Analysetabellen für Einzelhandelsumsätze. Einzelhandelsanalyse

Einzelhandelsbibliothek

Einzelhandelsanalyse.
„Retail-Analysten-Tools“

Mittlerweile stehen Händlern sehr gute Werkzeuge zur Verfügung – eine Software, mit der sie in vielen Bereichen Analysen durchführen können. Allerdings ist das Programm nur ein Werkzeug und Sie müssen wissen, wie man es benutzt. Unabhängig davon, über welche Software- und Personalressourcen ein Geschäft zur Durchführung von Analysen verfügt, ist es notwendig, Analyseaufgaben effektiv festzulegen und für jede Aufgabe die am besten geeigneten Methoden auszuwählen. Es ist sehr wichtig, die Situation im Laden rechtzeitig zu diagnostizieren und das Problem noch heute zu lösen, denn morgen kann es zu spät sein: Sie müssen nach teureren Maßnahmen suchen. In diesem Artikel machen wir die Leser auf eine zielgerichtete Systematisierung der Analysemethoden aufmerksam, die Handelsanalysten einen neuen Blick auf bereits bekannte Verfahren ermöglichen soll. Wir werden eine der Aufgaben der Analyse im Detail betrachten – die Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen und der Notwendigkeit einer Sanierung der Halle, da diese Fragen für Gewerbetreibende ausnahmslos relevant sind.

In kleinen Handelsunternehmen haben Analysten keine Möglichkeit, Indikatoren hervorzuheben und in der Dynamik zu betrachten, und führen daher keine Analysen durch und handeln nicht nach Intuition, ohne sich auf Zahlen zu verlassen. Und in großen Geschäften und Ketten haben die Mitarbeiter enorme Möglichkeiten, sich einen vollständigen Überblick über die Aktivitäten des Geschäfts in verschiedenen Bereichen zu verschaffen, diese aber nicht immer zu nutzen notwendige Werkzeuge. Manchmal passiert es so: Die Analyse erfolgt anhand vieler Indikatoren, die Ergebnisse werden in zahlreichen Tabellen und Grafiken dargestellt. Sie dienen aber eher der Berichterstattung: „Ja, so leben wir.“ Das ist das andere Extrem. Aus den Ergebnissen der Analyse werden daher nicht alle notwendigen Schlussfolgerungen gezogen, sondern nur ein Teil der Maßnahmen zur Verbesserung der Filialleistung geplant. Im Allgemeinen, wenn das Gespräch auf die Möglichkeiten der Analyse mit modernen Mitteln kommt Software, erinnern wir uns oft an einen bärtigen finnischen Witz: Ein Bauer aus der Wildnis kaufte in einem Geschäft eine moderne und leistungsstarke Kettensäge. Zwei Wochen später kommt er in den Laden, um es mit den Worten zurückzugeben: „Du hast mich betrogen! Sie sagten, sie könne problemlos zehn Kubikmeter Brennholz schneiden, aber ich schaffe kaum sechs!“ Der Verkäufer beeilt sich, die Kettensäge zu überprüfen und schaltet sie ein. Als der Bauer das Geräusch einer arbeitenden Kettensäge hört, ruft er überrascht: „Was ist das für ein Geräusch?“
Überlegen wir, für welche Aufgaben und mit welcher Häufigkeit verschiedene Analysearten in einem Handelsunternehmen eingesetzt werden (siehe Tabelle 1). Es wäre nicht verkehrt, daran zu erinnern, dass das Hauptprinzip der Analyse ihr Top-Down-Charakter ist. Das bedeutet, dass in der ersten Phase die Analyse in großen Blöcken durchgeführt wird, um die wichtigsten Trends im Geschäftsbetrieb zu erkennen, und dann der Prozess tiefer in Produktuntergruppen und -linien nach Typ oder Marke einsteigt. Stark und Schwachpunkte, Probleme, für die Sie viel Mühe aufwenden können, deren Ergebnis jedoch unbedeutend sein wird. Daher kann es sein, dass innerhalb einer Produktgruppe nur ein geringer Wert erzielt wird, wenn die Gruppe schlecht auf der Verkaufsfläche platziert ist, zu viel oder zu wenig Platz einnimmt (die Fläche entspricht nicht dem Wert der Produktgruppe) oder nicht entsprechend platziert ist abhängig von der Art der Nachfrage nach dem Produkt.

Tab. 1

Analysemethode	Aufgaben, für die diese Methode verwendet wird	Häufigkeit der Analyse
Analyse der Dynamik von Umsatz, Gewinn, durchschnittlichem Einkaufsbetrag und Anzahl der Einkäufe nach Wochentagen		Laufend oder monatlich. Bei der Beurteilung der Saisonalität und der Ermittlung von Filialentwicklungstrends ist es besser, die vierteljährliche Dynamik grafisch auf einem Blatt darzustellen.
Analyse der Scheckbeträge und -struktur	Bewertung der „Arbeit“ der Verkaufsfläche des Geschäfts und der Wirksamkeit des Merchandising. und die Preispolitik des Geschäfts. Identifizierung von Filialkundengruppen und Analyse von Warenkörben (Zusammensetzung der Bons verschiedener Kundengruppen). Analyse der häufigsten Belegpositionen (größte Belege, Belege verschiedener Kundengruppen, Belege zu jeder Tageszeit). Auswahl gemeinsam gekaufter Waren.	Monatlich (wenn die Analyse weniger als einmal im Monat durchgeführt wird, werden die Daten zur Analyse der Kontrollstruktur monatlich und nicht für den gesamten Zeitraum erfasst).
Analyse der Umsatz- und Gewinnstruktur (ABC-Analyse)	Bestimmung der Bedeutung von Produktgruppen, Untergruppen, Marken für den Shop. Auswahl der Methoden für die Arbeit mit jeder Gruppe, Untergruppe und Marke. Optimierung des Sortiments (Prüfung der Notwendigkeit, das Sortiment in einigen Bereichen zu vertiefen oder Produktpositionen zu entfernen). Aufteilung der Flächen und Regalflächen. Entwicklung von Standortstandards zur Umsetzung von Netzwerkstandards.	Vierteljährlich.
Analyse der Elastizität des Handelsumsatzes	Nach Produktgruppen: Ermittlung des „Beitrags“ von Produktgruppen zur Umsatzsteigerung oder -minderung. Identifizierung von Gruppen, die am empfindlichsten auf verschiedene Ereignisse reagieren: Veränderungen auf dem Markt, im Verbraucherumfeld, Technologieentwicklung usw. Ermittlung der Gruppen, die am stärksten von der Eröffnung konkurrierender Geschäfte oder anderer Mieter im Einkaufszentrum betroffen sind. Schätzung des Absatzes von Waren, die eine ausgeprägte Saisonalität aufweisen. Anpassung der Preispolitik des Shops. Für einzelne Marken: Änderung des Sortiments und der Präsentation, Auswahl von Marken für zusätzliche Verkaufsstellen. Identifizierung von Marken, die nur von einem kleinen Teil der Käufer konsumiert werden.	Vierteljährlich. (In der Praxis wird es häufig durchgeführt, um den Verkauf saisonaler Waren zu analysieren oder wenn sich die Situation im Geschäft verschlechtert.)
XYZ-Analyse	Ermöglicht die Bewertung der Verkaufsstabilität von Produktgruppen oder einzelne Güter und vergleichen Sie die Stabilität der Produktverkäufe verschiedene Arten Nachfrage, unterschiedliche Preiskategorien und unterschiedliche Umsätze. Es wird verwendet, um den Wert einer Produktgruppe (Produkt) zu bestimmen und geeignete Arbeitsmethoden auszuwählen, den Standard des Lagerbestands und die Häufigkeit der Warenbestellung zu bestimmen.	Monatlich.
Analyse der Effizienz der Nutzung von Einzelhandelsflächen	Zeigt die „Arbeit“ von Einzelhandelsflächen: Problembereiche und potenziell vielversprechende Bereiche. Wird zur Umverteilung des Platzes im Verkaufsraum und in den Regalen verwendet.	Vierteljährlich.
Flächenelastizitätsanalyse	Bewerten Sie die Wirksamkeit von Ladenlayout- und/oder Display-Änderungen.	Nach Produktgruppen und Untergruppen – nach Änderungen. Nach Marke – möglicherweise vierteljährlich.

