أحد المعايير الرئيسية عند اختيار شركة التطوير هو نضج المنظمة.

معايير الاختيار

أحد المعايير الرئيسية عند اختيار شركة التطوير هو نضج المنظمة. تعتبر الشركة غير ناضجة إذا كانت منظمة تطوير برمجةيعتمد الأمر فقط على فنانين ومديرين محددين، وغالبًا ما يتم اتخاذ القرارات على عجل. في هذه الحالة، هناك احتمال لتجاوز الميزانية، وكذلك الإطار الزمني لتطوير المشروع، ولهذا السبب يتعين على مديري ومطوري هذه الشركات التعامل حصريًا مع الحل المشاكل الحالية، وبالتالي يصبحون رهائن لمنتجهم البرمجي الخاص.

آليات تطوير البرمجيات

في الشركات الناضجة، تم تحديد تنظيم تطوير البرمجيات بوضوح، وتم وضع آليات إدارة المشروع. يتم تحسين جميع الآليات والإجراءات حسب الضرورة في المشاريع التجريبية، وتستند تقديرات وقت المشروع وتكلفته إلى الخبرة المتراكمة وهي دقيقة تمامًا. بالإضافة إلى ذلك، لدى هذه الشركات معايير معينة لعمليات التطوير والاختبار والتنفيذ وقواعد تصميم كود البرنامج النهائي والواجهة والمكونات وما إلى ذلك. كل هذا يشكل معًا البنية التحتية وثقافة الشركة التي تدعم عملية تطوير البرمجيات. قد تختلف تقنية الإصدار قليلاً من مشروع إلى آخر بناءً على أساليب مستقرة تمامًا ومثبتة.

مبادئ تنظيم تطوير البرمجيات

عندما يسمع معظمنا عبارة "منظمة تطوير البرمجيات"، فإننا نستحضر صورًا لأكوام ضخمة من الملفات المليئة بالقواعد واللوائح والمبادئ التوجيهية والنماذج المختلفة التي تحتوي على وفرة من المصطلحات المتخصصة. ولكن في أغلب الأحيان، لا يمكن العثور على مثل هذه الأكوام من المستندات إلا في الشركات الكبيرة جدًا، التي تقوم بكتابة البرامج ببطء للمؤسسات الحكومية، بالإضافة إلى الشركات الجادة المدرجة في قائمة أفضل خمسمائة شركة ناجحة. هناك، يتم تنفيذ تنظيم تطوير البرمجيات في أماكن كبيرة مع عدد كبير من المبرمجين، بقيادة المديرين.

في ظروفنا الحقيقية، فإن تنظيم تطوير البرمجيات ليس وحشيًا جدًا. كل هذا يتوقف على حجم العمل وحجم الشركة التي تقوم بتطوير البرنامج. يمكن تنظيم عملية جيدة لأي مشروع - سواء لمشروع عملاق يتطلب تنفيذه مائتي مطور، أو لمشروع صغير به عدد قليل من المطورين.

الغرض من منظمة تطوير البرمجيات

الغرض من منظمة تطوير البرمجيات ليس جعل عمل المطورين أكثر صعوبة أو قتلًا إِبداعيتطلب المشروع كتابة كمية كبيرة من الوثائق. تعد هذه العملية ضرورية حتى تتمكن شركة خدمات الويب التي تقوم بتطوير البرنامج، بشكل متوقع، في حدود ميزانية المشروع والمواعيد النهائية، من إنشاء برامج عالية الجودة تلبي جميع متطلبات المستخدم.

المادة ليست شاملة ويتم توفيرها فقط للتعرف على المشاكل الرئيسية الموجودة في هذا المجال.

للحصول على معلومات مفصلةحول تطوير البرمجيات، اتصل بمديرينا.

عادةً ما يتم تطوير البرامج في مؤسسة يمكن فيها تطوير عدد من أدوات البرامج الأخرى في وقت واحد. يتم استخدام هيكل الإدارة الهرمي لإدارة كل هذه المشاريع البرمجية. تمت مناقشة الهيكل التقليدي من هذا النوع في العمل. موضح في الشكل. 14.1.

على رأس هذا التسلسل الهرمي هو مخرج(أو نائب الرئيس) لمؤسسة برمجيات مسؤولة عن إدارة جميع عمليات تطوير البرمجيات. ويخضع له العديد من مديري التطوير ومدير جودة البرمجيات بشكل مباشر. نتيجة للتواصل مع العملاء المحتملين، يتخذ المدير قرارًا بالبدء في تنفيذ مشروع برمجي، وإسناده إلى أحد مديري التطوير، بالإضافة إلى قرار بإنهاء مشروع معين. يشارك في مناقشة المتطلبات التنظيمية العامة (القيود) لمشروع برمجي والمشكلات الناشئة، والتي يتطلب حلها استخدام الموارد المشتركة لمؤسسة البرمجة أو تغييرات العميل على المتطلبات العامة.

مدير التطويرمسؤول عن إدارة تطوير أدوات (أنظمة) برمجية من نوع معين، على سبيل المثال، أنظمة برمجيات الأعمال، والأنظمة الخبيرة، وأدوات البرمجيات والأنظمة الآلية التي تدعم عمليات تطوير البرمجيات، وغيرها. مديرو المشاريع المتعلقة بمنطقته يتبعونه مباشرة. بعد تلقي أمر من المدير لتنفيذ مشروع معين، ينظم تشكيل فريق من فناني الأداء لهذا المشروع (على وجه الخصوص، التوظيف والتدريب اللازم للموظفين). ويشارك في مناقشة خطة نشرة الإصدار لمشروع برمجي يتعلق بمجال التطوير المسؤول عنه، وكذلك في مناقشة وحل المشكلات الناشئة في تطوير هذا المشروع. ينظم تعميم الخبرة في تطوير البرمجيات في مجاله وتجميع الأدوات والوثائق البرمجية لإعادة استخدامها.

أرز. 14.1. هيكل إدارة تطوير البرمجيات.

يتم تعيين مدير خاص لكل مشروع برمجي والذي يدير تطوير هذا المشروع. قادة فرق التطوير يقدمون تقاريرهم إليه مباشرة. مدير المشروعينفذ تخطيط وجدولة عمل هذه الفرق لتطوير PS المناسب (انظر القسم التالي).

يعتبر من غير المناسب للغاية تطوير نظام برمجي كبير (نظام برمجي) بواسطة فريق كبير وموحد من المطورين. هناك عدد من الأسباب الخطيرة لذلك. على وجه الخصوص، في فريق كبير، قد يكون الوقت الذي يقضيه في التواصل بين أعضاء الفريق أكبر من الوقت الذي يقضيه في التطوير الفعلي. يؤثر الفريق الكبير سلبًا على هيكل PS وعلى الواجهة بين أجزائه الفردية. كل هذا يؤدي إلى انخفاض في موثوقية المحطة الفرعية. لذلك، عادةً ما يتم تقسيم المشروع الكبير إلى عدة مشاريع فرعية مستقلة نسبيًا بحيث يمكن إكمال كل مشروع فرعي بواسطة فريق صغير منفصل من المطورين (يُعتقد عادةً أن الفريق لا ينبغي أن يضم أكثر من 8 إلى 10 أعضاء). في الوقت نفسه، يجب أن تكون بنية البرنامج بحيث توجد واجهة نظام بسيطة إلى حد ما ومحددة جيدًا بين أنظمة البرامج الفرعية التي طورتها فرق مستقلة.

الأساليب الثلاثة الأكثر شيوعًا لتنظيم فرق التطوير:

كتائب نظامية

الألوية الديمقراطية غير الرسمية،

قيادة فريق المبرمجين.

في لواء عاديمبرمج كبير ( قائد لواء) يشرف بشكل مباشر على عمل المبرمجين المبتدئين. ترتبط عيوب مثل هذه المنظمة ارتباطًا مباشرًا بتفاصيل تطوير البرمجيات: يقوم المبرمجون بتطوير أجزاء مقترنة بإحكام من النظام الفرعي للبرنامج، وتتكون عملية التطوير نفسها من عدة مراحل، تتطلب كل منها قدرات خاصة من المبرمج، وأخطاء مبرمج فردي يمكن أن تتداخل مع عمل المبرمجين الآخرين. يتم تحقيق نجاح مثل هذا الفريق عندما يكون قائده مبرمجًا كفؤًا قادرًا على تقديم مطالب معقولة لأعضاء الفريق وقادر على تشجيع عمل جيد.

في لواء ديمقراطي غير رسميتتم مناقشة الأعمال الموكلة إليها بشكل مشترك من قبل جميع أعضائها، ويتم توزيع المهام بين أعضائها بشكل متناغم حسب قدرات وخبرات هؤلاء الأعضاء. أحد أفراد هذا اللواء هو قائد (زعيم) اللواءولكنه يقوم أيضًا ببعض المهام الموزعة بين أعضاء الفريق. يمكن للفرق الديمقراطية غير الرسمية أن تتعامل بنجاح كبير مع العمل الموكل إليها إذا كان غالبية أعضاء الفريق من المتخصصين ذوي الخبرة والكفاءة. إذا كانت ديمقراطية غير رسمية يتكون الفريق بشكل أساسي من أعضاء عديمي الخبرة وغير أكفاء، وقد تنشأ صعوبات كبيرة في عمل الفريق. وبدون وجود عضو واحد مؤهل وموثوق على الأقل في الفريق يمكنه تنسيق وتوجيه عمل أعضاء الفريق، يمكن أن تؤدي هذه الصعوبات إلى فشل المشروع.

