La plupart des gens passent presque toute leur vie adulte dans des organisations, vivent selon ses lois et interagissent avec les autres membres de l'organisation. Établir une interaction organique entre une personne et une organisation est l'une des tâches les plus importantes de la gestion.

Lorsqu'elle entre dans une nouvelle organisation, une personne est confrontée à l'environnement organisationnel et, surtout, au groupe au sein duquel elle va travailler.

Groupe - Il s'agit d'une association relativement isolée d'un petit nombre de personnes (généralement pas plus de dix) pour atteindre un objectif (de groupe) commun.

Caractéristiques du groupe :

• les membres du groupe s'identifient et identifient leurs actions avec le groupe (nous, nous, les nôtres, etc.) ;
• l'interaction est de la nature de contacts directs et stables ;
• la présence d'une répartition informelle des rôles reconnus par le groupe (par exemple, coordinateurs, générateurs d'idées, contrôleurs, etc.).

Il existe des groupes formels et informels. Les groupes formels sont essentiellement des divisions structurelles d'une organisation. Les groupes informels sont créés par les membres de l'organisation (et non par ordre de la direction) en fonction de leurs intérêts communs, de leurs passe-temps et de leurs sympathies mutuelles. Dans ce qui suit, nous ne considérerons que les groupes formels.

En plus d'effectuer certains travaux, une personne dans un groupe :

• apprend en adoptant les expériences des autres;
• reçoit une reconnaissance, une récompense;
• gagne en confiance en soi;
• se sent soutenu et aidé ;
• évite la solitude, un état d'inutilité ;
• s'efforce d'être nécessaire à quelqu'un.

L'interaction entre une personne et un groupe se manifeste de la manière suivante :

• le groupe a une énorme influence sur le comportement humain ;
• le comportement et les actions d’une personne apportent une certaine contribution à la vie du groupe.

Les relations au sein d'un groupe naissent entre des personnes porteuses de certains rôles sociaux.

Rôle - c'est un système de comportement relativement constant selon une norme plus ou moins clairement établie. Il y a toujours certains droits, responsabilités et attentes associés à un rôle. Celui qui ne les justifie pas s’expose à des sanctions, et celui qui les justifie s’expose à des encouragements.

Il existe généralement des rôles « de production et interpersonnels ». À leur tour, ces rôles peuvent également être classés selon l'un ou l'autre critère.

Par exemple, Vesnine V.R. identifie huit rôles de « production ».

• 1. Coordinateur a les plus grandes capacités d'organisation et devient donc le leader de l'équipe. Sa principale responsabilité est d'être capable de travailler avec les membres du groupe et de diriger leur activité pour atteindre leurs objectifs.
• 2. Générateur Les idées sont généralement le membre le plus compétent et le plus talentueux de l’équipe. Il développe des options pour résoudre les problèmes auxquels l'équipe est confrontée, mais en raison de son manque de sang-froid, il est incapable de les mettre en pratique.
• 3. Manette possède des connaissances, une expérience et une érudition approfondies et peut évaluer n'importe quelle idée, identifier ses forces et côtés faibles, poussez les autres à travailler à son amélioration ultérieure.
• 4. Broyeur a une vision large du problème et donc, si nécessaire, sait « lier » sa solution avec les autres tâches de l'équipe.
• 5. Passionné(le membre le plus actif de l'équipe) attire les autres avec son exemple pour qu'ils passent à l'action pour atteindre l'objectif.
• 6. Chercheur d'avantages - un médiateur dans les relations internes et externes, donnant une certaine unité interne aux actions des membres de l'équipe.
• 7. Exécuteur met consciencieusement en œuvre les idées des autres, mais a en même temps besoin de conseils constants.
• 8. Assistant - une personne qui ne recherche personnellement rien, se contente de seconds rôles, mais est toujours prête à aider les autres dans le travail et dans la vie.

On pense que l'équipe fonctionnera normalement si les rôles énumérés sont entièrement répartis et exécutés consciencieusement. S’il y a moins de huit membres, alors quelqu’un devra jouer deux rôles en même temps.

Les rôles associés aux relations interpersonnelles sont généralement divisés en menant Et des esclaves. Le premier est formé de personnes faisant autorité, ambitieuses et attirantes pour les autres. La seconde inclut tout le monde.

Au sein d'un groupe, les types de relations suivants peuvent naître entre ses membres :

• coopération amicale, assistance mutuelle basée sur une confiance totale ;
• concurrence amicale et rivalité dans certains domaines dans le cadre de relations positives ;
• non-ingérence, éloignement les uns des autres ;
• rivalité, concentration sur des objectifs individuels, attitude négative les uns envers les autres.

Les activités quotidiennes des membres du groupe sont soumises à un certain nombre de lois, parmi lesquelles on peut notamment souligner :

• la loi de la préservation du statut personnel, de la dignité, statut social;
• la loi de la compensation du manque de certaines capacités par d'autres, ainsi que par l'expérience et les compétences professionnelles.

Un certain nombre d'auteurs nationaux : I.E. Vorozheikina, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, vice-président. Sheinov, V.N. Pougatchev, A.V. Dmitriev, V.N. Kudryavtsev, E.M. Babosov, G. Breuning, D.P. Zerkin et d'autres présentent des connaissances appliquées sur les groupes, leurs sources d'origine, leur structure et leurs étapes de développement et leur importance dans les sphères socio-économiques et autres de la vie.

Efficacité du travail dans organisation moderne, est largement déterminé non seulement par les résultats du travail des individus, mais aussi par la performance des groupes de travail et des équipes individuels, dont les activités visent à atteindre les objectifs généraux de l'entreprise.

C'est pourquoi technologies modernes la gestion repose sur l'utilisation maximale non seulement des ressources personnelles, mais également sur la possibilité de constituer des équipes de travail et d'améliorer la productivité du travail.

Dans chacun des nombreux départements d'une grande organisation, il peut y avoir une douzaine de niveaux de gestion. Par exemple, la production dans une usine peut être divisée en unités plus petites : usinage, peinture, assemblage. Ces productions, à leur tour, peuvent être divisées davantage. Par exemple, le personnel de production impliqué dans l'usinage peut être divisé en 3 équipes différentes de 10 à 16 personnes, dont un contremaître. Ainsi, une grande organisation peut être composée de centaines, voire de milliers de petits groupes.

Ces groupes, créés à la demande de la direction pour organiser le processus de production, sont appelés groupes formels.

Aussi petites soient-elles, ce sont des organisations formelles dont la fonction principale par rapport à l'organisation dans son ensemble est d'accomplir des tâches spécifiques et d'atteindre des objectifs spécifiques et spécifiques.