Die Analyse kann den Managern große Probleme bereiten, wenn die Daten nicht richtig gruppiert sind. Der Grund dafür ist oft die Ineffektivität des Produktkatalogs des Geschäfts. Sehr häufig kommt es beispielsweise zu einer Verletzung der Hierarchie der Klassifizierungsebenen, zu einer falschen Gruppierung, die nicht die allgemeine Nachfrage und Anwendung sowie die Bedingungen für den Verkauf von Waren widerspiegelt. Dann steigen die Kosten für die Analyse der Filialaktivitäten, was sich insbesondere auf die Arbeit zur Optimierung des Sortiments und zur Erstellung von Planogrammen auswirkt. Die Gruppierung im Produktkatalog sollte erstens logisch sein (dann wird sie für die Analyse geeignet) und zweitens müssen die Besonderheiten der Warenposition auf der Verkaufsfläche und auf der Ausrüstung berücksichtigt werden. Es ist äußerst wichtig, die Möglichkeit des Informationsaustauschs und der Speicherung von Informationen im Falle einer Krankheit oder eines Ausscheidens eines Mitarbeiters sicherzustellen und dies sollte auch bei der Zusammenstellung eines Produktkatalogs berücksichtigt werden.

Basierend auf den Ergebnissen einer Analyse der aktuellen Aktivitäten wird häufig der Bedarf an Veränderungen in der Organisation der Verkaufsflächen sichtbar. Doch da jede Änderung mit Kosten verbunden ist, haben Händler Zweifel: Lohnt sich das? Der Laden funktioniert so und es scheint gut zu funktionieren. Werden sich die Kosten rechnen und werden besonders aufwändige Änderungen (Material, Zeit usw.) erforderlich sein? Arbeitsressourcen) greifbares Ergebnis? Wie werden Kunden auf die Änderungen reagieren? Hier ist es wichtig, klar zu klären, wann mit Änderungen an der Anzeige ausgekommen werden kann und wann eine Neuentwicklung erforderlich ist: Standortänderungen von Produktgruppen, vielleicht sogar eine Neuordnung oder ein teilweiser Austausch von Verkaufsgeräten. Durch Versuch und Irrtum vorgenommene Änderungen können für ein Geschäft kostspielig sein. Planen Sie sie daher am besten auf Papier. Alles muss ernsthaft abgewogen und berechnet werden. Änderungen im Ladenlayout und Umbauten werden in folgenden Fällen durchgeführt:

Es gibt Pläne, den Laden zu erweitern, die Verkaufsfläche zu vergrößern oder das Servicesystem zu ändern.
Änderungen Außenumgebung erfordern eine modernere Ladenumgebung. Der Bedarf an Veränderungen im Geschäft kann neben der Aufrechterhaltung des Interesses auch durch Veränderungen in der Zusammensetzung der Kunden oder deren Gewohnheiten verursacht werden. Dabei sind nicht nur das Layout und allgemeine Atmosphäre Halle (Interieur und Ausstattung), sondern auch das Angebot und die Servicekultur. Es kommt zwar vor, dass der Ladenbesitzer den flüchtigen Wunsch oder die Laune einer begrenzten Gruppe von Menschen als Zeitbedarf betrachtet. In der Praxis führten alle Versuche, solche Launen zu befriedigen, zu Kosten, sicherten aber kein Umsatzwachstum. Echte Ergebnisse Es wurden nur Änderungen vorgenommen, die den Laden für die Mehrheit der Kunden bequem und rational machten, Änderungen, die auf dem Prinzip der „wiederhergestellten Logik“ (wenn die Reihenfolge der Anordnung der Produktgruppen geändert wurde) oder „Das Beste ist der Feind des Guten“ basierten. (Negative Aspekte im Zusammenhang mit Bewegungen innerhalb des Ladens wurden beseitigt).
Bei der Analyse von Handels- und Technologieprozessen in einem Geschäft werden unnötige Vorgänge und unangemessen hohe Kosten identifiziert.
Der Laden schöpft aufgrund der schlechten Gestaltung nicht sein volles Potenzial aus und es besteht Spielraum für Gewinnsteigerungen. Einige Punkte können visuell durch die Beobachtung von Kunden ermittelt werden; Kunden werden in Fokusgruppen und Interviews über einige Unannehmlichkeiten sprechen. Im Allgemeinen sind in einem Gebäude oder Raum mit komplexer Konfiguration potenziell problematische, selten besuchte Bereiche beim Betrachten des Plans sofort erkennbar. Sie müssen durch eine Kombination aus Planungs- und Merchandising-Techniken beeinflusst werden, um den Zufluss zu diesen Orten zu lenken. Die als Ergebnis der Analyse gewonnenen Daten helfen auch dabei, entgangene Gewinne abzuschätzen.

Die Attraktivität der Verkaufsfläche für Käufer, die Qualität der Gestaltung und der „Impuls“ des Handelssaals werden anhand folgender Indikatoren beurteilt:

Durchschnittliche Zeit, die Kunden im Geschäft verbringen.
Der Käufer im Laden muss nicht nur die notwendigen Einkäufe tätigen, sondern sich auch mit den Waren und Dienstleistungen vertraut machen. Kurze Zeit Die Anwesenheit innerhalb der Ladenwände zeigt, dass der Käufer nicht „süchtig“ werden konnte oder dass die Waren entsprechend der Art der Nachfrage unwirksam platziert sind (die Zielwaren befinden sich in der Nähe des Eingangs und der Kassenschlange). Sie können die Zeit, die Besucher in einem Geschäft verbringen, durch visuelle Beobachtung oder Experimente abschätzen. An Körben und Karren wird eine Nummer angebracht, der Zeitpunkt der Entnahme dieses Korbes und des „Verlassens“ der Verkaufsfläche wird vermerkt.

Durchschnittliche Anzahl der Käufer und Verteilung der Anzahl der Besuche nach Wochentagen.
Zeigt die Anziehungskraft des Ladens, seine Attraktivität für Käufer aus den mittleren und entfernten Handelszonen. Dabei spielen natürlich Lage, Sortiment und Preise eine große Rolle, aber auch der Planungsfaktor ist wichtig. Die Dynamik der Kundenzahl wird nach Wochentagen analysiert, wobei Convenience-Stores traditionell am Wochenende die geringsten Spitzenwerte aufweisen. Wenn ein solches Geschäft hohe Preise hat, kann die Kurve in der Grafik völlig glatt sein und der Anstieg der Besucherzahlen am Wochenende ist unbedeutend. Das heißt, wenn Käufer haben Freizeit Sie gehen lieber in andere Geschäfte.

Der Prozentsatz der Personen, die Einkäufe getätigt haben, an der Gesamtzahl der Ladenbesucher.
Dieser Indikator wird hauptsächlich in Non-Food-Läden verwendet. Das anhand der Theken ermittelte Verhältnis „Käufer/Besucher“ charakterisiert sehr gut die Effizienz nicht nur einer nach dem Selbstbedienungsprinzip organisierten Verkaufsfläche, sondern auch von Hallen mit den freien Zugang zu Waren. In Geschäften, in denen Muster präsentiert werden, der Kauf jedoch nur mit Hilfe eines Verkäufers möglich ist, hängt das Verhältnis „Käufer/Besucher“ von der Bequemlichkeit der Lage der Zahlungszentren und der Servicequalität ab, da sich die Leute manchmal weigern, Impulswaren zu kaufen aufgrund der Tatsache, dass der Verkäufer warten oder überhaupt suchen muss. In einem Laden für Bau- und Ausbaumaterialien sowie einem Laden für Möbel und Einrichtungsgegenstände mit teilweiser Selbstbedienung kann die Anzahl der Artikel auf einem Kassenbon durch etwas ganz Einfaches beeinflusst werden, etwa dadurch, dass der Kunde beim Betreten des Verkaufsraums keinen Korb oder Einkaufswagen mitnehmen muss. Ladenmitarbeiter betrachten einen Laden immer noch als einen Salon und denken: „Die Leute kommen, um sich große Dinge anzusehen, darüber nachzudenken, nach dem Preis zu fragen.“ Warum sollten sie Körbe mitnehmen?“ Aber es ist auch unter dem Gesichtspunkt der Produktsicherheit unmöglich, einen Einkaufsbereich mit einem gezielten Weg zu betreten, wenn Kunden ohne Korb nur durch eine Reihe von Kassen hinausgehen können. Ganz zu schweigen von Impulskäufen: Wenn einem etwas gefällt, kann man es immer noch in der Hand zur Kasse tragen, aber wie wäre es mit zwei oder drei Artikeln?