في قيادة فريق المبرمجينلتطوير النظام الفرعي للبرنامج المخصص، تم استدعاء شخص واحد مبرمج رئيسي (كبير المبرمجين) ويجري قائد لواء: يقوم هو نفسه ببناء هذا النظام الفرعي، ويقوم بتأليف البرامج الضرورية وتصحيح أخطائها، ويكتب الوثائق الخاصة بالنظام الفرعي. يتم اختيار المبرمج الرئيسي من بين المبرمجين ذوي الخبرة والموهوبين. يقوم جميع الأعضاء الآخرين في هذا الفريق بشكل أساسي بتهيئة الظروف للعمل الأكثر إنتاجية للمبرمج الرئيسي. عادة ما تتم مقارنة تنظيم مثل هذا الفريق بالفريق الجراحي. يتكون جوهر فريق المبرمجين الرئيسيين من ثلاثة أعضاء في الفريق: بالإضافة إلى المبرمج الرئيسي، يتضمن الفريق مبرمجًا رئيسيًا احتياطيًا ومسؤولًا عن قاعدة بيانات التطوير. طالب مبرمج رئيسي (مبرمج النسخ الاحتياطي)أيضًا هو مبرمج مؤهل وذو خبرة قادر على أداء أي عمل للمبرمج الرئيسي، لكنه لا يقوم بهذا العمل بنفسه. مسؤوليته الرئيسية هي أن يكون على دراية بكل ما يفعله المبرمج الرئيسي. وهو يتصرف كخصم للمبرمج الرائد عند مناقشة أفكاره ومقترحاته، ولكن القرارات بشأن جميع القضايا التي تتم مناقشتها يتم اتخاذها من قبل المبرمج الرائد فقط. مدير قاعدة بيانات التطوير (أمين المكتبة)مسؤول عن الحفاظ على جميع الوثائق (بما في ذلك إصدارات البرنامج) التي تنشأ أثناء تطوير النظام الفرعي للبرنامج، ويزود أعضاء الفريق بمعلومات حول الوضع الحالي للتطوير. يتم تنفيذ هذا العمل بمساعدة أدوات دعم الكمبيوتر المناسبة (انظر المحاضرة 16). اعتمادًا على حجم وطبيعة العمل المعين، قد يتم تضمين أعضاء إضافيين في الفريق، مثل

مدير الفريق يؤدي المهام الإدارية؛

المحرر الفني الذي يقوم بالمراجعة والتقنية تحرير المستندات، كتبه المبرمج الرئيسي؛

صانع الأدوات المسؤول عن اختيار وتشغيل البرامج التي تدعم تطوير النظام الفرعي للبرنامج؛

المُختبر الذي يقوم بإعداد مجموعة مناسبة من الاختبارات لتصحيح أخطاء النظام الفرعي للبرنامج الذي يتم تطويره؛

واحد أو أكثر من المبرمجين المبتدئين الذين يقومون بترميز مكونات البرامج الفردية وفقًا للمواصفات التي وضعها المبرمج الرئيسي.

بالإضافة إلى ذلك، قد يشارك خبير لغة برمجة في عمل الفريق للتشاور.

يتم إعطاء مكان مهم في إدارة تطوير البرمجيات لإدارة ضمان الجودة. لإدارة هذا النشاط يتم تعيين مدير خاص يرفع تقاريره مباشرة إلى المدير - مدير الجودة. تخضع فرق مراقبة الجودة المشكلة له مباشرة. تعمل هذه الفرق على مشاريع فردية، ولكنها لا تخضع مباشرة لمديري المشاريع المعنيين، وبالتالي تحافظ على استقلالهم عنهم.

تعني إدارة ضمان الجودة مراقبة الجودة لكل عمل يقوم به المطورون في إطار مشروع برمجي، والتحكم في كل مستند مدرج في البرنامج. لا يمكن إضافة جودة CoP إلى CoP بعد إنشائها بالفعل. تتشكل جودة البرنامج تدريجيًا أثناء التطوير الكامل للبرنامج في كل منها عمل منفصليتم تنفيذها وفقًا لمشروع برمجي. ولذلك، بالنسبة لكل عمل من هذا القبيل، قبل أن يحصل على الموافقة ويعتبر مكتملاً، المعاينة(مراجعة) من قبل فريق مراقبة الجودة ذات الصلة. تختلف هذه المراجعة بشكل كبير عن المراقبة التي يقوم بها المطورون في نهاية كل مرحلة تطوير، حيث أن الأخيرة هي عملية فنية مرتبطة باكتشاف الأخطاء، في حين أن مراجعة مراقبة الجودة هي وظيفة إدارة التطوير وترتبط بتقييم كيفية حسنًا، تتوافق نتائج هذا العمل مع المتطلبات المعلنة فيما يتعلق بجودة البرنامج.

تلعب معايير البرمجيات دورًا مهمًا في إدارة جودة البرمجيات. إنهم يسجلون التجربة الناجحة للمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في تطوير البرمجيات لمختلف الفئات ونماذج مختلفة من جودتها. يمكن أن يؤدي اتباع المعايير المناسبة إلى تسهيل تحقيق أهداف جودة البرامج لديك، بالإضافة إلى تبسيط مراجعات مراقبة الجودة. بالإضافة إلى ذلك، تعمل المعايير على تعزيز التفاهم المتبادل داخل فريق التطوير وتبسيط عملية التعلم لأعضاء الفريق الجدد.

هناك نوعان من هذه المعايير:

معايير PS (منتج البرمجيات)،

معايير عملية إنشاء واستخدام البرمجيات.

معايير PSتحديد بعض الخصائص التي يجب أن تتمتع بها البرامج أو المستندات، مثل: تحديد إلى حد ما جودة البرنامج. عند تحديد الجودة (انظر المحاضرة 4)، لتحديد بدائية الجودة، يكفي في بعض الأحيان الإشارة إلى المعيار الذي يجب أن تتوافق معه؛ في حالات أخرى، قد يتطلب ربط بدائية الجودة بمعيار فقط مواصفات إضافية بسيطة لهذه البدائية. يؤدي ربط عناصر الجودة الأولية بمعايير معينة إلى تبسيط عملية التحكم وتقييم جودة البرامج إلى حد كبير. تتضمن معايير PS، في المقام الأول، معايير لغات البرمجة، وتكوين الوثائق، وبنية المستندات المختلفة، والتنسيقات المختلفة، وغيرها.

معايير عملية إنشاء واستخدام البرمجياتتحديد كيفية تنفيذ هذه العملية، أي. نهج لتطوير البرمجيات، وهيكل دورة حياة البرمجيات وعملياتها التكنولوجية. وعلى الرغم من أن هذه المعايير لا تحدد جودة البرنامج بشكل مباشر، إلا أنه يعتقد أن جودة البرنامج تعتمد بشكل كبير على جودة عملية تطويره. هذه المعايير أسهل في التحكم، ولذلك فهي تستخدم على نطاق واسع لإدارة جودة البرمجيات.

لقد تمت الإشارة بالفعل في المحاضرة 13 إلى أن هذه المعايير يمكن أن تكون إما دولية أو وطنية، أو تم إنشاؤها خصيصًا للمنظمة التي يتم تطوير البرنامج فيها. يعد تطوير أحدث المعايير إحدى وظائف إدارة ضمان الجودة PS.

فريق مراقبة الجودةيتكون من مساعدين (مراجعين) على جودة البرمجيات. يقوم بإجراء مراجعات لأجزاء معينة من البرنامج أو البرنامج بأكمله ككل من أجل البحث عن المشكلات الناشئة في عملية تطويره. تخضع جميع مكونات البرنامج والمستندات المضمنة فيه، بالإضافة إلى عمليات تطويرها، للمراجعة. أثناء عملية المراجعة، يتم أخذ المتطلبات الواردة في مواصفات جودة PS في الاعتبار، وعلى وجه الخصوص، يتم التحقق من امتثال الوثيقة أو العملية التكنولوجية التي يتم فحصها للمعايير المحددة في هذه المواصفات. نتيجة للمراجعة، تتم صياغة التعليقات، والتي يمكن تسجيلها كتابيًا أو ببساطة إرسالها شفهيًا إلى المطورين.

لمراجعة كل مكون برمجي محدد أو مستند PS، يتم إنشاء لجنة (مجموعة) برئاسة رئيس (رئيس)، وهو المسؤول عن تنظيم العرض. يجب أن يتمتع بخبرة كافية في تصميم PS ليكون جاهزًا لتحمل مسؤولية القرارات الفنية المهمة. تتضمن هذه اللجنة اثنين أو ثلاثة من مساعدي جودة PS، ويجب أن يكون أحدهم مسؤولاً عن تسجيل القرارات المتخذة أثناء المراجعة. تتضمن المراجعة عادةً مطور المكون الذي تتم دراسته أو مستند البرنامج الذي تتم دراسته، بالإضافة إلى الأعضاء الجدد في فريق التطوير بغرض تدريبهم.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

الدورات الدراسيةوظيفة

نمذجة العمليات التجارية باستخدام مثال شركة تطوير البرمجيات

شركة تحسين الهدف الاستراتيجي

مقدمة

1 .التحليل الاستراتيجي لأنشطة الشركة

1 .1 مبررات اختيار المنظمة

1 .2 الهيكل التنظيمي والتوظيف

1 .3 المشاكل الإدارية الرئيسية

1 .4 تحديد الأهداف الإستراتيجية

1 .5 التحليل واختيار الإستراتيجية

2 .تحليل وتحسين العمليات التجارية

2 .1 وصف العمليات التجارية "كما هي"

2.2 المشاكل والتحديات

2 .3 تحليل خيارات عملية التطوير النموذجية

2 .4 تحسين عمليات التطوير والصيانة

3 .1 وصف العمليات التجارية "كما ينبغي أن تكون"

3.2 التغييرات في الهيكل التنظيمي

3 .3 تنظيم الأنشطة

3 .4 اتجاهات واعدة للأتمتة

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

طلب

عينات من الوثائق الداخلية

طلب

لوائح المراقبة التشغيلية والدعم المعلوماتي للتقدم المحرز في الوفاء بالالتزامات التعاقدية

طلب

لوائح تطوير البرمجيات وإصدارات التوزيع

طلب

لائحة تنفيذ طلبات الخدمة والدعم

طلب

الوصف الوظيفي القياسي لأخصائي متدرب في قسم تطوير أنظمة التطبيقات

طلب

متطلبات التأهيل القياسية لموظفي قسم تطوير نظم التطبيقات

مقدمة

يهدف عمل الشهادة هذا إلى وصف وتحسين العمليات التجارية لشركة تطوير البرمجيات (يشار إليها فيما يلي باسم البرنامج).

في الوقت الحالي، تتطور صناعة تكنولوجيا المعلومات في روسيا بشكل عام، وتطوير البرمجيات بشكل خاص، بوتيرة عالية. علاوة على ذلك، على أساس الأجانب الغني و تجربة محليةلقد تم بالفعل تطوير عدد من المعايير والأساليب والأساليب لتنظيم العملية، والتي تهدف في المقام الأول إلى الجودة العالية للمنتج النهائي الناتج - البرنامج.

لقد مرت شركة تطوير البرمجيات التي تمت مناقشتها في هذه الورقة بمسار قياسي بدءًا من تطوير التطبيقات الصغيرة بموارد قليلة وحتى الأنظمة ذات النطاق الصناعي، وهي الآن في مرحلة النمو النشط. ومع ذلك، فإن معظم العمليات التجارية للشركة لم تشهد أي تغييرات تقريبًا خلال السنوات القليلة الماضية. ونتيجة لذلك، تتأثر إنتاجية العمل وجودة النتائج التي تم الحصول عليها والدخل والمؤشرات الرئيسية الأخرى لأداء الشركة بشكل خطير.

الغرض من هذا العمل هو تطوير معايير تشغيل الشركة وتحسين العمليات التجارية الحالية. يتطلب العمل القيام بالمهام التالية:

التحليل الاستراتيجي لأنشطة الشركة.

وصف الوضع الحالي وهيكل التوظيف في الشركة؛

وصف العمليات التجارية الحالية؛

تحليل وتحسين العمليات التجارية، ووضع توصيات لتغييرها، وتنظيم الأنشطة؛

تحسين الهيكل الوظيفي للشركة؛

تحليل المشاكل ووضع الحلول لمشاكل الإدارة والموظفين في الشركة؛

إنشاء عينات من الوثائق القياسية؛

تحديد المجالات الواعدة لأتمتة الأنشطة.

