Ein solches Phänomen wie eine Gruppe ist aus dem modernen Management kaum mehr wegzudenken. Die Tatsache, dass die persönliche Führung jedes einzelnen Menschen eine äußerst ineffektive Aufgabe ist, ist längst klar. Eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung ist die Entwicklung wirksamer Mechanismen für die Tätigkeit von Personenvereinigungen, also Gruppen. Es ist klar, dass eine gut koordinierte Gruppe von Spezialisten viel größere Erfolgsaussichten hat, als wenn jeder einzeln arbeiten würde.

Unterschiedliche Ansichten zu einem Problem, kollektive Aufmerksamkeit für Details und die Verringerung der Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung sind nur der Anfang der Liste der Vorteile von Gruppenaktivitäten. Die Vielfalt der Einschätzungen der Situation ist in diesem Fall ungleich größer als die „Schwarz-Weiß-Palette“ jedes Einzelnen. Jeder Mensch ist einzigartig und dieser Umstand führt nicht nur zu Vorteilen, sondern auch zu unangenehmen Phänomenen, sogenannten Konflikten, die aufgrund ihrer negativen Natur die Produktivität der gesamten Gruppe verringern. Basierend auf all dem oben Gesagten können wir daher Folgendes schlussfolgern. Der Schlüssel zum Erfolg jeder Gruppe liegt in der geschickten Nutzung einer ausgewogenen Kombination positiver und negativer Aspekte in der Gruppenarbeit, wodurch sich die Gruppe auf dem Weg der Schöpfung bewegt und nicht umgekehrt. Dies ist eigentlich der Zweck dieser Arbeit.

1. GRUPPE ALS GEGENSTAND DER VERWALTUNG

1.1. Gruppe: Konzept, Hauptmerkmale und Eigenschaften

Ein Mensch braucht Kommunikation mit seinesgleichen und empfindet offenbar Freude an einer solchen Kommunikation. Die meisten von uns suchen aktiv die Interaktion mit anderen Menschen. In vielen Fällen sind unsere Kontakte zu anderen Menschen kurz und unbedeutend. Wenn jedoch zwei oder mehr Menschen genügend Zeit in unmittelbarer Nähe zueinander verbringen, werden sie sich allmählich der Existenz des anderen psychologisch bewusst. Die für eine solche Bewusstwerdung erforderliche Zeit und der Grad der Bewusstwerdung hängen stark von der Situation und der Art der Beziehung zwischen Menschen ab. Das Ergebnis einer solchen Bewusstheit ist jedoch fast immer dasselbe. Das Bewusstsein, dass andere an sie denken und etwas von ihnen erwarten, führt dazu, dass Menschen ihr Verhalten in irgendeiner Weise ändern und bestätigt so die Existenz sozialer Beziehungen. Wenn dieser Prozess stattfindet, wird eine zufällige Ansammlung von Personen zu einer Gruppe.

Jeder von uns gehört vielen Gruppen gleichzeitig an. Wir sind Mitglieder mehrerer Familiengruppen: unserer unmittelbaren Familie, den Familien der Großeltern, Cousins, Cousinen, Schwiegereltern usw. Die meisten Menschen gehören auch mehreren Freundesgruppen an – einem Kreis von Menschen, die sich ziemlich regelmäßig sehen. Einige Gruppen erweisen sich als kurzlebig und ihre Mission ist einfach. Wenn die Mission abgeschlossen ist oder die Gruppenmitglieder das Interesse daran verlieren, löst sich die Gruppe auf.

Laut Marvin Shaw „besteht eine Gruppe aus zwei oder mehr Personen, die so miteinander interagieren, dass jede Person die anderen beeinflusst und gleichzeitig von ihnen beeinflusst wird.“

Heutzutage arbeiten Menschen in der Regel als Teil einer Gruppe, die durch ein bestimmtes Prinzip vereint ist, zum Beispiel ein gemeinsames Territorium, einen gemeinsamen Beruf, soziale Bedingungen oder zufällige Umstände, in denen sie sich befinden. Dabei geht es vor allem um die Einbindung in ein bestimmtes System zwischenmenschlicher Beziehungen. Innerhalb von Gruppen können Koalitionen gebildet werden – Untergruppen, die versuchen, das Gruppenverhalten zu beeinflussen. Eine Gruppe kann als leitende, verwaltete oder selbstverwaltete Struktur mit unterschiedlichem Grad an Zusammenhalt unter ihren Mitgliedern fungieren. Die Gruppe muss mehrere Kriterien erfüllen, von denen das wichtigste das Vorhandensein eines gemeinsamen Ziels aller ihrer Mitglieder sein kann. Letztere können aus der gegenseitigen Beeinflussung individueller Ziele entstehen oder entsprechend der Mission der Organisation von außen vorgegeben werden, sind aber für alle immer gleich und nicht einfach gleich.

Ein weiteres Zeichen einer Gruppe ist die psychologische Anerkennung ihrer Mitglieder untereinander und die Identifikation mit ihr, die auf gemeinsamen Interessen, Idealen, Prinzipien, Ähnlichkeit oder gegenseitiger Komplementarität von Charakteren, Temperamenten usw. basiert, obwohl diese Punkte nicht sein sollten überschätzt.

Die Gruppe verändert einen Menschen, da er lernen muss, umgeben von anderen Menschen zu leben und zu arbeiten und seine Wünsche, Bestrebungen und Interessen an sie anzupassen. Im Gegenzug versucht die Person auch, sie zu beeinflussen, um es ihr „bequemer“ zu machen.

Das Ergebnis einer solchen Einflussnahme hängt von der Stärke beider Parteien ab. Eine starke Persönlichkeit kann eine Gruppe unterwerfen, auch infolge eines Konflikts mit ihr; der Schwache hingegen unterwirft sich ihm und löst sich innerhalb der Gruppe auf.

Der Idealzustand liegt irgendwo in der Mitte und ist geprägt von einer vertrauensvollen Partnerschaft zwischen der Gruppe und ihren Mitgliedern, die nicht aufgeben eigene Positionen, aber respektvoll gegenüber gemeinsamen Zielen und Bedürfnissen.

1.2. Arten von Gruppen

Die Zusammensetzung der Gruppe kann homogen (homogen) und heterogen (unähnlich) sein. Diese Unterschiede können sich auf Geschlecht, Alter, Beruf, Status, Bildungsniveau usw. beziehen.

Heterogene Gruppen sind bei der Lösung komplexer und intensiver Probleme tendenziell effektiver kreative Arbeit. Gleichzeitig lösen homogene einfache Probleme besser. Generell gilt, dass ein effektives Team immer noch aus unterschiedlichen Individuen bestehen muss.

Jede Gruppe hat eine bestimmte Struktur. Es kann funktional sein (basierend auf der Arbeitsteilung und der Definition der Aufgaben jedes einzelnen); politisch (entsprechend der Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen); soziodemografisch (nach Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikationen usw.); sozialpsychologisch (gemäß Vorlieben und Abneigungen); Verhalten, bestimmt durch Aktivität usw.; motivierend (abhängig von den treibenden Verhaltensfaktoren).

Basierend auf ihrem Status können Gruppen in offizielle und inoffizielle Gruppen unterteilt werden. Die ersten sind gesetzlich formalisiert und agieren innerhalb des rechtlichen Rahmens. Die zweite basiert auf dem Wunsch der Menschen, miteinander zu kooperieren.

Je nach Art der internen Verbindungen, formal und informelle Gruppen. Formelle Beziehungen werden im Voraus vorgeschrieben; informelle Beziehungen entwickeln sich spontan.

Basierend auf der Dauer ihres Bestehens werden Teams in temporäre Teams, die eine einmalige Aufgabe lösen sollen, und permanente Teams unterteilt.

Ein wichtiges Merkmal, anhand dessen Gruppen klassifiziert werden können, ist der Freiheitsgrad, der ihren Teilnehmern gewährt wird. Darüber hinaus wird es unter zwei Aspekten betrachtet: erstens als Freiheit, einer Gruppe beizutreten. Zweitens: Wie ist Freiheit? Aktive Teilnahme in Aktivität. Dadurch ist es möglich, gleichzeitig Mitglied mehrerer Gruppen zu sein und vor allem dort aktiv zu werden, wo es gerade am nötigsten ist.

Nach der Größe werden Gruppen in kleine und große Gruppen eingeteilt, und zwar nicht nach der Anzahl der Teilnehmer, sondern nach der Möglichkeit oder Unmöglichkeit, ständige Verbindungen zwischen den Mitgliedern direkt aufrechtzuerhalten.

Als primär werden kleine Gruppen bezeichnet, deren Mitglieder nicht nur direkte, sondern auch emotional aufgeladene, freundschaftliche Kontakte untereinander pflegen. In der Primärgruppe können Menschen nicht ersetzt werden, ohne sie zu zerstören.

Die Vergrößerung einer Gruppe wirkt sich auf das Verhalten ihrer Mitglieder aus. Größere Gruppen sind produktiver, aber es gibt weniger Übereinstimmung zwischen den Mitgliedern und weniger Konformität. In solchen Gruppen sind eher Ungleichheit und Schwierigkeiten bei der Kontaktaufnahme zu beobachten. Mitglieder solcher Gruppen zeichnen sich durch eine niedrige Moral, eine gleichgültige Haltung, geschwächte Verbindungen und mangelnde Bereitschaft zur Zusammenarbeit aus. Daher sind spezielle Manager für deren Verwaltung erforderlich.

Es ist einfacher, aus einer kleinen Gruppe ein gut interagierendes Ganzes zu machen und Selbstverwaltung einzuführen.

In Sekundärgruppen, die nach dem Funktional-Ziel-Prinzip gebildet werden, sind Kontakte inhaltlich, indirekt und durch die Lösung gestellter Aufgaben bestimmt. Daher kommt es hier nicht auf persönliche Qualitäten an, sondern auf die Fähigkeit, bestimmte Funktionen auszuführen. Wenn die Rollen klar definiert sind, können Personen der sekundären Gruppe schmerzfrei ersetzt werden.

Ein besonderer Teamtyp, der sich durch erhöhte Geschlossenheit, besonders enge Zusammenarbeit und Koordination sowie häufige gemeinsame Arbeit auszeichnet, ist ein Team. Es dient der Lösung spezifischer Probleme oder der Wahrnehmung einzelner Funktionen und Projekte und bringt Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen, gibt ihnen die Möglichkeit, voneinander zu lernen und bietet gegenseitige Unterstützung. Das Team ist normalerweise vom Hauptteam unabhängig und manchmal völlig autonom. Übt Druck auf die Teilnehmer aus und ist oft konfliktreich.

Teams zeichnen sich durch klare, inspirierende Ziele, eine effektive Struktur, besonders hohe Kompetenz der Mitarbeiter, ein Klima der Zusammenarbeit, den Wunsch nach guter Arbeit, die zur Norm wird, externe Unterstützung, allgemeine Anerkennung und Schirmherrschaft des Managements aus.

Menschen werden effektiv als Teil eines Teams arbeiten, wenn sie ihre bevorzugten Rollen ausfüllen können. Das Wissen der Manager über diese Rollen ermöglicht es ihnen, ein Team aus den richtigen Leuten zusammenzustellen.

Jede Gruppe entwickelt ein System sozialer Kontrolle – eine Reihe von Möglichkeiten, ihre Mitglieder durch Überzeugung, Vorschriften, Verbote, Anerkennung von Verdiensten usw. zu beeinflussen. Das Verhalten der Teammitglieder wird an etablierten Werten und Leistungsstandards ausgerichtet. Das System der sozialen Kontrolle basiert erstens auf Gewohnheiten, zweitens auf Bräuchen, drittens auf Sanktionen und viertens auf formellen und informellen Methoden zur Überwachung des Verhaltens und Handelns von Menschen.

Im Leben einer Gruppe ist der psychologische Aspekt ihrer Aktivitäten sehr wichtig.

Gruppen unterscheiden sich psychologisch voneinander und diese Unterschiede manifestieren sich in der Art des internen Klimas, dem Zustand und dem Grad des Zusammenhalts ihrer Teilnehmer. Betrachten wir diese Punkte genauer.