Il existe trois principaux types de groupes formels dans une organisation :

Groupes de leadership ;

Groupes de production ;

Comités.

Le groupe de commandement (subordonné) d'un leader se compose d'un leader et de ses subordonnés immédiats, qui, à leur tour, peuvent également être des leaders. Le président de l’entreprise et les vice-présidents principaux constituent un groupe d’équipe typique. Un autre exemple de groupe subordonné au commandement est celui du commandant de bord, du copilote et du mécanicien navigant.

Le deuxième type de groupe formel est un groupe de travail (cible). Il s’agit généralement d’individus travaillant ensemble sur la même tâche. Bien qu’ils aient un chef commun, ces groupes diffèrent d’un groupe de commandement dans la mesure où ils disposent d’une autonomie nettement plus grande dans la planification et l’exécution de leur travail. Des groupes de travail (cibles) sont disponibles dans des entreprises aussi connues que Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments et General Motors.

Une équipe est un petit groupe de personnes qui se complètent et se remplacent dans la réalisation de leurs objectifs. L'organisation d'une équipe repose sur le positionnement réfléchi d'intervenants qui ont une vision commune de la situation et des objectifs stratégiques et maîtrisent des procédures d'interaction éprouvées.

L'équipe est en train d'évoluer d'un groupe de travail, créé pour réaliser un type particulier d'activité, à une équipe de haute performance (voir figure n° 1).

Riz. 1 Procédure de constitution des équipes

La manière la plus simple d’expliquer l’essence de chaque étape du développement d’une équipe repose sur des opérations mathématiques simples proposées par les chercheurs.

1.Groupe de travail 1+1=2.

Le groupe de travail obtient un résultat égal à la somme des efforts de chaque participant. Ils utilisent des informations communes, échangent des idées et des expériences, mais chacun est responsable de son travail quelle que soit la performance des autres membres du groupe.

2.Équipe potentielle 1+1=2

C’est comme la première étape pour transformer un groupe de travail en équipe. Les principales conditions seront : le nombre de participants (6-12), la présence d'un but et d'objectifs clairs, une approche commune pour les atteindre.

Quant à la pseudo-équipe, elle est généralement créée par nécessité ou par opportunité présentée, mais elle ne crée pas les conditions d'une interaction en équipe et ne met pas l'accent sur le développement d'objectifs communs. De tels groupes, même s'ils se qualifient d'équipe, sont les plus faibles en termes d'influence de leurs activités.

3. Véritable équipe 1+1=3.

Au cours de leur développement (naturel ou spécialement facilité), les membres de l'équipe deviennent décisifs, ouverts, l'entraide et le soutien mutuel prévalent et leurs performances augmentent. Un effet positif peut également être l'impact de leur exemple d'interaction au sein du groupe sur d'autres groupes et sur l'organisation dans son ensemble.

4. Équipe de qualité supérieure 1+1+1=9

Toutes les équipes n'atteignent pas ce niveau - lorsqu'elles dépassent toutes les attentes et ont haut niveau influence sur l’environnement.

Cette commande se caractérise par :

Haut niveau de compétences en travail d'équipe ;

Division du leadership, rotation des rôles ;

Niveau d'énergie élevé ;

Ses propres règles et réglementations (ce qui peut poser problème pour l’organisation)

Intérêt pour croissance personnelle et le succès de chacun.

Le troisième type de groupe formel est le comité.

Un comité est un groupe au sein d'une organisation à qui l'autorité a été déléguée pour exécuter une tâche ou un ensemble de tâches. Les comités sont parfois appelés conseils, groupes de travail, commissions ou équipes. Mais dans tous les cas, cela implique une prise de décision et une action de groupe, ce qui distingue le comité des autres structures organisationnelles.

Un comité spécial est un groupe temporaire formé pour atteindre un objectif spécifique. Le responsable d'une agence bancaire peut former un comité spécial pour identifier les problèmes de service client, ainsi que d'autres moyens de les corriger. Le Congrès crée souvent des commissions spéciales pour étudier des problèmes particuliers ou traiter des questions sensibles.

Un comité permanent est un groupe permanent au sein d'une organisation qui a un objectif précis. Le plus souvent, les comités permanents sont utilisés pour fournir des conseils à une organisation sur des questions d'importance durable. Un exemple bien connu et souvent cité de comité permanent est le conseil d’administration. Le conseil d'administration d'une grande entreprise peut être divisé en comités permanents tels que le comité d'audit, le comité des finances et le comité exécutif. Le président d'une grande entreprise a souvent sous ses ordres des comités, tels qu'un comité d'élaboration des politiques, un groupe de planification, un comité des griefs des employés et un comité de révision des salaires.

Aux niveaux inférieurs de l'organisation, des comités peuvent être formés dans le but de réduire les coûts, d'améliorer la technologie et l'organisation de la production, de résoudre problèmes sociaux ou pour améliorer les relations entre les départements.

Des relations sociales naissent de nombreux groupes amicaux, des groupes informels, qui représentent ensemble une organisation informelle.

Une organisation informelle est un groupe de personnes formé spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique. Comme les organisations formelles, ces objectifs sont la raison de l’existence de telles organisations. organisation formelle. Il est important de comprendre que dans une grande organisation, il existe plusieurs organisation informelle. La plupart d’entre eux sont vaguement connectés dans une sorte de réseau.

En raison de la structure formelle d’une organisation et de sa mission, les mêmes personnes ont tendance à se réunir chaque jour, parfois pendant de nombreuses années. Des personnes qui auraient autrement peu de chances de se rencontrer sont souvent obligées de passer plus de temps avec leurs collègues qu'avec leur propre famille. De plus, la nature des tâches qu'ils résolvent les oblige dans de nombreux cas à communiquer et à interagir fréquemment les uns avec les autres. Les membres d’une même organisation dépendent les uns des autres à bien des égards. Résultat naturel Cette interaction sociale intense est l’émergence spontanée d’organisations informelles.

Les organisations informelles ont de nombreux points communs avec les organisations formelles dans lesquelles elles se trouvent intégrées. Elles sont organisées d'une certaine manière de la même manière que les organisations formelles : elles ont une hiérarchie, des dirigeants et des tâches.

Les organisations émergentes ont également des règles non écrites, appelées normes, qui servent de normes de comportement aux membres de l'organisation. Ces normes sont soutenues par un système de récompenses et de sanctions. La spécificité est que l'organisation formelle est créée selon un plan pré-pensé. L'organisation informelle est plus probablement une réaction spontanée à des besoins individuels non satisfaits. Sur la figure 2. la différence dans les mécanismes de formation des organisations formelles et informelles est montrée.