Durchschnittliche Anzahl der Artikel pro Scheck.
Spiegelt den Erfolg des Einkaufsumfelds voll und ganz wider. Bei unseren Seminaren rollen wir in der Regel zwei bis drei Meter lange Karos aus – hier ist es, ein klares Ergebnis der Arbeit, die Wirkung von „Magneten“, „Wandern“ und „Ködern“! Es ist wichtig zu bedenken (insbesondere in großen Geschäften), dass das Problem durch Merchandising-Methoden nur teilweise gelöst werden kann. Der Merchandiser hat die Möglichkeit, Produkt- und POS-Materialien zu verwalten, größere und leistungsfähigere Tools – Routing-Techniken, Farbeffekte, Beleuchtung und Akzentuierung – sollten jedoch viel früher, in der Phase der Ladengestaltung, eingesetzt werden.

Der Scheckaufbau kann als zufriedenstellend angesehen werden, wenn der Anteil der kleinsten Schecks nicht so groß ist: bei 1-3 Posten und bei einem kleinen Betrag. Im ersten Schritt der Analyse der Scheckstruktur werden Schecks mit unterschiedlicher Stellenanzahl betrachtet (siehe Abb. 1A). Die im Beispiel dargestellte Situation im Laden ist sehr pessimistisch: Quittungen mit nur einem Artikel machen fast die Hälfte der Gesamtzahl der Einkäufe aus.

Ermittlung der Anteile von Schecks mit unterschiedlicher Stellenzahl an der Gesamtzahl der Schecks Abb. 1A Ermittlung der Anteile von Schecks mit unterschiedlicher Positionszahl an der Gesamtzahl der Schecks Abb. 1A

Natürlich wird das Ladenpersonal solche Ergebnisse rechtfertigen: „Ja, die meisten unserer Kunden gehen mit einem Einkauf, aber was für einem!“ Alle Plasmabildschirme oder Kühlschränke!“ Bei Kühlschränken handelt es sich entweder um einen Waschlappen oder eine Packung Waschpulver – das lässt sich leicht überprüfen, indem man sich die Verteilung der Einkaufsbeträge in Belegen mit einem Artikel, ihre Anteile in % (siehe Abb. 1B) sowie die Zusammensetzung der Belege mit einem Artikel ansieht Artikel. Außerdem wird die Verteilung der Belege mit unterschiedlichen Kaufbeträgen an der Gesamtzahl der Belege überprüft (Abb. 1B), wodurch ermittelt werden kann, welche Anteile große, mittlere und kleine Käufe ausmachen. Es stellt sich oft heraus, dass die meisten Käufer mit einer kleinen Warenmenge weggehen oder die grundlegendsten, notwendigen Waren im Warenkorb landen, während Impulsartikel, die der Käufer im Laden nie angetroffen hat, in den Regalen bleiben. Eine ähnliche Kontrollstruktur haben wir schon oft in Geschäften gesehen, in denen Waren nach Bedarfsart unwirksam platziert waren, mit einem erfolglosen Weg, aber auch in Hallen mit Zonen nach dem „Groß-Klein“-Prinzip. Natürlich wirken sich die Ladenpreise stark auf die Anzahl der gekauften Waren aus, aber laut unserer Statistik wurde in 87 % der Fälle die Struktur der Belege geändert bessere Seite nach der Umbildung.

Bei der Analyse der Verteilung der Kaufbeträge können Spannweiten mechanisch in einem einzigen Schritt abgeleitet werden (50, 100, 150, 200 usw.), oder Sie können die Wahrnehmung des Betrags durch Käufer berücksichtigen und Grenzen für die Beträge ziehen, die vorhanden sind wichtig aus Sicht der Psychologie der Preiswahrnehmung. Mit fortschreitender Inflation wird die erste Grenze fast unbedeutend – bis zu 10 Rubel wird sie in den Regionen, in denen die Verbraucher den Dollar-Wechselkurs berücksichtigen, auf 30 Rubel gesenkt. Weitere Bereiche können wie folgt sein

Von 1 bis 100 Rubel.
Von 100 bis 500 Rubel.
Von 500 bis 1000 Rubel.
Von 1000 bis 3000 Rubel.
Von 3000 bis 6000 Rubel.
Über 6000 Rubel. usw.

Die Sortimentsaufteilung muss regelmäßig an interne und externe Veränderungen angepasst werden.

Gleichmäßige Verteilung der Umsatzkennzahlen pro 1 m2 Fläche in verschiedenen Abteilungen.
Der Ladenplan identifiziert Zonen, die pro 1 m2 Verkaufsfläche den gleichen Umsatz bringen. Ein Beispiel für eine „Store Cash Card“ ist in Abbildung 2 dargestellt (in herkömmlichen Einheiten). Ein ungleichmäßiges Bild bedeutet in der Regel nicht, dass es Bereiche gibt, in denen hart gearbeitet wird, sondern dass es viele schwache und hinterherhinkende Bereiche gibt. Zweifellos hängt der Umsatz in verschiedenen Abteilungen stark von der Art des Produkts, der Art der Nachfrage usw. ab (vergleiche Sanitärartikel und Eisenwaren). Aber weniger profitable Bereiche können nicht als selbstverständlich angesehen werden; sie müssen bearbeitet werden. In den allermeisten Fällen geben die führenden Bereiche nach getaner Arbeit, wenn die unteren Indikatoren angezogen und das Bild nivelliert wird, noch mehr.

Fehlen von Bereichen mit geringer Effizienz der Einzelhandelsflächennutzung.
Der Indikator für die Effizienz der Einzelhandelsflächennutzung ist einer der wichtigsten bei der Analyse der Ladenaktivität. Erinnern wir uns kurz an das Wesentliche der Analyse. Dieser Koeffizient wird als Verhältnis des Anteils einer Produktgruppe am Handelsumsatz (in %) zum Anteil dieser Gruppe an der belegten Fläche (in %) berechnet. Bei großformatigen Gütern wird die Fläche in Quadratmetern angesetzt, bei kleinformatigen Gütern in Laufmetern, entsprechend der Gesamtlänge des Platzes auf den Regalböden der Regale. Ein Koeffizientenwert von mehr als eins weist auf eine effiziente Raumnutzung hin, ein Wert von weniger als 0,6 deutet auf Probleme hin. Eine Ausnahme bilden bestimmte Produktgruppen, wie zum Beispiel Babynahrung; für solche Gruppen gilt ein Koeffizientenwert von weniger als 0,6 als akzeptabel.

Wenn die Ergebnisse der Analyse in grafischer Form dargestellt werden (siehe Abb. 3) und die Werte auf dem Ladenplan aufgetragen werden, erkennt man schlecht funktionierende oder völlig „tote“ Bereiche, zu denen Kunden aufgrund des Layouts nicht gelangen Besonderheiten oder schlechte Platzierung der Produktgruppen in der Halle. In Einkaufszentren können solche Bereiche mithilfe von Personenzählern identifiziert werden. Einige Merchandising-Richtlinien verwenden das Konzept von „heißen“ oder „kalten“ Zonen. Manchmal werden „kalte“ Zonen einfach als Bereiche mit schlechter Leistung bezeichnet. Reservieren wir gleich: Es darf in dem zu gestaltenden Laden oder Einkaufszentrum einfach keine Problembereiche geben! Ihr Erscheinen muss an der Wurzel gestoppt werden – in der ersten Phase durch den Designer und Designer und erst in der zweiten – durch den Händler, denn selbst ein hervorragendes Projekt kann durch ineffektive Sortiments- und Preispolitik und träges Handeln „getötet“ werden das Personal.

Die Schaffung einer Route und von Zonen entsprechend der Gemeinsamkeit von Nachfrage und Anwendung sowie die korrekte Verteilung von Waren verschiedener Nachfragearten führen zum einen zu einer Erhöhung der durchschnittlichen Anzahl von Artikeln in einem Beleg. Wenn das Geschäft keine „überhöhten“ Preise hat, erhöht sich die durchschnittliche Artikelanzahl um mindestens 1 Einheit. Der Anteil von Schecks mit vielen Posten und großen Beträgen nimmt zu. Die Möglichkeiten zur Steigerung des Handelsumsatzes durch Sanierung sind in den verschiedenen Regionen unterschiedlich. Der Prozentsatz des Wachstums ist gering, wenn der Zustrom in das Geschäft gering ist: Sie können innerhalb der Verkaufsfläche alles ändern, aber wenn das Geschäft an einer schlechten Lage liegt, werden nur die Besucher, die verfügbar sind, auf diese Änderungen hereinfallen. Höchste Vergrößerung Der Umsatz sinkt bei den Gruppen, die unter der schlechten Bestuhlung im Saal gelitten haben. Umsatzveränderungen infolge der Hallensanierung lassen sich in Gruppen kleinerer Güter und Güter mit Impulsnachfrage (z. B. Haushaltswaren, Geschirr, Einrichtungsgegenstände, Werkzeuge und Zubehör, Haushaltschemikalien, Parfüme und Kosmetika, Kinderartikel usw.). Für den Verkauf teurer und gezielter Waren ( Dekorationsmaterialien, Sanitär, groß Haushaltsgeräte etc.) werden auch von anderen Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel im Laden, den Preisen, den Aktivitäten der Wettbewerber und der Lage des Herstellers. Daher ist es schwieriger, den Einfluss des Planungsfaktors zu isolieren.

