ලේෂණාත්මක උපාය මාර්ග.විශ්ලේෂණ උපක්රම මගින් පවතින ගැටළු අධ්යයනය කිරීම සඳහා තාක්ෂණික විශේෂඥයින් භාවිතා කරයි. බොහෝ විට ප්‍රමුඛ දෙපාර්තමේන්තු වල විශේෂඥයින් හෝ විශේෂිත උපදේශකයින් ඇතුළු කළමනාකරණ කණ්ඩායම් විශේෂිත ගැටළුවක් මත වැඩ කරමින් සිටිති (උදා: බෙදාහැරීමේ ක්රමය වෙනස් කිරීම, නව වෙළඳසැලක් නිර්මාණය කිරීම). සාමාන්යයෙන් මෙම ප්රවේශය කළමනාකරුගේ දැඩි මඟ පෙන්වීම යටතේ ක්රියාත්මක වේ. එහි ප්‍රතිඵලය වන්නේ සේවකයන්ගේ ගැටලු සැලකිල්ලට නොගෙන තාක්ෂණික වශයෙන් ප්‍රශස්ත විසඳුම් ලබා දීමයි.
5. ක්රියාකාරී-නැඹුරු උපාය මාර්ග.ක්රියාකාරී-නැඹුරු උපාය මාර්ග විශ්ලේෂණාත්මක ඒවාට වඩා අංශ දෙකකින් වෙනස් වේ: පළමුව, ගැටලුව එතරම් පැහැදිලිව නිර්වචනය කර නොමැති අතර, දෙවනුව, බොහෝ විට කළමනාකරු වෙනස් සැලසුම්කරණයට සම්බන්ධ සේවකයින්ට සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති නොකරයි. රීතියක් ලෙස, මෙම සේවකයින් අතර වෙනස්කම් හඳුන්වාදීමෙන් පීඩාවට පත්වන පුද්ගලයින් සිටී. කණ්ඩායම ගැටළු විසඳීම සඳහා විවිධ ප්රවේශයන් උත්සාහ කරන අතර ඔවුන්ගේ වැරදි වලින් ඉගෙන ගනී.
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් තෝරා ගැනීම
වෙනස හා සම්බන්ධ තත්ත්වය විශ්ලේෂණය කරන විට සංවිධානාත්මක ව්යුහය, කළමනාකරුවන්, එක් හෝ තවත් ප්රවේශයක් තෝරාගැනීමේදී, වෙනස් වීමේ වේගය, මූලික සැලසුම් ප්රමාණය, වෙනත් සේවකයින් හෝ විශේෂඥයින් සම්බන්ධ කර ගැනීමේ අවශ්යතාව මගින් පැහැදිලිව හෝ ව්යංගයෙන් මඟ පෙන්වනු ලැබේ. සාර්ථක වෙනසක් සිදු වන විට ලබා දී ඇති තේරීමස්ථාවර සහ ස්ථාවර වේ මූලික ලක්ෂණතත්වයන්. ඇතැම් කොන්දේසි යටතේ, එක් එක් උපාය මාර්ගයට යම් වාසි ඇත. නමුත් ඒ සමඟම, කළමනාකරුවෙකු තෝරා ගැනීමට බලපෑම් කළ හැකි තාර්කිකව යුක්ති සහගත සාධක ලැයිස්තුවක් සෑදිය හැකිය.
මෙම සාධක වන්නේ:
- වෙනස්කම් කිරීමට අවශ්ය කාලය
- උපාධිය සහ අපේක්ෂිත ප්රතිරෝධයේ වර්ගය
- වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයාගේ බලතල
- අවශ්ය තොරතුරු ප්රමාණය
- අවදානම් සාධක.
වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී වඩාත් වැදගත් පරාමිතීන්ගෙන් එකක් වන්නේ එය ක්රියාත්මක කිරීමේ වේගයයි. උපාය මාර්ගයක් තෝරාගැනීමේදී මෙම පරාමිතිය ප්රධාන එකක් ලෙස භාවිතා වේ. උපාය මාර්ගයක් තෝරාගැනීමේ මෙම ප්රවේශය "උපායමාර්ගික අඛණ්ඩතාව" ලෙස හැඳින්වේ. ඉතා මැනවින්, මෙම වෙනස්කම් සඳහා වන සමස්ත උපාය මාර්ගයේ කොටසක් ලෙස උපාය මාර්ගික වෙනස්කම් ඵලදායී කළමනාකරණයක් සිදු කළ යුතුය.
කළමනාකරුට ඇති විකල්පයන් උපායමාර්ගික අඛණ්ඩතාව මත වැටෙනු ඇතැයි උපකල්පනය කෙරේ. අඛණ්ඩව එක් කෙළවරක, වෙනස් කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් වේගවත් ක්රියාත්මක කිරීම, පැහැදිලි ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සහ අනෙකුත් විශේෂඥයින්ගේ සුළු මැදිහත්වීමක් අවශ්ය වේ. මෙම ආකාරයේ උපාය මාර්ගයෙන් ඔබට ඕනෑම ප්රතිරෝධයක් ජය ගැනීමට ඉඩ සලසයි, ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ඔබේ සැලැස්ම ඉටු කිරීමට හේතු විය යුතුය. සන්තතියේ අනෙක් අන්තයේදී, උපායමාර්ගය වෙනස් කිරීමේ ඉතා මන්දගාමී ක්‍රියාවලියක්, අඩු පැහැදිලි ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සහ විශේෂඥයින් හැර වෙනත් පුද්ගලයින්ගේ සහභාගීත්වය අවශ්ය වේ. මෙම වර්ගයේ උපායමාර්ගය සැලසුම් කර ඇත්තේ ප්රතිරෝධය අවම මට්ටමක තබා ගැනීමටය.
නොගැලපෙන උපාය මාර්ග මත පදනම්ව සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සාමාන්යයෙන් අනපේක්ෂිත ගැටළු වලට මග පාදයි. නිදසුනක් වශයෙන්, පැහැදිලිව සැලසුම් නොකළ සහ තවමත් ඉක්මනින් ක්රියාත්මක කළ වෙනස්කම් අනපේක්ෂිත තත්වයන් හේතුවෙන් අසාර්ථක වීමට ඉඩ ඇත. බඳවා ගැනීම් සම්බන්ධ වෙනස්කම් විශාල සංඛ්යාවක්මිනිසුන් සහ ඉතා ඉක්මනින් සිදු කරනු ලැබේ, සාමාන්යයෙන් එක්කෝ අසමත් වීම හෝ අන් අයගේ සුදුසු සහභාගීත්වය සහතික නොකරයි.
උපායමාර්ගික අඛණ්ඩතාව මත වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ගයේ පිහිටීම සාධක හතරක් මත රඳා පවතී:
1. අපේක්ෂිත ප්රතිරෝධයේ උපාධිය සහ වර්ගය. අනෙකුත් දේවල් සමාන වන අතර, ප්රතිරෝධය වැඩි වන තරමට, එය ජය ගැනීම වඩාත් අපහසු වනු ඇත, එය අඩු කිරීමට ක්රම සොයා ගැනීම සඳහා කළමනාකරුට අඛණ්ඩව දකුණට "චලනය" කිරීමට සිදුවනු ඇත.
2. ප්රතිරෝධය දක්වන අය සම්බන්ධයෙන්, විශේෂයෙන්ම ඔහුගේ බලය සහ අධිකාරය සම්බන්ධයෙන් වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයාගේ ස්ථාවරය. අනෙක් අයට සාපේක්ෂව ආරම්භකයාට ඇති බලය අඩු වන තරමට, කළමනාකරු - වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයාට අඛණ්ඩව දකුණට ගමන් කිරීමට සිදුවේ. අනෙක් අතට, ආරම්භකයාගේ පිහිටීම ශක්තිමත් වන තරමට ඔහුට වමට ගමන් කළ හැකිය.