Riz. 2. Le mécanisme de formation d'organisations formelles et informelles.

La structure et le type d'organisation formelle sont déterminés consciemment par la direction à travers la conception, tandis que la structure et le type d'organisation informelle résultent de l'interaction sociale.

Dynamique de groupe et leadership dans le système de management

Les personnes constituent la base d’une organisation, son essence et sa principale richesse. Cependant, du point de vue du management, il est impossible de parler d’une personne en général, car tout le monde est différent. Les gens se comportent différemment, ils ont des capacités différentes, des attitudes différentes à l'égard de leur travail, de l'organisation, de leurs responsabilités ; les gens ont des besoins différents, leurs motivations d'activité peuvent différer considérablement. Enfin, les gens perçoivent différemment la réalité des personnes qui les entourent et eux-mêmes dans cet environnement. Tout cela suggère que la gestion d'une personne dans une organisation est extrêmement complexe, mais en même temps extrêmement responsable et importante pour le sort de l'organisation. Un manager doit en savoir beaucoup sur les personnes avec lesquelles il travaille pour tenter de les gérer avec succès.

Mais le problème de la gestion d'une personne dans une organisation ne se limite pas à l'interaction entre l'employé et le manager. Dans toute organisation, une personne travaille entourée de collègues et de camarades de travail. Il est membre de groupes formels et informels, ce qui l'influence exclusivement grande influence: soit en aidant à révéler plus pleinement son potentiel, soit en supprimant la capacité et le désir de travailler de manière productive, avec un dévouement total. Une organisation attend d'une personne qu'elle joue un rôle spécifique. Si un membre d'une organisation remplit avec succès son rôle et si en même temps il est personnellement satisfait de la nature, du contenu et des résultats de ses activités dans l'organisation et de son interaction avec l'environnement organisationnel, alors il n'y a pas de contradictions conflictuelles qui sapent le interaction entre une personne et une organisation. L'une des conditions les plus importantes pour cela est la construction correcte du rôle et, en particulier, la formation des conditions préalables correctes concernant le contenu, l'essence et la croissance de ce rôle dans le système organisationnel.

Le rôle social peut être divisé en 3 côtés :

1. Un système d'attentes sociales concernant les formes de comportement humain en fonction de son statut (position dans la société).

2. Le système d’attentes d’une personne envers elle-même.

3. Comportement manifestement observable.

Petrovsky A.V. identifie les étapes suivantes de développement de la main-d'œuvre :

1. Groupe diffus (un groupe de personnes qui n'ont pas but commun et activités).

2. Groupe associatif (il existe un objectif commun, une structure officielle, mais il n'y a pas d'activité commune).

3. Coopération de groupe (une activité commune est formée).

4. Groupe-autonomie (cohésion de groupe développée, activités communes efficaces).

5. Collectif de travail (une organisation caractérisée par des activités communes socialement significatives).

Un leadership efficace implique une réflexion approfondie sur soi-même. Les vrais leaders se posent constamment des questions telles que : dans quoi suis-je bon ? Quels sont mes points forts ? Qu’est-ce qui me manque en tant que leader ? Sur quoi d’autre dois-je travailler pour être meilleur ?

Il est reconnu que les capacités et compétences en leadership peuvent être acquises. On sait également que les dirigeants ne deviennent pas immédiatement des dirigeants. Ceci est généralement précédé d’un certain type de carrière dans l’organisation. Il convient de noter que le leadership n’est pas un ensemble de compétences et d’aptitudes, mais des traits de caractère, comme par exemple la prise de risque. La force de l’influence d’un leader est directement proportionnelle au degré avec lequel celui qui le suit accepte ce que le leader propose de faire. Le pouvoir et l’influence sont au cœur du travail d’un leader. Examinons comment le pouvoir est utilisé dans le cadre d'un leadership efficace.

Le pouvoir d’un expert peut aider un leader à diriger ses suiveurs s’ils pensent que le leader possède des connaissances plus spécialisées qu’eux dans un domaine particulier.

Lorsqu'un leader utilise le pouvoir de l'exemple, c'est dans de nombreux cas la raison de la reconnaissance et de l'adoration (charisme) du leader par ses disciples. Cette source de pouvoir vient directement des adeptes, et pour cela, le leader doit « trouver » ses admirateurs, et non l'inverse.

Le droit au pouvoir s’acquiert par un leader au cours de sa carrière et découle de sa position dans l’organisation. Cependant, en réalité, le leader ne peut user de ce droit que jusqu'au moment où il est reconnu par ses partisans et accepté par eux comme une instruction d'action.

Le pouvoir de l’information dans la version leadership est associé aux capacités individuelles et à la capacité du leader à relier à son niveau les extrémités des flux d’informations qui ne sont pas connectées ci-dessous.

La prise de décision en tant que source de pouvoir est importante pour un leader au stade de son « dernier mot », que, en règle générale, les adeptes attendent de lui. Un leadership efficace nécessite la participation active des suiveurs à toutes les autres étapes de la prise de décision et un haut niveau de « capacité de décision » chez le leader lui-même.

La récompense et la coercition en tant que sources de pouvoir au sein d’un leadership efficace sont davantage associées à la possibilité d’être ou non dans le même « harnais » avec un leader efficace qu’à une prime mensuelle ou à une réprimande.

Le pouvoir sur les ressources est utilisé par un leader efficace pour équilibrer les faiblesses et améliorer la situation.

Le pouvoir des connexions est de plus en plus important pour parvenir à un leadership efficace, notamment grâce à la création de structures dites de réseau qui aident à maintenir un leadership efficace au niveau approprié sans croissance quantitative de l'organisation. Un leader doit s'efforcer de combiner efficacement toutes les bases et sources de pouvoir possibles et disponibles, car c'est l'une des principales conditions d'un leadership efficace.

Gestion des personnes et gestion des groupes

Une personne effectue un travail entourée de personnes, en interaction avec elles. Il n'est pas seulement interprète d'un rôle dans l'organisation, mais également membre du groupe au sein duquel il opère. Dans le même temps, le groupe a une énorme influence sur le comportement humain. Et le comportement et les actions d’une personne apportent une certaine contribution à la vie du groupe.