Das interne psychologische Klima ist der reale Zustand der Interaktion zwischen Menschen als Teilnehmer an gemeinsamen Aktivitäten. Es zeichnet sich durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Organisation, den Arbeitsbedingungen, den Beziehungen untereinander und mit der Führung, der Stimmung, dem gegenseitigen Verständnis, dem Grad der Beteiligung an der Führung und der Selbstverwaltung, der Disziplin, der Gruppe und dem Platz darin sowie der Qualität der erhaltenen Informationen aus. Es hängt weitgehend vom Grad der Kompatibilität der Menschen ab.

Die Bedeutung eines günstigen psychologischen Klimas lässt sich beispielsweise daran erkennen, dass schlechte Laune die Effektivität der Gruppenarbeit um etwa das Eineinhalbfache verringert. Da die Umstände einer gezielten Beeinflussung zugänglich sind, kann das psychische Klima in gewissem Maße gestaltet und angepasst werden.

Der psychologische Zustand einer Gruppe wird durch den Grad der Zufriedenheit ihrer Mitglieder mit ihrer Position charakterisiert. Es wird beeinflusst von der Art und dem Inhalt der Arbeit, der Einstellung der Menschen dazu, dem Prestige, der Vergütung, den Wachstumsaussichten, der Verfügbarkeit zusätzlicher Möglichkeiten (um einige Ihrer eigenen Probleme zu lösen, die Welt zu sehen, interessante Dinge kennenzulernen usw nützliche Leute, berühmt werden), Ort der Umsetzung, psychologisches Klima. Der psychische Zustand hängt in vielerlei Hinsicht auch von der Fähigkeit der Gruppenmitglieder ab, bewusst nach seinen Gesetzen zu leben und festgelegten Anforderungen und Befehlen zu gehorchen.

Zusammenhalt ist die psychologische Einheit der Menschen in den wichtigsten Fragen des Lebens einer Gruppe, die sich in der Anziehungskraft der Teilnehmer auf sie und dem Wunsch, sie zu schützen und zu bewahren, manifestiert. Der Zusammenhalt wird durch das Bedürfnis nach gegenseitiger Hilfe oder gegenseitiger Unterstützung bei der Erreichung bestimmter Ziele, durch gegenseitige emotionale Vorlieben und durch das Verständnis der Rolle des kollektiven Prinzips bei der Bereitstellung bestimmter Garantien bestimmt. Der Grad des Zusammenhalts hängt von der Größe der Gruppe, der sozialen Homogenität ihrer Mitglieder (bei Heterogenität entstehen Gruppen), den erzielten Erfolgen und dem Vorhandensein äußerer Gefahren ab.

In eng verbundenen Gruppen gibt es eine engere Kommunikation, ein höheres Selbstwertgefühl des Einzelnen, aber es gibt eine feindselige Haltung gegenüber Außenstehenden, Arroganz, Verlust von Kritikalität und Realitätssinn, Gleichgesinntheit, ein Gefühl der Unverwundbarkeit, Selbstvertrauen, und Filterung von Informationen.

Meinungsverschiedenheiten innerhalb eines eingespielten Teams entstehen in der Regel nicht über Ziele, sondern über die Mittel zu deren Erreichung; für eine Person, die nicht in allen Fragen einig ist, was sich negativ auf Beziehungen auswirkt und früher oder später zum Zerfall führt.

Eng verbundene Teams zeichnen sich durch Organisation aus – die Fähigkeit und Bereitschaft, aufkommende Schwierigkeiten und koordiniertes Handeln selbstständig zu bewältigen; Einigkeit in Extremsituationen.

Der Zusammenhalt des Teams und die Zufriedenheit der Menschen mit ihrem Aufenthalt hängen auch von ihrer psychologischen und sozialpsychologischen Verträglichkeit ab. Die Grundlage einer solchen Kompatibilität ist die Übereinstimmung der Temperamente, beruflichen und moralischen Qualitäten der Teammitglieder.

Voraussetzungen für die Gewährleistung der sozialpsychologischen Verträglichkeit sind:

die Übereinstimmung der persönlichen Fähigkeiten jedes Menschen mit der Struktur und dem Inhalt seiner Tätigkeit, die ihren normalen Ablauf gewährleistet, das Fehlen von Neid gegenüber den Erfolgen anderer;

Nähe oder Übereinstimmung moralischer Positionen, die die Grundlage für die Entstehung gegenseitigen Vertrauens zwischen Menschen schaffen;

Homogenität der Hauptmotive der Tätigkeit und der individuellen Wünsche der Teammitglieder, wodurch ein besseres gegenseitiges Verständnis gefördert wird;

die Möglichkeit einer echten gegenseitigen Ergänzung und organischen Kombination der Fähigkeiten aller in einem einzigen Arbeits- und Kreativitätsprozess;

rationale Funktionsverteilung zwischen Teammitgliedern, bei der keiner auf Kosten des anderen Erfolg haben kann.

Das Ergebnis des Teamzusammenhalts ist eine verbesserte individuelle Anpassung an andere und eine aktivere Einbindung der Menschen in ihre Aktivitäten.

1.3. Formelle Gruppen

Basierend auf Shaws Definition kann man davon ausgehen, dass eine Organisation jeder Größe aus mehreren Gruppen besteht. Das Management bildet freiwillig Gruppen, wenn es die Arbeit horizontal (Abteilungen) und vertikal (Führungsebenen) aufteilt. In jeder der vielen Abteilungen einer großen Organisation kann es ein Dutzend Führungsebenen geben. Beispielsweise kann die Produktion in einer Fabrik in kleinere Einheiten unterteilt werden – Bearbeitung, Lackierung, Montage. Diese Produktionen lassen sich wiederum weiter unterteilen. Beispielsweise kann das Produktionspersonal, das an der Bearbeitung beteiligt ist, in drei verschiedene Teams von 10–16 Personen, einschließlich eines Vorarbeiters, aufgeteilt werden. Daher kann eine große Organisation buchstäblich aus Hunderten oder sogar Tausenden kleiner Gruppen bestehen.

Diese Gruppen, die auf Wunsch des Managements zur Organisation des Produktionsprozesses gebildet werden, werden formale Gruppen genannt. Wie klein sie auch sein mögen, es handelt sich um formelle Organisationen, deren Hauptfunktion im Verhältnis zur Organisation als Ganzes darin besteht, bestimmte Aufgaben zu erfüllen und bestimmte, spezifische Ziele zu erreichen.

Es gibt drei Haupttypen formeller Gruppen in einer Organisation: Managementgruppen; Produktionsgruppen; Ausschüsse.

Die Kommando-(Unter-)Gruppe eines Anführers besteht aus einem Anführer und seinen unmittelbaren Untergebenen, die wiederum auch Anführer sein können. Der Firmenpräsident und die Senior Vice Presidents sind eine typische Teamgruppe. Ein weiteres Beispiel für eine untergeordnete Befehlsgruppe ist der Flugzeugkommandant, Co-Pilot und Flugingenieur.

Die zweite Art formeller Gruppe ist eine Arbeitsgruppe (Zielgruppe). Es besteht in der Regel aus Einzelpersonen, die gemeinsam an derselben Aufgabe arbeiten. Obwohl sie einen gemeinsamen Anführer haben, unterscheiden sich diese Gruppen von einer Kommandogruppe dadurch, dass sie deutlich mehr Autonomie bei der Planung und Ausführung ihrer Arbeit haben. Zu den Arbeits-(Ziel-)Gruppen zählen namhafte Unternehmen wie Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments und General Motors. Mehr als zwei Drittel der über 89.000 Mitarbeiter von Texas Instruments sind Mitglieder von Task Forces. Zur Steigerung der Gesamteffizienz des Unternehmens können sie einen Budgetbonus von 15 Prozent erhalten. In diesem Unternehmen ist das Management davon überzeugt, dass Task Forces die Barrieren des Misstrauens zwischen Managern und Arbeitnehmern abbauen. Indem sie den Arbeitnehmern die Möglichkeit geben, über ihre eigenen Produktionsprobleme nachzudenken und diese zu lösen, können sie außerdem den Bedürfnissen der höherrangigen Arbeitnehmer gerecht werden.

Die dritte Art formeller Gruppe ist das Komitee.

Alle Teams und Arbeitsgruppen sowie Ausschüsse müssen effektiv als ein einziges, gut koordiniertes Team zusammenarbeiten. Es besteht keine Notwendigkeit mehr nachzuweisen, dass eine effektive Führung jeder formellen Gruppe innerhalb einer Organisation von entscheidender Bedeutung ist. Diese voneinander abhängigen Gruppen sind die Blöcke, die die Organisation als System bilden. Die Organisation als Ganzes kann ihre globalen Ziele nur dann effektiv erfüllen, wenn die Aufgaben jeder ihrer Strukturabteilungen so definiert sind, dass sie die Aktivitäten der anderen unterstützen. Darüber hinaus beeinflusst die Gruppe als Ganzes das Verhalten des Einzelnen. Je besser also ein Manager versteht, was eine Gruppe ist und welche Faktoren ihrer Effektivität zugrunde liegen, und je besser er die Kunst beherrscht, eine Gruppe effektiv zu leiten, desto wahrscheinlicher ist es, dass er die Produktivität dieser Einheit und der Organisation als Ganzes verbessert.

1.4. Informelle Gruppen

Trotz der Tatsache, dass informelle Organisationen nicht auf Wunsch des Managements entstehen, stellen sie eine mächtige Kraft dar, die unter bestimmten Bedingungen tatsächlich in der Organisation dominieren und die Bemühungen des Managements zunichte machen kann. Darüber hinaus neigen informelle Organisationen zur gegenseitigen Durchdringung. Manche Führungskräfte sind sich oft nicht darüber im Klaren, dass sie selbst einer oder mehreren dieser informellen Organisationen angehören.

Die Untersuchung informeller Gruppen begann mit einer berühmten Experimentreihe von Elton Mayo. Obwohl diese Experimente nicht perfekt waren, hatten sie einen Einfluss auf das Verständnis der Manager für Verhaltensfaktoren.

Eine informelle Organisation ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig interagieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wie formelle Organisationen sind diese Ziele der Grund für die Existenz einer solchen informellen Organisation. Es ist wichtig zu verstehen, dass es in einer großen Organisation mehr als eine informelle Organisation gibt. Die meisten von ihnen sind lose in einer Art Netzwerk verbunden. Daher glauben einige Autoren, dass eine informelle Organisation im Wesentlichen ein Netzwerk informeller Organisationen ist. Das Arbeitsumfeld ist für die Bildung solcher Gruppen besonders günstig. Aufgrund der formalen Struktur einer Organisation und ihrer Mission kommen in der Regel jeden Tag, manchmal über viele Jahre hinweg, dieselben Menschen zusammen. Menschen, die sich sonst kaum treffen würden, sind oft gezwungen, mehr Zeit mit ihren Kollegen als mit der eigenen Familie zu verbringen. Darüber hinaus sind sie aufgrund der Art der Aufgaben, die sie lösen, in vielen Fällen gezwungen, häufig miteinander zu kommunizieren und zu interagieren. Mitglieder derselben Organisation sind in vielerlei Hinsicht voneinander abhängig. Ein natürliches Ergebnis dieser intensiven sozialen Interaktion ist die spontane Entstehung informeller Organisationen.

2. Der Prozess der Bildung einer effektiven Gruppe

Eine effiziente, zusammenhängende Gruppe entsteht nicht sofort; ihr geht ein langer Prozess ihrer Bildung und Entwicklung voraus, dessen Erfolg von einer Reihe von Umständen abhängt, die wenig damit zu tun haben, ob sie sich spontan entwickelt oder bewusst und zielgerichtet gebildet wird .

Zunächst geht es um klare und verständliche Ziele für die bevorstehende Tätigkeit, die den inneren Bestrebungen der Menschen entsprechen und zu deren Erreichung sie bereit sind, die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ganz oder teilweise aufzugeben und sich der Gruppenmacht zu unterwerfen .

Eine weitere wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Bildung einer Gruppe ist das Vorhandensein bestimmter, auch kleinerer Erfolge im Prozess der gemeinsamen Aktivität, die ihre klaren Vorteile gegenüber einzelnen deutlich machen.

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg einer offiziellen Gruppe ist ein starker Anführer, und eine inoffizielle Gruppe ist ein Anführer, dem die Menschen bereit sind, zu gehorchen und ihr Ziel zu erreichen.

Schließlich muss jede Gruppe ihren Platz, ihre „Nische“ in der formellen oder informellen Struktur der Organisation finden, wo sie ihre Ziele und Fähigkeiten voll verwirklichen kann und andere nicht daran hindert.