1. التحليل الاستراتيجي لأنشطة الشركة

1.1 مبررات اختيار المنظمة

تم اختيار شركة Kvarta LLC لتكون المنظمة قيد الدراسة.

الأنشطة الرئيسية للشركة هي:

تطوير البرمجيات؛

تنفيذ البرمجيات وصيانتها؛

توريد الأجهزة؛

دعم فني.

في الوقت نفسه، يتم تطوير البرامج في اتجاهين - يتم تطوير برامج المحاسبة على منصة واحدة، ويتم تطوير البرامج في مجالات أخرى على منصة أخرى (ما يسمى IIS).

إحدى المشاكل الكبيرة التي تواجهها الشركة هي التوزيع الفوضوي للأدوار والوظائف، مما يؤدي إلى ازدواجية الوظائف المختلفة في الأقسام المختلفة، فضلاً عن عدم وجود مجالات محددة بوضوح للمسؤولية عن وظيفة معينة.

يزيد الهيكل التنظيمي للشركة من تفاقم المشاكل المذكورة أعلاه.

في هذه اللحظةتبدأ الشركة عملية إعادة التنظيم. كما تم البدء في تطبيق أنظمة إدارة الشركات، الأمر الذي سيؤدي أيضًا إلى تغييرات في نظام إدارة الشركة. سيستخدم العمل بيانات حقيقية، وربما سيتم استخدام النتائج التي تم الحصول عليها لاحقًا لتحسين الأنشطة.

ويرد وصف للمنظمة في الجدول 1.

الجدول 1. وصف المنظمة كموضوع للإدارة

معلمة الوصف	صفة مميزة
الاسم والموقع	شركة ذات مسؤولية محدودة "كفارتا"، موسكو
غاية	تقديم خدمات الأتمتة للمؤسسات الاتحادية و الهيئات الإقليمية سلطة الدولة, مؤسسات الميزانيةوكذلك للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة (المطور ومقدم خدمات تنفيذ وصيانة أنظمة المعلومات الآلية (AIS)، وتكامل النظام)
الانتماء الصناعي	صناعات الدورة الثالثة شركة خاصة تكنولوجيا المعلومات
الشكل القانوني ونوع الملكية	مؤسسة تجارية، شركة ذات مسؤولية محدودة، خاصة
مرجع تاريخي	تشكلت في عام 1993. إدارة العميل الأولى لرئيس الاتحاد الروسي بداية إنشاء النظام المالي والمحاسبي وتنظيم الشبكة المحلية. تدريجيًا، شكلت الشركة عددًا من مجالات النشاط، والتي تطورت لاحقًا إلى شركات منفصلة ("Kvarta-technologies"، "Kvarta-networks"، "Kvarta-consulting"، وكالة التوظيف "Kvarta"، "أنظمة الاستشعار"، إلخ. ). بدأت الشركة نفسها في تطوير أنظمة معلومات إدارة المؤسسات المتكاملة (IIS)، بالإضافة إلى الأتمتة المعقدة للمؤسسات والشركات. وكانت مجالات النشاط الرئيسية هي السلطات التشريعية والتنفيذية الفيدرالية للاتحاد الروسي. في الوقت الحالي، عملاء خدمات الشركة هم الجهاز الحكومي، ومجلس الدوما، ومجلس الاتحاد، وغرفة الحسابات، وإدارة رئيس الاتحاد الروسي ومعظم الوزارات والخدمات والوكالات الفيدرالية، بما في ذلك المنظمات التابعة. والمؤسسات الأجنبية، فضلا عن المنظمات التجارية أشكال مختلفةملكية. قائمة الخدمات المقدمة تتزايد باستمرار، وتظهر منتجات جديدة. وتخطط الشركة لتوسيع نفوذها في القطاع البلدي والتوسع في المناطق. كما تقوم الشركة بتوسيع أنشطتها تدريجياً في قطاع المؤسسات التجارية.
الهيكل التنظيمي	انظر أدناه (نموذج سلسلة القيمة)
هيكل الإدارة	تستخدم الشركة حاليًا نظام الإدارة العمودي من المدير العامإلى رؤساء الأقسام الهيكلية (الإدارات) الذين يقوم بعضهم بمهام النواب، ثم إلى رؤساء الأقسام والمجموعات. يتم تقسيم الأقسام حسب الوظيفة. في مؤخرانظراً لكثرة المشاريع المتنوعة التي تحتاج إلى متخصصين اتجاهات مختلفة، يتم إدخال ممارسة تعيين مديري المشاريع (عادةً رؤساء الأقسام) تدريجيًا ويتم التخطيط لعملية إعادة تنظيم هيكلية كبيرة.
معلمة الوصف	صفة مميزة
	المورد الرئيسي هو الموظفين. تشجيع الموظفين المبادرة، جو ودي في الفريق. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للتدريب. السمعة في قطاع تطوير البرمجيات للوكالات الفيدرالية وتوصيات العملاء. الخبرة المتراكمة والمعرفة وصولاً إلى تعقيدات تفاصيل العمل في هذا القطاع. سنوات عديدة من الخبرة وعدد كبير من المشاريع المنجزة، مما يسمح لنا بالمشاركة والفوز بالمسابقات. الموارد التقنية: المباني، والاتصالات (الهاتف، الوصول إلى الإنترنت عريض النطاق)، تكنولوجيا الكمبيوتر، النقل.
ثقافة	الدافع العالي للموظفين، والتفاني في الشركة، والفريق المؤسس، والعلاقات الودية في الفريق، ومعرفة الأهداف والآفاق.
العوامل البيئية الرئيسية	التشريع: تشريعات قابلة للتغيير، وابتكارات مستمرة، وغالبًا ما لا يتم دعمها توصيات منهجية، وقت محدود لتنفيذ التغييرات. العملاء: خصوصية هذا السوق (السلطات الفيدرالية) هو أنه لا يتم تخصيص سوى القليل من الوقت لعملية التطوير/التنفيذ. في كثير من الأحيان، بعد أيام قليلة من توقيع العقد، يجب أن يكون النظام جاهزًا للعمل بكامل طاقته ومليئًا بالمعلومات. يتم عمل الكثير وفقًا لمبدأ "يجب أن يتم ذلك بالأمس". كقاعدة عامة، لا توجد معايير موحدة، فغالبًا ما تعطي إدارة العملاء تعليمات متضاربة وتملي شروطها الخاصة، والتي غالبًا ما تختلف عن الواقع. تمويل محدود ومتأخر في كثير من الأحيان. كقاعدة عامة، يتم تحديد الأنظمة الأساسية للتطبيقات مسبقًا، لذلك هناك حاجة إلى ترسانة كبيرة من الإصدارات لمنصات مختلفة. المنافسة: المنافسة عالية، كقاعدة عامة، ليس أفضل منتج أو عرض هو الذي يفوز، ولكن أفضل رعاية من العميل. كل مدير لديه اتصالاته ومورديه الخاصين به، وفي كثير من الأحيان لا يكون الصراع من أجل المزايا التنافسية، بل من أجل الحماية. كقاعدة عامة، لا يوجد لاعبون جدد، وعادة ما تتنافس الشركات التي لديها قاعدة عملاء راسخة، نظرًا لحقيقة أن هذا القطاع يتطلب خبرة واسعة وموقفًا محددًا تجاه العملاء. التكنولوجيا: الاعتماد القوي على اتجاهات التكنولوجيا، والحاجة إلى متابعة اتجاهات السوق، بالإضافة إلى الحاجة إلى دعم معظم التقنيات الحالية.
إدارة	المدير العام، وهو أيضًا المالك: الإدارة التشغيلية لأنشطة الشركة، والاستراتيجية الموحدة، والمشاركة في المفاوضات مع العملاء الرئيسيين. يوجد حاليًا أيضًا 3 نواب، وهم أيضًا رؤساء الأقسام الرئيسية للشركة. يقوم كل واحد منهم بإجراء مجموعة خاصة به من القضايا داخل القسم، ويضع استراتيجية لمنطقته، ويتفاوض، وما إلى ذلك، وينسق مع الأقسام الأخرى.
معلمة الوصف	صفة مميزة
نموذج سلسلة القيمة	عمليات النشاط الأساسية: التطوير: إطلاق منتجات عالية الجودة وعملية مع أقصى قدر من الوظائف التي يطلبها العميل. متابعة التقنيات الجديدة ودعم عدد كبير من المنصات. اندماج: مجمع كاملالخدمات، بدءًا من مرحلة جمع المعلومات وتصميمها، وحتى تشغيل أنظمة البرامج والأجهزة التي تعمل وفقًا لمتطلبات العملاء الصيانة: الميزة الرئيسية هي الدعم المستمر لأنظمة العميل. لا تترك الشركة العملاء أبدًا بمفردهم مع نظام المعلومات. كقاعدة عامة، إذا لزم الأمر، يكون لدى العميل موظفو الشركة حاضرون، وغالبًا ما يتم تعيين ممثلين دائمين. يتيح لك ذلك تحسين سرعة وجودة الخدمة بشكل كبير. التسليم: توريد أي منتجات من الأجهزة والبرامج من مختلف الشركات المصنعة، والتكوين، والتكيف، والتشغيل. شراكات واسعة النطاق مع الشركات المصنعة. تقديم الخدمات: تتخصص الشركة أيضًا في تقديم الخدمات للشركات التي لديها بنية تحتية عاملة بالفعل للأجهزة والبرامج، وتقوم بتنفيذ وتطوير منتجات مخصصة. البحث عن العملاء: مراقبة المسابقات الجارية، واختيار العروض المثالية، وإعداد وثائق المنافسة، والمشاركة في المسابقات، والتوثيق النهائي دعم عمليات النشاط: تطوير أنظمة للاستخدام الداخلي دعم الأجهزة والبرامج الخاصة بالشركة إدارة شؤون الموظفين (التحفيز، التدريب، الخ) إمداد المالية والمحاسبية الداخلية البحوث التكنولوجية عمل مكتبي

1.2 الهيكل التنظيمي والتوظيف

يظهر هيكل التوظيف الحالي للمنظمة في الشكل 1.

تاريخياً، بدأ العمل على خط الإنتاج الأول في وقت سابق، وفيما يتعلق بهذا، تم بالفعل تخصيص قسم التطوير (قسم تطوير البرمجيات) وقسم التنفيذ (قسم تكنولوجيا المعلومات) في هيكل الموظفين. يتم التعامل مع الخط الثاني من المنتجات من قبل قسم IIS، والذي يتضمن قسم التطوير وقسم التصميم والتنفيذ. قسم التوثيق مسؤول عن تطوير توثيق البرمجيات.

يعد قسم تكامل الأنظمة فعليًا قسمًا مستقلاً تشمل مسؤولياته الأجهزة والدعم الفني.

لا يوجد قسم الموارد البشرية كقسم منفصل.