Caractéristique caractéristiques Les groupes sont les suivants. Premièrement, les membres du groupe s'identifient et identifient leurs actions avec le groupe dans son ensemble et agissent ainsi comme s'ils étaient au nom du groupe dans les interactions externes. Deuxièmement, l'interaction entre les membres du groupe est contacts directs, conversation personnelle, observation du comportement de chacun, etc. Troisièmement, dans un groupe, à côté de la répartition formelle des rôles, si elle existe, une répartition informelle des rôles, généralement reconnu par le groupe.

Les gens remplissent ces rôles et d'autres comportements de groupe en fonction de leurs capacités et de leur vocation intérieure. Par conséquent, dans les groupes qui fonctionnent bien, des opportunités sont généralement créées pour que l'individu se comporte conformément à ses capacités d'action de groupe et à son rôle inhérent en tant que membre du groupe.

Il y en a deux type de groupes : formel et informel. Ces deux types de groupes sont importants pour l’organisation et ont une grande influence sur les membres de l’organisation.

Groupes formels généralement identifiées comme des divisions structurelles dans une organisation. Ils ont un leader officiellement nommé, une structure de rôles, de postes et de positions formellement définie au sein du groupe, ainsi que des fonctions et des tâches formellement assignées.

Groupes informels sont créés non pas par des ordres de direction et des règlements formels, mais par les membres de l'organisation conformément à leurs sympathies mutuelles, leurs intérêts communs, leurs passe-temps identiques, leurs habitudes, etc.

Les organisations qui réussissent se distinguent de leurs homologues principalement par le fait qu'elles disposent de moyens plus dynamiques et plus efficaces. gestion. En langue russe moderne sous la direction, du point de vue du point de vue du propriétaire, Cela signifie soit un individu (manager), soit un groupe (personnel de direction), soit un processus, c'est-à-dire une manière de gérer une organisation avec des caractéristiques individuelles.

Être manager ne signifie pas automatiquement être considéré comme un leader dans l’organisation, puisque le leadership se caractérise en grande partie par une base informelle.

Direction- il s'agit d'un type d'interaction managériale (en l'occurrence entre le leader et les suiveurs), basée sur la combinaison la plus efficace de diverses sources de pouvoir pour une situation donnée et visant à encourager les personnes à atteindre des objectifs communs.

L'efficacité d'une organisation basée sur ce type précoce de relation de leadership se manifeste dans sa capacité à accomplir rapidement, en peu de temps, des tâches assez difficiles, dans les conditions les moins favorables.

Leadership : pouvoir et partenariat

Le succès des managers ne se juge pas à l’aune de ce qu’ils font, mais à la manière dont ils motivent les autres à travailler. Vous ne pouvez encourager ou motiver les gens qu’en les affectant ou en les influençant d’une certaine manière.

Dans la littérature sur le management, la capacité d’influencer le comportement des gens est appelée pouvoir. Le pouvoir peut concerner l’individu, le groupe et l’organisation dans son ensemble.

Le pouvoir est fonction de la dépendance, ou plutôt l'interdépendance. Plus une personne dépend d’une autre, plus les deux ont du pouvoir. Avoir du pouvoir est la capacité d’influencer la satisfaction des besoins.

Les formes de pouvoir peuvent être classées comme suit :

1) pouvoir, basé sur compulsion, est justifié par la conviction que le manager a la capacité de punir le subordonné ;

2) pouvoir, basé sur la rémunération, est basé sur la conviction de l’artiste que l’influenceur peut satisfaire ses besoins ;

3) pouvoir expert est basé sur la conviction que l’influenceur possède des connaissances particulières qui satisferont le besoin ;

4) puissance de référence– le pouvoir de l’exemple repose sur l’attractivité des traits de l’influenceur à tel point qu’on a envie de suivre son exemple ;

5) autorité légitime construit sur la conviction de l'interprète que l'influenceur a le droit de donner des ordres et que le devoir de l'interprète est d'obéir.

Il existe de nombreuses façons d'influencer la direction - il s'agit de l'influence à travers les normes sociales, les principes et la morale d'une organisation donnée, ainsi que les ordres directs, les instructions et, enfin, le contrôle tacite, la manipulation, le jeu en coulisses, etc.

L'influence et le pouvoir dépendent également de l'individu influencé, ainsi que de la situation et des capacités du leader. Il n’existe donc pas de véritable pouvoir absolu, puisque personne ne peut influencer tout le monde dans toutes les situations. Dans une organisation par exemple : le pouvoir n’est qu’en partie déterminé par la hiérarchie. Le pouvoir dont dispose une personne dans une situation donnée n'est pas déterminé par le niveau de son autorité formelle, mais par le degré de dépendance à l'égard d'une autre personne. Plus la dépendance à l’égard d’une autre personne est grande, plus le pouvoir de cette personne est grand.

Dans le même temps, dans toute organisation, les subordonnés ont du pouvoir sur leurs supérieurs. Même les gardiens de prison dépendent dans une certaine mesure des prisonniers. Ils tolèrent certaines violations des règles de la prison par les détenus en échange d'un comportement plus soumis. Le leader doit être conscient que, puisque les subordonnés ont souvent aussi du pouvoir, l'utilisation unilatérale et complète de leur pouvoir peut provoquer une résistance adéquate de la part des subordonnés.

Tout leader efficace doit maintenir un équilibre de pouvoir raisonnable, suffisant pour atteindre les objectifs de l'organisation, mais sans provoquer de sentiments de protestation ou de rébellion parmi ses subordonnés. Outre les subordonnés, ses collègues managers et secrétaires des supérieurs peuvent avoir du pouvoir sur le manager, puisqu'ils disposent des ressources informationnelles dont il a besoin.

Délégation– transfert à d'autres (généralement des subordonnés) de la responsabilité et de la paternité des opérations et/ou de l'approbation de certaines actions. Disponible différents niveaux délégation (délégation d'activités, mais pas d'évaluations, de responsabilité, de paternité des actions).

Avantages de la délégation :

– libérer du temps pour le manager ;

– la possibilité pour le manager d'effectuer un travail plus important (par exemple, des décisions stratégiques) ;

– la possibilité d'une évaluation plus approfondie du potentiel des subordonnés ;

– la motivation de ceux à qui la délégation est effectuée ;

– un moyen de développer les arts et les compétences des salariés ;

– travailler avec une réserve de personnel.

Inconvénients de la délégation :

– organiser la délégation demande un certain temps et des efforts de la part du manager ;

– il existe un certain risque ;

– l’organisation ne dispose peut-être tout simplement pas de personnes disposant de suffisamment de temps et de compétences.

Liste des actions lors de la délégation :

1. Mettre en valeur ce qui est essentiel dans toute la variété des activités.

2. Déterminez les activités à déléguer.

3. Évaluez les avantages de la délégation.