Der Beginn der Bildung einer offiziellen Gruppe ist die Entscheidung, die entsprechende Einheit zu gründen, die ordnungsgemäß rechtlich formalisiert ist. Anschließend werden dessen funktionale Struktur, der Umfang der Pflichten, Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters festgelegt und ein zuverlässiges Informationssystem geschaffen. Die beteiligten Mitarbeiter werden offiziell über die Ziele und Ziele ihrer Abteilung und des Teams informiert, ihnen werden persönliche Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten und Wachstums- und Verbesserungsmöglichkeiten zugewiesen und ein günstiges moralisches und psychologisches Klima wird gezielt aufgebaut und aufrechterhalten.

Für eine inoffizielle Gruppe ist ein „Geburtstag“ normalerweise ein außergewöhnliches Ereignis oder das Erreichen einer bestimmten Grenze in der Entwicklung einer Situation. Es erzeugt eine Welle von Emotionen, die die Menschen dazu drängt, sich miteinander zu vereinen. Normalerweise sprechen wir von Angstgefühlen, Protestgefühlen und dem Wunsch, sich selbst, die eigene Position und den eigenen Status in der Organisation zu schützen.

Managementtheoretiker haben viel Zeit darauf verwendet, die ideale Gruppengröße zu definieren. Die Autoren der Verwaltungsmanagementschule waren der Ansicht, dass die formale Gruppe relativ klein sein sollte. Laut Ralph K. Davis sollte die ideale Gruppe aus 3-9 Personen bestehen. Seine Meinung wird von Keith Davis geteilt, einem modernen Theoretiker, der viele Jahre damit verbracht hat, Gruppen zu studieren. Er glaubt, dass die bevorzugte Gruppenmitgliederzahl 5 Personen beträgt. Untersuchungen zeigen, dass tatsächlich zwischen 5 und 8 Personen an Gruppentreffen teilnehmen.

Einige Studien deuten darauf hin, dass Gruppen mit 5 bis 11 Mitgliedern tendenziell genauere Entscheidungen treffen als größere Gruppen. Untersuchungen haben auch gezeigt, dass Gruppen von 5 Personen tendenziell zufriedener sind als solche in größeren oder kleineren Gruppen. Die Erklärung hierfür scheint darin zu liegen, dass die Mitglieder in Gruppen von 2 oder 3 Personen möglicherweise befürchten, dass ihre persönliche Verantwortung für Entscheidungen zu offensichtlich ist. Andererseits kann es in Gruppen mit mehr als 5 Personen vorkommen, dass die Mitglieder Schwierigkeiten haben und schüchtern sind, ihre Meinung vor anderen zu äußern.

Jede Beziehung zwischen Menschen beginnt sich durch technische Kontakte und Beobachtungen zu entwickeln, bei denen Menschen Informationen übereinander sammeln, die als Grundlage für gegenseitiges Interesse, Sympathie oder umgekehrt Antipathie dienen. Sympathie ist eine unbewusste, irrationale Haltung der Zuneigung gegenüber einer anderen Person. Menschen, die sich mögen, arbeiten kooperativer und effektiver.

Die Entstehung von Sympathie und Antipathie wird durch Wahrnehmungsmuster, den Grad der Übereinstimmung oder Divergenz grundlegender Lebensinteressen, Ziele und Werte bestimmt (Menschen sympathisieren natürlich mit denen, die ihre Ansichten und Positionen teilen, in der Nähe sind, gemeinsam daran teilnehmen schwierige Probleme lösen, aber kaum jemand wird ein gutes Gefühl gegenüber Konkurrenten haben), allgemeines Verhalten. Auf der Grundlage von Sympathie entstehen oft bestimmte, ziemlich dauerhafte Beziehungen. Wenn Gruppen „von oben“ gebildet werden und die Grundlage der Beziehungen Zwang ist, werden sie wirkungslos sein, da sie mit Antipathie „vermischt“ sein können.

Daher praktizieren westliche Unternehmen derzeit häufig eine Methode zur Bildung von Arbeitskollektiven, die auf der freiwilligen Wahl von Partnern aus Personen basiert, mit denen eine Person über einen vorgegebenen Zeitraum kommuniziert hat, wodurch für einige von ihnen eine starke Sympathie entsteht ihnen gegenüber, Antipathie gegenüber anderen und -Gleichgültigkeit.

Geformte Vorlieben und Abneigungen werden in Präferenzen umgewandelt, die den Wunsch oder die Unwilligkeit anderer widerspiegeln, mit einer bestimmten Person zusammenzuarbeiten. Sie ermöglichen es, sogenannte Referenzgruppen (Individuen) zu identifizieren, deren Verhaltensnormen, Ansichten und Interessen als Verhaltensmaßstab akzeptiert werden, zu denen sich die meisten Menschen hingezogen fühlen, zu denen sie sich orientieren und vor allem mit wem sie streben danach, zusammenzuarbeiten. In der Regel funktioniert eine auf der Grundlage persönlicher Sympathien gebildete Gruppe effektiver als eine willkürlich gebildete.

Nach der Entstehung einer Gruppe folgt ein langer Prozess ihrer Organisation bzw. Selbstorganisation (wenn es sich um eine informelle Gruppe handelt), der aus mehreren Phasen besteht. Im ersten Stadium überwiegt der Individualismus im Verhalten der Menschen. Sie lernen sich kennen, beobachten ihre Mitmenschen und demonstrieren ihnen ihre eigenen Fähigkeiten. Viele Menschen nehmen eine abwartende Haltung ein, vermeiden Anfeindungen, beobachten und analysieren.

In der zweiten Phase kommen Menschen zusammen, es werden die notwendigen Kontakte zwischen ihnen geknüpft und gemeinsame Verhaltensnormen gebildet, die die Gruppe stärken, und es entstehen Versuche, Prioritäten zu setzen und die Macht zu ergreifen.

In der dritten Stufe erfolgt die Stabilisierung der Gruppe, die Bildung gemeinsamer Ziele und Normen sowie die Etablierung einer verlässlichen Zusammenarbeit, die garantierte Ergebnisse ermöglicht.

Mit zunehmender Reife kann die Gruppe dann immer komplexere Aufgaben bewältigen, und das zwischen den Menschen bestehende Vertrauen ermöglicht es ihr, nach den Prinzipien der Selbstverwaltung zu funktionieren. Wenn eine Aufgabe erledigt ist oder mehrere Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen, organisiert sich die Gruppe neu oder löst sich auf.

Gleichzeitig ist jede Gruppe mit zwei ernsthaften Gefahren konfrontiert, von denen eine die Entstehung „schismatischer“ Gruppen ist, die auf gemeinsamen Zielen, Bedürfnissen und Interessen basieren, engstirnige egoistische Ziele verfolgen und die Macht ergreifen wollen. Dies manifestiert sich im sogenannten Gruppismus, der dadurch gekennzeichnet ist, dass Gruppen isoliert werden, nicht auf die Bedürfnisse und Anforderungen anderer achten, sich selbst und ihrer Rolle in der Organisation gegenüber unkritisch sind und sich für unfehlbar, unverwundbar und unbesiegbar halten . Ein solches Team zeichnet sich durch Einstimmigkeit und Konformismus seiner Mitglieder aus. Eine weitere Gefahr ist die Bürokratisierung, die auf seinem Wunsch nach einem ruhigen Leben beruht.

3. Verwaltung informeller Gruppen

Informelle Organisationen haben viele Gemeinsamkeiten mit den formellen Organisationen, in die sie eingebettet sind. Sie sind in gewisser Weise genauso organisiert wie formelle Organisationen – sie haben eine Hierarchie, Leiter und Aufgaben. Aufstrebende Organisationen haben auch ungeschriebene Regeln, sogenannte Normen, die als Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation dienen. Diese Normen werden durch ein System von Belohnungen und Sanktionen unterstützt. Die Besonderheit besteht darin, dass die formale Organisation nach einem vorab durchdachten Plan erstellt wird. Informelle Organisation ist eher eine spontane Reaktion auf unbefriedigte individuelle Bedürfnisse. Abbildung 1 zeigt den Unterschied in den Entstehungsmechanismen formeller und informeller Organisationen.

Die Struktur und Art der formellen Organisation wird bewusst vom Management durch Design bestimmt, während die Struktur und Art der informellen Organisation als Ergebnis sozialer Interaktion entsteht.

Warum treten Menschen Organisationen bei? Menschen wissen normalerweise, warum sie formellen Organisationen beitreten. In der Regel wollen sie entweder die Ziele der Organisation verwirklichen, sie benötigen eine Belohnung in Form von Einkommen oder sie werden von Prestigeüberlegungen getrieben, die mit der Zugehörigkeit zu dieser Organisation verbunden sind. Menschen haben auch Gründe, sich Gruppen und informellen Organisationen anzuschließen, sind sich dieser jedoch oft nicht bewusst. Wie das Hawthorne-Experiment zeigte, kann die Zugehörigkeit zu informellen Gruppen den Menschen psychologische Vorteile bringen, die für sie nicht weniger wichtig sind als das Gehalt, das sie erhalten. Die wichtigsten Gründe für den Beitritt zu einer Gruppe sind: Zugehörigkeitsgefühl, gegenseitige Hilfe, gegenseitiger Schutz, enge Kommunikation und Interesse.

Die Hauptgründe, warum Menschen Organisationen beitreten, sind: Zugehörigkeit, Hilfe, Schutz, Kommunikation, Bindung und Gefallen.

Die Entwicklung informeller Organisationen und die Gründe, warum Menschen ihnen beitreten, tragen zur Entwicklung von Merkmalen in diesen Organisationen bei, die sie sowohl ähnlich als auch anders als formelle Organisationen machen. Drunter ist Kurzbeschreibung die Hauptmerkmale informeller Organisationen, die in direktem Zusammenhang mit dem Management stehen, da sie einen starken Einfluss auf die Wirksamkeit der formellen Organisation haben.

Soziale Kontrolle. Wie Wissenschaftler während des Hawthorne-Experiments herausfanden, üben informelle Organisationen soziale Kontrolle über ihre Mitglieder aus. Der erste Schritt dazu besteht darin, Normen zu etablieren und zu stärken – Gruppenstandards für akzeptables und inakzeptables Verhalten. Um von der Gruppe akzeptiert zu werden und seine Position darin zu behaupten, muss ein Einzelner diese Normen einhalten. Es ist beispielsweise ganz natürlich, dass eine informelle Organisation ihre eigenen klar definierten Regeln hinsichtlich der Art der Kleidung, des Verhaltens und der akzeptablen Art der Arbeit hat. Um die Einhaltung dieser Normen zu stärken, kann die Gruppe recht harte Sanktionen verhängen, und diejenigen, die dagegen verstoßen, können mit dem Ausschluss rechnen. Dies ist eine starke und wirksame Bestrafung, wenn eine Person zur Befriedigung ihrer sozialen Bedürfnisse auf eine informelle Organisation angewiesen ist (was recht häufig vorkommt).

Die von einer informellen Organisation ausgeübte soziale Kontrolle kann die Erreichung der Ziele einer formellen Organisation beeinflussen und steuern. Es kann auch die Meinung über Manager und die Fairness ihrer Entscheidungen beeinflussen.

Widerstand zur Aenderung. Menschen können die informelle Organisation auch nutzen, um vorgeschlagene oder tatsächliche Änderungen zu besprechen, die in ihrer Abteilung oder Organisation auftreten könnten. In informellen Organisationen besteht die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen. Dies liegt unter anderem daran, dass Veränderungen den Fortbestand der informellen Organisation gefährden können. Umstrukturierung, Einführung neuer Technologien, Ausweitung der Produktion und damit die Entstehung einer großen Gruppe neuer Mitarbeiter usw. kann zum Zerfall einer informellen Gruppe oder Organisation oder zu einer Verringerung der Möglichkeiten zur Interaktion und Befriedigung sozialer Bedürfnisse führen. Manchmal können solche Veränderungen es bestimmten Gruppen ermöglichen, Position und Macht zu erlangen.

Da Menschen nicht auf das reagieren, was objektiv geschieht, sondern auf das, was sie wahrnehmen, kann eine vorgeschlagene Änderung für die Gruppe viel gefährlicher erscheinen, als sie tatsächlich ist. Beispielsweise kann sich eine Gruppe mittlerer Manager der Einführung der Computertechnologie widersetzen, weil sie befürchtet, dass die Technologie ihnen Arbeitsplätze wegnimmt, gerade wenn das Management gerade dabei ist, ihre Fachgebiete zu erweitern.