Bei der Prognose des erwarteten Umsatzwachstums durch Sanierungen kommen folgende Methoden zum Einsatz: Erstens kann man den Anstieg des durchschnittlichen Schecks durch Impulskäufe abschätzen. Bei einer konservativen Schätzung kann mit einer Umsatzsteigerung gerechnet werden, da mindestens 10 % der bestehenden Käuferzahl (es wird die durchschnittliche Zahl der Belege pro Quartal zugrunde gelegt) zusätzlich Waren für einen durchschnittlichen Impulsbetrag kaufen. In Non-Food-Läden kann man sich auch das Verhältnis Besucher/Kunden ansehen und die Umsatzsteigerung abschätzen, wenn die Kundenzahl um mindestens 5-10 % steigt. Das heißt, jeder zehnte oder zwanzigste Besucher (die Zahl hängt von der Situation in der Stadt und vom Optimismus des Analytikers ab) derjenigen, die gekommen sind, um sich einen Kühlschrank, Fliesen oder ein Polstermöbelset anzusehen und zuvor mit leeren Händen zurückgelassen wurden Verlassen Sie nun den Laden (je nach Spezialisierung) mit einem gekauften Epilierer, einem Maßband oder einem dekorativen Sofakissen mit einem Bild von Kätzchen in einem Korb.
Basierend auf den Ergebnissen des Monats und dann des Quartals ist es bereits möglich, die Auswirkungen von Sanierungen oder Umstrukturierungen auf den Umsatz zu berücksichtigen. Folgende Indikatoren werden bewertet:

Dynamik des Handelsumsatzes und Gewinns nach Produktgruppen;
Veränderungen im Besucher-Kunden-Verhältnis;
Änderung der durchschnittlichen Rechnung (nach Wochentag);
Änderungen in der Anzahl der Artikel in einem Scheck;
Änderung der Struktur der Kontrollen (der Anteil der kleinsten Kontrollen soll sinken und der Anteil der mittleren soll steigen).

Manchmal kommt es vor, dass in den ersten Tagen nach einer Umstellung oder größeren Veränderungen in der Auslage der Umsatz sinkt. Darauf sollten Sie vorbereitet sein und die Ware nicht überstürzt an ihren ursprünglichen Platz zurückbringen. Wenn der Vorgang jedoch länger als 10–14 Tage dauerte, deutet dies (unter sonst gleichen Bedingungen) darauf hin, dass etwas nicht stimmte. Ob eine Flächenvergrößerung oder Flächenverkleinerung für eine Produktgruppe gerechtfertigt ist, können Sie anhand der Karte der Raumnutzungseffizienz im Zeitraum nach den Änderungen überprüfen. Mit den richtigen Änderungen wird es mehr grüne Bereiche geben und die roten können ganz verschwinden. Zur Überprüfung wird auch der Flächenelastizitätskoeffizient verwendet, der als Verhältnis der Umsatzänderung einer Produktgruppe zur Änderung ihrer Auslagefläche (bzw. Länge) berechnet wird. Ein Koeffizientenwert größer als 1 gibt die „Reaktionsfähigkeit“ der Verkaufsfläche auf Veränderungen an.

Kira & Ruben Kanayan,

Führende Berater des Unternehmens „Union-Standard Consulting“, Moskau,
Autoren des Buches „ Einzelhandelsimmobilien: Herausforderungen der Zeit und Perspektiven »,
Bücher ""
und Bücher ""

Es ist ein Fehler zu glauben, dass Leistungsanalysen ausschließlich in großen Handelsketten durchgeführt werden. V Einzelhandel Auch private Geschäfte sind notwendig, wenn das Ziel ihrer Arbeit eine erfolgreiche und ständige Weiterentwicklung ist.

So führen Sie eine Verkaufsanalyse durch

Die Analyse der Einzelhandelsumsätze mit Waren erfolgt nach mehreren Vergleichskriterien. Analysieren Sie regelmäßig und in bestimmten Abständen (wöchentlich/monatlich/vierteljährlich):

Konvertierungsdaten.
Informationen zur durchschnittlichen Rechnung.
Verkaufsdaten aus Q1 M.
Umsatzniveau in physischer Hinsicht und in Rubel.
Gesamtrenditeprozentsatz.
Daten zur Gehaltsintensität.

Gehen wir nun jeden Punkt einzeln durch.

Umrechnungskurse

Im Marketing ist die Konversion der prozentuale Anteil der Gesamtzahl der Ladenbesucher an der Zahl der Besucher, die einen Kauf getätigt haben. Ein Beispiel für eine solche Analyse:

Das Geschäft wurde an einem Arbeitstag von 200 Personen besucht und die Anzahl der Käufe am selben Tag betrug 60. Teilen Sie 60 durch 200 und multiplizieren Sie mit 100. Die Conversion-Rate beträgt 30 %.

Der Conversion-Level ist ein direkter Indikator für die professionelle Einstellung der Mitarbeiter, insbesondere der Verkäufer. Je höher es ist, desto besseres Niveau Personalbereitschaft. Sie müssen die Dynamik der Änderungen monatlich verfolgen. Berücksichtigen Sie aber gleichzeitig Saisonalität, Feiertage und Arbeitstage.

Der Conversion-Level ist ein direkter Indikator für die professionelle Einstellung der Mitarbeiter, insbesondere der Verkäufer.

In der warmen Jahreszeit, wenn neue Produkte auf den Markt kommen, an Wochenenden und während des Ausverkaufs kommt es zu einer Steigerung der Conversion. Ein Rückgang des Indikators tritt in der kalten Jahreszeit auf, bei falscher Werbung für das Produkt, einem geringen Ausbildungsstand der Verkäufer, an Wochentagen sowie bei geringer Nachfrage nach einem bestimmten Produkt in einer bestimmten Jahreszeit (z. B. entgegen dem Sprichwort). , Schlitten verkaufen sich im Sommer nicht gut).

Vermarkter haben für jeden Bereich des Einzelhandels ein akzeptables Conversion-Niveau ermittelt, da es nicht immer möglich ist, dieses auf 100 % zu bringen. Es ist beispielsweise schlicht unrealistisch, dafür zu sorgen, dass jeder Besucher ein Möbelhaus mit einem Einkauf verlässt. Viele Leute kommen einfach vorbei, um nach dem Preis zu fragen. Gehen Sie daher beim Messen von Conversions mit gesundem Menschenverstand vor.

Durchschnittliche Conversion-Raten im Einzelhandel:

Lebensmittelgeschäfte – 100 %.
Schuhe und Kleidung – 30 %.
Autohäuser – 5 %.
Haushaltsgeräte- und Möbelgeschäfte – 20 %.
Luxusgeschäfte mit hohen Preisen – 10 %.
Online-Handel – 10 %.

Es gibt eine weitere Regel, die besagt: Je teurer die verkaufte Ware, desto länger ist ihre Lebensdauer, desto niedriger ist also die Conversion-Rate. Beispielsweise kauft niemand jeden Monat einen Pelzmantel oder tauscht wöchentlich seine Küche aus. Dabei werden fast täglich Lebensmittel eingekauft.

Belassen Sie die erste Conversion-Messung als Referenzpunkt. Vergleichen Sie monatlich Änderungen damit und ergreifen Sie Maßnahmen zur Korrektur.

Durchschnittliche Rechnungsindikatoren

Die Größe des durchschnittlichen Schecks zeigt nicht nur die Effizienz des Personals, sondern auch das Interesse der Käufer am präsentierten Sortiment. Die Berechnung erfolgt aus dem Verhältnis des Umsatzes (in Rubel-Äquivalent) im Berichtszeitraum zur Anzahl der Käufe (basierend auf der Anzahl der Quittungen). Um am Puls der Zeit zu bleiben, muss der Manager die Dynamik der durchschnittlichen Rechnungsindikatoren kennen.

Mit positiven und stetig wachsenden Daten können Sie sich auf die Entwicklung des Handels verlassen. Im Falle einer negativen Bewegung und einer Nullbewegung lohnt es sich, eine Analyse durchzuführen und den Grund für solche Indikatoren zu ermitteln.