4. Identifiez les personnes aptes à la délégation.

5. Discutez des activités transmises.

6. Déterminez les délais et assurez la délégation.

7. Déterminer les niveaux de responsabilité pour la délégation.

8. Examen et évaluation des résultats de la délégation.

À faire et à ne pas faire pour une délégation réussie.

Nécessaire: planifier la délégation; discuter de la délégation prévue avec les personnes concernées ; Il est impératif de permettre à ceux à qui l’autorité a été déléguée d’achever efficacement le travail en cours.

Pas besoin: laisser les gens dans le doute ; s'impliquer, dicter l'avancement des travaux déjà réalisés dans l'ordre de délégation ; déléguer toutes les activités aux mêmes employés ; appliquer des méthodes de prêt lors de la délégation (« on verra plus tard »).

Style de gestion et image (image) d'un manager

Le style de gestion est la manière et le comportement typiques d'un manager. Il existe plusieurs classifications de styles de gestion.

Les styles peuvent être classés selon les critères suivants.

Dans chaque organisation, il existe un entrelacement complexe de groupes formels et informels. Ils ont un fort impact sur la qualité des activités et l'efficacité de l'organisation. Le manager doit pouvoir interagir avec eux. Un groupe est composé de deux personnes ou plus qui interagissent les unes avec les autres pour accomplir des tâches et atteindre un objectif commun. De plus, chacun influence les autres et est lui-même influencé par eux.

Des groupes formels sont créés par la direction de l'organisation pour effectuer des tâches spécifiques et atteindre certains objectifs. Ils font partie de la structure formelle de l'organisation. Une organisation formelle est comprise comme un système planifié d'efforts conjoints dans lequel chaque participant a son propre rôle, ses tâches et ses responsabilités clairement définis. Ils sont répartis entre les participants afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. Il existe trois principaux types de groupes formels : les groupes de tâches verticaux, horizontaux et spéciaux.

Un groupe vertical est créé par un manager et ses subordonnés avec une chaîne de commandement formelle. Ce groupe est parfois appelé groupe fonctionnel, groupe de gestionnaires ou groupe de commandement. Il comprend 3, 4 niveaux de hiérarchie dans une unité fonctionnelle. Par exemple, les groupes de commandement comprendront des départements : contrôle qualité des produits, développement des ressources humaines, analyse financière, etc. Chacun d'eux est créé pour atteindre certains objectifs en combinant les efforts des personnes du groupe et leur interaction.

Un groupe horizontal est créé à partir d'employés qui se situent au même niveau hiérarchique de l'organisation, mais travaillent dans des domaines fonctionnels différents. Un tel groupe est constitué d'employés de plusieurs départements. Une tâche spécifique leur est confiée et lorsque cette tâche est terminée, le groupe peut être dissous. Il existe deux principaux types de groupes horizontaux : un groupe de travail ou groupe de travail et un comité.

Un groupe de travail est parfois appelé une équipe interfonctionnelle. Il peut être utilisé pour créer un nouveau produit dans une organisation manufacturière ou pour rédiger un manuel dans une université. Un exemple de tels groupes sont les cercles de qualité ou les groupes dans des structures de gestion matricielles travaillant à la mise en œuvre d'un nouveau projet. Les groupes de travail ont également un leader, mais ils diffèrent des groupes d'équipe en ce sens qu'ils ont plus d'indépendance et la possibilité de résoudre leurs problèmes.

Un comité est un groupe au sein d’une organisation auquel est délégué le pouvoir d’accomplir une tâche. Parfois, on l'appelle conseil, commission, équipe, groupe de travail. Cette forme implique une prise de décision en groupe. Il existe deux principaux types de comités : ad hoc et permanents.

Un comité spécial est un groupe temporaire formé pour atteindre un objectif spécifique.

Un comité permanent est un groupe au sein d'une organisation qui a un objectif spécifique et des tâches en cours. Le plus souvent, ils conseillent l'organisation sur des questions importantes, par exemple le conseil d'administration de l'entreprise, le comité d'audit, les comités d'examen. salaires, examen des plaintes, réduction des coûts, etc. Le comité dispose soit de pouvoirs de personnel, soit de pouvoirs hiérarchiques.

Des groupes de travail spéciaux sont créés en dehors du cadre formel structure organisationnelle développer un projet particulièrement important, complexe, risqué ou impliquant la réalisation du potentiel créatif des interprètes. Ces groupes disposent d'une plus grande liberté d'action.

Un exemple de tels groupes sont les soi-disant équipes de risque.

Au sein de l’organisation formelle créée par le management, une organisation informelle émerge. Cela est dû au fait que les gens interagissent en groupe et entre groupes non seulement comme le prescrit la direction. Ils communiquent lors des réunions, des déjeuners, vacances d'entreprise, après le travail. De cette communication sociale naissent de nombreux groupes amicaux et informels. Leur unité forme une organisation informelle.

Une organisation informelle est un groupe de personnes formé spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique. Dans une grande organisation, il existe de nombreux groupes informels. Les organisations informelles, tout comme les organisations formelles, ont une hiérarchie, des dirigeants, des tâches et des normes de comportement.

Les principales raisons de l'émergence de groupes informels sont :

1) besoins sociaux insatisfaits d'implication, d'appartenance ;

2) la nécessité d'une assistance mutuelle ;

3) la nécessité d'une protection mutuelle ;

4) communication étroite et sympathie ;

5) façon de penser similaire.

Affiliation. L'un des besoins humains les plus élevés, qui est satisfait par l'établissement et le maintien de contacts et d'interactions sociales. Mais de nombreuses organisations formelles privent les gens de contacts sociaux. Les travailleurs se tournent donc vers les organisations informelles.

Assistance mutuelle. Les employés doivent recevoir de l'aide, du soutien, des consultations et des conseils de la part de leur supérieurs immédiats. Mais cela n'arrive pas toujours, car le manager ne sait pas toujours créer une atmosphère d'ouverture et de confiance lorsque les artistes souhaitent partager leurs problèmes avec lui. C’est pourquoi les gens préfèrent souvent recourir à l’aide de leurs collègues. Une telle interaction apporte un double avantage. Celui qui l'a fourni acquiert une réputation d'expert, du prestige et du respect de soi. Qui a reçu les conseils nécessaires pour agir, appartenant à une organisation informelle.

Protection mutuelle. Les membres des organisations informelles protègent leurs intérêts et ceux des autres contre leurs supérieurs et d'autres groupes formels et informels. Par exemple, ils se protègent mutuellement des décisions injustes, des règles néfastes, des mauvaises conditions de travail, de l’invasion de leur zone d’influence par d’autres départements, des baisses de salaires et des licenciements.