3. වෙනස සැලසුම් කිරීමට සහ ක්රියාත්මක කිරීමට අදාළ තොරතුරු තිබීම. වෙනස සැලසුම් කිරීමට සහ ක්රියාත්මක කිරීමට අන් අයගෙන් තොරතුරු සහ කැපවීම අවශ්ය බව වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයින් අපේක්ෂා කරන තරමට, ඔවුන් දකුණට ගමන් කළ යුතුය. අන් අයගෙන් ප්රයෝජනවත් තොරතුරු සහ කැපවීම ලබා ගැනීම සඳහා කාලය ගතවේ.
4. අවදානම් සාධකය. යම් සංවිධානයක පැවැත්මට ඇති අවදානමේ සැබෑ සම්භාවිතාව වැඩි වන තරමට (මෙම තත්ත්වය වෙනස් වී නැතැයි උපකල්පනය කරයි), වමට ගමන් කළ යුතුය.
මෙම සාධක කළමනාකරුට "අඛණ්ඩය" මත නිශ්චිත තේරීමක් ලබා දෙන බැවින්, හැකි තරම් දකුණු කෙළවරට ආසන්න ස්ථානයක් තෝරා ගැනීම ප්‍රශස්ත වේ. මෙය ආර්ථික හා සමාජීය යන දෙඅංශයෙන්ම තීරණය වේ. මිනිසුන් මත බලහත්කාරයෙන් වෙනස් කිරීම කෙටි කාලීන සහ දිගු කාලීන වශයෙන් බොහෝ ඍණාත්මක අතුරු ආබාධ ඇති කළ හැකිය. "අඛණ්ඩයේ" දකුණු පැත්තේ උපාය මාර්ගයක් භාවිතා කරමින් වෙනස් කිරීම ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානයක සහ එහි පුද්ගලයින්ගේ සංවර්ධනය සඳහා බොහෝ විට ඉතා ප්රයෝජනවත් වේ.
වෙනස් කළමණාකරණයේ රූපක අංග
නූතන යථාර්ථයේ දී, ඕනෑම සමාගමක්, එහි පැවැත්ම හෝ සංවර්ධනය සඳහා, එහි ක්රියාකාරකම්වල යමක් වරින් වර වෙනස් කරයි. සමාගම් මෙය විවිධ ආකාරවලින් සිදු කරයි: වෙනස්කම් ආරම්භ කිරීමට ඔවුන්ට බල කෙරෙන අතර පසුව වෙනස්කම් ඒවා පාලනය කරයි හෝ දැනුවත්ව වෙනස්කම් කළමනාකරණය කළ හැකි ක්‍රියාවලියකට මාරු කරයි. තවද, ඇත්ත වශයෙන්ම, සමාගම්වල ඉරනම බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ ඔවුන් වෙනස්කම් පිළිගන්නා ආකාරය සහ ඔවුන් එය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කරන ආකාරය මත ය. වෙනස් කළමණාකරණය පිළිබඳ විවිධ පොත්, ලිපි, සංකල්ප ඇති අතර මෙය තේරුම් ගත හැකිය: නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන ව්‍යාපාරික ලෝකය හේතුවෙන් මෙම මාතෘකාවේ අදාළත්වය අඩු වීමක් පමණක් නොව වැඩි වේ. වෙනස් කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ස්වේච්ඡාවෙන් හෝ කැමැත්තෙන් තොරව පවතින සහ ඒවාට බලපෑම් කරන සමාගම තුළ ඇති දේශපාලන අංශවලට අදාළ වෙනස්වීමේ පැත්ත සලකා බැලීමට මම කැමැත්තෙමි.
සියලුම සේවකයින් ඔවුන්ගේම ආකාරයෙන් ආයතනවල වෙනස්කම් තේරුම් ගන්නා අතර, මෙම අවබෝධය බොහෝ විට ප්රතිවිරුද්ධ, පරස්පර විරෝධී වේ. මෙම අවබෝධයේ වෙනස්කම් වෙනස් කිරීමේ රූපක සංකල්පය තුළ විස්තර කළ හැකි අතර, සමාගම තුළ සිදුවන වෙනස්කම් පිළිබඳ තත්වය දෙස නැවුම්ව බැලීමට හැකි වන්නේ රූපක සංකල්පය භාවිතා කිරීමෙනි.
උපමා (ග්‍රීක රූපකයෙන් - මාරු කිරීම) - සමානත්වයේ මූලධර්මය අනුව එක් වස්තුවක (සංසිද්ධිය) ගුණාංග වෙනත් ස්ථානයකට මාරු කිරීම; සැඟවුණු සංසන්දනයයම් දෙයකට සමාන වීම. සංවිධානය සම්බන්ධ රූපක මගින් එහි ලක්ෂණ සහ වෙනස් වීමේ ක්රියාවලීන් පිළිබඳ වඩාත් විචිත්‍රවත් හා උත්තල විස්තරයක් ලබා දෙයි, රූපක ප්රවේශයක් සමාගම්වල සංකීර්ණ හා පරස්පර ස්වභාවය ප්රකාශ කිරීමට උපකාරී වන අතර එය වෙනස් කළමණාකරණයේ දේශපාලන අංශ ඇති කරයි.
සංවිධාන සහ සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් රූපක සංකල්පය පහත සඳහන් දේට ඉඩ දෙයි:
1. රූපක තත්ත්වයෙහි සාරය, කර්තව්‍යය, මක්නිසාද යත් වේගවත් අවබෝධයක් ලබා ගැනීමට හේතු වේ මිනිසුන් තුළ හැඟීම් සහ දෘශ්‍ය රූප ඉක්මනින් අවුස්සන්න.
2. සමාගමේ ක්‍රියාවන්, සංසිද්ධි, ක්‍රියාවලීන්හි ප්රධාන දේ ඉස්මතු කිරීමට රූපක ඔබට ඉඩ සලසයි.
3. උපමා කතා කරන්නේ ක්‍රියාවක් මිස සාකච්ඡාවක් නොවේ.
4. විවිධ සේවකයින් සමාගම විස්තර කරන ආකාරය සහ එහි සිදුවන වෙනස්කම් සම්බන්ධයෙන් රූපක වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි: “අපි නව පරිසරයක හිස නැති කුකුළන් වැනිය”, “ඔවුන් නැවෙන් පලා යන මීයන් මෙනි”, “මෙය නොවේ වෙනස් කිරීම, මෙය ශල්‍යකර්මයකි!”, “වෙනස්කම් පහව ගොස් ඇත, නමුත් අවසාදිතය පවතී”, “මෙය ව්‍යුහයේ වෙනසක් නොව පුටු නැවත සකස් කිරීමකි!”, “කෙළින්ම, “නව Vasyuki” යනු යම් ආකාරයක, නොවේ. උපාය මාර්ගයක්." රූපක බොහෝ විට ආයතනික වෙනසේ සාරය ග්‍රහණය කරගනී; රූපක හරහා කෙනෙකුට සමාගමක වෙනස් කළමණාකරණ ප්රතිපත්තිය (“අපි පහසුයි!”) සහ දැනටමත් සිදුවී ඇති වෙනස්කම්වල ප්රතිඵල (“එකතුව නොගැලපේ. කොන්දේසි වල ස්ථාන වෙනස් වීමෙන් වෙනස් වේ").