Die Analyse sollte die Inflationsrate, den Aufschlag und die Gesamtsituation berücksichtigen. Beispielsweise ist ein Rückgang der durchschnittlichen Rechnung während des Verkaufs ein normales Phänomen und es besteht kein Grund, Alarm zu schlagen. Der Einzelhandel kann durch Werbeaktionen stimuliert werden. Damit Letzteres gelingt, würde es nicht schaden, die am häufigsten gekauften Waren zu analysieren und auf der Grundlage der gewonnenen Daten Aktionspläne zu erstellen.

Verkaufszahlen pro Quadratmeter

Der Indikator wird berechnet, um die Effizienz der Nutzung jedes Quadratmeters Verkaufsfläche zu analysieren. Um Daten zu erhalten, müssen Sie den Umsatz für den ausgewählten Zeitraum (in Rubeläquivalent) durch die Größe der Verkaufsfläche dividieren. Berücksichtigen Sie in Ihren Berechnungen keine Park- und Lagerflächen. Schauen wir uns ein Beispiel an:

Monatliches Volumen Einzelhandelsumsätze belief sich auf 765.000 Rubel. Die Verkaufsfläche, auf der die Waren verkauft wurden, betrug 200 qm. m. 765.000 Rubel/200 qm m = 3.825 Rubel pro Monat ergibt 1 Quadratmeter. M.

Um ein vollständiges Bild zu erhalten, müssen Sie mehrere Monate auf einmal berechnen, um die Gesamtdynamik zu ermitteln. Führen Sie eine Indikatorentabelle, um rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen zu können. Berücksichtigen Sie auch hier die Situation jedes Monats, z. Feiertage und in Jahreszeiten, die für den Verkauf Ihres Sortiments nicht geeignet sind, können die Indikatoren ganz natürlich sinken. Oder ein Konkurrent hat in der Nähe mit attraktiveren Preisen eröffnet, was nicht mehr so angenehm ist.

Verkaufsvolumen in physischer Hinsicht

Berücksichtigen Sie Indikatoren nicht nur in Rubeläquivalenten, sondern auch in physikalischen Maßeinheiten (z. B. Liter, Stück, Kilogramm). Ein guter Indikator zur Verfolgung des Verkaufsniveaus. Wenn Sie Ihre Aufzeichnungen ausschließlich in Rubel führen, werden die Daten verfälscht, da sich die Preise ändern können.

Betrachten Sie Indikatoren nicht nur in Rubeläquivalenten, sondern auch in physischer Hinsicht.

Rücklaufquoten

Die Analyse erfolgt unter Berücksichtigung der Gründe. Laut durchschnittlicher Statistik werden etwa 5 % der gekauften Waren von Kunden zurückgegeben, was als Norm gilt. All dies ist ein Grund, über einen Lieferantenwechsel oder eine Änderung der Handelsstrategie nachzudenken.

Die Rücklaufquote steigt aufgrund von:

Geringe technische Qualität (z. B. das gekaufte Produkt ging schnell kaputt).
Diebstahl (d. h. es erfolgt keine Rückgabe selbst, sondern das Geld wurde aus der Kasse entnommen).
Irrtum, bei dem der Käufer vom Verkäufer in die Irre geführt wird (z. B. unzuverlässige Übermittlung von Daten über die Eigenschaften des Produkts).

Bei hohen Rücklaufquoten sollte eine Untersuchung eingeleitet werden, um die Ursachen der Probleme zu ermitteln.

Gehaltsintensitätsindikatoren

Um Berechnungen durchzuführen, nehmen Sie den Lohnfonds (Summe des gesamten Personals unter Berücksichtigung von Steuern und obligatorischen Abzügen) für einen beliebigen Zeitraum und dividieren Sie ihn durch die Einnahmen desselben Zeitraums. Multiplizieren Sie das, was Sie erhalten, mit 100 %.

Dieser Indikator ist notwendig, da er eine sinnvolle Analyse der Effizienz eines Unternehmens und seiner Kosten ermöglicht. In unserem Land normaler Indikator für den Einzelhandel – 10 %. Wenn sich bei den Berechnungen herausstellt, dass der Wert geringer ist, machen Sie alles richtig; ist er höher, müssen Sie die Kosten ermitteln, untersuchen und eliminieren.

Die Hauptgründe, warum die Lohnintensität steigen kann, sind:

Unvollständiges Treueprogramm (unrentable Rabatte und Werbeaktionen).
„Aufgedunsenes“ Personal.
Hohe Mietkosten.
Geringer Aufschlag auf Waren.
Hohe Personalfluktuation (normalerweise nicht mehr als 10 % pro Jahr).
Hohe Zahlungen für Kredite und Anleihen.
Hohes Gehalt.

Durch die Berechnung der Gehaltsintensität können Sie die Effizienz des Geschäfts ermitteln und rechtzeitig Maßnahmen ergreifen Notwendige Maßnahmen. Kontrollieren Sie Ihr Unternehmen anhand der oben genannten Indikatoren und dann können Sie nur einen profitablen Entwicklungsvektor aufrechterhalten.

Das Einzelhandelsprogramm soll den Marktanteil in einer hart umkämpften Konsumgüterbranche ausbauen. Mit den ausgefeilten Analysen von TIBCO Spotfire gewinnen Sie neue Möglichkeiten und eliminieren Risiken. Mit interaktiven Dashboards, klaren Visualisierungen sowie Vorhersage- und Ereignisanalysen können produktive Ideen leicht gefunden werden. Sie können Einzelhandelsverkaufsanalysen von jedem Gerät aus durchführen.

Rezension

Lösungen

Optimierung

Kontrolle

Datamining

Analyse und Optimierung

Geoanalytik zur Optimierung der Lieferkette

Geoanalytik soll die Lieferkette von Einzelhandelsprodukten optimieren. Als Teil von Spotfire überlagert das System Geschäfte und Vertriebszentren auf einer Karte. Sie können verschiedene Daten empfangen: Staus, Wetteränderungen, Entfernungen usw. Durch den Einsatz von TIBCO-Tools werden alltägliche Aufgaben optimiert. Beispielsweise wird automatisch eine Autofahrt mit festgelegten Einschränkungen hinsichtlich der Entfernung oder der Gesamtzahl der Geschäfte erstellt. Sie können ermitteln, wie stark sich eine theoretische Entscheidung zur Schließung eines Distributionszentrums auf die Gesamtsituation auswirken könnte.

Lageroptimierung

Die Funktion „Lageroptimierung“ visualisiert die Wege zur Kommissionierung von Produkten im Lager. Auf diese Weise kann das Management unrentable Pfade identifizieren und beseitigen. Sie können für das Programm Einschränkungen in Form von Gewicht, Verwendung nur mit Kühlung usw. festlegen.

Mithilfe eines „Was wäre wenn?“-Szenarios kann die optimale Route ausgewählt werden. Die Ergebnisse werden dynamisch ausgewertet und visualisiert.

Schwerkraftmodellierung

Die Schwerkraftmodellierung führt eine Analyse basierend auf der Bevölkerungsdemografie an zwei Standorten durch. Das Programm prognostiziert die Bewegungen von Personen, Informationen und Konsumgütern zwischen Punkten.

Auf diese Weise erhalten Sie einen besseren Überblick über die Anzahl der Kunden, die von verschiedenen Einzelhändlern bedient werden, und können die Positionierung des Geschäfts und des Produkts an diesem Standort überdenken. Sie können auch die Auswirkungen eines theoretisch neuen Geschäfts auf andere vorhersagen.

Marktkorb

Dieses Tool wurde entwickelt, um Gruppen wichtiger Beziehungen zwischen gekauften Produkten zu untersuchen. Zusammen mit einem verbesserten Verständnis der Vorhersage- und Reaktionsvariablen sind Sie in der Lage, Metriken zu berechnen wie:

optimale organisatorische Transparenz;
Gewichtung von Variablen;
Einnahmen (insgesamt und nach Punkten).

Clustering von Filialprofilen

Der Einsatz dieses Tools bringt folgende Vorteile:

verbesserte Filial- und Sortimentsplanung;
Optimierung der Ladenfläche, um der Kundennachfrage in jedem Segment gerecht zu werden;
Identifizierung wirksamer Werbemaßnahmen in Abhängigkeit von den Besonderheiten des Zielgruppensegments;
Bildung eines optimalen Sortiments;
Korrelation der Lagerbestände im Verhältnis zur Nachfrage;
Eliminierung unrentabler Retouren aufgrund von Platzmangel im Lager;
Identifizierung externer Attribute und interner Faktoren, die eine optimale Leistung fördern.

Data Mining ist ein universelles Planungs- und Prognosesystem, das erkennt effektive Lösungen aus bisher unverarbeiteten Inhalten.