Communication étroite. En raison de l'organisation formelle et de ses objectifs, les mêmes personnes se réunissent chaque jour, parfois pendant de nombreuses années. Ils sont obligés de communiquer et d’interagir fréquemment, car ils résolvent les mêmes problèmes. Les gens veulent savoir ce qui se passe autour d'eux, surtout lorsqu'il s'agit de leur travail. Mais parfois, les managers cachent délibérément des informations à leurs subordonnés. Les subordonnés sont obligés de recourir à un canal de communication informel : les rumeurs. Cela satisfait le besoin de sécurité et d’appartenance. De plus, les gens veulent se rapprocher de ceux avec qui ils sympathisent, avec qui ils ont beaucoup en commun, avec qui ils peuvent discuter non seulement du travail, mais aussi de questions personnelles. De telles relations naissent souvent avec ceux qui se trouvent à proximité dans l'espace de travail.

Façon de penser similaire. Les gens sont unis par les mêmes valeurs sociales et idéologiques communes, les mêmes traditions intellectuelles communes, la même philosophie de vie, les mêmes passe-temps communs, etc.

Il est nécessaire de connaître les principales caractéristiques des groupes informels, qui ont une grande influence sur l'efficacité de l'organisation formelle et qui doivent être prises en compte dans la gestion. Ces caractéristiques sont :

1) mise en œuvre du contrôle social ;

2) la résistance au changement ;

3) l'émergence d'un leader informel ;

4) répandre des rumeurs.

Controle social. Les groupes informels établissent et renforcent les normes de comportement acceptable et inacceptable au sein du groupe. Cela peut concerner à la fois l'habillement, le comportement et les types de travail acceptables, l'attitude à son égard et l'intensité du travail. Quiconque enfreint ces normes s'expose à l'aliénation et à d'autres sanctions. Ces normes peuvent ou non être cohérentes avec les normes et valeurs de l'organisation formelle.

Résistance au changement. Ce phénomène est également caractéristique des groupes formels, puisque les changements perturbent le rythme de travail habituel et établi, la répartition des rôles, la stabilité et la confiance en l'avenir. Les changements peuvent menacer la pérennité d’un groupe informel. Réorganisation, mise en œuvre nouvelle technologie, l'expansion de la production, la liquidation des industries traditionnelles peuvent conduire à la désintégration des groupes informels ou à une réduction de la capacité à répondre aux besoins sociaux et à réaliser des intérêts communs.

La direction doit réduire la résistance au changement en utilisant diverses méthodes, notamment la gestion participative.

Dirigeants informels. Les organisations informelles, tout comme les organisations formelles, ont leurs propres dirigeants. Pour influencer les membres du groupe, ils leur appliquent les mêmes méthodes que les dirigeants formels. La seule différence entre les deux dirigeants est que le dirigeant d’une organisation formelle bénéficie du soutien d’une autorité officielle déléguée et opère généralement dans un domaine fonctionnel spécifique qui lui est assigné. Le soutien d'un leader informel est sa reconnaissance par le groupe. Dans ses actions, il s'appuie sur les gens et leurs relations. La sphère d’influence d’un leader informel peut s’étendre au-delà des frontières administratives de l’organisation formelle.

Les principaux facteurs déterminant l'opportunité de devenir leader d'une organisation informelle sont : l'âge, l'autorité officielle, compétence professionnelle, localisation du lieu de travail, liberté de mouvement dans la zone de travail, qualités morales (réactivité, décence, etc.). Les caractéristiques exactes sont déterminées par le système de valeurs adopté dans le groupe.

Les organisations informelles interagissent avec les organisations formelles. Cette interaction peut être représentée sous la forme du modèle de Homans. Le modèle montre comment un groupe informel émerge de l'interaction de personnes effectuant certaines tâches.

Dans une organisation, les personnes accomplissent les tâches qui leur sont assignées ; au cours de l'exécution de ces tâches, les personnes interagissent, ce qui à son tour contribue à l'émergence d'émotions - positives et négatives les unes par rapport aux autres et à leurs supérieurs. Ces émotions influencent la façon dont les gens mèneront leurs activités et interagiront à l’avenir. Les émotions, favorables ou défavorables, peuvent entraîner une augmentation ou une diminution des performances, de l'absentéisme, du roulement du personnel, des plaintes et d'autres phénomènes importants pour évaluer la performance de l'organisation. Par conséquent, même si une organisation informelle n'est pas créée par la volonté de la direction et n'est pas sous son contrôle total, elle doit être gérée de manière à pouvoir atteindre ses objectifs.

Pour assurer une interaction efficace entre les groupes formels et informels, les méthodes suivantes peuvent être utilisées :

1) reconnaître l'existence d'une organisation informelle, refuser de la détruire, prendre conscience de la nécessité de travailler avec elle ;

2) identifier les dirigeants de chaque groupe informel, les impliquer dans le processus de prise de décision et prendre en compte leurs opinions, encourager ceux qui participent à la résolution des problèmes de production ;

3) vérifier toutes les actions de gestion pour leur éventuel impact négatif sur le groupe informel ;

4) pour affaiblir la résistance au changement, impliquer les membres du groupe dans la prise de décisions de gestion ;

5) fournir rapidement des informations précises pour éviter la propagation de fausses rumeurs.

Outre les facteurs organisationnels généraux, l'efficacité des groupes est également influencée par des facteurs spécifiques. Ils peuvent être divisés en deux groupes :

1) caractéristiques du groupe ;

2) processus de groupe.

Les caractéristiques du groupe incluent sa taille, sa composition, son statut et les rôles des membres du groupe.

Taille de la bande. De nombreux théoriciens du management se sont attachés à définir la taille idéale du groupe. En les résumant, nous pouvons dire qu'un tel groupe sera un groupe de 5 à 12 personnes. L'explication en est que dans les petits groupes, il y a moins de possibilités de tirer parti des avantages de la prise de décision en groupe et de bénéficier des divergences d'opinion. De plus, les membres du groupe peuvent s'inquiéter d'une trop grande responsabilité personnelle à l'égard des résultats du travail et des décisions prises.

En groupes plus grande taille La communication entre les membres devient plus difficile et parvenir à un accord sur les questions liées aux activités du groupe devient plus difficile. Il peut être difficile et timide d’exprimer son opinion devant un grand nombre de personnes. La participation de chacun à la discussion des problèmes en cours de résolution est limitée.