Widerstand entsteht immer dann, wenn Gruppenmitglieder Veränderungen als Bedrohung für den Fortbestand ihrer Gruppe als solche, ihre gemeinsamen Erfahrungen, die Befriedigung sozialer Bedürfnisse, gemeinsamer Interessen oder positiver Emotionen wahrnehmen. Das Management kann diesen Widerstand abbauen, indem es seinen Untergebenen erlaubt und sie ermutigt, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen.

Informelle Führer. Genau wie formelle Organisationen haben auch informelle Organisationen ihre eigenen Leiter. Ein informeller Anführer erlangt seine Position, indem er Macht über Gruppenmitglieder anstrebt und ausübt, ähnlich wie es der Anführer einer formellen Organisation tut. Grundsätzlich gibt es keine großen Unterschiede in den Mitteln, mit denen Führungskräfte formeller und informeller Organisationen Einfluss ausüben. Der einzige wesentliche Unterschied zwischen ihnen besteht darin, dass der Leiter einer formellen Organisation Unterstützung in Form von ihm übertragenen offiziellen Befugnissen erhält und in der Regel in dem ihm zugewiesenen spezifischen Funktionsbereich tätig wird. Die Unterstützung eines informellen Führers ist seine Anerkennung durch die Gruppe. In seinem Handeln setzt er auf Menschen und ihre Beziehungen. Der Einflussbereich eines informellen Leiters kann über die administrativen Grenzen der formellen Organisation hinausgehen. Obwohl der informelle Leiter auch zu den Führungskräften einer formellen Organisation gehört, nimmt er dort sehr oft eine relativ niedrige Ebene in der Organisationshierarchie ein.

Zu den wesentlichen Faktoren, die die Möglichkeit bestimmen, die Leitung einer informellen Organisation zu übernehmen, gehören: Alter, Position, Fachkompetenz, Lage des Arbeitsplatzes, Bewegungsfreiheit im Arbeitsbereich und Reaktionsfähigkeit. Die genauen Merkmale werden durch das in der Gruppe angenommene Wertesystem bestimmt. Beispielsweise kann in einigen informellen Organisationen das Alter als positives Merkmal angesehen werden, während es in anderen das Gegenteil ist.

Der informelle Leiter hat zwei Hauptfunktionen: der Gruppe beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen und ihre Existenz zu unterstützen und zu stärken. Manchmal werden diese Funktionen von verschiedenen Personen ausgeführt. Wenn dies der Fall ist, treten in einer informellen Gruppe zwei Anführer auf: einer, der die Ziele der Gruppe umsetzt, und der andere, der die soziale Interaktion erleichtert.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte verstehen, dass informelle Organisationen dynamisch mit formellen interagieren. Einer der ersten, der diesem Faktor sowie der Bildung informeller Organisationen Beachtung schenkte, war George Homans, ein Theoretiker auf dem Gebiet der Gruppenforschung. Im Homans-Modell (siehe Abb. 2.) werden Aktivitäten als Aufgaben verstanden, die von Menschen ausgeführt werden. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben interagieren Menschen, was wiederum zur Entstehung von Gefühlen beiträgt – positive und negative Emotionen zueinander und zu ihren Vorgesetzten. Diese Emotionen beeinflussen, wie Menschen ihre Aktivitäten ausführen und in Zukunft interagieren.

Es zeigt nicht nur, wie informelle Organisationen aus dem Managementprozess (der Delegation von Aufgaben, die Interaktion erzeugen) hervorgehen, sondern zeigt auch die Notwendigkeit auf, eine informelle Organisation zu verwalten. Da Gruppenemotionen sowohl Aufgaben als auch Interaktionen beeinflussen, können sie auch die Wirksamkeit der formalen Organisation beeinflussen. Abhängig von der Art der Emotionen (günstig oder ungünstig) können sie zu einer Steigerung oder einem Rückgang der Effizienz, Fehlzeiten, Personalfluktuation, Beschwerden und anderen Phänomenen führen, die für die Beurteilung der Leistung der Organisation wichtig sind. Selbst wenn eine formelle Organisation nicht auf Wunsch des Managements geschaffen wird und nicht vollständig unter seiner Kontrolle steht, muss sie daher immer effektiv verwaltet werden, damit sie ihre Ziele erreichen kann.

Eine der größten und häufigsten Schwierigkeiten, die die effektive Führung von Gruppen und informellen Organisationen behindert, ist die zunächst geringe Meinung der Führungskräfte über sie. Einige Manager sind weiterhin hartnäckig davon überzeugt, dass informelle Organisation das Ergebnis ineffektiven Managements ist. Im Wesentlichen ist die Entstehung informeller Organisationen ein natürliches und weit verbreitetes Phänomen – es gibt sie in jeder Organisation. Wie viele andere Faktoren im Managementbereich bergen sie sowohl negative als auch positive Aspekte.

Tatsächlich verhalten sich einige informelle Gruppen möglicherweise unproduktiv und beeinträchtigen das Erreichen formaler Ziele. Über informelle Kanäle können falsche Gerüchte verbreitet werden, was zu einer negativen Einstellung gegenüber dem Management führen kann. Die von der Gruppe angenommenen Normen können dazu führen, dass die Produktivität der Organisation geringer ist als die vom Management festgelegte. Die Tendenz, sich jeder Veränderung zu widersetzen und tief verwurzelte Stereotypen zu bewahren, kann die notwendige Modernisierung der Produktion verzögern. Allerdings ist ein solches kontraproduktives Verhalten häufig eine Reaktion auf die Haltung der Vorgesetzten gegenüber dieser Gruppe. Zu Recht oder zu Unrecht glauben Gruppenmitglieder, dass sie ungerecht behandelt werden, und reagieren so, wie jeder andere Mensch auf etwas reagieren würde, das ihnen unfair erscheint.

Solche Gegenreaktionen hindern Manager manchmal daran, die vielen potenziellen Vorteile informeller Organisationen zu erkennen. Da die Mitgliedschaft in einer Gruppe erfordert, für die Organisation zu arbeiten, kann sich Loyalität gegenüber der Gruppe in Loyalität gegenüber der Organisation niederschlagen. Viele Menschen lehnen höher bezahlte Positionen bei anderen Unternehmen ab, weil sie die sozialen Kontakte, die sie in diesem Unternehmen aufgebaut haben, nicht abbrechen wollen. Die Ziele der Gruppe können mit den Zielen der formellen Organisation übereinstimmen und die Leistungsstandards der informellen Organisation können über die Normen der formellen Organisation hinausgehen. Beispielsweise erwächst der starke Geist des Kollektivismus, der einige Organisationen kennzeichnet und einen starken Wunsch nach Erfolg erzeugt, oft aus informellen Beziehungen und unfreiwilligen Handlungen des Managements. Selbst informelle Kommunikationskanäle können manchmal einer formellen Organisation helfen, indem sie das formelle Kommunikationssystem ergänzen.

Wenn es Managern nicht gelingt, effektiv mit informellen Organisationen zusammenzuarbeiten, oder indem sie versuchen, sie zu unterdrücken, entgehen ihnen häufig diese potenziellen Vorteile. Unabhängig davon, ob eine informelle Organisation schädlich oder nützlich ist, existiert sie auf jeden Fall, und es muss berücksichtigt werden, dass selbst wenn die Führung eine Gruppe zerstört, an ihrer Stelle mit Sicherheit eine andere entstehen wird, die möglicherweise absichtlich eine Rolle spielt negative Einstellung gegenüber dem Management.

Frühere Autoren dachten, sie wüssten, wie man mit informellen Organisationen umgeht – sie mussten sie einfach zerstören. Heutige Theoretiker glauben, dass eine informelle Organisation einer formellen Organisation helfen kann, ihre Ziele zu erreichen. Scott und Davis schlagen vor, dieses Problem wie folgt zu lösen:

1. Erkennen Sie die Existenz einer informellen Organisation und erkennen Sie, dass ihre Zerstörung die Zerstörung der formellen Organisation nach sich ziehen wird. Daher sollte das Management die informelle Organisation anerkennen, mit ihr zusammenarbeiten und ihre Existenz nicht gefährden.

2. Hören Sie sich die Meinungen von Mitgliedern und Leitern informeller Gruppen an. Davis entwickelt diese Idee weiter und schreibt: „Jeder Leiter sollte wissen, wer die Leiter in jeder informellen Gruppe sind, und mit ihnen zusammenarbeiten und diejenigen ermutigen, die sich nicht einmischen, sondern zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen.“ Wenn sich ein informeller Leiter seinem Arbeitgeber widersetzt, kann sein weitreichender Einfluss die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in einer formellen Organisation untergraben.“

3. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, bedenken Sie deren mögliche negative Auswirkungen auf die informelle Organisation.

4. Um den informellen Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, ermöglichen Sie der Gruppe, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen.

5. Stellen Sie schnell genaue Informationen bereit und verhindern Sie so die Verbreitung von Gerüchten.

4. VERWALTUNG FORMELLER GRUPPEN

Darüber hinaus besteht die Aufgabe darin, informelle Organisationen zu verwalten, um deren potenziellen Nutzen auszuschöpfen und zu reduzieren negative Auswirkung, muss das Management auch die Effektivität von Führungsteams und -ausschüssen verbessern. Da diese Gruppen einen bewusst geschaffenen Bestandteil der formalen Organisation darstellen, Großer Teil Was für die Führung einer Organisation gilt, gilt auch für sie. Wie die gesamte Organisation benötigen Gruppen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, um effektiv zu funktionieren.

Lassen Sie uns auf einen Aspekt der Funktionsweise eingehen kleine Gruppe Nach Ansicht vieler Manager besteht das Schwierigste darin, die Effektivität von Besprechungen zu steigern, in denen Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden. Abhängig von den Merkmalen der Gruppe und der Art und Weise, wie sie geführt wird, kann ein Treffen eine vergebliche Übung oder ein äußerst effektives Instrument sein, bei dem Talent, Erfahrung und die Fähigkeit, neue Ideen zu generieren, zusammenkommen. Bevor wir einige spezifische Richtlinien zur effektiven Gestaltung eines Meetings vorstellen, werfen wir zunächst einen Blick auf die allgemeinen Faktoren, die die Gruppeneffektivität beeinflussen.

Abhängig vom Einfluss folgender Faktoren kann eine Gruppe ihre Ziele mehr oder weniger effektiv erreichen: Größe, Zusammensetzung, Gruppennormen, Zusammenhalt, Konflikt, Status und funktionale Rolle ihrer Mitglieder.

Größe. Managementtheoretiker haben viel Zeit darauf verwendet, die ideale Gruppengröße zu definieren. Die Autoren der Verwaltungsmanagementschule waren der Ansicht, dass die formale Gruppe relativ klein sein sollte. Laut Ralph K. Davis sollte die ideale Gruppe aus 3-9 Personen bestehen. Seine Meinung wird von Keith Davis geteilt, einem modernen Theoretiker, der viele Jahre damit verbracht hat, Gruppen zu studieren. Er glaubt, dass die bevorzugte Gruppenmitgliederzahl 5 Personen beträgt. Untersuchungen zeigen, dass tatsächlich zwischen 5 und 8 Personen an Gruppentreffen teilnehmen.

Einige Studien deuten darauf hin, dass Gruppen mit 5 bis 11 Mitgliedern tendenziell genauere Entscheidungen treffen als größere Gruppen. Untersuchungen haben auch gezeigt, dass Gruppen von 5 Personen tendenziell zufriedener sind als solche in größeren oder kleineren Gruppen. Die Erklärung hierfür scheint darin zu liegen, dass die Mitglieder in Gruppen von 2 oder 3 Personen möglicherweise befürchten, dass ihre persönliche Verantwortung für Entscheidungen zu offensichtlich ist. Andererseits kann es in Gruppen mit mehr als 5 Personen vorkommen, dass die Mitglieder Schwierigkeiten haben und schüchtern sind, ihre Meinung vor anderen zu äußern.