80 ගණන්වල G. Morgan විසින් සංවිධානාත්මක වෙනස්කම් සඳහා රූපක ප්රවේශයක් ප්රකාශ කරන ලදී. පර්යේෂණ හා ප්‍රායෝගික සංවර්ධනයෙන් පසු, ඔහු සංවිධානවල ජීවිතය හා වෙනස්කම් දෙස බැලීමේ එවැනි ප්‍රිස්මයක් ඉදිරිපත් කළේය. රූපක මිනිසුන්ගේ විශ්වාසයන් ඒකාබද්ධ කරන බවත්, රූපක වටා ප්‍රජාවන් සෑදෙන බවත්, රූපකවලට විරුද්ධවාදීන්ගේ තර්ක විනාශ කර මිනිසුන් ඔවුන්ගේ පැත්තට දිනා ගත හැකි බවත් ඔහු විශ්වාස කළේය - මේ සියල්ල වෙනස් කළමණාකරණයේදී ඉතා වැදගත් වේ. ඒ අතරම, "නිවැරදි" රූපකය ද සන්දර්භයක් නිර්මාණය කරයි, හැඟීම් ඇති කරයි, ධාවකයක් සහ සමාගමක වැඩ කිරීමට ආශාවක් ඇති කරයි.
G. Morgan ට අනුව වෙනස් කිරීමේ රූපක ආකෘතිය සලකා බලන්න. ආකෘතිය උපකල්පනය කරයි රූපක ප්රවේශයන් හතරක් සහ සංවිධානයට පොදුවේ ප්‍රවේශ තුනක්.
1. යන්ත්ර රූපකය, වෙනස් කිරීමට ව්යුහාත්මක ප්රවේශය.සමාගම යන්ත්‍රයක් ලෙස සලකනු ලැබේ, එය නිර්මාණය කර ඇත්තේ ඉලක්ක සපුරාලීමට, හොඳින් ක්රියාත්මක වන, තාර්කික තාක්‍ෂණයේ ආධාරයෙන් සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමට ය. සමාගමේ ව්යුහය සමාගමේ බාහිර පරිසරයට ගැලපෙන පරිදි නිර්මාණය කර ඇත, ව්යුහය පැහැදිලි නීති සහ භූමිකාවන්, ප්රමිති ඇත. මෙම රූපකයට අනුව, සමාගමේ සියලුම වැරදි සහ අසාර්ථකත්වයන් පැන නගින්නේ සමාගමේ ව්යුහය සහ බාහිර පරිසරය අතර නොගැලපීමෙනි. සමාගම පුරෝකථනය කළ හැකි යාන්ත්‍රණයක් ලෙස ක්රියා කළ යුතු අතර සියලුම වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කළ යුත්තේ එවැනි පැහැදිලි, යාන්ත්‍රික ප්‍රවේශයකින් පමණක් වන අතර එය සම්මතයන් සහ ප්‍රමිතීන්, බලතල සහ සේවකයින්ගේ භූමිකාවන් මත පදනම් වේ.
යන්ත්ර රූපකයේ ප්රධාන විධිවිධාන:
- සෑම සේවකයෙකුම වාර්තා කරන්නේ එක් කළමනාකරුවෙකුට පමණි.
- නිශ්චිත භූමිකාවන් සහිත සේවකයින් අතර වැඩ බෙදා ඇත.
- සෑම පුද්ගලයෙකුම පොදු ඉලක්කයකට යටත් වේ.
- කණ්ඩායමක් යනු තනි පුද්ගල උත්සාහයන්ගේ එකතුවට වඩා වැඩි දෙයක් නොවේ.
- කළමනාකරුවන් ක්රියාවලිය පාලනය කරයි, සේවකයින් විනය පිළිපදින්න.
- වෙනස්කම් හඳුන්වා දිය යුතුය, එකඟ වූ අවසාන තත්වය තෙක්, කළමනාකරණය විසින් සංවිධානය වෙනස් කළ හැකිය.
- ප්රතිරෝධයක් ඇති වනු ඇත, එය පාලනය කළ හැකිය, එය කණගාටුදායක නොවේ.
- ඵලදායී සැලැස්මක් සහ පාලනයක් තිබේ නම් වෙනස සාර්ථක වනු ඇත.
- මෙම රූපකයට සීමාවන් තිබේ:
- යාන්ත්‍රික දෘෂ්ටිය මඟින් මානව සංරචකය සැලකිල්ලට නොගෙන සංවිධානය යන්ත්‍රයක් ලෙස පවත්වාගෙන යාමට කළමනාකරුවන්ට බල කරයි.
- ස්ථාවර තත්වයක් තුළ, මෙම ප්රවේශය ක්රියා කරයි, නමුත් සැලකිය යුතු වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවයක් ඇති විට, සේවකයින් ඒවා ප්රධාන අලුත්වැඩියාවක් ලෙස සලකයි, සාමාන්යයෙන් විනාශකාරී වන අතර, ඒ අනුව, ප්රතිරෝධය දක්වයි. එවැනි තත්වයක් තුළ, කිසිවක් වෙනස් කිරීමට අපහසුය.
- අවශ්යයි තීරණාත්මක ක්රියාවකළමනාකරුවන්, ඉහළ සිට ආස්වාදජනක දැක්ම සහ පාලනය.
2. ජීවියාගේ රූපකය, මොළය.සංවිධානයට ප්රවේශයක් සහ මානව සම්පත් දෘෂ්ටිකෝණයකින් වෙනස් වීම. සමාගම මොළයක් ලෙස ඉදිරිපත් කර ඇත, අඛණ්ඩතාව සහ අනුකූලතාව ඇති ජීවියෙකු, ස්වයං-සංවර්ධනය සහ ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා උත්සාහ කරයි. සංවිධානය වෙනස් කිරීමට බල කෙරේ, පරිසරයේ වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීමට; එය වටිනාකමක් නිර්මාණය කිරීමට සහ භාණ්ඩ හා සේවා නිෂ්පාදනය කිරීමට සම්පත් පරිවර්තනය කරයි, "ජීර්ණය කරයි". මෙහි කාර්ය මණ්ඩලය - මානව සම්පත - සමාගමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ප්රධාන සම්පතයි, බුද්ධිමය ප්‍රාග්ධනය සංවර්ධනය වෙමින් හා ගුණ කරයි.
ජීවියාගේ රූපකයේ ප්රධාන විධිවිධාන, මොළය:
- සමාගම සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ හැකියාවන් වර්ධනය කර ගැනීමට හැකි විය යුතුය.
- පුද්ගලයන් සම්බන්ධ සමාගමේ සියලුම ක්රියාවලීන් ඉතා වැදගත් වේ.
- මානව සම්පතේ තත්ත්වය සමාගමේ සාර්ථකත්වයට සෘජුවම බලපායි.
ආයතනික වෙනස්කම් පිළිබඳ මූලධර්ම:
- එයට අනුගත වීම සඳහා වෙනස් වීමේ අවශ්යතාවය පිළිබඳව පුද්ගලයන් සහ කණ්ඩායම් දැනුවත් විය යුතුය.
- වෙනස්කම් සමාගමේ බුද්ධිමය සම්පත් වර්ධනය කළ යුතුය.
- වෙනස් කිරීම ක්රියාත්මක කළ හැක්කේ සේවක සහභාගීත්වය සහ වෙනස් කිරීම සඳහා මනෝවිද්‍යාත්මක සහාය යන උපාය මාර්ගයක් මගිනි.
රූපක සීමාවන්:
- පුද්ගලයන් සමාගම සමඟ සම්පූර්ණයෙන්ම ඒකාබද්ධ කළ යුතු දෘෂ්ටිවාදයක් බවට රූපකය හැරවීමේ අන්තරාය.
- "අවධානය විකෘති කිරීම" සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල ප්‍රතිපල වලින් ක්‍රියාවලි සහ සේවකයින් සඳහා වැඩ සැනසිල්ලේ මට්ටම.
3. සංස්කෘතියේ රූපක, වෙනස් කිරීම සඳහා සංකේතාත්මක ප්රවේශයක්.සංවිධානය සංකේත, ආයතනික සංස්කෘතිය සහ උප සංස්කෘතීන් එකතුවක් ලෙස සැලකේ; ආයතනික මිථ්‍යාවන්, ලිඛිත නීති සහ චාරිත්‍ර (සංස්කෘතික කෞතුක වස්තු) ඇතුළුව කළමනාකරණය සිදු වේ.