Composition du groupe. La composition fait référence au degré de similitude des personnalités, des points de vue et des approches pour résoudre des problèmes. Le groupe doit être composé d’individus différents, possédant des connaissances, des capacités, des compétences et des modes de pensée différents afin de travailler plus efficacement.

Le statut des membres du groupe est la position, la position d'une personne dans le groupe. Il peut être déterminé par un certain nombre de facteurs : poste, emplacement du bureau, éducation, talents sociaux, conscience, expérience accumulée, qualités morales. Ces facteurs peuvent contribuer à la fois à une revalorisation et à une dégradation du statut en fonction des valeurs et des normes du groupe. Pour prendre des décisions efficaces, il est nécessaire d’éliminer l’influence dominante des membres ayant un statut plus élevé.

Rôles des membres du groupe. Un rôle est un ensemble de règles de comportement attendues d'un individu dans une certaine situation. Il existe deux principaux domaines de rôles pour créer un groupe efficace : les rôles cibles, qui visent à sélectionner et à définir les tâches du groupe et leur mise en œuvre, ainsi que les rôles (sociaux) de soutien, qui contribuent à l’activation des activités du groupe. La plupart des managers américains jouent des rôles d'objectif, tandis que les managers japonais jouent des rôles d'objectif et de soutien.

Rôles cibles :

1) lancer des activités, c'est-à-dire proposer de nouvelles solutions, idées, rechercher de nouvelles approches pour les résoudre ;

2) rechercher les informations nécessaires pour résoudre les problèmes assignés, pour clarifier les propositions avancées ;

3) recueillir les opinions des membres du groupe, clarifier leur attitude face aux questions en discussion. Comprendre leurs idées et leurs valeurs ;

4) généralisation, c'est-à-dire relier diverses idées, propositions pour résoudre un problème et les généraliser en une solution finale ;

5) élaboration - expliquer la décision, prédire son sort si elle est prise ;

6) motivation - stimuler les actions d'un groupe lorsque les intérêts et les motivations de ses membres s'estompent. Rôles secondaires :

1) l'encouragement est un éloge pour les idées exprimées, une évaluation positive de leur contribution à la résolution du problème, le maintien d'une atmosphère conviviale ;

2) l'harmonisation, qui consiste à réduire les tensions émotionnelles, à résoudre les conflits, à réduire les désaccords et à parvenir à des accords ;

3) assurer la participation - créer une atmosphère de confiance, d'ouverture, de liberté de communication, afin que chaque membre du groupe puisse et veuille apporter ses idées et suggestions ;

4) dévouement, soutien - c'est la capacité d'entendre et d'être d'accord avec d'autres idées, d'accompagner le groupe ;

5) volonté de faire des compromis - la capacité de changer sa propre opinion afin de maintenir l'harmonie dans l'équipe. Si la majorité des membres du groupe remplissent des rôles sociaux, l'équipe devient socialement orientée. Ses membres n’entrent pas en conflit les uns avec les autres, n’imposent pas leurs opinions aux autres et ne s’efforcent pas particulièrement de remplir les tâches de l’équipe, car l’essentiel pour eux est de garder l’équipe unie et heureuse et d’harmoniser les relations. Les membres de ces équipes peuvent éprouver une grande satisfaction individuelle, mais généralement au détriment d'une productivité réduite.

L’autre extrême est une équipe composée principalement de « spécialistes ». Tout y est subordonné à un seul objectif: le résultat. Une telle équipe sera efficace à court terme, mais à long terme le niveau de satisfaction, et donc la motivation de ses membres, diminue, puisque les besoins sociaux et émotionnels de ses membres sont ignorés.

Certains membres de l’équipe jouent un double rôle. Ces personnes se concentrent à la fois sur la tâche et sur les besoins émotionnels des autres participants. Ces personnes peuvent devenir chefs d'équipe car elles, qui satisfont aux deux types de besoins, sont admirées par tous les membres du groupe. Enfin, il existe un autre rôle : le rôle d'un observateur extérieur qui ne se surmene ni pour résoudre les problèmes d'équipe ni pour répondre aux besoins sociaux. Ces membres de l'équipe n'ont pas le respect des membres de l'équipe.

Il est important que les managers se souviennent que les équipes efficaces doivent être bien équilibrées et composées de personnes qui remplissent les deux rôles : atteindre les objectifs, résoudre les problèmes de production et créer l'unité sociale.

Les processus de groupe comprennent les étapes de développement, de cohésion, de normes et de conflits du groupe. Étapes de développement du groupe

Les recherches montrent qu'un groupe ne se développe pas spontanément, mais passe par certaines étapes. Il existe plusieurs modèles de développement d'équipe. Ils comprennent cinq étapes. Dans les équipes qui travaillent sous pression ou qui n’existent que quelques jours, les changements d’étape se produisent très rapidement. Et chaque leader et membre de l’équipe est confronté à ses propres défis.

La formation est l'étape d'orientation et de familiarité. Les membres du groupe évaluent les capacités de chacun, la capacité à atteindre des objectifs, la capacité à établir des relations amicales et les types de comportement acceptables pour les autres. Il s’agit d’une étape de grande incertitude et les membres du groupe acceptent généralement toute autorité offerte par les dirigeants formels ou informels. Durant la phase de formation, le chef d’équipe doit donner aux membres le temps de se connaître et encourager la communication informelle.

L'étape du désaccord et de la contradiction révèle les caractéristiques individuelles des personnes. Ils s’imposent dans leur rôle et comprennent ce que l’équipe attend d’eux. Cette étape est marquée par des conflits et des désaccords. Les membres peuvent être en désaccord sur les objectifs du groupe et sur la manière de les atteindre, et créer des coalitions partageant des intérêts communs. L’équipe n’a pas encore atteint la cohésion et l’unité. Et jusqu’à ce qu’elle surmonte les obstacles, sa performance est médiocre. À ce stade, le chef d'équipe doit encourager ses membres à participer à la gestion, à discuter des buts, des objectifs et à proposer de nouvelles idées.

Atteindre un état normal. A ce stade, les conflits sont résolus et un état de reconnaissance mutuelle est atteint. L'équipe devient plus forte et un accord apparaît sur la répartition des rôles et du pouvoir au sein du groupe. Il y a un sentiment de confiance et de cohésion. Le leader doit mettre l’accent sur l’unité, l’accord au sein de l’équipe et aider les membres de l’équipe à comprendre ses normes et ses valeurs.