Im Allgemeinen wird mit zunehmender Gruppengröße die Kommunikation zwischen ihren Mitgliedern komplexer und es wird schwieriger, eine Einigung über Fragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten und Aufgaben der Gruppe zu erzielen. Mit zunehmender Gruppengröße steigt auch die Tendenz der Gruppen, sich informell in Untergruppen aufzuspalten, was zu Zielkonflikten und der Bildung von Cliquen führen kann.

Verbindung. Unter Komposition versteht man hier den Grad der Ähnlichkeit von Persönlichkeiten und Standpunkten, Ansätzen, die sie bei der Lösung von Problemen zeigen. Ein wichtiger Grund für die Einbringung eines Problems in eine Gruppenentscheidung besteht darin, unterschiedliche Positionen zu finden optimale Lösung. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Forschung die Zusammensetzung einer Gruppe aus unterschiedlichen Individuen empfiehlt, da dies eine größere Wirksamkeit verspricht, als wenn Gruppenmitglieder ähnliche Standpunkte vertreten. Manche Leute schenken mehr Aufmerksamkeit wichtige Details Während andere Projekte und Probleme betrachten, möchten andere das große Ganze betrachten, andere möchten das Problem aus einer systemischen Perspektive angehen und die Zusammenhänge verschiedener Aspekte betrachten. Wenn „Gruppen so ausgewählt werden, dass sie entweder sehr ähnliche oder sehr ähnliche Elemente enthalten“, so Miner unterschiedliche Leute, dann produzieren Gruppen mit unterschiedlichen Standpunkten qualitativ hochwertigere Lösungen. Mehrere Standpunkte und Perspektiven zahlen sich aus.“

Gruppennormen. Wie frühe Gruppenforscher herausfanden, haben die von der Gruppe angenommenen Normen in Arbeitsgruppen einen starken Einfluss auf das Verhalten des Einzelnen und auf die Richtung, in die die Gruppe arbeiten wird: um die Ziele der Organisation zu erreichen oder ihnen entgegenzuwirken. Normen sollen den Gruppenmitgliedern sagen, welches Verhalten und welche Arbeit von ihnen erwartet wird. Normen haben einen so starken Einfluss, denn nur wenn ihr Handeln mit diesen Normen im Einklang steht, kann ein Individuum mit der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, deren Anerkennung und Unterstützung rechnen. Dies gilt sowohl für informelle als auch für formelle Organisationen.

Aus Sicht einer Organisation können wir sagen, dass Normen eine positive und positive Wirkung haben können negativer Charakter. Positive Normen sind solche, die die Ziele und Vorgaben der Organisation unterstützen und ein Verhalten fördern, das auf die Erreichung dieser Ziele abzielt. Negative Normen haben den gegenteiligen Effekt: Sie fördern Verhaltensweisen, die nicht zur Erreichung der Ziele von Organisationen beitragen. Normen, die den Fleiß der Mitarbeiter, ihr Engagement für die Organisation, ihre Sorge um die Produktqualität oder ihre Sorge um die Kundenzufriedenheit belohnen, sind positive Normen. Ein Beispiel für negative Normen sind Normen, die unkonstruktive Kritik am Unternehmen, Diebstahl, Fehlzeiten und geringe Produktivität fördern.

Es gibt folgende Klassifizierung von Gruppennormen: 1) Stolz auf die Organisation; 2) Ziele erreichen; 3) Rentabilität; 4) kollektive Arbeit; 5) Planung; 6) Kontrolle; 7) Berufsausbildung; 8) Innovationen; 9) Beziehungen zum Kunden; 10) Schutz der Integrität.

Führungskräfte sollten Gruppennormen mit Vorsicht beurteilen. Beispielsweise kann es den Anschein haben, dass eine Gruppe von Managern auf niedrigerer Ebene, die davon überzeugt sind, immer mit ihren Vorgesetzten einer Meinung zu sein, ein hohes Maß an Loyalität an den Tag legen. In Wirklichkeit führt eine solche Norm jedoch zur Unterdrückung sehr vorteilhafter Initiativen und Meinungen für die Organisation. Eine solche Unterdrückung wichtiger Informationen kann die Wirksamkeit von Entscheidungen beeinträchtigen.

Zusammenhalt. Der Gruppenzusammenhalt ist ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. Eine Gruppe mit hohem Zusammenhalt ist eine Gruppe, deren Mitglieder sich stark zueinander hingezogen fühlen und sich als ähnlich betrachten. Weil eine zusammenhängende Gruppe gut als Team funktioniert, hohes Niveau Zusammenhalt kann die Effektivität der gesamten Organisation verbessern, wenn die Ziele beider im Einklang miteinander stehen. Gruppen mit hohem Zusammenhalt haben tendenziell weniger Kommunikationsprobleme, und diejenigen, die auftreten, sind weniger schwerwiegend als andere. Sie haben weniger Missverständnisse, Spannungen, Feindseligkeit und Misstrauen und ihre Arbeitsproduktivität ist höher als in unzusammenhängenden Gruppen. Wenn jedoch die Ziele der Gruppe und der gesamten Organisation nicht übereinstimmen, wirkt sich ein hohes Maß an Zusammenhalt negativ auf die Produktivität im gesamten Unternehmen aus.

Das Management kann die positiven Auswirkungen des Zusammenhalts möglicherweise verstärken, indem es regelmäßige Treffen abhält, die Gesamtziele der Gruppe hervorhebt und jedem Mitglied ermöglicht, seinen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele zu sehen. Das Management kann den Zusammenhalt auch stärken, indem es den Untergebenen ermöglicht, sich regelmäßig zu treffen, um potenzielle oder potenzielle Probleme zu besprechen Aktuelle Probleme, die Auswirkungen bevorstehender Änderungen auf die Produktionsaktivitäten sowie neue Projekte und Prioritäten in der Zukunft.

Eine mögliche negative Folge eines hohen Zusammenhalts ist die Gleichgesinnung der Gruppe.

Gruppeneinstimmigkeit ist die Tendenz eines Individuums, seine tatsächlichen Ansichten zu einem Phänomen zu unterdrücken, um die Harmonie der Gruppe nicht zu stören. Gruppenmitglieder glauben, dass Meinungsverschiedenheiten ihr Zugehörigkeitsgefühl untergraben und daher Meinungsverschiedenheiten vermieden werden sollten. Um das zu wahren, was unter Gruppenmitgliedern als Übereinstimmung und Harmonie verstanden wird, entscheidet ein Gruppenmitglied, dass es besser ist, seine Meinung nicht zu äußern. In einer Atmosphäre gleichgesinnter Gruppen besteht die Hauptaufgabe eines Einzelnen darin, in einer Diskussion auf der gleichen Linie zu bleiben, auch wenn er oder sie unterschiedliche Informationen oder Überzeugungen hat. Diese Tendenz verstärkt sich selbst. Da niemand eine andere Meinung als andere vertritt oder andere, gegensätzliche Informationen oder Standpunkte vertritt, geht jeder davon aus, dass alle anderen gleich denken. Da sich niemand zu Wort meldet, weiß niemand, dass auch andere Mitglieder skeptisch oder besorgt sein könnten. Dadurch wird das Problem weniger effektiv gelöst, da nicht alle notwendigen Informationen und Alternativlösungen besprochen und bewertet werden. Wenn ein Gruppenkonsens besteht, steigt die Wahrscheinlichkeit einer mittelmäßigen Entscheidung, die niemanden betrifft.

Konflikt. Es wurde bereits erwähnt, dass Meinungsverschiedenheiten meist zu mehr führen effiziente Arbeit Gruppen. Es erhöht jedoch auch die Konfliktwahrscheinlichkeit. Ein aktiver Ideenaustausch ist zwar von Vorteil, kann aber auch zu gruppeninternen Auseinandersetzungen und anderen Formen offener Konflikte führen, die immer schädlich sind.

Gruppenmitgliedsstatus. Der Status einer Person in einer Organisation oder Gruppe kann durch eine Reihe von Faktoren bestimmt werden, darunter Dienstalter in der Jobhierarchie, Berufsbezeichnung, Bürostandort, Bildung, soziale Talente, Bewusstsein und Erfahrung. Diese Faktoren können je nach Werten und Normen der Gruppe zu Statuserhöhungen und -verschlechterungen führen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Gruppenmitglieder mit hohem Status in der Lage sind, mehr Einfluss auf Gruppenentscheidungen auszuüben als Gruppenmitglieder mit niedrigem Status. Allerdings führt dies nicht immer zu einer Effizienzsteigerung.

Eine Person, die nur kurze Zeit für ein Unternehmen gearbeitet hat, verfügt möglicherweise über wertvollere Ideen und bessere Erfahrungen in Bezug auf ein Projekt als eine Person mit hohem Status, die sie durch langjährige Arbeit in der Leitung dieses Unternehmens erworben hat. Gleiches gilt für den Leiter einer Abteilung, dessen Status niedriger sein kann als der des Vizepräsidenten. Um effektive Entscheidungen zu treffen, müssen Sie alle relevanten Informationen berücksichtigen und alle Ideen objektiv abwägen. Um effektiv zu funktionieren, muss eine Gruppe möglicherweise konzertierte Anstrengungen unternehmen, um sicherzustellen, dass die Ansichten höherrangiger Mitglieder die Gruppe nicht dominieren.

Rollen der Gruppenmitglieder. Ein entscheidender Faktor für die Wirksamkeit einer Gruppe ist das Verhalten jedes ihrer Mitglieder. Damit eine Gruppe effektiv funktionieren kann, müssen sich ihre Mitglieder auf eine Weise verhalten, die Gruppenziele und soziale Interaktion fördert. Für den Aufbau einer gut funktionierenden Gruppe gibt es zwei Haupttypen von Rollen: Ziel- und Unterstützungsrollen.

Zielrollen sind so verteilt, dass Gruppenaufgaben ausgewählt und ausgeführt werden können. Mitarbeiter in Zielrollen zeichnen sich durch folgende Funktionen aus:

1. Beginn der Aktivität. Bieten Sie Lösungen, neue Ideen, neue Formulierungen von Problemen, neue Lösungsansätze oder eine neue Organisation von Material an.

2. Suchen Sie nach Informationen. Suchen Sie nach Erläuterungen zum vorgelegten Vorschlag, nach zusätzlichen Informationen oder Fakten.

3. Meinungen einholen. Bitten Sie die Gruppenmitglieder, ihre Ansichten zu den diskutierten Themen zu äußern und ihre Werte oder Ideen klarzustellen.

4. Bereitstellung von Informationen. Stellen Sie der Gruppe Fakten oder Verallgemeinerungen zur Verfügung, wenden Sie Ihre eigenen Erfahrungen an, um Gruppenprobleme zu lösen oder Punkte zu veranschaulichen.

5. Meinungen äußern. Es ist unbedingt erforderlich, Meinungen oder Überzeugungen zu jedem Vorschlag mit einer Bewertung zum Ausdruck zu bringen und nicht nur Fakten zu berichten.

6. Ausarbeitung. Erklären Sie, geben Sie Beispiele, entwickeln Sie Ideen, versuchen Sie, Vorhersagen zu treffen zukünftiges Schicksal Vorschlag, falls angenommen.

7. Koordination. Erklären Sie die Beziehungen zwischen Ideen, versuchen Sie, Vorschläge zusammenzufassen, und versuchen Sie, die Aktivitäten verschiedener Untergruppen oder Gruppenmitglieder zu integrieren.

8. Verallgemeinerung. Tragen Sie die Vorschläge nach Abschluss der Diskussion erneut ein.

Unterstützende Rollen umfassen Verhaltensweisen, die zur Aufrechterhaltung und Aktivierung des Lebens und der Aktivitäten der Gruppe beitragen. Mitarbeiter in Supportrollen nehmen folgende Funktionen wahr:

1. Ermutigung. Seien Sie freundlich, aufrichtig und aufgeschlossen gegenüber anderen. Loben Sie andere für ihre Ideen, stimmen Sie anderen zu und bewerten Sie ihre Beiträge zur Lösung eines Problems positiv.

2. Stellen Sie die Teilnahme sicher. Versuchen Sie, eine Umgebung zu schaffen, in der jedes Mitglied der Gruppe einen Vorschlag machen kann. Fördern Sie dies, indem Sie beispielsweise sagen: „Wir haben noch nichts von Jim gehört“ oder bieten Sie jedem eine bestimmte Redezeit an, damit jeder die Möglichkeit hat, zu sprechen.