Warenkorbanalyse

Mit dieser Methode finden Sie Kombinationen von Produkten, die Kunden gleichzeitig kaufen. Auf diese Weise können Sie die Platzierung von Produkten in Regalen effektiv planen.

Erstellen eines Mitarbeiterbindungsmodells

Die Schaffung eines Modells der Mitarbeiterbindung ist die Hauptaufgabe bei der Steigerung der Mitarbeiterproduktivität. Mithilfe von Regressionsanalysetools modelliert das Data-Mining-System Korrelationskoeffizienten und testet die Genauigkeit des Modells. Das Ergebnis ist eine hochwirksame Maßnahmenprognose, die die Produktivität der Mitarbeiter verbessern kann.

Modellierung der Einnahmen aus Mautrouten

Um eine Route vorherzusagen, nutzt Data Mining einen Zeitreihenalgorithmus, der alle möglichen Einflussfaktoren berücksichtigt. Dank integrierter Stresstest-Technologien dringt der Benutzer tiefer in die Essenz von Parameteränderungen ein.

Aufteilung des Kundenstamms

Ziel des Geschäfts ist es, Umsätze zu generieren und diese sukzessive zu steigern. Data Mining hilft, diesen Prozess zu beschleunigen, indem es den Kundenstamm nach verschiedenen Kriterien und Parametern in Zonen einteilt. Dendogramme, Temperaturkarten und Netzwerkdiagramme dienen der visuellen Darstellung von Clustern und interaktiven Prozessen.

Der Benutzer kann ein Empfehlungssystem erhalten, das Kundenpräferenzen berücksichtigt. Auf diese Weise kann er das Produkt einem bestimmten Kundensegment zum richtigen Zeitpunkt zum optimalen Preis anbieten. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt deutlich. Das Programm scannt täglich Einkäufe, aktualisiert das Modell mit neuen Daten und erstellt so Empfehlungslisten. Empfehlungssysteme sind nicht nur für den Direktvertrieb gedacht. Sie werden in Online-Mailings und im Telemarketing eingesetzt.

Produktanalyse

Data Mining führt klassische Produktanalysen mithilfe von Pareto-Diagrammen, Grafiken und anderen multivariaten Analysemethoden durch. Sie können Einzelhandelssoftware beim professionellen Anbieter ASU-ANALITIKA kaufen. Datentechnologien amortisieren sich schnell durch die produktiven Lösungen, die sie bieten.

Analyse des Lebensmitteleinzelhandels (Supermarkt, Selbstbedienungsläden), Werkzeuge eines professionellen Analysten.

Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels (Supermärkte, SB-Märkte etc.) verfügen heute bereits über sehr gute Tools – Software, die Analysen in vielen Bereichen ermöglicht. Allerdings ist das Programm nur ein Werkzeug und Sie müssen wissen, wie man es benutzt. Unabhängig davon, über welche Software- und Personalressourcen ein Geschäft zur Durchführung von Analysen verfügt, ist es notwendig, Analyseaufgaben effektiv festzulegen und für jede Aufgabe die am besten geeigneten Methoden auszuwählen. Es ist sehr wichtig, die Situation im Laden rechtzeitig zu diagnostizieren und das Problem noch heute zu lösen, denn morgen kann es zu spät sein: Sie müssen nach teureren Maßnahmen suchen.

In diesem Artikel machen wir die Leser auf eine zielgerichtete Systematisierung der Analysemethoden aufmerksam, die Handelsanalysten einen neuen Blick auf bereits bekannte Verfahren ermöglichen soll. Eine der Aufgaben der Analyse werden wir im Detail betrachten – die Beurteilung der Wirksamkeit von Merchandising-Maßnahmen und der Notwendigkeit einer Hallensanierung, da diese Fragen für Händler ausnahmslos relevant sind.

Überlegen wir, für welche Aufgaben und mit welcher Häufigkeit verschiedene Analysearten in einem Handelsunternehmen eingesetzt werden (siehe Tabelle 1). Es wäre nicht verkehrt, daran zu erinnern, dass das Hauptprinzip der Analyse ihr Top-Down-Charakter ist. Das bedeutet, dass in der ersten Phase die Analyse in großen Blöcken durchgeführt wird, um die wichtigsten Trends im Geschäftsbetrieb zu erkennen, und dann der Prozess tiefer in Produktuntergruppen und -linien nach Typ oder Marke einsteigt. Stärken und Schwächen werden sofort sichtbar, Probleme, deren Lösung man mit viel Mühe lösen kann, deren Ergebnis aber unbedeutend sein wird. So kann die Optimierung des Sortiments innerhalb einer Produktgruppe wenig nützen, wenn die Gruppe am falschen Ort auf der Verkaufsfläche steht, zu viel oder zu wenig Platz einnimmt (die Fläche entspricht nicht dem Wert der Produktgruppe) oder entsprechend der Art der Nachfrage nach dem Produkt unwirksam angeordnet ist.

1. Zeigt die „Arbeit“ von Einzelhandelsflächen: Problembereiche und potenziell vielversprechende Bereiche.

2. Wird zur Umverteilung des Platzes im Verkaufsraum und in den Regalen verwendet.

Die Gruppierung im Produktkatalog sollte erstens logisch sein (dann wird sie für die Analyse geeignet) und zweitens müssen die Besonderheiten der Warenposition auf der Verkaufsfläche und auf der Ausrüstung berücksichtigt werden. Es ist äußerst wichtig, die Möglichkeit des Informationsaustauschs und der Speicherung von Informationen im Falle einer Krankheit oder eines Ausscheidens eines Mitarbeiters sicherzustellen und dies sollte auch bei der Zusammenstellung eines Produktkatalogs berücksichtigt werden.

Basierend auf den Ergebnissen einer Analyse der aktuellen Aktivitäten wird häufig der Bedarf an Veränderungen in der Organisation der Verkaufsflächen sichtbar. Doch da jede Änderung mit Kosten verbunden ist, haben Händler Zweifel: Lohnt sich das? Der Laden funktioniert so und es scheint gut zu funktionieren. Werden sich die Kosten rechnen und werden besonders kostspielige Änderungen (im Hinblick auf Material-, Zeit- und Arbeitsressourcen) zu spürbaren Ergebnissen führen? Wie werden Kunden auf die Änderungen reagieren? Hier ist es wichtig, klar zu klären, wann mit Änderungen an der Anzeige ausgekommen werden kann und wann eine Neuentwicklung erforderlich ist: Standortänderungen von Produktgruppen, vielleicht sogar eine Neuordnung oder ein teilweiser Austausch von Verkaufsgeräten. Durch Versuch und Irrtum vorgenommene Änderungen können für ein Geschäft kostspielig sein. Planen Sie sie daher am besten auf Papier. Alles muss ernsthaft abgewogen und berechnet werden.

In den folgenden Fällen werden Änderungen im Ladenlayout und Umbauten durchgeführt:

Es gibt Pläne, den Laden zu erweitern, die Verkaufsfläche zu vergrößern oder das Servicesystem zu ändern.
Veränderungen im äußeren Umfeld erfordern eine modernere Ladenumgebung. Der Bedarf an Veränderungen im Geschäft kann neben der Aufrechterhaltung des Interesses auch durch Veränderungen in der Zusammensetzung der Kunden oder deren Gewohnheiten verursacht werden. Gleichzeitig können sich nicht nur die Raumaufteilung und die allgemeine Atmosphäre des Saals (Interieur und Ausstattung), sondern auch das Serviceangebot und die Servicekultur ändern. Es kommt zwar vor, dass der Ladenbesitzer den flüchtigen Wunsch oder die Laune einer begrenzten Gruppe von Menschen als Zeitbedarf betrachtet. In der Praxis führten alle Versuche, solche Launen zu befriedigen, zu Kosten, sicherten aber kein Umsatzwachstum. Wirkliche Ergebnisse brachten nur Veränderungen, die den Laden für die Mehrheit der Kunden bequem und rational machten, Veränderungen, die auf dem Prinzip der „wiederhergestellten Logik“ (bei der die Reihenfolge der Produktgruppen geändert wurde) oder „Das Beste ist der Feind des Guten“ beruhten ” (negative Aspekte im Zusammenhang mit Bewegungen innerhalb des Ladens wurden beseitigt).
Bei der Analyse von Handels- und Technologieprozessen in einem Geschäft werden unnötige Vorgänge und unangemessen hohe Kosten identifiziert.
Der Laden schöpft aufgrund der schlechten Gestaltung nicht sein volles Potenzial aus und es besteht Spielraum für Gewinnsteigerungen. Einige Punkte können visuell durch die Beobachtung von Kunden ermittelt werden; Kunden werden in Fokusgruppen und Interviews über einige Unannehmlichkeiten sprechen. Im Allgemeinen sind in einem Gebäude oder Raum mit komplexer Konfiguration potenziell problematische, selten besuchte Bereiche beim Betrachten des Plans sofort erkennbar. Sie müssen durch eine Kombination aus Planungs- und Merchandising-Techniken beeinflusst werden, um den Zufluss zu diesen Orten zu lenken. Die als Ergebnis der Analyse gewonnenen Daten helfen auch dabei, entgangene Gewinne abzuschätzen.