සංස්කෘතියේ රූපකයේ ප්රධාන විධිවිධාන:
- සමාගම එහි සිදු වූ සිදුවීම්වල සියලුම සංකේත වැදගත් ලෙස සලකයි.
- සමාගමේ ක්රියාකාරකම් සමාගම තුළ අනුගමනය කරන ලද සංකේතවලට අදාළව අර්ථ නිරූපණය කෙරේ, චාරිත්‍ර වාරිත්‍ර හා උත්සව වල වැදගත්කම කාර්යයේදී හෙළිදරව් වේ.
- සමාගමේ වටිනාකම්, සම්මතයන් සහ රෙගුලාසි සේවකයින් පෙළඹවීමේ සහ පාලනය කිරීමේ මාධ්‍යයන් වේ.
ආයතනික වෙනස්කම් පිළිබඳ මූලධර්ම:
- සමාගමේ වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කළ හැක්කේ සමාගමේ සංස්කෘතිය සහ එහි සංස්කෘතික කෞතුක වස්තු මත පදනම්ව පමණි.
- සංස්කෘතික රූපකය භාෂාව, සම්මතයන්, විධිමත් ක්රියා පටිපාටි සහ මූලික මතවාදයන්, සාරධර්ම සහ විශ්වාසයන් හා සම්බන්ධ වෙනත් සමාජ ක්රියා වැනි සංවිධානය වෙනස් කිරීමේ ක්රම පෙන්වා දෙයි.
- ආයතනික සංස්කෘතියෙන් ආරම්භ වන සමාගමෙහි වෙනස්කම් හඳුන්වා දී ඇති අතර එය ප්‍රමුඛස්ථානයේ තබා ඇත.
රූපක සීමාවන්:
- සංස්කෘතිය සහ සංකේත හරහා වෙනසක් ගෙන ඒම දුෂ්කර කාර්යයක් නිසා සංස්කෘතිය අවිධිමත් සබඳතා, ක්රියාවලීන් සහ සන්නිවේදන ජාලයකින් සහාය වේ.
- සමාගම් සංස්කෘතියට බලපෑම් කළ හැකි නමුත් පාලනය කළ නොහැකි අතර සංස්කෘතිය වෙනස් වීමේ මට්ටම මැනීම දුෂ්කර ය.
- අර්ථය අතිශයින් සරල කිරීමට සහ සංස්කෘතියේ සුමට බව අධිතක්සේරු කිරීමේ ප්‍රවණතාවක් ඇත, එබැවින් එය සමාගම් විධායකයින් සඳහා හැසිරවීමේ මෙවලමක් ලෙස ඉදිරිපත් කෙරේ.
4. දේශපාලන ක්‍රමයේ රූපක, දේශපාලන ප්රවේශය. මුළු සමාගමම දේශපාලන පද්ධතිවල ප්රිස්මය හරහා බලයි; සමාගමේ ප්රධාන අවධානය වන්නේ බලය, සන්නිවේදනය කණ්ඩායම් හරහා සිදු වන අතර තීරණ ගනු ලබන්නේ ලොබි යාන්ත්‍රණ හරහා ය. සමාගමේ හිඟ සම්පත් සඳහා තරඟ කරන විවිධ අවශ්යතා සහිත සභාග වලින් සංවිධානය සමන්විත වේ.
දේශපාලන රූපකයේ ප්රධාන විධිවිධාන:
- සේවකයින්ට සංවිධානයේ දේශපාලනයෙන් හුදෙකලා වීමට නොහැකි වනු ඇත. සෑම කෙනෙකුම දැනටමත් මුල සිටම එයට සම්බන්ධ වී ඇත.
- ඕනෑම දෙයක් සඳහා අර්ථවත් ක්රියාවසමාගමට ආධාරකරුවන් අවශ්ය වනු ඇත.
- බලය ඇත්තේ කාටද කාටද අනුග්‍රහය දක්වන්නේද යන්න පැහැදිලිව දැනගත යුතුය.
- සංවිධානයේ විධිමත් ව්‍යුහයට වඩා ප්‍රමුඛත්වය ගන්නා වැදගත් දේශපාලන පෙලගැසීම් සමාගමට ඇත.
- වැඩ කරන කණ්ඩායම් වලට වඩා සභාග වැදගත් වේ.
- වඩාත්ම වැදගත් තීරණ "කුමක් ලබා ගන්නේද" යන පදනම මත හිඟ සම්පත් බෙදා හැරීම ගැන සැලකිලිමත් වන අතර කේක්, සාකච්ඡා සහ තරඟකාරිත්වය ක්රියාත්මක වන්නේ මෙහිදීය.
ආයතනික වෙනස්කම් පිළිබඳ මූලධර්ම:
- බලගතු පුද්ගලයෙකුගේ සහාය නොලැබුණහොත් වෙනස්කම් සාර්ථක නොවනු ඇත.
- වෙනසට වැඩි ආධාරකරුවන්, වඩා හොඳය.
- දේශපාලන සිතියම දැනගෙන ඒ වෙනස්වීම් නිසා වාසිය කාටද පාඩු වෙන්නේ කාටද කියලා තේරුම් ගන්න ඕන.
- වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, උපාය මාර්ග භාවිතා කිරීම ඵලදායී වේ: නව සභාග ගොඩනැගීම සහ ගැටළු නැවත සාකච්ඡා කිරීම.
රූපක සීමාවන්:
- මෙම ප්‍රවේශයේ සුවිශේෂී යෙදුම සංකීර්ණ මැකියාවෙල්ලි ආකාරයේ උපාය මාර්ග වර්ධනය කිරීමට හේතු විය හැක.
- ඕනෑම සංවිධානයක ජයග්‍රාහකයින් සහ පරාජිතයින් සිටින බැවින්, සමාගමේ ජීවිතය දේශපාලන යුද්ධයක් බවට පත්විය හැකිය.
- දේශපාලනික සලකා බැලීම් සහ චේතනාවන් දැන ගැනීම වැදගත් වේ, නමුත් මෙම රූපකයේ අන්තරාය වන්නේ ගැටුම උත්සන්න කිරීමේ හැකියාව එයට තිබීමයි.
ජීවියාගේ යන්ත්ර රූපකය සහ මොළයේ රූපකය වැනි වෙනස් කිරීමේ ප්රවේශයන් බෙහෙවින් ශුභවාදී ය, මන්ද එහි වෙනස්කම් සමාගමේ ව්‍යුහයට හෝ මානව පැතිකඩට බලපෑම් කිරීමෙන් කළමනාකරණය කළ හැකි බැවිනි. සංකේතාත්මක ප්‍රවේශයේ (සංස්කෘතියේ රූපක), වෙනස් කළමණාකරණය අවිධිමත් සම්බන්ධතා සහ “ශක්තිමත්” උප සංස්කෘතීන් මගින් සංකීර්ණ වේ, දේශපාලන රූපකයේ, වෙනස් කළමණාකරණය එක් එක් සංවිධානාත්මක ක්‍රියාවන්හි අධික දේශපාලනීකරණය මගින් සංකීර්ණ වේ.
රූපක ප්‍රවේශයේදී, G. Morgan විසින් සංවිධාන විස්තර කිරීමට සහ කළමනාකරණය වෙනස් කිරීමට අමතර රූපක තුනක් භාවිතා කරයි:
බලපෑමේ මෙවලමක් ලෙස සංවිධානය.සංවිධානයම සේවකයින්ට බලපෑම් කිරීමේ මෙවලමකි, අභ්යන්තර ක්රියාවලීන්සහ බාහිර පරිසරය.