3. Festlegung von Kriterien. Legen Sie Kriterien fest, an denen sich die Gruppe orientieren kann, wenn sie inhaltliche oder verfahrenstechnische Entscheidungen trifft oder die Entscheidung der Gruppe bewertet. Erinnern Sie die Gruppe daran, Entscheidungen zu vermeiden, die nicht mit den Gruppenkriterien vereinbar sind.

4. Ausführung. Befolgen Sie die Entscheidungen der Gruppe und denken Sie bei Gruppendiskussionen über die Ideen anderer Personen nach, aus denen das Publikum besteht.

5. Die Gefühle der Gruppe ausdrücken. Fassen Sie zusammen, was sich als Gefühl der Gruppe herausbildet. Beschreiben Sie die Reaktionen der Gruppenmitglieder auf Ideen und Problemlösungen.

Die meisten amerikanischen Manager übernehmen Zielrollen, während japanische Manager Ziel- und Unterstützungsrollen übernehmen. Zu diesem Thema erklären Professor Richard Pascal und Professor Anthony Athos:

„Die Japaner reagieren äußerst sensibel auf Gruppeninteraktionen und -beziehungen. Ihre Einstellung gegenüber Gruppen ist der Einstellung zur Ehe in westlichen Ländern sehr ähnlich. Und was besonders interessant ist: Die Japaner sehen in Arbeitsbeziehungen dieselben Probleme und Sorgen wie in der Ehe: Sie beziehen sich auf Vertrauen, gegenseitige Hilfe und Hingabe. Im Westen neigen Arbeitsgruppenleiter dazu, den Schwerpunkt auf Produktionsaktivitäten zu legen und soziale Aspekte zu ignorieren, während sie in Japan auf die Zufriedenheit der Arbeitnehmer achten Die Gruppe kommt Seite an Seite mit der Wahrnehmung gezielter Rollen.“

Einen großen Teil der Zeit verbringen Führungskräfte mit der Teilnahme an Besprechungen. Die Effektivität von Meetings wird von denselben Faktoren bestimmt, die auch die Effektivität der Gruppe bestimmen. Leland Bradford gibt die folgenden Tipps, um Meetings effektiver zu gestalten.

1. Erstellen Sie eine konkrete Besprechungsagenda und gehen Sie diese kurz durch, bevor die Besprechung beginnt.

2. Sorgen Sie für einen freien Informationsfluss zwischen den Gruppenmitgliedern. Ein solcher Austausch ist möglich, wenn sich die Gruppenmitglieder im Meeting entsprechend ihrer unterschiedlichen Rollen verhalten.

3. Nutzen Sie die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder voll aus und fördern Sie ihre Teilnahme. Zur Lösung des gemeinsamen Problems müssen die Kompetenzen, Erfahrungen, Informationen und Ideen aller Gruppenmitglieder eingebracht werden.

4. Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens, damit sich die Gruppenmitglieder offen und taktvoll zu Standpunkten und Ideen äußern können, die sie nicht teilen.

5. Betrachten Sie Konflikte als positiven Faktor und versuchen Sie, sie effektiv zu bewältigen.

6. Am Ende des Treffens fassen Sie die Diskussion kurz zusammen und identifizieren zukünftige Aktivitäten, die angesichts der getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden sollen.

Kampf gegen die Einstimmigkeit. Ein Gruppentreffen, bei dem die unterschiedlichen Standpunkte genutzt werden sollen, kann nur dann erfolgreich sein, wenn in der Sitzung keine Einstimmigkeit herrscht. Um die Wahrscheinlichkeit einer Einstimmigkeit zu verringern, sollte der Vorsitzende:

1. Vermitteln Sie den Gruppenmitgliedern, dass sie zu jedem diskutierten Thema frei Informationen bereitstellen, Meinungen oder Zweifel äußern können.

2. Weisen Sie einem Mitglied der Gruppe die Rolle des „Advokaten des Teufels“ zu – jemand, der eine eindeutig falsche Sache vertritt.

3. Seien Sie in der Lage, unterschiedliche Standpunkte und Kritik ebenso gelassen anzuhören wie konstruktive Kommentare.

4. Trennen Sie den Aufwand für die Generierung von Ideen von deren Bewertung: Sammeln Sie zunächst alle Vorschläge und besprechen Sie dann die Vor- und Nachteile jedes einzelnen.

5. Wenn bei der Besprechung Untergebene anwesend sind, hören Sie sich zuerst deren Ideen an.

Betrachten wir nun die Verwaltung durch Ausschüsse

Ein Ausschuss ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, der die Befugnis übertragen wurde, eine Aufgabe oder eine Reihe von Aufgaben auszuführen. Ausschüsse werden manchmal Räte, Task Forces, Kommissionen oder Teams genannt. Aber in allen Fällen setzt es eine Gruppenentscheidung und -aktion voraus, was den Ausschuss von anderen Organisationsstrukturen unterscheidet.

Es wird gesagt, dass mindestens drei von vier Witzen über schlechtes Management das Wort „Ausschuss“ enthalten. Und doch ist die Mode für Gremien definitiv nicht verschwunden und verbreitet sich sogar weiter. Dies liegt zum Teil daran, dass das Gremium mit jedem großen Organisationssystem kompatibel ist, aber auch daran, dass Geschäftsentscheidungen zunehmend technischer Natur sind. Aber der Hauptgrund dafür, dass Ausschüsse nicht aus der Mode gekommen sind, ist die Tatsache, dass der richtige Einsatz eines Ausschusses ein sehr wirksames Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele ist. Es gibt zwei Haupttypen von Ausschüssen: Ad-hoc-Ausschüsse und ständige Ausschüsse.

Ein Sonderausschuss ist eine vorübergehende Gruppe, die zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks gebildet wird. Der Leiter einer Bankfiliale kann einen speziellen Ausschuss bilden, um Probleme im Kundenservice sowie alternative Möglichkeiten zu deren Behebung zu ermitteln. Der Kongress setzt häufig Sonderausschüsse ein, um spezielle Probleme zu untersuchen oder sich mit sensiblen Themen zu befassen.

Ein ständiger Ausschuss ist eine ständige Gruppe innerhalb einer Organisation, die einen bestimmten Zweck verfolgt. Am häufigsten werden ständige Ausschüsse eingesetzt, um eine Organisation in Fragen von dauerhafter Bedeutung zu beraten. Ein bekanntes und oft zitiertes Beispiel für einen ständigen Ausschuss ist der Vorstand. Der Vorstand eines großen Unternehmens kann in ständige Ausschüsse wie den Prüfungsausschuss, den Finanzausschuss und den Exekutivausschuss unterteilt sein. Der Präsident eines großen Unternehmens hat häufig Ausschüsse unter seiner Leitung, beispielsweise einen Ausschuss für die Entwicklung von Richtlinien, eine Planungsgruppe, einen Ausschuss für Mitarbeiterbeschwerden und einen Ausschuss für die Gehaltsüberprüfung.

Auf niedrigeren Ebenen der Organisation können Ausschüsse gebildet werden, um beispielsweise Kosten zu senken, Technologie und Produktionsorganisation zu verbessern, soziale Probleme zu lösen oder die Beziehungen zwischen Abteilungen zu verbessern.

Zusätzlich zu all dem haben viele Organisationen informelle Ausschüsse. Es gibt Gruppen, die außerhalb der formalen Organisation organisiert sind, um Probleme zu lösen. Beispielsweise könnten vier Techniker zusammenkommen, um Probleme zu besprechen, die in einem Labor beim Testen eines Geräts oder einer Ausrüstung auftreten. Wie alle informellen Arbeitsgruppen können sie die Arbeit einer formellen Organisation unterstützen oder behindern. Auf jeden Fall handeln sie nur, weil sie selbst Macht erlangt haben, und nicht, weil sie Autorität haben.

Das Management delegiert Befugnisse an einen Ausschuss auf die gleiche Weise wie an eine Einzelperson. Ebenso wie Einzelpersonen müssen Ausschüsse der Person, die ihnen Befugnisse übertragen hat, über die Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben Bericht erstatten. Da es sich bei dem Ausschuss jedoch um eine Gruppe handelt, ist die persönliche Verantwortung geschwächt. Im Jahr 1986 schaffte die Bank of America die den Kreditvergabeausschüssen übertragenen Befugnisse ab, um die Rechenschaftspflicht der einzelnen Kreditsachbearbeiter zu stärken. Zuvor, als die Ausschüsse dafür zuständig waren, hatte die Bank of America ernsthafte Schwierigkeiten bei der Kreditvergabe.

Ausschüsse haben entweder Linien- oder Stabsbefugnisse. Das Kabinett und der Nationale Sicherheitsrat beispielsweise sind ständige Ausschüsse der Bundesregierung, deren Personalbefugnisse vom Präsidenten der Vereinigten Staaten delegiert werden und die dem Präsidenten unterstehen. Der Vorstand eines Unternehmens ist ein ständiger Ausschuss mit Linienbefugnissen innerhalb der Organisation. Der Vorstand berät nicht nur den Präsidenten des Unternehmens, sondern kann auch durch die Linienorganisation Maßnahmen zur Umsetzung seiner Entscheidungen ergreifen. Wenn Ausschüsse wie der Vorstand über Linienbefugnisse verfügen, spricht man von „multiple Führung“. Große Unternehmen greifen manchmal zusätzlich zum Vorstand auf „multiple Führung“ zurück, um wichtige strategische und finanzielle Aktivitäten zu formulieren und umzusetzen.

Wie andere Managementinstrumente ist ein Ausschuss nur dann wirksam, wenn alle oder die meisten Faktoren in einer bestimmten Situation die Wahl dieses bestimmten Instruments bestimmen. Die meisten Managementtheoretiker raten dazu, auf diese Form des Managements zurückzugreifen, wenn eine Gruppe die Aufgabe besser erledigen kann als ein einzelner Leiter oder wenn die Organisation sich selbst einem Risiko aussetzt, indem sie alle Macht in die Hände einer Person legt. In den folgenden Situationen kann die Verwaltung durch einen Ausschuss vorzuziehen sein.

1. Wenn ein Problem viel Fachwissen in einem bestimmten Bereich erfordert, kann ein Instrument wie ein Ausschuss eingesetzt werden, um die für das Problem verantwortliche Person bei der Entscheidungsfindung zu beraten. Im heutigen komplexen und sich schnell verändernden Umfeld ist es unwahrscheinlich, dass der Geschäftsführer eines diversifizierten Unternehmens alle Faktoren kennt, die das Unternehmen beeinflussen. Die Ansichten der Ausschussmitglieder zu den Vor- und Nachteilen eines neuen und komplexen Bereichs, insbesondere wenn das Unternehmen noch nie zuvor damit befasst war, können äußerst hilfreich sein. Beispiele für solche Situationen sind Entscheidungen zum Eintritt neuer Markt, neue Produkte entwickeln, ein anderes Unternehmen erwerben oder mit diesem fusionieren, Quellen für Großkredite für die Entwicklung des Unternehmens finden und wesentliche Änderungen in der Unternehmenspolitik vornehmen, um gesellschaftlichen oder rechtlichen Anforderungen gerecht zu werden.

2. Wenn eine vorgeschlagene Entscheidung innerhalb der Organisation höchstwahrscheinlich auf große Unzufriedenheit stößt, kann die Einsetzung eines Ausschusses zur Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Unzufriedenheit mit den Maßnahmen bestimmter Entscheidungsträger zu lindern. Das Kuratorium der Universität trifft oft unpopuläre Entscheidungen, die sie, wenn sie nur vom Präsidenten oder Kanzler getroffen würden, einem unangenehmen öffentlichen Druck aussetzen würden.

3. Wenn kollektive Entscheidungsfindung die Moral der Organisation hebt, kann das Komitee Untergebene in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Wenn den Mitarbeitern von oben eine Entscheidung aufgezwungen wird und keiner der Vorgesetzten nach seiner Meinung zu diesem Thema gefragt wird, kann dies manchmal dazu führen, dass die Moral der Untergebenen geschwächt wird.

4. Wenn die Arbeit verschiedener Teile der Organisation koordiniert werden muss, kann der Ausschuss ein Forum bieten, um die Ansichten der Manager zum Ausdruck zu bringen und ihnen zu helfen, ihren Platz im Gesamtunternehmen zu verstehen.