الشكل 1. هيكل التوظيف الحالي.

مثل هذا الهيكل التنظيمي موجه وظيفيا. كل قسم يؤدي وظائف محددة. تمر العمليات التجارية الرئيسية للشركة عبر جميع الكتل الوظيفية، والتي ترتبط ببعضها البعض فقط من خلال إدارة الشركة. مع هذا النهج، يجب حل معظم القضايا ليس على المستوى الأفقي، ولكن الارتقاء إلى عدة مستويات من الإدارة.

إذا كان هناك هيكل تنظيمي وظيفي، فإن الموظف يركز على إكمال مهام القسم الخاص به، وفي كثير من الأحيان لا يكون لذلك علاقة بنتائج الشركة ككل. من خلال التوجه الوظيفي، يمكن تحقيق الخطط والمهام التي يتم إيصالها إلى كل قسم، بل وتجاوزها، ولكن نتائج أداء الشركة أقل من المخطط لها، وتبقى أنشطة الشركة غير فعالة.

1.3 قضايا الإدارة الرئيسية

في المنظمة قيد النظر، هناك عدد من المشاكل الإدارية المذكورة أدناه.

عدم وجود استراتيجية واضحة المعالم. يتم اختيار اتجاهات التطوير بناءً على متطلبات السوق الحالية. ولا توجد رؤية للوضع بعدة خطوات للأمام.

يتم تنظيم المنظمة على طول خطوط وظيفية. في كثير من الأحيان لا يوجد فهم لمن المسؤول عن المشروع ككل، ولهذا السبب تحدث تناقضات في نقاط الاتصال بين الأقسام الوظيفية

لا توجد مجالات مسؤولية موزعة بشكل واضح بين رؤساء الأقسام. في كثير من الأحيان يقوم قسم ما بعمل قسم آخر، وبالتالي يستخدم الموارد بشكل غير فعال.

وجود مجالين لتطوير البرمجيات، وغالبًا ما يكون لهما وظائف مماثلة. عدم وجود مفهوم مشترك، مما يؤدي إلى الازدواجية وعدم التوافق في كثير من الأحيان مع تطوراتنا. هناك أيضًا استخدام غير فعال للموارد. وهذا يستلزم موظفين إضافيين للتنفيذ.

غياب التخطيط. غالبا ما يؤدي إلى التنفيذ الطارئ للمشاريع ونقص الموظفين.

نظام ضعيف التطور لإعداد التقارير وتوثيق المشاريع. وهذا يستلزم وعيًا غير كافٍ، وأحيانًا عدم القدرة على الاستبدال الجزئي للموظف المشارك في مشروع معين.

عدم وجود صياغة واضحة مسؤوليات العملموظفين. لا يوجد وصف رسمي للإجراءات والمتطلبات اللازمة لأداء عمل محدد. غالبًا ما يتم نقل المعلومات شفهيًا، لا البرنامج المثبتتدريب الموظفين الجدد.

1.4 تحديد الأهداف الإستراتيجية

في الوقت الحالي، لم تتم صياغة مهمة الشركة واستراتيجيتها، لذا سأحاول صياغتها بناءً على فهمي الخاص وأفكار المدير التي سمعتها ذات مرة.

مهمة

تقديم حلول وخدمات عالية الجودة في مجال أتمتة أنشطة المنظمات والمؤسسات على أي نطاق. الالتزام دائمًا بأحدث الاتجاهات في تطوير حلول المعلومات. أصبح مرادفًا لمفاهيم الجودة والوظيفة والتقدم في سوق تكنولوجيا المعلومات.

الملف الاستراتيجي

وأود صياغة الاستراتيجية الحالية على النحو التالي:

توسيع النفوذ في سوق أنظمة المعلومات لمختلف قطاعات السوق، وخاصة في قطاع السلطات الفيدرالية، وإطلاق منتجات عالية الجودة وحديثة تلبي احتياجات العملاء.

وقد خطت الشركة خطوات كبيرة في إنتاج المنتجات للقطاع العام، وتلبية عدد كبير من الطلبات. يتم تمثيل منتجات الشركة بشكل سيء في سوق المنظمات التجارية. منتجات الشركة معروفة في دائرة ضيقة. هناك عملية مستمرة لتحسين جودة منتجات الشركة، ولكن لا يزال لديهم ما يكفي نقاط الضعف، في المقام الأول عدم وجود منصة واحدة متكاملة.

الرؤية (القصد الاستراتيجي)

1. كيف نريد أن تكون منظمتنا في المستقبل؟

علامة تجارية معروفة في سوق أنظمة المعلومات وتكامل الأنظمة. واحد من أكبر الممثلينفي هذا الجزء. منتجات وخدمات الشركة هي نماذج يحتذى بها وتحدد الموضة.

2. كيف هو حال عملنا الآن وكيف سيكون في المستقبل؟

في الآونة الأخيرة، بدأ العمل في التطور بسرعة. عدد الطلبات آخذ في الازدياد. لكن لا أحد تقريبًا لديه فكرة واضحة عن خطط ونطاق العمل. 80% من الوقت يعمل الموظفون في وضع الطوارئ. من المرجح أن يكون النمو داخل الشركة واسع النطاق (الزيادة في حجم الطلبات تعني زيادة كبيرة في عدد الموظفين)، وهو أمر ليس له ما يبرره دائمًا. غالبًا ما يتم وصول العملاء الجدد وفقًا للمبدأ - سمعنا من هؤلاء أن هناك مثل هذه الشركة وأن لديك منتجات جيدة وقد وجدوك. سياسة التسويق تكاد تكون غائبة تماما.

في المستقبل، أود أن يُسمع اسم الشركة. توسعت الأعمال تدريجياً وظهرت شبكة إقليمية ومنتجات وخدمات جديدة. يجب أن يكون هناك فهم واضح لنطاق العمل، والتخطيط الكفء، ولا ينبغي أن ينمو عدد الموظفين بما يتناسب بشكل مباشر مع عدد العملاء، ولكن يجب أن تكون هناك عملية لتحسين استخدام الموارد، الأمر الذي سيتطلب بدوره الخروج عن نموذج الإدارة الوظيفية. يجب أن يكون لدى الموظفين فهم واضح لمن المسؤول عن ماذا، ويجب إضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات.

3. من هم مستهلكو منتجاتنا (خدماتنا) وما هي فئة المشترين التي ستستهدفها المنظمة في المستقبل؟

في الوقت الحالي، المستهلكون الرئيسيون لخدمات الشركة هم السلطات التشريعية والتنفيذية الفيدرالية للاتحاد الروسي. وتقدم ثلاثة أرباع خدمات الشركة في القطاع العام. تخطط الشركة في المستقبل لتوسيع نفوذها في هذا القطاع وتوريد منتجاتها إلى المناطق (السلطات الإقليمية والبلدية). ومن المخطط أيضًا تعزيز المراكز تدريجيًا في السوق لمنتجات المؤسسات التجارية بمختلف أشكال الملكية.

4. ما هي الطرق التي سنضيف بها قيمة لعملائنا؟

اتبع أحدث اتجاهات التطوير. إجراء إعادة الهندسة وفقًا لمتطلبات ISO9001 والحصول على الشهادة. تحسين جودة المنتج من خلال تحسين جودة التصميم وإدخال نظام اختبار متعدد المستويات. إيلاء المزيد من الاهتمام للقضايا أمن المعلومات. إنشاء نظام تقارير موحد وقاعدة معرفية. تحسين جودة إدارة شؤون الموظفين لزيادة الكفاءة.

الأهداف الاستراتيجية

1. الإطار الزمني للتخطيط الاستراتيجي.

مع الأخذ في الاعتبار الوضع الحالي في الشركة وعدد الطلبات واتجاهات تطوير التكنولوجيا، سيتم اختيار فترة عامين

2. الهدف العام.

في غضون عامين، التخلي عن تطوير خطي إنتاج، ونقلهما إلى منصة واحدة متكاملة، وجعل المنتج حديثًا وعالي الجودة، ولا يتطلب سوى القليل من العمالة للصيانة.

تحلل الهدف العام. تحديد الأهداف الرئيسية للأنظمة الفرعية الوظيفية.

استكمال إعادة تنظيم الهيكل (إنشاء تقسيمات هيكلية جديدة وتوزيع الوظائف فيما بينها)

فصل المحللين والمصممين في هيكل منفصل.

إنشاء قسم واحد لتطوير منتجات البرمجيات مع تقسيم واضح إلى مطوري منصة واحدة متكاملة ووحدات هيكلية وفقًا لمنصاتهم التكنولوجية.

يرقي المستوى المهنيموظفين

إنشاء نظام تدريب للموظفين المعينين حديثا

تنفيذ نظام شهادات الموظفين

تنظيم عملية تحسين التدريب المهني للموظفين

عقد الندوات الموضوعية

إضفاء الطابع الرسمي على العمليات.

يطور وصف الوظيفة، إدخال تقسيم واضح للسلطات

الانتقال إلى إعداد المهام المختصة وذات الجودة العالية والرسمية

تنظيم عملية توثيق العمل المنجز

توحيد عمليات التخطيط وإعداد التقارير

1.5 التحليل واختيار الاستراتيجية

تظهر نتائج تحليل SWOT في الجدول 2 والجدول 3.

طاولة 2. تحليل العوامل المؤثرة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية

نقاط القوة في المنظمة
نقاط الضعف في المنظمة
		انخفاض مستوى إدارة المنظمة، والهيكل الذي لا يلبي المتطلبات الحالية
الميزات البيئية
		زيادة التمويل لبرنامج روسيا الإلكترونية، ونمو سوق تكنولوجيا المعلومات ككل
التهديدات البيئية

الجدول 3. المصفوفة الاستراتيجية النهائية

	نقاط القوة في المنظمة	نقاط الضعف في المنظمة
الاحتمالات	S3-O2 زيادة حجم الحلول المقدمة للعملاء S4-O3 زيادة عدد العملاء توسيع خط الإنتاج S1-O3 S3-O1 يحتكر تقريبًا عددًا من المهام الموردة S2-O2 فرصة للعمل على الائتمان S4-O1 إمكانية الحصول على تصاريح إضافية S2-O1 القدرة على إنتاج المنتجات بما يتوافق مع بأحدث التقنيات	W1-O3 استخدم الأموال لتحديث خط الإنتاج والاستثمار في التقنيات الجديدة W3-O2 إمكانية التخطيط للعمل مسبقًا والاستخدام الأمثل للموارد W1-O1 استخدام دعم الشركاء لإتقان أحدث التقنيات بسرعة W2-O3 إعادة تنظيم نظام الإدارة والبحث عن موظفين محترفين
	S1-T1 إمكانية دوران الموظفين. زيادة الاهتمام والمراقبة المستمرة. S2-T1 لا تفقد استقلالك المالي، مما سيسمح لك بالتواجد في أوقات الأزمات لفترة طويلة، وسيوفر لك الفرصة للعمل على الائتمان S3-T3 مراقبة التغيرات في التكنولوجيا باستمرار والمشاركة في التطورات الواعدة. S2-T2 تطلق منتجًا جديدًا قبل المنافسين	W1-T3(T1) قم بالترقية إلى نظام أساسي أكثر تقدمًا في أسرع وقت ممكن W3-T1(T2) مراقبة ظروف السوق والتخطيط للأنشطة بعناية W2-T2 جعل الهيكل يتماشى مع الاحتياجات الناشئة، وتحسين مؤهلات المديرين

يظهر الرسم البياني للاستراتيجيات التنظيمية النموذجية في الشكل 2.