Opération. À ce stade du travail, l'essentiel est de résoudre les problèmes et d'atteindre les objectifs visés. Les membres de l'équipe coordonnent leurs efforts et les désaccords qui surviennent sont résolus de manière civilisée dans l'intérêt du groupe et de ses objectifs. Un leader doit se concentrer sur la réalisation résultats élevés. Cela nécessite l'exercice des deux rôles visant à atteindre les objectifs et à l'interaction sociale.

La dissolution se produit dans des groupes tels que des comités, des groupes de travail et des groupes de travail spéciaux une fois qu'ils ont accompli leurs tâches. Une attention particulière est portée à la réduction et au ralentissement des processus de groupe.

Les membres de l’équipe peuvent éprouver des émotions fortes, des sentiments d’attachement, de dépression et des regrets suite à la dissolution du groupe. Ils peuvent être satisfaits de la réalisation des objectifs prévus et attristés par la séparation prochaine d'avec leurs amis et collègues. Adoucir conséquences négatives le chef peut annoncer la fin des activités de l'équipe lors d'une réunion cérémoniale, remettre des récompenses, des primes ou des insignes commémoratifs.

La cohésion d'équipe est une mesure de l'attirance des membres du groupe les uns envers les autres et vers le groupe. Un groupe hautement cohésif est un groupe dont les membres ressentent une forte attirance les uns envers les autres et se considèrent comme des personnes partageant les mêmes idées. De tels groupes jouissent d’un bon climat moral, d’une atmosphère amicale et d’une prise de décision commune. Ces groupes sont plus efficaces si leurs objectifs correspondent à ceux de l'organisation. Travailler dans un groupe d'amis et de personnes partageant les mêmes idées apporte plus de satisfaction. Un groupe avec un faible niveau de cohésion n’a pas d’attractivité interpersonnelle pour ses membres.

Une conséquence négative potentielle d’une cohésion élevée est la pensée de groupe. Il s’agit de la tendance d’un individu à réprimer ses opinions réelles, en refusant d’exprimer des points de vue opposés, afin de ne pas perturber l’harmonie du groupe.

En conséquence, le problème est résolu de manière moins efficace car les propositions alternatives ne sont pas discutées et toutes les informations disponibles ne sont pas évaluées.

Les normes de groupe sont des normes généralement acceptées de comportement individuel et de groupe qui se sont développées au fil du temps à la suite de l'interaction des membres du groupe. Il s’agit de modèles de comportement inculqués à tous les membres d’un groupe par l’approbation ou la désapprobation de ses membres. Seul le respect de ces normes permet de compter sur l'appartenance au groupe, sa reconnaissance et son soutien. Les normes du groupe peuvent être positives ou négatives.

Les normes positives soutiennent les objectifs de l'organisation et encouragent les comportements visant à atteindre ces objectifs.

Normes de groupe positives :

1) fierté de l’organisation ;

2) s'efforcer d'obtenir les meilleurs résultats ;

3) rentabilité ;

4) orientation client ;

5) travail collectif et entraide ;

6) développement continu du personnel ;

7) formation professionnelle ;

8) gestion de carrière des employés ;

9) encouragement de l'innovation ;

10) attitude respectueuse et bienveillante les uns envers les autres ;

11) intérêt pour les opinions des collègues ;

12) prendre soin des personnes de la part de la direction.

Lorsqu'il décide de recourir ou non à un groupe pour effectuer certaines tâches, un manager doit peser ses avantages et ses inconvénients.

Avantages pour l'équipe

L'augmentation des efforts de travail individuels est associée à l'émergence objective de la concurrence, au désir de se distinguer ou du moins de suivre le rythme des autres. La présence d'autres personnes provoque un supplément d'énergie et d'enthousiasme, ce qui entraîne une augmentation de la motivation, de la productivité et de la qualité du travail, ainsi que la libération du potentiel créatif des salariés.

Satisfaction des membres du groupe. C'est un travail de groupe qui permet de satisfaire les besoins d'implication, d'appartenance, interaction sociale. Les groupes soudés réduisent la solitude et favorisent le développement de l'estime de soi et de l'importance, car les personnes sont incluses dans un travail de groupe avec des objectifs particuliers. Un tel travail a plus de chances d’être agréable.

Développer les compétences et les connaissances professionnelles. Des personnes possédant une vaste expérience, des compétences et des secrets de maîtrise les transmettent à tous les membres du groupe et leur enseignent les opérations et les travaux nécessaires pour accomplir les tâches du groupe. De plus, les équipes se voient déléguer le pouvoir de résoudre les problèmes de production. Cela enrichit le travail et augmente la motivation des employés.

Augmenter la flexibilité organisationnelle. Les organisations traditionnelles ont une structure rigide, dans laquelle chaque employé n'effectue qu'un seul travail ou fonction spécifique. En équipe, les membres de l’équipe peuvent assumer les responsabilités de chacun. Si nécessaire, la mission de l'équipe peut être modifiée et les employés redistribués, ce qui permet une flexibilité de production accrue et une réponse rapide aux besoins changeants des clients.

Inconvénients des équipes.

Redistribution du pouvoir. Lorsque les entreprises créent des équipes de travail autogérées, les principaux perdants sont les cadres inférieurs et intermédiaires. Il leur est difficile de s'adapter à la nouvelle situation : ils ne veulent pas partager leurs pouvoirs, ils ont peur de perdre leur statut, voire leur emploi. Certains sont incapables d’acquérir les nouvelles compétences dont ils ont besoin pour survivre.

Problème de cavalier libre. Ce terme fait référence à un membre de l'équipe qui bénéficie de tous les avantages de faire partie d'une équipe, mais qui ne contribue pas proportionnellement au travail de l'équipe, se cachant dans le dos des autres. Ce phénomène est parfois appelé dépendance sociale. Dans les grands groupes, certaines personnes travaillent moins efficacement que dans travail individuel ou en petit groupe.

Les coûts de coordination correspondent au temps et aux efforts nécessaires pour coordonner les actions des membres du groupe afin de garantir que les tâches du groupe sont accomplies. De plus, les équipes doivent également consacrer du temps à se préparer à travailler ensemble pour décider qui effectuera certaines tâches et quand.

Ainsi, un groupe efficace est celui dont la taille correspond à ses tâches, qui contient des personnes ayant des traits de caractère et des modes de pensée différents, dont les normes sont cohérentes avec la réalisation des objectifs de l'organisation et la création d'un moral élevé, où les objectifs et les rôles sociaux sont remplis. bien et où le statut élevé des membres du groupe n'est pas dominant.

Un moral élevé est un état psychologique d'une personne qui l'encourage à participer activement aux travaux du groupe et à consacrer toute son énergie à accomplir ses tâches.

CONFÉRENCE N°11. Management de groupe