නිරන්තර චලනය හා පරිවර්තනයක් ලෙස සංවිධානය කිරීම.සංවිධානය නිරන්තරයෙන් චලනය වන අතර, වෙනස් වීම ස්වභාවික වන අතර, වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, ක්රියාවලීන්ගේ අභ්යන්තර ගතිකත්වය සහ තර්කනය පිළිබඳ අවබෝධයක් අවශ්ය වේ.
මානසික බන්ධනාගාරයක් ලෙස සංවිධානය කිරීම.සංවිධානය යනු මනෝවිද්‍යාත්මක සාධක මත පදනම් වූ උගුලකි, එහිදී මිනිසුන්, සේවකයින් අතාර්කික සංරචක (හැඟීම්, සිහිසුන් චේතනාවන්) මත “වැටේ”. මෙහි වෙනස්කම් වන්නේ අවිඥානික චේතනාවන් සාක්ෂාත් කර ගැනීම, මිනිසුන්ගේ කණ්ඩායම්වල අවශ්යතා ය.
G. Morgan යෝජනා කරන්නේ කළමනාකරුවන් පැහැදිලිව හෝ නොදැනුවත්ව රූපක මත පදනම්ව තීරණ ගන්නා බවත්, එමගින් ඔවුන් හා සම්බන්ධ න්‍යායික සහ සමාජ සංස්කෘතික අදහස් මත විශ්වාසය තබන බවත්ය. සමාගම් තුළ ඔවුන්ගේ රූපක ප්රවේශයන් මත පදනම්ව වෙනස්වීම් කළමනාකරණය කෙරේ. අපි සමාගමක, දෙපාර්තමේන්තුවක වෙනස්කම් වලට මුහුණ දෙන විට (උදාහරණයක් ලෙස, අපට නව ව්යාපෘති කණ්ඩායමක් සංවිධානය කිරීමට හෝ දෙපාර්තමේන්තු වල කාර්යයන් නැවත බෙදා හැරීමට අවශ්ය වේ), බොහෝ කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේම ප්රවේශය, ඔවුන්ගේ “වෙනස් රූපකය” භාවිතා කිරීමට කැමැත්තක් දක්වයි, එනම් “කාලය” - tested” සහ වෙනස්කම් සමඟ වැඩ කිරීමට අපගේ ප්‍රියතම ක්රමය වේ. මෙම රූපකය නිසැකවම "නරක හෝ හොඳ" විය නොහැක, එය සෑම කෙනෙකුටම වෙනස් වේ, එයින් අදහස් කරන්නේ එක් උපාය මාර්ගයක රාමුවක් තුළ වුවද කළමනාකරණය වෙනස් කිරීමේ ප්රවේශයන් වෙනස් වන අතර ප්රතිඵල ද වෙනස් වනු ඇති බවයි.
කළමනාකරණය වෙනස් කිරීම සඳහා රූපක ප්රවේශය සමාගම තුළ “බලයේ දේශපාලන පෙළගැස්ම” සහ වෙනස් කළමණාකරණය සඳහා ඉතා වැදගත් වන දේශපාලන අංශ හෙළි කරයි. අපි මෙම අංගයන් විස්තරාත්මකව ගෙනහැර දක්වමු.
දේශපාලනය - (ග්‍රීක දේශපාලන - රාජ්ය හෝ පොදු කටයුතු, පොලිස් - රාජ්‍යයේ සිට), පන්ති, ජාතීන්, යනාදී සබඳතා හා සම්බන්ධ ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයකි. සමාජ කණ්ඩායම්, එහි හරය වන්නේ රාජ්ය බලය අත්පත් කර ගැනීම, රඳවා තබා ගැනීම සහ භාවිතය පිළිබඳ ගැටලුවයි; රාජ්ය කටයුතුවල සහභාගීත්වය, ආකෘති නිර්වචනය, කාර්යයන්, එහි ක්රියාකාරකම්වල අන්තර්ගතය. මෙම නිර්වචනය සංවිධානයට මාරු කළ හැකිය: සංවිධානයේ ප්රතිපත්තිය යනු කණ්ඩායම්, කණ්ඩායම් අතර සම්බන්ධතාවයයි, එහි හරය වන්නේ සමාගම තුළ බලය ලබා ගැනීම, රඳවා තබා ගැනීම සහ භාවිතා කිරීමේ ගැටලුවයි; සමාගමේ කටයුතුවලට සහභාගී වීම, ආකෘති නිර්ණය කිරීම, සමාගමේ ක්රියාකාරකම්වල අන්තර්ගතය. සාරාංශයක් ලෙස, ආයතනික ප්රතිපත්තිය යනු බලය, තත්ත්වය සහ බලපෑම පැවතීම (නොපැමිණීම), ශක්තිමත් කිරීම (දුර්වල වීම) වටා ගොඩනගා ඇති සාමූහික සබඳතා සමූහයකි. තවද මෙම සබඳතා වෙනස් කිරීම ක්රියාත්මක කිරීම කෙරෙහි සෘජු බලපෑමක් ඇති කරයි.
වෙනස්කම් වල ගමන් මග සහ සඵලතාවය, වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව දේශපාලන සන්දර්භය ඇතුළු බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී. වෙනස් කළමණාකරණය සඳහා උපාය මාර්ග සහ උපක්රම තෝරා ගැනීම පවා සමාගමේ දේශපාලන තත්ත්වය මත රඳා පවතී. ඩබ්ලිව්.චර්චිල්ගේ සුප්‍රසිද්ධ වාක්‍ය ඛණ්ඩය “ඔබ දේශපාලනයට සම්බන්ධ නොවන්නේ නම්, දේශපාලනය ඔබ තුළ නියැලී සිටී” යන වැකිය සංවිධාන තුළද සුදුසුය. කිසියම් වෙනසක් සිදු කිරීමේ අදහසේ ආරම්භයේදීම, ආයතනික ප්රතිපත්තිය ක්ෂිතිජයේ දිස්වන අතර එහි මෙවලම් හරහා හිමිකරුවන්, කළමනාකරුවන්, වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයින්ට බලපෑම් කිරීමට පටන් ගනී. මුලින්ම පැමිණෙන්නේ කුමක්ද යන්න පැහැදිලි නැත: සමාගමේ ප්රතිපත්තිය විසින් ලබා දී ඇති වෙනස්කම් වල සන්දර්භයක් ජනනය කරයිද, නැතහොත් වෙනස්කම් දේශපාලන අභිප්‍රායන් ඇති කරයිද? නමුත් සංරචක දෙකම එකිනෙකට බලපාන බව ප්රතික්ෂේප කළ නොහැකිය. හැකි විකල්ප වනුයේ:
- සමාගමේ සාමාන්ය ප්රතිපත්තිය වෙනස් කළමණාකරණ උපාය මාර්ගය සහ වෙනස් කිරීමේ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය යෙදීම සඳහා පදනම, පදනම ලෙස සේවය කරයි.
- අනාගත වෙනස්වීම්වල ඉලක්ක සහ අරමුණු සමාගම තුළ දේශපාලන පසුබිම සකස් කිරීම හෝ නිවැරදි කිරීම.