اختيار وتبرير الاستراتيجية

ويبين الجدول 4 اختيار وتقييم العوامل المشاركة في الاستراتيجيات الأساسية الثلاث.

الجدول 4. اختيار وتقييم العوامل المشاركة في الاستراتيجيات الأساسية الثلاث

		إعادة الهيكلة (قيادة التكلفة)	التفاضل	استراتيجية مشتركة
		عامل الثقل النوعي		عامل الثقل النوعي	المتوسط ​​المرجح لعامل النتيجة	عامل الثقل النوعي	المتوسط ​​المرجح لعامل النتيجة

بواسطةكميةالتقييمات:

استنادا إلى مجموع التقييمات، فإن أفضل استراتيجية هي استراتيجية التمايز.

بواسطةالواقعمتضمنعوامل:

ويترتب على التحليل أن الاتجاه الرئيسي للتطوير سيكون إطلاق منتجات حديثة جديدة ذات وظائف تتفوق على المنافسين، بالإضافة إلى توسيع نطاق الخدمات المقدمة في هذا القطاع. وتعمل العوامل ذات الصلة على تبسيط مهمة توسيع التواجد في السوق بشكل كبير، ولكن على حساب سياسة أكثر عدوانية وتخطيطًا دقيقًا.

المحددإستراتيجية

الإجراءات الممكنة في إطار تنفيذ الإستراتيجية:

تحسين وتوسيع خط الإنتاج

رفع المستوى المهني للعاملين

زيادة أهمية التخطيط.

سياسة التسويق العدوانية توسيع الشراكات.

العواقب المحتملة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة

ومع التنفيذ السليم لهذه الاستراتيجية، سوف تحصل الشركة على مبلغ كبير مزايا تنافسيةوبالنسبة لعدد من المنتجات والخدمات سوف تصبح بعيدة المنال بالنسبة للمنافسين. ستنمو الشركة أيضًا وستتعزز صورتها في سوق أنظمة المعلومات. ستزداد الإيرادات، وستكون هناك فرصة لدخول أسواق جديدة، بالإضافة إلى زيادة النفوذ في سوق أنظمة المعلومات للسلطات الفيدرالية.

تشمل العيوب ما يلي:

النمو الديناميكي لعروض المنتجات والخدمات، ونتيجة لذلك، نمو قاعدة العملاء، غير المدعوم بالتغييرات الهيكلية وعدد كاف من الموظفين، يمكن أن يؤدي إلى عملية طارئة للشركة، ونتيجة لذلك، انخفاض في جودة المنتجات وبعض تدفق الموظفين. توسيع موظفي الشركة في وقت قصير إلى حد ما، والذي بدوره قد يرتبط بصعوبات في تدريب الموظفين وتكيفهم، وسيؤدي أيضًا إلى زيادة التكاليف بشكل كبير.

ومن الضروري دراسة هذه القضايا على محمل الجد لتجنب التأثير السلبي.

تنفيذ نظام الخطط. فعالية التغيير

تعريفوترد التغييرات اللازمة في الجدول 5.

طاولة 5. تحديد التغييرات اللازمة

	اسم
	فريق متماسك ومحترف للغاية.			إبقاء الأجور عند مستويات السوق، وتقديم المكافآت والضمانات. تطوير برامج التحفيز والتدريب المتقدم للموظفين، وإدخال الشهادات.
	قاعدة تكنولوجية جيدة، الاستقلال المالي			يجب أن تتوافق القاعدة التكنولوجية مع المستوى الحديث، وتحديثها إذا لزم الأمر، واستغلال الفرص المتاحة لجذب العملاء الواعدين (الائتمان...)
	التطورات المبتكرة الحالية التي تأخذ في الاعتبار خصوصيات السوق			الحفاظ على منتجات عالية الجودة وإيلاء المزيد من الاهتمام للعملاء. أحضره إلى الزبائن المحتملينالمزايا (برنامج التسويق)، كن دائمًا على دراية بآخر التغييرات، وجلب المنتجات إلى السوق قبل المنافسين.
	سمعة ممتازة وطول العمر في السوق
	خطين من المنتجات المتجانسة، أحدهما يستخدم منصة قديمة			رفض تطوير خطي إنتاج، ونقلهما إلى منصة واحدة متكاملة، وجعل المنتج حديثًا وعالي الجودة. إجراء أبحاث مبتكرة باستمرار وإنشاء دورة مستمرة من التحديثات الدورية.
	انخفاض مستوى إدارة المنظمة، وهيكلها لا يلبي المتطلبات الحالية			إعادة تنظيم هيكل الشركة، وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات، وتشغيل نظام المعلومات الداخلي، وفي إطاره، التخطيط وأنظمة إعداد التقارير، وما إلى ذلك. تدريب موظفي الإدارة، وجذب موظفين جدد.
	عدم وجود سياسة تسويقية وتخطيط طويل المدى			تطوير استراتيجية التسويق. وضع الخطط والتوجهات الإستراتيجية لتطوير الشركة بناءً على المعرفة والقدرات الحالية.
	توفر التراخيص والتصاريح من السلطات ذات الصلة، والشراكات مع نظام إدارة قواعد البيانات (DBMS) وموردي برامج النظام			تطوير الشراكات مع الموردين. ترخيص الأنشطة والتأكد من توفر التصاريح في جميع المجالات المطلوبة.
	توافر العقود القائمة، والاتصالات اللازمة، وحيازة المعلومات اللازمة			ضمان تنفيذ العقود بجودة عالية من أجل تجديدها وتوسيع الخدمات وتحسين السمعة. قم بتوسيع الاتصالات للحصول على المعلومات في الوقت المناسب.
	زيادة التمويل لبرنامج روسيا الإلكترونية، ونمو سوق تكنولوجيا المعلومات ككل			تطوير سياسة تسويقية والمشاركة بنشاط في المسابقات وتقديم منتجات وظيفية عالية الجودة تتفوق على المنافسين
	تراجع تمويل القطاع العام، والاضطرابات المالية			لديك أموال احتياطية والقدرة على تقديم الخدمات الائتمانية، ومجموعة واسعة من المنتجات والخدمات. الحفاظ على روح الفريق والقيم المؤسسية.
	خطر تفعيل اللاعبين الحاليين في السوق			إجراء مراقبة نشطة للسوق. تمتلك المعلومات. لديك خط إنتاج واسع مع مزايا تنافسية قوية.
	الاعتماد على اتجاهات السوق في منصات التطوير			التعاون بنشاط مع الموردين وتطوير الشراكات. تحسين المستوى المهني للموظفين والانخراط في التطورات المبتكرة.

تطوير أحداث, البرامج و خطط

تخطيط

1. إنشاء خطة إعادة التنظيم.

2. تخطيط ساعات عمل الموظفين.

3. إنشاء خطة تسويقية

4. وضع خطة لتدريب وإعادة تدريب العاملين

منظمة

في الوقت الحالي، يتم تنظيم المنظمة على أساس خطوط وظيفية. ولكن بسبب نمو عدد الموظفين وعدد الأعمال المنجزة، تنشأ مشاكل على مستوى تفاعل الوحدات الوظيفية، وغالباً ما تحدث ازدواجية في الوظائف. عند تنفيذ مشاريع كبيرة تشمل أقسامًا مختلفة، يحدث أحيانًا ارتباك في تنسيق الأنشطة ككل وعدم فهم درجة إنجاز المشروع. مع الأخذ في الاعتبار أن عدد المشاريع المنفذة في وقت واحد آخذ في الازدياد ويبلغ متوسطه حاليًا حوالي 100 مشروع، فإن هيكل المصفوفة أكثر ملاءمة للمنظمة، كما يتطلب المكون الوظيفي تحسينًا.

1. إعادة تنظيم الإدارات والأقسام الحالية، وإنشاء وحدات وظيفية جديدة، وتحديث جدول التوظيف الجديد.

2. تطوير كافة اللوائح الفنية وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات.

3. كتابة الأوصاف الوظيفية التفصيلية

4. التوزيع التفصيلي للصلاحيات وتوزيع المشاريع. تعيين شخص مسؤول عن النتائج.

تحفيز

ويبين الجدول 6 مؤشرات الجودة الحياة العملية.

طاولة 6. مؤشرات جودة الحياة العملية

فِهرِس	الوضع الراهن
أجور عادلة
أجور السوق	الحاضر (ولكن أقرب إلى الشريط السفلي). هناك مؤسسة للمكافآت على أساس نتائج العام والمشاريع المنجزة، لكنها ذاتية.
التمايز المبرر في الأجور	اعتمادا على الموقف
المسؤولية الفردية عن نتائج العمل المشترك	حاضر ابتداء من المستوى المتوسط، ولكن لا ينعكس بأي حال من الأحوال في الأجور
يضيف. مكافأة الخدمة الطويلة في الشركة	غائبة عمليا
برنامج الدفع الإضافي
الدفع للموظف وعائلته في حالة المرض	نعم، بمعدل الأجر الأساسي
إجازة مدفوعة الأجر بسبب العطلات والإجازات	نعم، وفقا لقانون العمل
إجازة مدفوعة الأجر للتعليم الإضافي	يُدفع إذا تم التدريب في اتجاه الشركة
شروط السلامة والصحة المهنية	على مستوى " الفطرة السليمة": جميع المعدات المستخدمة في العمل تتوافق مع معايير السلامة الدولية؛ ويتم تخطيط مناطق المكاتب وفقًا للمعايير الصحية الموصى بها.
ضمان الوظيفة
ضمان استمرارية الخبرة العملية	نعم، وفقا لقانون العمل
ثقة الموظفين بمستقبلهم	نعم، شركة مستقرة، 15 عامًا في السوق.
تطوير قدرات الموظفين	يحدث التعلم بشكل عفوي أو بدافع الضرورة.
الاندماج الاجتماعي
المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة	حيادي. هناك العديد من الجوانب الإيجابية والسلبية. هناك عزل معين للوحدات الهيكلية.
العلاقة بين الإدارة والمرؤوسين	بين رؤساء الأقسام والمرؤوسين، فهو أقرب إلى الديمقراطية.
مشاركة العاملين في الإنتاج وإدارة الممتلكات وتشجيع المبادرات والأفكار الجديدة	1. إن تشجيع مبادرة الموظفين وتنفيذ أفكارهم يعتمد في أغلب الأحيان على رؤساء الوحدات الهيكلية ورؤيتهم للموقف. أولئك. في بعض الأقسام يتم تشجيع ذلك، وفي البعض الآخر يتم تجاهله واستبعاده. 2. إدارة الملكية: وتستبعد مشاركة الموظفين كشركاء تجاريين.