5. Wenn es nicht wünschenswert ist, alle Macht in den Händen einer Person zu konzentrieren, kann ein Ausschuss die Macht auf mehrere Personen verteilen. Dies wird der Organisation helfen, Fehler bei kritischen Themen zu vermeiden und den Druck auf die Geschäftsleitung zu verringern. Versicherungsunternehmen nutzen dieses Tool häufig, um Kapitalinvestitionen zu bewerten und zu genehmigen, die große Geldbeträge erfordern und konservative Taktiken erfordern.

Ausschüsse sind aufgrund ihres Missbrauchs oft notorisch ineffektive Instrumente. Sie sind diejenigen, die unter inkompetentem Management leiden. Nachfolgend sind typische Fehler im Zusammenhang mit einer Führungsform wie einem Ausschuss sowie Situationen aufgeführt, in denen ein Leiter eine größere Effizienz als die Gruppe erzielt.

1. Fehlen einer klaren Beschreibung der Rechte und Pflichten des Ausschusses.

2. Falsch ermittelte Ausschussgröße.

3. Zeitverschwendung.

4. Langsame Entscheidungsfindung und Umsetzung. Keine Gruppe kann so schnell und entschlossen handeln wie ein kompetenter Einzelner, und das ist allgemein anerkannt.

5. Kompromisse erzeugen Mittelmäßigkeit.

6. Überhöhte Kosten.

7. Gleichgesinntheit.

Im Zuge der geleisteten Arbeit wurde eine Analyse der informellen Gruppe durchgeführt. Es wird das allgemeine Konzept einer Gruppe gegeben, die Unterschiede zwischen informellen und formellen Gruppen werden berücksichtigt, sowie die Merkmale einer informellen Gruppe, ihre Entstehung und Rolle im Funktionieren der Organisation.

Eine Gruppe ist ein relativ isolierter Zusammenschluss von zwei oder mehr Individuen, die in einer relativ stabilen Interaktion stehen und über einen längeren Zeitraum gemeinsame Aktionen durchführen.

Es gibt zwei Arten von Gruppen: formelle und informelle. Beide Gruppentypen sind für die Organisation wichtig und haben großen Einfluss auf die Mitglieder der Organisation.

Formale Gruppen werden als strukturelle Abteilungen in einer Organisation identifiziert. Sie verfügen über einen formell ernannten Leiter, eine formal definierte Struktur von Rollen, Positionen und Positionen innerhalb der Gruppe sowie formal zugewiesene Funktionen und Aufgaben.

Informelle Gruppen werden nicht durch Anordnungen des Managements und formelle Vorschriften gebildet, sondern von Mitgliedern der Organisation entsprechend ihrer gegenseitigen Sympathien, gemeinsamen Interessen, ähnlichen Hobbys, Gewohnheiten usw. Sie stellen ein spontan gebildetes System sozialer Verbindungen, Normen und Handlungen dar, die das Ergebnis einer mehr oder weniger langfristigen zwischenmenschlichen Kommunikation sind.

Die Merkmale der Merkmale informeller Gruppen, die wir untersucht haben, nämlich: soziale Kontrolle, die von einer informellen Organisation ausgeübt wird; Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen; Die Anwesenheit unserer eigenen informellen Führungskräfte hat uns geholfen, dieses Thema eingehender zu untersuchen und anschließend die notwendigen Hebel für die Steuerung dieser Gruppen zu finden.

Der Grund für die Entstehung einer informellen Gruppe in einer formellen Organisation sind die unvermeidlichen Einschränkungen der formellen Organisation, die nicht alle funktionierenden Prozesse abdecken und regulieren können soziale Organisation, und ist auch eine Folge des natürlichen Wunsches eines Menschen, sich mit anderen Menschen zu vereinen und stabile Formen der Interaktion mit ihnen zu bilden.

Informelle Gruppen tragen sowohl Negatives als auch positiver Einflussüber die Aktivitäten einer formellen Organisation.

Zu den negativen Aspekten zählen: die Verbreitung falscher Gerüchte, die Loyalität der Menschen gegenüber der Gruppe, die Tendenz, sich jeglichen Veränderungen zu widersetzen und die Tendenz, fest verwurzelte Stereotypen beizubehalten, die die notwendige Modernisierung der Produktion verzögern usw. Positive Seiten Aktivitäten einer informellen Organisation – Loyalität gegenüber der Gruppe kann sich in Loyalität gegenüber der Organisation verwandeln, die Ziele der Gruppe können mit den Zielen der formellen Organisation übereinstimmen ¸ und die Effizienzstandards der informellen Organisation können die Normen der formellen Organisation übertreffen, Informelle Kommunikationskanäle können die formelle Organisation unterstützen, das formelle Kommunikationssystem ergänzen usw.

Zu den Managementmethoden gehören: Beratung mit Gruppen, Schulung und Indoktrination, Sicherstellung der Loyalität von Führungskräften, Ersetzen von Führungskräften des „mittleren Managements“, Versetzung von Mitarbeitern an einen anderen Arbeitsplatz, Platzierung von Ämtern, Anerkennung natürlicher Führungskräfte, Informationsaustausch in der Organisation.

Gruppenmanagement hat im modernen Management einen hohen Stellenwert. Da Organisationen jeder Größe aus Gruppen bestehen, müssen Manager ein gutes Verständnis für die Entstehung und Entwicklung formeller und informeller Gruppen haben. Ein moderner Manager muss die Bedeutung der Existenz informeller Gruppen verstehen. Er sollte sich um eine enge Interaktion zwischen formellen und informellen Organisationen bemühen, da informelle Organisationen dynamisch mit formellen Organisationen interagieren und die Qualität der Arbeit und die Einstellung der Menschen zur Arbeit und gegenüber ihren Vorgesetzten beeinflussen.

Zu den mit informellen Organisationen verbundenen Problemen zählen eine verminderte Effizienz, die Verbreitung falscher Gerüchte und die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen. Zu den potenziellen Vorteilen gehören: Größeres Engagement für die Organisation, hoher Teamgeist und höhere Arbeitsleistung werden beobachtet, wenn Gruppennormen über formale Normen hinausgehen. Um potenzielle Probleme zu bewältigen und die potenziellen Vorteile einer informellen Organisation zu nutzen, muss das Management die informelle Organisation erkennen und mit ihr zusammenarbeiten, auf die Meinungen informeller Führungskräfte und Gruppenmitglieder hören, die Wirksamkeit der Entscheidungen informeller Organisationen berücksichtigen und informellen Gruppen die Beteiligung an Entscheidungen ermöglichen Machen Sie keine Gerüchte und unterdrücken Sie sie, indem Sie umgehend offizielle Informationen bereitstellen.

Mit einem guten Verständnis der Gruppendynamik ist das Management in der Lage, formelle Gruppen effektiv zu leiten, effektive Meetings durchzuführen und Strukturen wie Ausschüsse bei den Aktivitäten ihres Unternehmens sinnvoll einzusetzen.

LITERATURVERZEICHNIS

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess. – M.: Höhere Schule, 1996.


Grachev M.V. Super Aufnahmen. Personalmanagement in einem internationalen Konzern. –M.: Delo, 1993.


Diesel P.M., McKinley R.W. Menschliches Verhalten in einer Organisation / Aus dem Englischen übersetzt. – M.: Stiftung „For Economic Literacy“, 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I.. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. Zuschuss – M.: Center, 1998. – 432 S.
Der Begriff „Management“ und das Studienfach der Disziplin „Managementtheorie“. Personalmanagement im Restaurant Verwaltung von Freizeitzentren

In jeder Organisation gibt es eine komplexe Verflechtung formeller und informeller Gruppen. Sie haben einen starken Einfluss auf die Qualität der Aktivitäten und die Effizienz der Organisation. Der Manager muss in der Lage sein, mit ihnen zu interagieren. Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die miteinander interagieren, um Aufgaben zu erledigen und ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Darüber hinaus beeinflusst jeder Mensch andere und wird selbst von ihnen beeinflusst.

Formelle Gruppen werden vom Management der Organisation gebildet, um bestimmte Aufgaben auszuführen und bestimmte Ziele zu erreichen. Sie sind Teil der formalen Struktur der Organisation. Unter einer formellen Organisation versteht man ein geplantes System gemeinsamer Anstrengungen, in dem jeder Teilnehmer seine eigene, klar definierte Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Sie werden unter den Teilnehmern verteilt, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Es gibt drei Haupttypen formaler Gruppen: vertikale, horizontale und spezielle Aufgabengruppen.

Eine vertikale Gruppe wird von einem Manager und seinen Untergebenen mit einer formellen Befehlskette gebildet. Diese Gruppe wird manchmal als Funktionsgruppe, Managergruppe oder Befehlsgruppe bezeichnet. Es umfasst 3, 4 Hierarchieebenen in einer funktionalen Einheit. Zu den Befehlsgruppen gehören beispielsweise folgende Abteilungen: Produktqualitätskontrolle, Personalentwicklung, Finanzanalyse usw. Jede von ihnen wird geschaffen, um bestimmte Ziele durch die Kombination der Bemühungen der Menschen in der Gruppe und ihrer Interaktion zu erreichen.

Eine horizontale Gruppe wird aus Mitarbeitern gebildet, die sich auf derselben Hierarchieebene der Organisation befinden, aber in unterschiedlichen Funktionsbereichen arbeiten. Eine solche Gruppe wird aus Mitarbeitern mehrerer Abteilungen gebildet. Sie erhalten eine bestimmte Aufgabe und wenn diese Aufgabe erledigt ist, kann die Gruppe aufgelöst werden. Es gibt zwei Haupttypen horizontaler Gruppen: eine Arbeits- oder Task Force und einen Ausschuss.

Eine Arbeitsgruppe wird manchmal als funktionsübergreifendes Team bezeichnet. Es kann verwendet werden, um ein neues Produkt in einer Produktionsorganisation zu entwickeln oder ein Lehrbuch an einer Universität zu schreiben. Ein Beispiel für solche Gruppen sind Qualitätszirkel oder Gruppen in Matrix-Managementstrukturen, die an der Umsetzung eines neuen Projekts arbeiten. Auch Arbeitsgruppen haben einen Leiter, sie unterscheiden sich jedoch von Teamgruppen dadurch, dass sie mehr Unabhängigkeit und die Möglichkeit haben, ihre Probleme zu lösen.

Ein Ausschuss ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, der die Befugnis übertragen wird, eine Aufgabe auszuführen. Manchmal wird es Rat, Kommission, Team, Task Force genannt. Dieses Formular beinhaltet die Entscheidungsfindung in der Gruppe. Es gibt zwei Haupttypen von Ausschüssen: Ad-hoc-Ausschüsse und ständige Ausschüsse.

Ein Sonderausschuss ist eine vorübergehende Gruppe, die zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks gebildet wird.

Ein ständiger Ausschuss ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, die ein bestimmtes Ziel und laufende Aufgaben hat. Am häufigsten beraten sie die Organisation in wichtigen Fragen, beispielsweise den Vorstand des Unternehmens, den Prüfungsausschuss und Prüfungsausschüsse Löhne, Berücksichtigung von Beschwerden, Kostensenkung usw. Der Ausschuss hat entweder Personal- oder Linienbefugnisse.

Außerhalb des formellen Rahmens werden Sondereinsatzkommandos gebildet organisatorische Struktur ein Projekt von besonderer Bedeutung, Komplexität oder Risiko zu entwickeln oder bei dem es um die Verwirklichung des kreativen Potenzials der Künstler geht. Diese Gruppen verfügen über größere Handlungsfreiheit.

Ein Beispiel für solche Gruppen sind die sogenannten Venture-Teams.

Innerhalb der vom Management geschaffenen formellen Organisation entsteht eine informelle Organisation. Dies liegt daran, dass Menschen in Gruppen und zwischen Gruppen nicht nur wie vom Management vorgeschrieben interagieren. Sie kommunizieren bei Besprechungen, beim Mittagessen, Firmenfeiertage, nach der Arbeit. Von solchen soziale Kommunikation Es entstehen viele freundliche, informelle Gruppen. Ihre Einheit bildet eine informelle Organisation.

2. Informelle Gruppen und die Gründe für ihre Entstehung. Informelles Gruppenmanagement

Eine informelle Organisation ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig interagieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. In einer großen Organisation gibt es viele informelle Gruppen. Informelle Organisationen haben ebenso wie formelle eine Hierarchie, Führungskräfte, Aufgaben und Verhaltensnormen.