දේශපාලන පසුබිම, සමාගමේ දේශගුණය නිර්මාණය කරන්නේ සමාගම විසින්ම, එහි සෘජු සේවකයින් විසිනි. එවැනි සාධක නිසා මෙම පසුබිම සෑදී ඇත:
- සේවකයින්ගේ පෞද්ගලික ගුණාංග (චින්තන විලාසය, ආත්ම අභිමානය, නම්යශීලීභාවය)
- තීරණ ගැනීමේ කුසලතා (තීරණ ගැනීමේ විලාසය)
- සමාගමේ ව්යුහාත්මක ලක්ෂණ
- උප සංස්කෘතීන්
මේ දේශපාලන පසුබිම වෙනස්වීම් ක්රියාවලිය තුළ තිබෙනවා. සමාගමක වෙනස්කම් සිදු කිරීමේ ක්‍රියාවලියම “තණකොළ ක්‍රීඩාවක්” සමඟ සැසඳිය හැකිය: සෑම සේවකයෙකුට හෝ සේවකයින් කණ්ඩායමකට තමන්ගේම “භූමිය” ඇත, ඔවුන් බාහිර මැදිහත්වීම් වලින් ආරක්ෂා වීමට හෝ අන් අයගේ වියදමින් එය පුළුල් කිරීමට උත්සාහ කරයි. මෙය පැන නගින්නේ සමාගම තුළ බලය සහ බලපෑම සඳහා ඇති ආශාවෙනි. මිනිසුන් මෙය කරන්නේ ප්‍රවේශමෙන් හෝ ආක්‍රමණශීලී ලෙස, ඊනියා "දේශපාලන හැසිරීම", "දේශපාලන ක්‍රීඩාව" භාවිතා කරමිනි - මිනිසුන්ට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රමවල ආධාරයෙන් ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම. එවැනි "ක්රීඩා" අතර ප්රධාන වෙනස වන්නේ සමාගම තුළ තරඟය සීමිත සම්පත් සඳහා පමණි (පයි එකක් නිර්මාණය කිරීමට නොව, එය බෙදා ගැනීමට). සහ විවිධ උපක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ: සගයන්ගෙන් තොරතුරු සැඟවීම, "මාරු කිරීම" වගකීම, කුපිත කිරීම්, නායකත්වය සමඟ වෙනම සාකච්ඡා; වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී සිදු කරන ලද දෝෂ නිවැරදි නොකෙරේ, නමුත් පසුව වැරදිකරු ප්‍රසිද්ධියේ ඉදිරිපත් කිරීම සඳහා “සැලකිල්ලට ගනු ලැබේ”. වෙනස්වන ප්රධාන පුද්ගලයින්ට, "දේශපාලන ක්රීඩා" වල ක්රීඩා කිරීම, වෙනස් වීමේ ක්රියාවලිය පිළිබඳ තොරතුරු අගුලු දමා, වෙනස්කම් වලින් සෑහීමකට පත් නොවන හෝ අමනාප වූවන් ඔවුන්ගේ සභාගයට ගෙන වෘත්තීයවේදීන් ඉවත් කළ හැකිය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සංවිධානය තුළ අතිරේක බල මධ්‍යස්ථානයක් පිහිටුවා ඇති අතර, එය ඇත්ත වශයෙන්ම වෙනස්කම් සඳහා වගකීම භාර නොගන්නා අතර, සියළුම ක්රියා කරන්නේ එහි අරමුණු සහ අවශ්යතා වෙනුවෙන් මිස සමාගමේ අවශ්යතා සඳහා නොවේ. ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, වෙනස්කම් ක්රියාත්මක වන විට සමාගම තුළ සිදු වීමට පටන් ගන්නා වෙනස්කම් සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ. ඒවායින් කිහිපයක් මෙන්න:
- වෙනස්කම් සිදු කිරීම සඳහා දෙපාර්තමේන්තු (ය) තියුණු ලෙස විශාල කිරීම - මෙය දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධානියාගේ බලය වැඩි කරයි.
- වෙනස් කිරීමේ අවදානම් පියවරයන් සඳහා වගකීම රංගන ශිල්පීන් වෙත මාරු කිරීම - මෙය නායකයින්ට සාර්ථකත්වයේ ගෞරවය ලබා ගැනීමට සහ අසාර්ථකත්වයේ වගකීමෙන් නිදහස් වීමට ඉඩ සලසයි.
- අනුමත සැලැස්ම සහ යෝජනා ක්රමය අනුව නොව, සරලව "තමන්ගේම" වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමට ප්රධාන පුද්ගලයින්ගේ ආශාව.
සියලු වෙනස්කම් සූදානම් කළ විසඳුමක් නොමැති අසීමිත ගැටළු වර්ගයක් බව මතක තබා ගත යුතුය, දිගු ක්රියාත්මක කිරීමේ කාල සීමාවක් ඇත, මතභේදාත්මක ප්රමුඛතා ඇත, අපැහැදිලි විය හැකි ප්රතිවිපාක, වෙනස්කම් බොහෝ මිනිසුන්ට බලපායි. මෙතැන් සිට, “දේශපාලන ක්රීඩා” සමෘද්ධිමත් වේ: වෙනස්කම් සිදු කිරීමේදී තීරණ ගැනීම සිදු කරනු ලබන්නේ සේවකයින්ගේ සබඳතා, වෙනස්කම්වල පරාමිතීන්, ඔවුන්ගේ වේගය කළමනාකරුවන්ගේ හෝ රංගන ශිල්පීන්ගේ පුද්ගලික අදහස් සහ මනාපයන් මත රඳා පවතී.
සමාගමේ දේශපාලන අංශ හැකි තරම් ධනාත්මක ලෙස වෙනස්කම් වලට බලපාන පරිදි කළ යුත්තේ කුමක්ද? පළමුවෙන්ම, වෙනස්කම්වල පරිමාණය සහ ගැඹුර තක්සේරු කරන්න:
- වර්ධක වෙනස්කම් - ක්රියාවලිය සංවිධානය කිරීමේ පැරණි ක්රමය වැඩිදියුණු කිරීම. මේවා "අලංකාර" වෙනස්කම්, කාලය අනුව කෙටි වේ.
- රැඩිකල් වෙනස්කම් - සම්පූර්ණයෙන්ම නව අනුපිළිවෙලක වෙනස්කම්, ක්රියාවලීන්, ව්යුහයන් සම්පූර්ණ ප්රතිසංවිධානය.
- පරිවර්තනීය වෙනසක් - වඩාත්ම ගැඹුරු සහ කල්පවත්නා වෙනසක්, සමාගමේ මට්ටම් කිහිපයක වෙනස්කම්. වෙනස් වීමේ ප්රතිඵල අනාවැකි කිව නොහැක. එවැනි වෙනස්කම් වල අවදානම ඉහළම වේ.
දේශපාලනයේ බලපෑම පරිවර්තනීය වෙනස්කම් මගින් වැඩිදියුණු වන අතර පරිවර්තන-විප්ලවීය වෙනස්කම් මගින් දෙගුණයකින් වැඩි දියුණු වේ. මෙම ස්ථානයේ, සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ සුසමාදර්ශය සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් කළ හැකි අතර, සමාගමේ ප්රධාන පුද්ගලයින් අහිමි වීම, මෙහෙයුම් ක්රියාවලීන් ඇදගෙන යාම සහ කණ්ඩායමේ සමාජ-මානසික වාතාවරණයෙහි තියුනු ලෙස පිරිහීමකි. එය සංවිධානයේ "ශල්‍ය" මැදිහත් වීමක්, "ශල්‍ය වෙනස්කම්" වැනි ය.
පහත සඳහන් කරුණු මතක තබා ගැනීම ද සුදුසු ය: වෙනස් වීමේ ආරම්භක අවධියේදී, සමාගමේ දේශපාලන පද්ධතිය මධ්‍යස්ථව ප්‍රතික්‍රියා කළ හැකිය, නැතහොත් ප්‍රතික්‍රියාව අවම වනු ඇත, එබැවින් වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයින්ට එය මග හැරෙනු ඇත, කෙසේ වෙතත්, වේගය සහ ගැඹුර වෙනස් වීම වැඩිවීම, දේශපාලන, "තිරය පිටුපස" ක්රීඩා උත්සන්න වනු ඇත.