بناءً على المشكلات المدرجة في نموذج 7S ووصف جودة الحياة العملية، لا يوجد نظام تحفيز رسمي. تم إدخال تسجيل وقت الوصول إلى العمل، ولكن لا يوجد تسجيل لوقت العمل (غالبًا ما يعمل الموظفون 12 ساعة - لكن هذا لا يؤخذ في الاعتبار). لا يوجد نظام لتحديد مؤهلات الموظفين. إن تحديد المساهمة في القضية المشتركة هو أمر ذاتي ويعتمد في بعض الأحيان على التعاطف الشخصي. وعليه فمن الضروري تطوير هذا النظام وإقراره في اجتماع جماعي للموظفين والمؤسسين.

يتحكم

1. تطبيق معايير ISO9001 في الشركة، وإذا لزم الأمر، تطوير معايير الجودة الخاصة بك. تقديم أنظمة متعددة المستويات للاختبار ومراقبة جودة المنتجات والخدمات.

2. تطوير نظام شهادات الموظفين. قم بتنفيذها على فترات منتظمة. بناءً على النتائج، يتم اتخاذ القرارات بشأن التدريب والمكافآت والترقيات والتمكين.

3. تحسين IS الداخلي للشركة. إعداد التقارير ومراقبة الأداء والتوظيف والتحليل المقارن.

درجة كفاءة مقترح التغييرات

تعد إعادة تنظيم الهيكل في هذه المرحلة خطوة مهمة للغاية نحو تحسين أنشطة الشركة. ستؤدي إعادة تنظيم الأقسام الهيكلية إلى تحسين جودة المنتجات والخدمات المقدمة بشكل كبير. وبفضل إنشاء وحدات عالية التخصص وتوزيع السلطات بينها بشكل واضح، ستزداد كفاءة العمل وسيتم القضاء على ازدواجية الوظائف. سيؤدي هذا إلى القضاء على الاستخدام غير الفعال لوقت الموظف. سيسمح لك تنفيذ نظام إدارة المشروع دائمًا بالحصول على معلومات عالية الجودة وفي الوقت المناسب، وسيظهر شخص مسؤول عن النتيجة. بشكل عام، مع نفس الموارد البشرية، ستكون الشركة قادرة على أداء حجم أكبر من العمل وتحسين جودة المنتجات والخدمات.

إن تطوير الخطط سيسمح للشركة برؤية آفاقها والتخطيط لتخصيص الموارد. سيسمح لك ذلك بالابتعاد عن وضع العمل الطارئ واختيار ناقل التطوير واتباع أهدافك. ستساعد أنظمة إعداد التقارير والمراقبة في الحصول على صورة موضوعية لتوزيع الموارد ودرجة إنجاز المهام، وستساعد أيضًا على إعادة توزيع الجهود بسرعة إذا لزم الأمر. كل هذا سيسمح لنا في النهاية بتقديم الخدمات حسب الطلب في الوقت المناسب لتلبية رغبات العملاء.

يلعب العمل مع الموظفين أيضًا دورًا مهمًا للغاية دور مهم. الموظفون الأكفاء والمتحمسون قادرون على إنجاز المهام الطموحة. ولذلك، فمن الضروري إيلاء أقصى قدر من الاهتمام للتطوير المهني والتدريب والتشجيع. سيؤدي ذلك إلى زيادة اهتمام الموظفين بنتائج عملهم، وزيادة المسؤولية، والسماح لهم بالحصول على عوائد أكبر. سيؤدي هذا أيضًا إلى تحسين صورة الشركة بشكل كبير، وهو ما يمثل بدوره ميزة تنافسية قوية.

إجمالي التكاليف. التكاليف الإجمالية لإعادة تنظيم الهيكل وتنفيذ الأنشطة الموصوفة من حيث التخطيط وتطوير نظام التحفيز ستزيد بشكل طفيف من حجم التكاليف. في الوقت الحالي، لن تكون هناك حاجة إلى زيادة كبيرة في عدد الموظفين. كانت جميع وظائف الأقسام الجديدة بشكل ما موجودة بالفعل في الشركة من قبل، ولكن تم توزيعها بشكل فوضوي. لقد تم بالفعل تطوير نظام المعلومات الداخلي لتنفيذ وظائف التخطيط والرقابة وإعداد التقارير وكل ما هو مطلوب هو تنفيذه في التشغيل التجاري من تلقاء نفسه. الجزء الأكبر من التكاليف سوف يذهب نحو الزيادة أجوروسياسة تدريب الموظفين والتسويق، ولكن أولاً، هذه عملية تدريجية، وثانيًا، بعد تحسين أنشطة الشركة، ستكون الفوائد من الاستخدام الكفء للموارد أكثر أهمية. إن ظهور عملاء جدد وزيادة الخدمات المقدمة للعملاء الحاليين سيغطي أكثر من جميع تكاليف التغييرات المخطط لها.

2. أتحليل وتحسين العمليات التجارية

2.1 وصف العمليات التجارية "كما هي"

العمليات التجارية في الشركة ليست رسمية على الإطلاق. للحصول على وصف أولي للحالة الحالية للعمليات التجارية، يتم توفير مخططات حالة الاستخدام في تدوين UML. إذا تم إضفاء الطابع الرسمي على النشاط جزئيًا على الأقل، فسيتم أيضًا توفير مخططات النشاط في تدوين UML، مما يعكس معلومات المدخلات والمخرجات للعمليات وأنشطة وأدوار فناني الأداء المشاركين في العملية.

تطوير

تتكون عملية تطوير أنظمة التطبيقات الجديدة عادةً من الأنشطة التالية (الشكل 3):

صياغة المشكلة؛

تطوير؛

اختبارات؛

توثيق.

الشكل 3. أنشطة وأدوار تطوير الأنظمة الجديدة

في مرحلة تحديد المهمة (على سبيل المثال، كتابة المواصفات الفنية)، يشارك كل من ممثلي العميل وموظفي الشركة. في الوقت نفسه، لا يتم تنفيذ الإنتاج من قبل محللين محترفين، ولكن من قبل كل من يرتبط بالموضوع بشكل غير مباشر على الأقل: المطورين والمنفذين والموثقين.

يظهر الرسم البياني للنشاط لمرحلة تحديد المشكلة في الشكل 4.

الشكل 4. مخطط النشاط لمرحلة تحديد المشكلة

المعلومات المدخلة للعملية هي الأساس لتنفيذ العمل: قد يكون هذا عقدًا مبرمًا بالفعل، أو منافسة معلنة، أو اتفاقًا شفهيًا بشأن الحاجة إلى العمل، وما إلى ذلك.

معلومات المخرجات عبارة عن مستند بيان مهمة (على سبيل المثال، مواصفات فنية)، تم الاتفاق عليها مع العميل وجاهزة للنقل إلى المطورين. ومع ذلك، نظرا لانخفاض مستوى مؤهلات المتخصصين المشاركين في التدريب من هذه الوثيقة، غالبًا ما تترك جودتها الكثير مما هو مرغوب فيه، والعديد من المشكلات غير مطورة أو لا يتم أخذها في الاعتبار على الإطلاق.

لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على عمليات التطوير المباشر، وكذلك الاختبار والتوثيق اللاحقين. في أغلب الأحيان، يتم تحديد الحد الأدنى من الموارد المجانية اللازمة، والتي يتم نقل المواصفات الفنية إليها. يمكن تنفيذ التطوير ليس فقط من قبل المطورين، ولكن أيضًا من خلال متخصصي التنفيذ الذين تسمح لهم مؤهلاتهم بأداء أي مهام تطوير إضافية. إجراء الاختبار اختياري، ويتم إجراء اختبار الوحدة بناءً على طلب ومبادرة المطور. يتم إجراء اختبار المنتج النهائي في أغلب الأحيان أثناء عملية التوثيق، أو مباشرة أثناء التنفيذ وتدريب المستخدمين. يتم التوثيق أيضًا بمبادرة من المطور، ومع ذلك، إذا كانت شروط العقد تتطلب توفير مجموعة من الوثائق، فيمكن أيضًا إجراء التوثيق بواسطة موثق (إذا كانت الموارد متاحة) أو متخصص في التنفيذ.

تعتبر السيطرة على العملية عرضية ويتم تنفيذها بشكل أساسي مباشرة قبل تسليم المشروع. لا يوجد تقييم رسمي لنتائج تطوير المنتج.

التنفيذ والصيانة

تتكون عملية التنفيذ، وكذلك الصيانة اللاحقة لأنظمة التطبيق، عادةً من الأنشطة التالية (الشكل 5):

تثبيت البرامج؛

تدريب المستخدم؛

مجموعة من التعليقات؛

إصلاح المشاكل؛

تحديث البرمجيات.

الشكل 5. أنواع الأنشطة أثناء التنفيذ والصيانة

جميع العمليات المذكورة أعلاه ليست رسمية؛ يتم التفاعل مع المستخدمين ليس فقط من قبل المتخصصين في التنفيذ، ولكن أيضًا من قبل ممثلي المطورين - لأن في حالة عدم وجود وثائق عالية الجودة، يمكن للمطور المباشر للوظيفة فقط الإجابة على معظم الأسئلة. تعد مشاركة المطور في عمليات جمع التعليقات وإزالتها ضرورية أيضًا، لأن فهو أقوى متخصص في هذا المجال ويتحدث "بنفس اللغة" مع العميل.

ويقدم الجدول 7 ملخصًا للأدوار والوظائف.

طاولة 7. جدول ملخص للأدوار والوظائف

	مطور	أخصائي التنفيذ	موثق	موظف فني يدعم	مستخدم
صياغة المشكلة
تطوير
اختبارات
توثيق
مجموعة من التعليقات
إصلاح المشاكل
تحديث النظام
تعليم
تثبيت البرامج

2.2 المشاكل والتحديات

في الوقت الحالي، يعد تطوير المشروع في الشركة عملية سيئة التحكم. لا توجد خطط للمشروع، ويتم تنفيذ بيان المشكلة وتطوير النظام في وقت واحد تقريبًا، ولا يوجد تصميم أولي للنظام. هذه العيوب العملية تؤدي إلى عدد كبيرأخطاء التصميم، إلى التصحيح المستمر لنفس الوحدات بسبب عدم اكتمال دراسة هيكل ووظائف النظام في مراحل التحليل والتصميم. ونتيجة لذلك، نادرا ما يتم الوفاء بالمواعيد النهائية للمشروع؛ وفي أي وقت من الأوقات يكون من المستحيل الحصول على نسخة مستقرة من النظام، لأنه تتم التصحيحات بشكل مستمر.