Die Attraktivität der Verkaufsfläche für Käufer, die Qualität der Gestaltung und der „Impuls“ des Handelssaals werden anhand folgender Indikatoren beurteilt:

Durchschnittliche Zeit, die Kunden im Geschäft verbringen.

Der Käufer im Laden muss nicht nur die notwendigen Einkäufe tätigen, sondern sich auch mit den Waren und Dienstleistungen vertraut machen. Ein kurzer Aufenthalt innerhalb der Ladenwände zeigt, dass der Käufer nicht „süchtig“ werden konnte oder dass die Ware entsprechend der Art der Nachfrage unwirksam platziert ist (die Zielwaren befinden sich in der Nähe des Eingangs und der Kasse). . Sie können die Zeit, die Besucher in einem Geschäft verbringen, durch visuelle Beobachtung oder Experimente abschätzen. An Körben und Karren wird eine Nummer angebracht, der Zeitpunkt der Entnahme dieses Korbes und des „Verlassens“ der Verkaufsfläche wird vermerkt.

Durchschnittliche Anzahl der Käufer und Verteilung der Anzahl der Besuche nach Wochentagen.

Zeigt die Anziehungskraft des Ladens, seine Attraktivität für Käufer aus den mittleren und entfernten Handelszonen. Dabei spielen natürlich Lage, Sortiment und Preise eine große Rolle, aber auch der Planungsfaktor ist wichtig. Die Dynamik der Kundenzahl wird nach Wochentagen analysiert, wobei Convenience-Stores traditionell am Wochenende die geringsten Spitzenwerte aufweisen. Wenn ein solches Geschäft hohe Preise hat, kann die Kurve in der Grafik völlig glatt sein und der Anstieg der Besucherzahlen am Wochenende ist unbedeutend. Das heißt, wenn Kunden Freizeit haben, gehen sie lieber in andere Geschäfte.

Der Prozentsatz der Personen, die Einkäufe getätigt haben, an der Gesamtzahl der Ladenbesucher.

Dieser Indikator wird hauptsächlich in Non-Food-Läden verwendet. Das anhand der Theken ermittelte Verhältnis „Käufer/Besucher“ charakterisiert sehr gut die Effizienz nicht nur einer nach dem Selbstbedienungsprinzip organisierten Verkaufsfläche, sondern auch von Räumen mit freiem Warenzugang. In Geschäften, in denen Muster präsentiert werden, der Kauf jedoch nur mit Hilfe eines Verkäufers möglich ist, hängt das Verhältnis „Käufer/Besucher“ von der Bequemlichkeit der Lage der Zahlungszentren und der Servicequalität ab, da sich die Leute manchmal weigern, Impulswaren zu kaufen aufgrund der Tatsache, dass der Verkäufer warten oder überhaupt suchen muss.

In einem Laden für Bau- und Ausbaumaterialien sowie einem Laden für Möbel und Einrichtungsgegenstände mit teilweiser Selbstbedienung kann die Anzahl der Artikel auf einem Kassenbon durch etwas ganz Einfaches beeinflusst werden, etwa dadurch, dass der Kunde beim Betreten des Verkaufsraums keinen Korb oder Einkaufswagen mitnehmen muss. Ladenmitarbeiter betrachten einen Laden immer noch als einen Salon und denken: „Die Leute kommen, um sich große Dinge anzusehen, darüber nachzudenken, nach dem Preis zu fragen.“ Warum sollten sie Körbe mitnehmen?“ Aber es ist auch unter dem Gesichtspunkt der Produktsicherheit unmöglich, einen Einkaufsbereich mit einem gezielten Weg zu betreten, wenn Kunden ohne Korb nur durch eine Reihe von Kassen hinausgehen können. Ganz zu schweigen von Impulskäufen: Wenn einem etwas gefällt, kann man es immer noch in der Hand zur Kasse tragen, aber wie wäre es mit zwei oder drei Artikeln?

Durchschnittliche Anzahl der Artikel pro Scheck.

Spiegelt den Erfolg des Einkaufsumfelds voll und ganz wider. Zwei-Drei-Meter-Kontrollen – hier ist es, ein klares Ergebnis der Arbeit, die Wirkung von „Magneten“, „Wandern“ und „Ködern“! Es ist wichtig zu bedenken (insbesondere in großen Geschäften), dass das Problem durch Merchandising-Methoden nur teilweise gelöst werden kann. Der Merchandiser hat die Möglichkeit, Produkt- und POS-Materialien zu verwalten, größere und leistungsfähigere Tools – Routing-Techniken, Farbeffekte, Beleuchtung und Akzentuierung – sollten jedoch viel früher, in der Phase der Ladengestaltung, eingesetzt werden.

Ermittlung der Anteile von Schecks mit unterschiedlicher Stellenzahl an der Gesamtzahl der Schecks Abb. 1A. Natürlich wird das Ladenpersonal solche Ergebnisse rechtfertigen: „Ja, die meisten unserer Kunden gehen mit einem Einkauf, aber was für einem!“ Alle Plasmabildschirme oder Kühlschränke!“ Bei Kühlschränken handelt es sich entweder um einen Waschlappen oder eine Packung Waschpulver – das lässt sich leicht überprüfen, indem man sich die Verteilung der Einkaufsbeträge in Belegen mit einem Artikel, ihre Anteile in % (siehe Abb. 1B) sowie die Zusammensetzung der Belege mit einem Artikel ansieht Artikel. Außerdem wird die Verteilung der Belege mit unterschiedlichen Kaufbeträgen an der Gesamtzahl der Belege überprüft (Abb. 1B), wodurch ermittelt werden kann, welche Anteile große, mittlere und kleine Käufe ausmachen.

Es stellt sich oft heraus, dass die meisten Käufer mit einer kleinen Warenmenge weggehen oder die grundlegendsten, notwendigen Waren im Warenkorb landen, während Impulsartikel, die der Käufer im Laden nie angetroffen hat, in den Regalen bleiben. Eine ähnliche Kontrollstruktur haben wir schon oft in Geschäften gesehen, in denen Waren nach Bedarfsart unwirksam platziert waren, mit einem erfolglosen Weg, aber auch in Hallen mit Zonen nach dem „Groß-Klein“-Prinzip. Natürlich wirken sich die Ladenpreise stark auf die Anzahl der gekauften Waren aus, aber laut unserer Statistik war es in 87 % der Fälle möglich, die Struktur der Belege nach einer Neuordnung zum Besseren zu verändern.

Von 1 bis 100 Rubel.
Von 100 bis 500 Rubel.
Von 500 bis 1000 Rubel.
Von 1000 bis 3000 Rubel.
Von 3000 bis 6000 Rubel.
Über 6000 Rubel. usw.

Die Sortimentsaufteilung muss regelmäßig an interne und externe Veränderungen angepasst werden.

Gleichmäßige Verteilung der Umsatzkennzahlen pro 1 m2 Fläche in verschiedenen Abteilungen.

Der Ladenplan identifiziert Zonen, die pro 1 m2 Verkaufsfläche den gleichen Umsatz bringen. Ein Beispiel für eine „Store Cash Card“ ist in Abbildung 2 dargestellt (in herkömmlichen Einheiten). Ein ungleichmäßiges Bild bedeutet in der Regel nicht, dass es Bereiche gibt, in denen hart gearbeitet wird, sondern dass es viele schwache und hinterherhinkende Bereiche gibt. Zweifellos hängt der Umsatz in verschiedenen Abteilungen stark von der Art des Produkts, der Art der Nachfrage usw. ab (vergleiche Sanitärartikel und Eisenwaren). Aber weniger profitable Bereiche können nicht als selbstverständlich angesehen werden; sie müssen bearbeitet werden. In den allermeisten Fällen geben die führenden Bereiche nach getaner Arbeit, wenn die unteren Indikatoren angezogen und das Bild nivelliert wird, noch mehr.

Karte der durchschnittlichen Umsatzkennzahlen ab dem 1. Quartal. m Verkaufsfläche in den Filialabteilungen Abb. 2

Fehlen von Bereichen mit geringer Effizienz der Einzelhandelsflächennutzung.