වෙනස් කිරීමට දේශපාලන විරුද්ධත්වය හඳුනා ගැනීම යථාර්ථවාදී වන්නේ කුමන ක්රියා මගින්ද? ක්රියා ලැයිස්තුව සම්පූර්ණ නොවේ, එය එක් එක් සමාගම විසින් විශේෂයෙන් එකතු කරනු ලැබේ. අපි ඒවා ලැයිස්තුගත කරමු.
1. වෙනස් කිරීමේ අදහස සම්පූර්ණයෙන්ම ප්රතික්ෂේප කිරීම.
2. සමාගම සඳහා වඩාත් වැදගත් සහ ප්රමුඛතා ඉලක්ක හේතුවෙන් වෙනස්කම් ප්රතික්ෂේප කිරීම.
3.සමාගමේ "විශාල" ගැටළු පැවතීම හේතුවෙන් වෙනස්කම් ප්රතික්ෂේප කිරීම.
4. නොසලකා හැරීම, මග හැරීම, සාකච්ඡා ප්‍රමාද කිරීම, වෙනස් කිරීම සඳහා වූ ක්‍රියාමාර්ග.
5. වෙනස් වීමේ පියවර පිළිබඳ නිරන්තර විවේචන, වෙනස් වීමේ පියවර පිළිබඳ "සුපිරි අමතර" තොරතුරු සඳහා නිරන්තර ඉල්ලීම.
6. පාඨමාලාව, වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය ප්‍රසිද්ධියේ සාකච්ඡා කිරීමට ඇති අකමැත්ත.
7. වෙනස් වීමේ සාරය පිළිබඳ "සදාකාලික වැරදි අවබෝධය".
8. ඒකපාර්ශ්වික නීති වෙනස් කිරීම, සමාගම විසින් සම්මත කරන ලද වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේ මූලධර්ම.
9.වෙනස්වීම් වල ප්රතිඵල සෘණාත්මක තක්සේරුව.
බොහෝ වෙනස්කම් සේවකයින්ගේ, විශේෂයෙන් ප්රධාන පුද්ගලයින්ගේ අධිකාරිය, කාර්යයන් සහ භූමිකාවන්හි ගැලපීම් වලට තුඩු දෙන බැවින් වෙනස් වීමට එවැනි ප්රතිරෝධයක් නොවැළැක්විය හැකිය. මෙම අවස්ථාවේ දී, වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා සේවකයින්ගේ දේශපාලන ප්රතිරෝධය සමඟ “වැඩ කිරීමට හැකි වීම” වැදගත් වන අතර “ඔවුන්ට ඔවුන්ගේ ගමන යාමට ඉඩ නොදෙන්න”.
මෙම බලපෑම ඉවත් කිරීමට නොහැකි නිසා දේශපාලන අංශයේ බලපෑම අවම කරමින් වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීමට ගත හැකි ක්‍රියාමාර්ග දෙස සමීපව බලමු.
1. වෙනස් වීමෙන් බලපෑමට ලක් වූ සියලුම පාර්ශවකරුවන් පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් කරන්න. වෙනස් වීමෙන් ඔවුන්ගේ සියලු වාසි සහ අලාභ විශ්ලේෂණය කරන්න.
2. වෙනස් කිරීමේ අදහස ප්රධාන පුද්ගලයින් සමඟ සාකච්ඡා කිරීමෙන් වෙනස් කිරීම ආරම්භ කරන්න. ආරම්භය සඳහා, එවැනි සාකච්ඡා තිරය පිටුපස සිදු කළ හැකිය.
3. අනාගත වෙනස්කම්වලදී දුෂ්කර හා මතභේදාත්මක කරුණු ඉස්මතු කර ඒවා වෙන වෙනම සාකච්ඡා කරන්න.
4. වෙනස්වීම මගින් සමාගමේ සියලුම පාර්ශවකරුවන් වෙත ගෙන එන ප්රතිඵල පැහැදිලිව නිර්වචනය කරන්න.
5. සිදුවෙමින් පවතින වෙනස්කම්වල කාර්ය මණ්ඩලය සංවර්ධනය කිරීම සහ පුහුණු කිරීම සඳහා වැඩසටහන් සංවර්ධනය කිරීම.
6. විරාමයන් සමඟ වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කරන්න, සමහර විට ටික වේලාවක් බලා සිටීමේ ආකල්පයක් ගැනීම වඩාත් ඵලදායී වේ.
7. වෙනස්කම් වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්නන්ගේ සන්ධානයක් පිහිටුවා වැදගත් වෙනස් කිරීමේ ක්‍රියාවලීන්හි ඔවුන් ප්රවර්ධනය කරන්න.
8. සමාගමේ සියලුම මට්ටම්වල වෙනස්කම්වල ප්රතිඵල ප්රවර්ධනය කිරීම.
9. වෙනස් කිරීමේ ක්රියාවලිය, සංකීර්ණතා සහ මතභේදාත්මක ගැටළු ප්රධාන පුද්ගලයින් සමඟ, ක්‍රියාවලියේ ක්රියාකාරී සහභාගිවන්නන් සමඟ සාමූහිකව සාකච්ඡා කරන්න.
එක් දෙයක් පැහැදිලිය, වෙනස් කළමණාකරණ ක්‍රියාවලියේ සෑම අදියරක්ම අනිවාර්යයෙන්ම දේශපාලන බලපෑම්, විවිධ, බහුවිධ බලපෑම් සමඟ බැඳී ඇත. වෙනස්කම් වඩාත් රැඩිකල් වනු ඇති අතර, ඒවා සමාගමේ සාරය කෙරෙහි වැඩි වැඩියෙන් බලපානු ඇත, මෙහි දේශපාලනයේ බලපෑම වැඩි වන තරමට, දේශපාලන අංශ වෙනස්කම් වලට මැදිහත් වනු ඇත. එමෙන්ම බොහෝ වෙනස්කම් දේශපාලනික සලකා බැලීම් සහිතව ක්රියාත්මක නොකළහොත් අසාර්ථක වනු ඇත.
සංවිධානයට රූපක ප්රවේශයක් සමාගමේ දේශපාලන පසුබිමේ සාරය හෙළි කිරීමට උපකාරී වන අතර වෙනස් කළමණාකරණ ක්රියාවලියට ඇති දේශපාලන බලපෑම් රූපක සමඟ පහසුවෙන් හඳුනාගත හැකිය. ක්‍රියාවලි පිළිබඳ මෙම අවබෝධය සමාගමේ වෙනස්කම් වල සඵලතාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව සඳහා සැලකිය යුතු දායකත්වයක් සපයන අතර, එබැවින්, "නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන ලෝකයක" සමාගමට සංවර්ධනය වීමට උපකාරී වේ.
හැදින්වීම
පරිච්ඡේදය 1. සමාගමෙහි උපායමාර්ගික වෙනස්කම්
1.1 උපායමාර්ගික වෙනසෙහි සාරය
1.2 සමාගම තුළ උපාය මාර්ගික වෙනස්කම් ඇති ක්ෂේත්‍ර
1.3 සංවිධානයක වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග
2 වන පරිච්ඡේදය
2.1 උපායමාර්ගික වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම කළමනාකරණය කිරීම
2.2 උපාය මාර්ගික වෙනස්කම් සඳහා අභියෝග
2.3 වෙනස් කිරීමට ප්රතිරෝධය ජය ගැනීම සඳහා ක්රම
පරිච්ඡේදය 3. Rosbytkhim සමාගමෙහි උපායමාර්ගික වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීම
නිගමනය
භාවිතා කළ සාහිත්‍ය ලැයිස්තුව
ඇමුණුම 1
22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. උපායමාර්ගික කළමනාකරණය: දේශන පාඨමාලාවක්. - එම්.: ඉන්ෆ්රා-එම්; Novosibirsk: සයිබීරියානු ගිවිසුම, 1999. - S. 203-204.