كما يتم الانتهاء من المشاريع الحالية قيد الدعم بشكل فوضوي حيث يتم استلام المتطلبات، ولا توجد طريقة منهجية لإجراء التصحيحات، وتكون الوثائق دائمًا قديمة.

المهام الرئيسية المتعلقة بإعادة تنظيم العمليات التجارية هي:

تحديد نوع عملية التطوير الأكثر ملائمة للمشاريع الجديدة؛

تحديد نوع العملية لدعم المشاريع القائمة؛

وضع معيار لتخطيط المشاريع الجديدة والحفاظ على المشاريع القائمة؛

تحديد قائمة الوثائق الداعمة لدورة حياة المشروع، وكذلك الأشخاص المسؤولين عن تكوين هذه الوثائق.

ووفقا لهذه الأهداف، من الضروري أيضًا تحسين الهيكل التنظيمي للشركة من أجل زيادة الكفاءة التشغيلية.

2.3 تحليل خيارات عملية التطوير النموذجية

يصف الإصدار الكلاسيكي من عملية التطوير - الشلال - المراحل الضرورية لتطوير المنتج على أكمل وجه ممكن. غالبًا ما تتداخل هذه المراحل بمرور الوقت، ولكنها تتبع بعضها البعض. في شكلها النقي، يتم استخدام عملية الشلال بشكل نادر للغاية - إما في حالة مشروع صغير جدًا، أو في حالة مشروع مشابه جدًا لمشروع مكتمل بالفعل.

ويبين الشكل 6 عملية تطوير الشلال، مع الإشارة إلى النتائج في كل مرحلة.

الشكل 6. عملية تطوير الشلال

حلزوني عملية

فيوفي حالة العملية الحلزونية يتم تنفيذ تسلسل "التحليل - التصميم - التنفيذ - الاختبار" عدة مرات. الأسباب الرئيسية لاستخدام العملية الحلزونية هي عادة ما يلي:

- الحاجة إلى منع المخاطر؛

- ضرورة تزويد العميل بنسخة جزئية من المشروع قبل اكتماله.

التحدي الرئيسي لاستخدام العملية الحلزونية هو تحديث الوثائق.

ويبين الشكل 7 عملية التطور الحلزوني.

الشكل 7. عملية التطوير الحلزوني

تدريجي عملية

تدريجيإن عملية التطوير هي حركة مستمرة للمشروع للأمام شيئًا فشيئًا في عملية شبه مستمرة. هذا هو التناظرية لعملية حلزونية مع فترة زمنية قصيرة من دورة كاملة (على سبيل المثال، أسبوع). هذه العملية مريحة للغاية في مرحلة دعم المشروع. ومع ذلك، فإن استخدام هذه العملية يتطلب إدارة وثائق صارمة للغاية بسبب التحديث المستمر.

موحد عملية

موحدتتضمن العملية جميع المراحل الرئيسية، ولكن يتم تصنيف جميع التكرارات بشكل أكبر (البداية، التصميم، البناء، الانتقال). تتكون التكرارات الأولية في المقام الأول من تحليل المتطلبات وقد تتضمن أيضًا تصميم وتنفيذ نموذج أولي لنظام للمناقشة مع أصحاب المصلحة. تتعامل تكرارات التصميم في المقام الأول مع تحليل المتطلبات والتصميم، بالإضافة إلى بعض التنفيذ. تتضمن تكرارات التصميم التصميم والتنفيذ، بينما تتضمن تكرارات الانتقال التنفيذ والاختبار.

ويبين الشكل 8 عملية التطوير الموحدة.

الشكل 8. عملية التطوير الموحدة

بناءً على ما سبق، فإن الأكثر ملاءمةً ومبررًا هو استخدام:

لتطوير مشاريع جديدة - عملية تطوير موحدة؛

للصيانة - استخدم عملية تزايدية.

2.4 تحسين عمليات التطوير والصيانة

عند الانتقال إلى إدارة المشروع، من الضروري إعادة تنظيم العمليات التجارية وفقًا لدورة حياة تنفيذ المشروع. دورة الحياةالمشروع عبارة عن مجموعة من العمليات والعمليات الفرعية اللازمة لإنشاء (تنفيذ) كائن أو حل. وبالتالي فإن دورة حياة المشروع في معيار PMI (معهد إدارة المشاريع، الولايات المتحدة الأمريكية) تتكون من المراحل التالية:

المرحلة الأولية (بدء المشروع)؛

تطوير؛

تطبيق؛

انتهاء.

وتتميز كل مرحلة بتحقيق نتيجة واحدة أو أكثر خلال فترة زمنية معينة.

قد يكون للمراحل الخصائص التالية:

الحدود؛

إدخال خروج؛

مدة؛

عمليات؛

مشاركون؛

الميزانيات.

لقد تم تطوير مشاكل إدارة المشاريع في الإدارة الحديثة بالتفصيل وتقديمها إلى المعايير. في معايير إدارة المشاريع PMI، تنقسم دورة حياة المشروع إلى المراحل النموذجية التالية:

عملية البدء – اتخاذ القرار ببدء المشروع؛

عملية التخطيط - تحديد الأهداف والمعايير لنجاح المشروع ووضع خطط العمل لتحقيقها؛

عملية التنفيذ - تنسيق الأشخاص والموارد الأخرى لتنفيذ الخطة؛

عملية التحليل - تحديد مدى امتثال خطة وتنفيذ المشروع للأهداف والمعايير المحددة واتخاذ القرارات بشأن الإجراءات التصحيحية؛

عملية الإدارة - تحديد الإجراءات التصحيحية وتنسيقها والموافقة عليها وتطبيقها؛

عملية الإنجاز هي إضفاء الطابع الرسمي على استكمال المشروع والوصول به إلى نتيجة منظمة.

تظهر عمليات إدارة المشروع في الشكل 9.

الشكل 9. عمليات إدارة المشروع

وتتميز كل مرحلة تحكم بالخصائص التالية:

الحدود؛

المستندات الواردة والمستندات الصادرة؛

لوائح الوقت؛

عمليات؛

مشاركون.

مع الأخذ بعين الاعتبار أن الشركة لديها مشاريع مختلفة الاتجاهات ومع نماذج مختلفةالإدارة، فمن الضروري النظر في الانتقال إلى إدارة المشاريع المتعددة. المبادئ الأساسية لإدارة المشاريع المتعددة هي ما يلي:

النظر في إدارة تدفق المشروع من منظور الأهداف العامة للشركة؛

الحفاظ على سجل منظم للمشاريع، ووضع المشاريع وفقا لمصنفات السجل، ووضع تصنيف للمجموعات الرئيسية للمشاريع؛

التطبيق المتباين لنماذج الإدارة لمجموعات مختلفة من المشاريع، وتشكيل آليات لإدارة المشاريع أو مجموعات المشاريع اعتمادا على الحقوق المنقولة إلى مراكز اختصاص المشروع؛

إنشاء بنية هرمية لنظام إدارة المشاريع؛

استخدام قدرات إدارة موارد المشاريع المتعددة، ووضع أرصدة للموارد المحدودة؛

تشكيل واستخدام قاعدة بيانات الشركات المتعددة المشاريع؛

إضفاء الطابع الرسمي على الخبرة وتراكمها وتحليلها في تنفيذ المشاريع والتحسين المستمر للمعايير المؤسسية لتنفيذها (التقنيات والإجراءات والهياكل التنظيمية والعمليات التجارية)، وبناء الإدارة القائمة على المعرفة؛

موازنة المشروع، إدراج ميزانيات المشروع في الميزانية الرئيسية للشركة.

وفي إطار هذا العمل، يتم النظر في مجموعتين من العمليات:

مشاريع لتطوير أنظمة التطبيقات الجديدة؛

مشاريع لدعم الأنظمة القائمة.

تتوافق المجموعة الأولى من المشاريع تمامًا مع الفهم المقبول عمومًا لمصطلح "المشروع"، لأنه ونتيجة لذلك، يتم إنتاج منتج فريد من نوعه - نظام تطبيق جديد، والذي يمكن في المستقبل أن يدخل في التوزيع الشامل والتنفيذ والصيانة.

المجموعة الثانية من المشاريع هي أقرب إلى الإنتاج المستمر، لأن يتم تقديم الدعم بشكل مستمر، ولكن نظرًا لخصوصيات عملاء الشركة، يتم إبرام عقود الدعم لفترة تحددها ميزانية العميل (عادة سنة)، وبالتالي تكون هناك حاجة لبدء مشاريع الدعم وإكمالها. بالإضافة إلى ذلك، مع الأخذ في الاعتبار النهج الفردي للشركة تجاه كل عميل، نتيجة لمشاريع الدعم، يتم أيضًا إنتاج منتج فريد، مع مراعاة الإضافات الفردية بناءً على طلب العملاء.

3.1 وصف العمليات التجارية "كما ينبغي"

يتم عرض دورة حياة المشروع الجديد في مخطط النشاط (الشكل 10).

الشكل 10. دورة حياة المشروع الجديد

خلق الميثاق مشروع

الميثاقالمشروع - وثيقة رسمية مكتوبة تعترف وتؤكد رسميًا وجود المشروع. يتيح لك إنشاء ميثاق المشروع تحقيق الأهداف التالية:

وثائق مماثلة

أساليب وأدوات البحث في العمليات التجارية. نمذجة الهيكل التنظيمي للمستودع والعمليات التجارية، ووصف الخريطة الاستراتيجية. مؤشرات لتقييم تحقيق الأهداف. خطة عمل لتحسين أنشطة المستودعات.

تمت إضافة الاختبار في 22/02/2017


مقدمة في الإدارة الموجهة نحو العمليات. تحليل أنشطة الشركة ومميزات جذب عملاء جدد وزيادة حجم المبيعات. وصف معيار نمذجة العمليات التجارية. تطوير مخطط سياقي للقسم التجاري.

تمت إضافة العمل المخبري في 21/07/2015


نهج العملية للإدارة. أدوات لتحسين كفاءة الأعمال. وصف العمليات التجارية. مخطط بيئة العمليات التجارية. النمذجة التفصيلية للعمليات التجارية. إجراء مسح متعمق قبل المشروع لأنشطة الشركة.

تمت إضافة الاختبار في 15/09/2014


مفهوم نمذجة الأعمال. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة المساهمة "ياسين"؛ تطوير عمليات أعمال الإنتاج وتحسينها وزيادة كفاءة المؤسسة من خلال تنفيذ منتج برنامج 1C: Dairy Plant.