Der Indikator für die Effizienz der Einzelhandelsflächennutzung ist einer der wichtigsten bei der Analyse der Ladenaktivität. Erinnern wir uns kurz an das Wesentliche der Analyse. Dieser Koeffizient wird als Verhältnis des Anteils einer Produktgruppe am Handelsumsatz (in %) zum Anteil dieser Gruppe an der belegten Fläche (in %) berechnet. Bei großformatigen Gütern wird die Fläche in Quadratmetern angesetzt, bei kleinformatigen Gütern in Laufmetern, entsprechend der Gesamtlänge des Platzes auf den Regalböden der Regale. Ein Koeffizientenwert von mehr als eins weist auf eine effiziente Raumnutzung hin, ein Wert von weniger als 0,6 deutet auf Probleme hin. Eine Ausnahme bilden bestimmte Produktgruppen, wie zum Beispiel Babynahrung; für solche Gruppen gilt ein Koeffizientenwert von weniger als 0,6 als akzeptabel.

Karte der Effizienz der Nutzung der Verkaufsfläche des Geschäfts Abb. 3 Wenn die Ergebnisse der Analyse in grafischer Form dargestellt werden (siehe Abb. 3) und die Werte auf dem Ladenplan aufgetragen werden, erkennt man schlecht funktionierende oder völlig „tote“ Bereiche, zu denen Kunden aufgrund des Layouts nicht gelangen Besonderheiten oder schlechte Platzierung der Produktgruppen in der Halle. In Einkaufszentren können solche Bereiche mithilfe von Personenzählern identifiziert werden. Einige Merchandising-Richtlinien verwenden das Konzept von „heißen“ oder „kalten“ Zonen. Manchmal werden „kalte“ Zonen einfach als Bereiche mit schlechter Leistung bezeichnet. Reservieren wir gleich: Es darf in dem zu gestaltenden Laden oder Einkaufszentrum einfach keine Problembereiche geben! Ihr Erscheinen muss an der Wurzel gestoppt werden – in der ersten Phase durch den Designer und Designer und erst in der zweiten – durch den Händler, denn selbst ein hervorragendes Projekt kann durch ineffektive Sortiments- und Preispolitik und träges Handeln „getötet“ werden das Personal.

Den größten Umsatzanstieg verzeichneten die Gruppen, die unter der schlechten Bestuhlung im Saal litten. Umsatzveränderungen infolge der Hallensanierung lassen sich in Gruppen kleinerer Güter und Güter mit Impulsnachfrage (z. B. Haushaltswaren, Geschirr, Einrichtungsgegenstände, Werkzeuge und Zubehör, Haushaltschemikalien, Parfüme und Kosmetika, Kinderartikel usw.). Der Verkauf teurer und gezielter Waren (Veredelungsmaterialien, Sanitärarmaturen, große Haushaltsgeräte usw.) wird auch von anderen Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel der Sortimentstiefe im Geschäft, den Preisen, den Aktivitäten der Wettbewerber und der Lage der Geschäfte der Hersteller. Daher ist es schwieriger, den Einfluss des Planungsfaktors zu isolieren.

Basierend auf den Ergebnissen des Monats und dann des Quartals ist es bereits möglich, die Auswirkungen von Sanierungen oder Umstrukturierungen auf den Umsatz zu berücksichtigen.

Folgende Indikatoren werden bewertet:

Dynamik des Handelsumsatzes und Gewinns nach Produktgruppen;
Veränderungen im Besucher-Kunden-Verhältnis;
Änderung der durchschnittlichen Rechnung (nach Wochentag);
Änderungen in der Anzahl der Artikel in einem Scheck;
Änderung der Struktur der Kontrollen (der Anteil der kleinsten Kontrollen soll sinken und der Anteil der mittleren soll steigen).

Um ein Unternehmen jeder Größe erfolgreich zu entwickeln, ist es notwendig, seine Indikatoren regelmäßig zu analysieren. Basierend auf den gewonnenen Daten können Sie die Effizienz des Ladens deutlich verbessern und eine weitere Strategie für seine Entwicklung entwickeln.

Produktverkaufsanalyse: Indikatoren und Metriken

Für große Unternehmen ist es am wichtigsten, rechtzeitig eine Verkaufsanalyse durchzuführen, um Problemen vorzubeugen, die in naher Zukunft auftreten könnten. Die Analyse erfolgt nach mehreren Hauptparametern:

Umrechnungskurse;
Daten zur durchschnittlichen Rechnung;
Prozentsatz der Renditen;
Gehaltsintensität.

Die Konvertierung ist sehr wichtiges Element bei der Beurteilung der Leistung eines Handelsunternehmens. Dies ist der Hauptindikator für die Professionalität der Filialmitarbeiter.

Die Conversion spiegelt den Prozentsatz derjenigen wider, die einen Kauf getätigt haben. Je höher dieser Prozentsatz ist, desto besser funktioniert die Steckdose.

Durchschnittliche Rechnung wird berechnet, indem der Gesamtumsatz durch die Anzahl aller Schecks dividiert wird.

Die positive Wachstumsdynamik dieses Koeffizienten weist auf den richtigen Entwicklungsverlauf des Unternehmens hin. Sie können eine Erhöhung des durchschnittlichen Schecks durch die Durchführung von Werbeaktionen und Ausverkäufen anregen.

Die akzeptable Rücklaufquote beträgt 5 % des Umsatzes.

Wird dieser Wert überschritten, lohnt es sich, über die Gründe für diese Situation nachzudenken. Es kann sein, dass schlechte Qualität eingekauft wird, aktuelle Preise sind zu überhöht, Verkäufer täuschen Käufer über die Qualität der Produkte usw.

Grad Gehaltsintensität berechnet sich aus dem Verhältnis des Gesamtumsatzes zum Verkaufsvolumen Löhne und ermöglicht es Ihnen, Kosten zu erkennen und zu reduzieren.

Der optimale Indikator für den Einzelhandel liegt bei 10 %. Liegt sie höher, sind Probleme wie Personalüberschuss, hohe Miet- und Kreditraten, hohe Personalfluktuation und überhöhte Personalgehälter sowie geringe Produktaufschläge möglich.

Umsatzanalyse im Einzelhandel: unter Berücksichtigung objektiver Faktoren

Bei der Umsatzanalyse eines Unternehmens gibt es wichtige Faktoren, die schwer zu beeinflussen sind, aber berücksichtigt werden müssen:

Erdkunde. Die günstige Lage der Filiale wirkt sich direkt auf die Umsatzhöhe aus. Geschäfte in der Nähe der U-Bahn und an belebten Orten in der Stadt weisen eine hohe Fluktuationsrate auf. Der durchschnittliche Scheck wird in ländlichen Gebieten niedriger ausfallen als in den Metropolen.
Saisonalität. Alle Einzelhandelsprodukte sind für eine bestimmte Jahreszeit konzipiert. Pelzstiefel zum Beispiel verkaufen sich im Winter gut, sind aber im Sommer abgestanden. Indem Sie in der warmen Jahreszeit einen Verkauf organisieren und den Preis senken Winterschuhe können Sie Elemente aus einer irrelevanten Sammlung entfernen.
Wettbewerb. Sie können die Konditionen und Angebote der Geschäfte in der Nähe nicht ignorieren. Mitbewerber lassen sich immer wieder neue Tricks einfallen, um Kunden anzulocken. Es ist wichtig, über Ereignisse und Veränderungen auf dem Markt auf dem Laufenden zu bleiben.

Umsatzrendite

Die Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens ermöglicht es uns, Rückschlüsse auf seine Gesamteffektivität zu ziehen. Die Rentabilität wird berechnet in Prozentsatz zwischen den Kosten der Waren und dem Nettogewinn aus ihrem Verkauf.

Beispielsweise kosteten der Kauf und Transport von Produkten 100.000 Rubel, nach dem Verkauf betrug der Gewinn 10.000 Rubel. Die Rentabilität dieses Produkttyps beträgt 10 %.

Diese Indikatoren können erhöht werden, indem alle Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens berechnet und Schwächen und Mängel im Betrieb des gesamten Systems identifiziert werden.

Um die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens jeder Größe zu gewährleisten, ist es notwendig, regelmäßig, am besten einmal im Monat, die Umsätze zu analysieren und die Ergebnisse mit früheren Indikatoren zu vergleichen. Eine sorgfältige Buchhaltung ermöglicht es Ihnen, Ihr Unternehmen strategisch zu verwalten und dem harten Wettbewerb standzuhalten.

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