23. මෙස්කොන් එම්. කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු. M.: Delo, 199224. Popov S. A. උපායමාර්ගික කළමනාකරණය: දැනුමට වඩා දැක්ම වැදගත් වේ - මොස්කව්: ඩෙලෝ, 2003
25. පොපොව් එස්.ඒ. උපායමාර්ගික කළමනාකරණය: කළමනාකරුවන් සඳහා 17-මොඩියුල වැඩසටහන "සංවිධානයේ සංවර්ධනය කළමනාකරණය කිරීම." මොඩියුලය 4. - M .: "INFRA-M", 1999. - P. 202.
26. රඩුගින් ඒ.ඒ. කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු. M., 199727. Rostov n / D: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. ආදිය පුද්ගල කළමනාකරණය. Rostov n / D., 200129. Stolyarenko L.D. මනෝවිද්යාවේ මූලික කරුණු: එඩ්. 2, එකතු කරන්න. සහ නැවත වැඩ කළා. - Rostov n / a: "Phoenix", 200130. Sukhov A.N. සමාජ මනෝ විද්යාව- එම්.: ඇකඩමිය, 200231. තොම්සන් ඒ., ස්ට්‍රික්ලන්ඩ් ජේ. "උපායමාර්ගික කළමනාකරණය". එම්.: "බැංකු සහ හුවමාරු", 2001.
ඇමුණුම 1
වෙනස් කිරීමේ උපාය මාර්ග
| උපාය මාර්ග | ප්රවේශයක් | ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම |
| මෙහෙයවීමේ උපාය මාර්ගය | සුළු ගැටළු සම්බන්ධයෙන් "කේවල්" කළ හැකි කළමනාකරු විසින් වෙනස්කම් පැනවීම | ගෙවීම් ගිවිසුම් පැනවීම, වැඩ අනුපිළිවෙල වෙනස් කිරීම (උදාහරණයක් ලෙස, සම්මතයන්, ගාස්තු, වැඩ කාලසටහන්) නියෝගය අනුව |
| සාකච්ඡා පදනම් වූ උපාය මාර්ගය | වෙනස්කම් වලට සම්බන්ධ අනෙකුත් පාර්ශ්වයන්ගේ අවශ්යතා වල නීත්යානුකූල භාවය පිළිගැනීම, සහන ලබා ගැනීමේ හැකියාව | කාර්ය සාධන ගිවිසුම්, සැපයුම්කරුවන් සමඟ තත්ත්ව ගිවිසුම |
| නියාමන උපාය මාර්ගය | වෙනස් කිරීම සඳහා පොදු ආකල්පය පැහැදිලි කිරීම, බාහිර වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයන් නිතර භාවිතා කිරීම | ගුණාත්මක වගකීම, නව වටිනාකම් වැඩසටහන, කණ්ඩායම් වැඩ, නව සංස්කෘතිය, සේවක වගකීම |
| විශ්ලේෂණ උපාය | ගැටලුව පිළිබඳ පැහැදිලි නිර්වචනයක් මත පදනම් වූ ප්රවේශයක්; එකතු කිරීම, තොරතුරු අධ්යයනය කිරීම, විශේෂඥයින් භාවිතා කිරීම | ව්යාපෘති වැඩ, උදාහරණයක් ලෙස: නව ගෙවීම් පද්ධති; යන්ත්ර භාවිතය පිළිබඳ; නව තොරතුරු පද්ධති සඳහා |
| ක්රියාකාරී-නැඹුරු උපාය | ගැටලුවේ සාමාන්ය නිර්වචනය, ලබාගත් ප්රතිඵල අනුව වෙනස් කරන ලද විසඳුමක් සෙවීමට උත්සාහ කිරීම, විශ්ලේෂණාත්මක උපාය මාර්ගයකට වඩා උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින්ගේ වැඩි සහභාගීත්වය | නොපැමිණීම අඩු කිරීමේ වැඩසටහන සහ සමහර ගුණාත්මක ප්රවේශයන් |
ඇමුණුම 2
වෙනස්කම් වලට ප්රතිරෝධය ජය ගැනීම සඳහා ක්රම
| ප්රවේශයක් | මෙම ප්රවේශය සාමාන්යයෙන් අවස්ථා වලදී භාවිතා වේ | වාසි (වාසි) | අඩුපාඩු |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| තොරතුරු හා සන්නිවේදන | විශ්ලේෂණයේ ප්රමාණවත් තොරතුරු හෝ වැරදි තොරතුරු නොමැති විට | ඔබ මිනිසුන්ට ඒත්තු ගැන්වීමට සමත් වන්නේ නම්, ඔවුන් බොහෝ විට ඔබට වෙනස්කම් කිරීමට උපකාර කරනු ඇත. | විශාල පිරිසක් සම්බන්ධ වුවහොත් ප්රවේශය ඉතා කාලය ගත විය හැකිය. |
| සහභාගීත්වය සහ සහභාගීත්වය | වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයින් හට වෙනස්කම් සැලසුම් කිරීමට අවශ්ය සියලුම තොරතුරු නොමැති විට සහ අනෙක් අයට සැලකිය යුතු ප්රතිරෝධයක් ඇති විට | සහභාගී වන පුද්ගලයින්ට වෙනස ක්රියාත්මක කිරීමේ වගකීම පිළිබඳ හැඟීමක් ඇති අතර ඔවුන් සතුව ඇති ඕනෑම අදාළ තොරතුරු වෙනස් කිරීමේ සැලැස්මට ඇතුළත් කරනු ලැබේ. | මෙම ප්රවේශය දිගු කාලයක් ගත විය හැකිය |
| උදව් සහ සහාය | මිනිසුන් නව තත්වයන්ට අනුවර්තනය වීමේ ගැටළු වලට බිය වන නිසා වෙනස්කම් වලට විරුද්ධ වන විට | නව කොන්දේසි වලට අනුවර්තනය වීමේ ගැටළු විසඳීමේදී වෙනත් කිසිදු ප්රවේශයක් එතරම් හොඳින් ක්රියා නොකරයි. | ප්රවේශය මිල අධික හා කාලය ගත විය හැකි නමුත් අසාර්ථක විය හැක. |
| සාකච්ඡා සහ ගිවිසුම් | වෙනස්කම් සිදු කිරීමේදී පුද්ගලයෙකුට හෝ කණ්ඩායමකට පැහැදිලිවම යමක් අහිමි වූ විට | සමහර විට මෙය ශක්තිමත් ප්රතිරෝධයක් වළක්වා ගැනීම සඳහා සාපේක්ෂව සරල (පහසු) ක්රමයකි. | සාකච්ඡා මාර්ගයෙන් පමණක් එකඟතාවකට පැමිණීම අරමුණු කර ගන්නේ නම්, ප්රවේශයක් ඉතා මිල අධික විය හැකිය |
| හැසිරවීම සහ සහයෝගීතාවය | වෙනත් උපක්රම අසාර්ථක වූ විට හෝ අධික මිල අධික වූ විට | මෙම ප්රවේශය ඇදගෙන යාමේ ගැටළු සඳහා සාපේක්ෂව ඉක්මන් හා මිල අඩු විසඳුමක් විය හැකිය. | මිනිසුන්ට තමන් හසුරුවන බව හැඟේ නම් මෙම ප්රවේශය අමතර ගැටලු ඇති කළ හැක. |
| පැහැදිලි සහ ව්‍යංග බල කිරීම | වෙනස්කම් ඉක්මනින් අවශ්ය වන විට සහ වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයන් බලවත් වේ | මෙම ප්රවේශය වේගවත් වන අතර ඕනෑම ආකාරයක ප්රතිරෝධයක් ජය ගනී. | මිනිසුන් වෙනස් කිරීමේ ආරම්භකයින් ගැන සෑහීමකට පත් නොවන්නේ නම් අවදානම් සහිත මාර්ගයකි |