أطروحة، أضيفت في 15/09/2012


تصميم مجموعة من العمليات التجارية المترابطة للمؤسسة كعملية كثيفة العمالة لنمذجتها. نماذج إعادة الهندسة الأمامية والعكسية في إطار معيار نمذجة العمليات التجارية IDEF0 باستخدام مثال Destiny Development.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/04/2014


إدارة العمليات التجارية كجزء من استراتيجية الشركة. أتمتة العمليات التجارية عن طريق إدخال مستندات إضافية في 1C: نظام معلومات المؤسسة، المستخدم لتسجيل الأنشطة التجارية لتوزيع البضائع.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 09/06/2015


دراسة سياسة التطوير الاستراتيجي لشركة إيروفلوت. خصائص المنظمة وتحليل البيئة الكلية والجزئية والبيئة الداخلية. خريطة المجموعة الإستراتيجية، تحليل SWOT، سلسلة القيمة لـ M. Porter. وصف رسالة الشركة وأهدافها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 18/04/2014


تعريف نهج العملية لإدارة المنظمة. نمذجة العمليات التجارية؛ الأشياء والعلاقات في IDEF0، مزايا وعيوب استخدامها. نموذج العمل العملي والتنظيمي لشركة OJSC "Ural" ؛ جواز سفر عملية "المبيعات".

تمت إضافة الدورة التدريبية في 05/03/2014


إن زيادة القدرة التنافسية للشركة من خلال تقديم خدمات عالية الجودة موجهة للعملاء هي مهمة شركات Astor LLC. أهداف الشركة ومؤشرات تحقيقها. تحليل العمليات التجارية للمنظمة وخصائص العمل.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 21/12/2013


النظر في جوهر مفهوم العمليات التجارية وتحديد مكانها ودورها في السوق. وصف الأساليب المنهجية لتحليل العمليات التجارية. تطوير التدابير العملية لإدارة الأعمال في مجال الخدمات الاجتماعية والثقافية والسياحة.

الوقت قيم. بناء فريق تطوير البرمجيات سوليفان إد

نموذج الهيكل التنظيمي NuMega

البرامج، كقاعدة عامة، يتم إنشاؤها من قبل الفرق، وليس من قبل الأفراد. فريق التطوير هو مجموعة من الأشخاص ذوي مهارات فنية مختلفة يعملون على تنفيذ مشروع مشترك. نظرًا لأن تطوير البرمجيات أمر معقد للغاية، فإن الفريق يحتاج إلى أفراد يتمتعون بمجموعة واسعة من المهارات والقدرات اللازمة لإنشاء المنتج. فيما يلي المتخصصين الذين يجب أن يكونوا في المجموعة:

التكوين الرئيسي للمجموعة -المتخصصون الذين يشاركون بشكل كامل في إنشاء منتج برمجي جديد:

مدراء مشروع؛

المبرمجين

المختبرين؛

مطورو التوثيق؛

علماء النفس الهندسي.

تقنيو تطوير البرمجيات؛

المجموعة المساعدة -المتخصصون الذين لا يشاركون في إنشاء البرامج، ولكنهم مع ذلك يلعبون دورًا مهمًا في تنفيذ المشروع:

مجموعة إدارة وتسويق المنتجات؛

متخصصو الدعم الفني للبرمجيات؛

مسؤولي اختبار بيتا.

من المهم جدًا أن تشارك الأقسام الوظيفية المدرجة في المشروع منذ البداية. كلما تمكن الأشخاص من فهم متطلبات المنتج والمشاركة في تحليلهم النقدي بشكل أسرع، كلما كانوا أفضل استعدادًا لإنجاز مهمتهم الخاصة والشعور بأنهم ساهموا في نجاح المشروع. بالإضافة إلى ذلك، من أجل إكمال المنتج في الوقت المحدد، يجب أن تعمل جميع الأقسام المذكورة أعلاه بالتوازي طوال دورة التطوير بأكملها. سيتم وصف حل هذه المشكلة في الفصل 11 - حيث سننظر في إدراج المراحل المتوسطة المنسقة بشكل متبادل في الجدول الزمني للمشروع.

من ناحية أخرى، إذا لم تكن أي أقسام وظيفية تعاني من نقص الموظفين أثناء اختيار الموظفين، فسيكون من المستحيل تحقيق هذه الشروط المهمة لتطوير البرمجيات مثل الفهم العميق للمهام والتآزر في العمل والتقدم التدريجي. أنا لا أقترح أن يتم تزويد جميع الأقسام بكامل طاقتها بحلول اليوم الأول من العمل في المشروع، ولكن على الأقل يجب على ممثليهم (نأمل أن يكونوا متخصصين بارزين) العمل في المشروع منذ البداية. ولا يمكن التقليل من أهمية هذا المطلب وصعوبة تنفيذه.

من كتاب الإدارة الإستراتيجية المؤلف أنسوف إيجور

4.3.5. خصائص مشروع الهيكل التنظيمي كما سبق ذكره في الفصل. 3.2 أدت التجارب الأولى في إنشاء هيكل تنظيمي فعال إلى تشكيل ثلاث مجموعات وظيفية للأنشطة المادية للشركة: الإنتاج والتسويق

من كتاب CIO القائد الجديد. تحديد الأهداف وتحقيق الأهداف بواسطة كيتسيس إلين

تستخدم الخطوط الجوية البريطانية تكنولوجيا المعلومات لتغيير هيكل تكاليف الشركة. تنقل الخطوط الجوية البريطانية (BA)، أكبر شركة طيران دولية في العالم، حوالي 40 مليون مسافر سنويًا، وتطير طائراتها إلى 94 دولة، وتوظف الشركة 46 ألف شخص. بعد الأحداث المأساوية

من كتاب إدارة أعمال البطاقة في البنك التجاري مؤلف بوخوف أنطون فلاديميروفيتش

منطق التطور والتطور للهيكل التنظيمي إن تشكيل بطاقات التقسيم في كل بنك محلي يحدث بطرق خاصة به وغالباً ما تكون شائكة. قبل أن يصبح الهيكل التنظيمي لخرائط الوحدة مستقرًا، يستغرق الأمر

من كتاب القائد المثالي . لماذا لا يمكنك أن تصبح واحدًا وما يتبع ذلك مؤلف أديس اسحق كالديرون

مكونات الهيكل التنظيمي الجيد يحتوي الهيكل التنظيمي السليم على ثلاثة عناصر: هيكل المسؤولية؛ هيكل السلطة والسلطة والنفوذ؛ هيكل المكافأة. كل عنصر من هذه العناصر ضروري، وهم معًا

من كتاب كيفية التغلب على الأزمات الإدارية. تشخيص وحل المشكلات الإدارية مؤلف أديس اسحق كالديرون

نموذج الهيكل الفعال فيما يلي الهيكل الذي أوصي به كنموذج أساسي. (ومع ذلك، كما قلت، يجب على كل شركة مواءمتها مع الخصائص الفريدة لأهدافها ومواردها، مع الأخذ في الاعتبار المرحلة التي تمر بها في حياتها

من كتاب دليل التدقيق الداخلي. المخاطر والعمليات التجارية المؤلف كريشكين أوليغ

حدود الهيكل التنظيمي الهرمي الكلاسيكي دعونا نلقي نظرة على منظمة نموذجية ونحللها باستخدام نموذج PAEI. إن المنظمة النموذجية تشبه الهرم - فهي ذات طبيعة هرمية. هناك تنظيم هرمي معين

من كتاب الشركة الكبرى. كيف تصبح صاحب العمل الذي تحلم به مؤلف روبن جنيفر

تشكيل الهيكل التنظيمي لـ PVA "ليس هناك شعب لا يمكن تعويضه..." ولكن هناك خسائر لا يمكن تعويضها. يجب أن يضمن نظام تنظيم وإدارة عملية التدقيق والهيكل التنظيمي للهيئة PIA التجديد المستمر للموارد البشرية - جيدًا

من كتاب كيف توفر في التسويق ولا تخسره مؤلف مونين أنطون ألكسيفيتش

لقد قرأت باهتمام كيف تقوم شركات أخرى بوضع نموذج الوظيفة التي تحلم بها موضع التنفيذ، ولكنني أخشى أن هذا لن ينجح في الأماكن التي نمارس فيها أعمالنا. فالفكرة الجيدة تميل إلى أن تكون فكرة جيدة في كل مكان. برنامج الشركات الذي يحبه الموظفون الألمان

من كتاب كيف نبتكر بواسطة براتر تشارلز

ربط الإستراتيجية بالنموذج التنظيمي للشركة تساهم جميع الأنشطة الموصوفة سابقًا في ذلك خطة التسويقأو كانت استراتيجية التسويق قريبة من الواقع قدر الإمكان وأكثر ملاءمة لقدرات المنظمات.

من كتاب ممارسة إدارة الموارد البشرية مؤلف ارمسترونج مايكل

المجالات الثلاثة لنموذج الشركة المبتكرة: استنادًا إلى الملاحظات التي قمنا بها في مركز دوبونت للإبداع والابتكار في الأشهر الأولى من تشغيله في أوائل عام 1991، قمنا بتجميع المجالات الثلاثة لنموذج الشركة المبتكرة.

من كتاب توقف عن الدفع مقابل كل شيء! تقليل التكاليف في الشركة مؤلف جاجارسكي فلاديسلاف

تجميع هيكل تنظيمي يعزز الابتكار قد يبدو تصميم هيكل مؤسسي يعمل على تقوية كفاءات الابتكار لدى الشركة بدلاً من إضعافها وكأنه مهمة متناقضة. محاولة لفرض السيطرة على مثل هذا

من كتاب إدارة المخاطر والتدقيق والرقابة الداخلية مؤلف فيلاتوف الكسندر الكسندروفيتش

نموذج الأداء التنظيمي - Mercer HR Consulting يصف نالبانتيان وآخرون (2004) نموذج الأداء التنظيمي لشركة Mercer HR Consulting استنادًا إلى العناصر التالية: الأشخاص، وعمليات العمل، والهيكل الإداري، والمعلومات،

من كتاب آلة المبيعات النهائية. 12 استراتيجيات أداء الأعمال المثبتة بواسطة هولمز شيت

تعريف الهيكل التنظيمي جميع المنظمات لديها نوع من الهيكل الرسمي إلى حد ما. وقد عرفه تشايلد (1977) بأنه يحتوي على "جميع الخصائص العشوائية والمنتظمة التي تتبادر إلى الذهن والتي تساعد في تشكيل السلوك".

من كتاب المؤلف

النموذج التنظيمي الوظيفي للشركة النموذج التنظيمي الوظيفي (OFM) للشركة هو وثيقة تصف الهيكل التنظيمي (مع تفاصيل معينة) والوظائف التي تؤديها أقسام الشركة. كقاعدة عامة، في OFM كوثيقة

من كتاب المؤلف

3. مكان التدقيق الداخلي في الهيكل التنظيميالشركة يتم اتخاذ قرار تنظيم التدقيق الداخلي من قبل مجلس الإدارة، وهو المسؤول أيضًا عن مراقبة جودة أعمال التدقيق الداخلي في الشركة، ويمكن لوظيفة التدقيق الداخلي

من كتاب المؤلف

نموذج ل شركة كبيرةعادة ما يكون لدى الشركات الكبيرة كتب مدرسية وأدلة، على الرغم من أنها ليست متعمقة بشكل خاص. هناك مجال كبير للتفسير. وبصرف النظر عن تلك الشركات التي أجريت فيها التدريب شخصيا، لم أر قط