Die Hauptgründe für die Entstehung informeller Gruppen sind:

1) unbefriedigte soziale Bedürfnisse nach Beteiligung und Zugehörigkeit;

2) die Notwendigkeit gegenseitiger Unterstützung;

3) das Bedürfnis nach gegenseitigem Schutz;

4) enge Kommunikation und Sympathie;

5) ähnliche Denkweise.

Zugehörigkeit. Eines der höchsten menschlichen Bedürfnisse, das durch den Aufbau und die Pflege sozialer Kontakte und Interaktionen befriedigt wird. Doch viele formelle Organisationen entziehen den Menschen soziale Kontakte. Daher wenden sich Arbeitnehmer an informelle Organisationen.

Gegenseitige Unterstützung. Mitarbeiter sollten von ihren unmittelbaren Vorgesetzten Hilfe, Unterstützung, Beratung und Beratung erhalten. Dies ist jedoch nicht immer der Fall, da der Manager nicht immer weiß, wie er eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens schaffen kann, wenn Künstler ihre Probleme mit ihm teilen möchten. Daher greifen Menschen oft lieber auf die Hilfe ihrer Kollegen zurück. Eine solche Interaktion bringt doppelte Vorteile. Derjenige, der es bereitgestellt hat, erlangt den Ruf eines Experten, Prestige und Selbstachtung. Wer erhielt die nötige Handlungsanleitung und gehörte einer informellen Organisation an.

Gegenseitiger Schutz. Mitglieder informeller Organisationen schützen ihre Interessen und einander vor ihren Vorgesetzten und anderen formellen und informellen Gruppen. Sie schützen sich beispielsweise gegenseitig vor unfairen Entscheidungen, schädlichen Regeln, schlechten Arbeitsbedingungen, dem Eindringen anderer Abteilungen in ihren Einflussbereich, niedrigeren Löhnen und Entlassungen.

Enge Kommunikation. Aufgrund der formalen Organisation und ihrer Ziele kommen jeden Tag, manchmal über viele Jahre hinweg, dieselben Menschen zusammen. Sie sind gezwungen, häufig zu kommunizieren und zu interagieren, da sie dieselben Probleme lösen. Die Menschen möchten wissen, was um sie herum vor sich geht, insbesondere wenn es um ihre Arbeit geht. Aber manchmal verbergen Manager absichtlich Informationen vor ihren Untergebenen. Untergebene sind gezwungen, auf einen informellen Kommunikationskanal zurückzugreifen – Gerüchte. Dadurch wird das Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit befriedigt. Darüber hinaus möchten die Menschen näher bei denen sein, mit denen sie sympathisieren, mit denen sie viel gemeinsam haben und mit denen sie nicht nur berufliche, sondern auch persönliche Angelegenheiten besprechen können. Solche Beziehungen entstehen oft mit denen, die sich am Arbeitsplatz in der Nähe befinden.

Ähnliche Denkweise. Menschen sind durch dieselben gemeinsamen sozialen und ideologischen Werte, gemeinsame intellektuelle Traditionen, erklärte Lebensphilosophie, gemeinsame Hobbys usw. verbunden.

Es ist notwendig, die Hauptmerkmale informeller Gruppen zu kennen, die einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der formellen Organisation haben und im Management berücksichtigt werden müssen. Diese Merkmale sind:

1) Umsetzung sozialer Kontrolle;

2) Widerstand gegen Veränderungen;

3) die Entstehung eines informellen Führers;

4) Verbreitung von Gerüchten.

Soziale Kontrolle. Informelle Gruppen legen Normen für akzeptables und inakzeptables Verhalten innerhalb der Gruppe fest und stärken diese. Dies kann sowohl Kleidung, Verhalten als auch akzeptable Arten der Arbeit, Einstellung dazu und Intensität der Arbeit betreffen. Wer gegen diese Normen verstößt, muss mit Entfremdung und anderen Sanktionen rechnen. Diese Normen können mit den Normen und Werten der formellen Organisation übereinstimmen oder auch nicht.

Widerstand zur Aenderung. Dieses Phänomen ist auch für formelle Gruppen charakteristisch, da Veränderungen den gewohnten, etablierten Arbeitsrhythmus, die Rollenverteilung, die Stabilität und das Vertrauen in die Zukunft stören. Veränderungen können den Fortbestand einer informellen Gruppe gefährden. Reorganisation, Einführung neuer Technologien, Ausweitung der Produktion, Auflösung traditioneller Industrien können zum Zerfall informeller Gruppen oder zu einer Verringerung der Fähigkeit führen, gesellschaftliche Bedürfnisse zu befriedigen und gemeinsame Interessen zu verwirklichen.

Das Management muss den Widerstand gegen Veränderungen mithilfe verschiedener Methoden reduzieren, einschließlich partizipatorischem Management.

Informelle Führer. Informelle Organisationen haben ebenso wie formelle ihre eigenen Leiter. Um Gruppenmitglieder zu beeinflussen, wenden sie bei ihnen die gleichen Methoden an wie formelle Führer. Der einzige Unterschied zwischen den beiden Leitern besteht darin, dass der Leiter einer formellen Organisation die Unterstützung einer delegierten offiziellen Autorität hat und in der Regel in einem bestimmten, ihm zugewiesenen Funktionsbereich tätig ist. Die Unterstützung eines informellen Führers ist seine Anerkennung durch die Gruppe. In seinem Handeln setzt er auf Menschen und ihre Beziehungen. Der Einflussbereich eines informellen Leiters kann über die administrativen Grenzen der formellen Organisation hinausgehen.

Die wichtigsten Faktoren, die die Möglichkeit bestimmen, Leiter einer informellen Organisation zu werden, sind: Alter, berufliche Qualifikationen, berufliche Kompetenz, Lage des Arbeitsplatzes, Bewegungsfreiheit im Arbeitsbereich, moralische Qualitäten (Reaktionsfähigkeit, Anstand usw.). Die genauen Merkmale werden durch das in der Gruppe angenommene Wertesystem bestimmt.

Informelle Organisationen interagieren mit formellen. Diese Wechselwirkung kann in Form des Homans-Modells dargestellt werden. Das Modell zeigt, wie aus der Interaktion von Menschen, die bestimmte Aufgaben ausführen, eine informelle Gruppe entsteht.

In einer Organisation führen Menschen die ihnen zugewiesenen Aufgaben aus; bei der Erfüllung dieser Aufgaben interagieren Menschen, was wiederum zur Entstehung von Emotionen beiträgt – positiv und negativ im Verhältnis zueinander und zu ihren Vorgesetzten. Diese Emotionen beeinflussen, wie Menschen ihre Aktivitäten ausführen und in Zukunft interagieren. Positive oder ungünstige Emotionen können zu Leistungssteigerungen oder -minderungen, Fehlzeiten, Fluktuation, Beschwerden und anderen Phänomenen führen, die für die Beurteilung der Leistung der Organisation wichtig sind. Selbst wenn eine informelle Organisation nicht auf Wunsch des Managements gegründet wird und nicht unter seiner vollständigen Kontrolle steht, muss sie daher so geführt werden, dass sie ihre Ziele erreichen kann.

Um eine effektive Interaktion zwischen formellen und informellen Gruppen sicherzustellen, können folgende Methoden eingesetzt werden:

1) die Existenz einer informellen Organisation erkennen, sich weigern, sie zu zerstören, die Notwendigkeit erkennen, mit ihr zusammenzuarbeiten;

2) Führungskräfte in jeder informellen Gruppe identifizieren, sie in den Entscheidungsprozess einbeziehen und ihre Meinungen berücksichtigen, diejenigen ermutigen, die sich an der Lösung von Produktionsproblemen beteiligen;

3) Überprüfen Sie alle Managementmaßnahmen auf ihre möglichen negativen Auswirkungen auf die informelle Gruppe;

4) Um den Widerstand gegen Veränderungen zu schwächen, beziehen Sie Gruppenmitglieder in Managemententscheidungen ein;

5) Stellen Sie schnell genaue Informationen bereit, um die Verbreitung falscher Gerüchte zu verhindern.

Neben allgemeinen Organisationsfaktoren wird die Wirksamkeit von Gruppen auch von spezifischen Faktoren beeinflusst. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

1) Merkmale der Gruppe;

2) Gruppenprozesse.

3. Eigenschaften von Gruppen und ihre Wirksamkeit

Zu den Gruppenmerkmalen gehören ihre Größe, Zusammensetzung, Status und die Rollen der Gruppenmitglieder.

Bandgröße. Viele Managementtheoretiker haben sich mit der Definition der idealen Gruppengröße beschäftigt. Zusammenfassend können wir sagen, dass eine solche Gruppe eine Gruppe von 5-12 Personen sein wird. Die Erklärung dafür ist, dass es in kleineren Gruppen weniger Möglichkeiten gibt, die Vorteile der Gruppenentscheidung zu nutzen und von Meinungsverschiedenheiten zu profitieren. Darüber hinaus sind Gruppenmitglieder möglicherweise besorgt über eine zu große persönliche Verantwortung für Arbeitsergebnisse und getroffene Entscheidungen.

In Gruppen größere Größe Die Kommunikation zwischen den Mitgliedern wird schwieriger und es wird schwieriger, eine Einigung über Fragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Gruppe zu erzielen. Es kann schwierig und schüchtern sein, Ihre Meinung vor einer großen Anzahl von Menschen zu äußern. Die Beteiligung aller an der Diskussion der zu lösenden Probleme ist begrenzt.

Zusammensetzung der Gruppe. Unter Zusammensetzung versteht man den Grad der Ähnlichkeit von Persönlichkeiten, Standpunkten und Problemlösungsansätzen. Um effektiver arbeiten zu können, muss die Gruppe aus unterschiedlichen Individuen mit unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Denkweisen bestehen.

Der Status von Gruppenmitgliedern ist die Position, die Position einer Person in der Gruppe. Sie kann durch eine Reihe von Faktoren bestimmt werden: Position, Bürostandort, Ausbildung, soziale Talente, Bewusstsein, gesammelte Erfahrung, moralische Qualitäten. Diese Faktoren können je nach Werten und Normen der Gruppe sowohl zu einer Aufwertung als auch zu einer Herabstufung des Status beitragen. Um wirksame Entscheidungen zu treffen, ist es notwendig, den dominanten Einfluss von Mitgliedern mit höherem Status zu beseitigen.

Rollen der Gruppenmitglieder. Eine Rolle ist eine Reihe von Verhaltensregeln, die von einer Person in einer bestimmten Situation erwartet werden. Für die Bildung einer effektiven Gruppe gibt es zwei Hauptrollenbereiche: Zielrollen, die auf die Auswahl und Festlegung von Gruppenaufgaben und deren Umsetzung abzielen, sowie unterstützende (soziale) Rollen, die zur Aktivierung der Gruppenaktivitäten beitragen. Die meisten amerikanischen Manager übernehmen Zielrollen, während japanische Manager Ziel- und Unterstützungsrollen übernehmen.

Zielrollen:

1) Aktivitäten initiieren, d. h. neue Lösungen und Ideen vorschlagen, nach neuen Lösungsansätzen suchen;

2) Suche nach Informationen, die zur Lösung der gestellten Probleme erforderlich sind, um die vorgelegten Vorschläge zu klären;

3) Sammeln der Meinungen der Gruppenmitglieder, Klären ihrer Einstellung zu den diskutierten Themen. Ihre Ideen und Werte verstehen;

4) Verallgemeinerung, d. h. Verknüpfung verschiedener Ideen, Vorschläge zur Lösung eines Problems und Verallgemeinerung zu einer endgültigen Lösung;

5) Ausarbeitung – Erläuterung der Entscheidung, Vorhersage ihres Schicksals, falls sie getroffen wird;

6) Motivation – Stimulierung der Aktionen einer Gruppe, wenn die Interessen und Motive ihrer Mitglieder nachlassen. Unterstützende Rollen:

1) Ermutigung ist Lob für die geäußerten Ideen, eine positive Bewertung ihres Beitrags zur Lösung des Problems und die Aufrechterhaltung einer freundlichen Atmosphäre;

2) Harmonisierung, die darin besteht, emotionale Spannungen abzubauen, Konflikte zu lösen, Meinungsverschiedenheiten abzubauen und Vereinbarungen zu treffen;

3) Gewährleistung der Beteiligung – Schaffung einer Atmosphäre des Vertrauens, der Offenheit und der Freiheit der Kommunikation, sodass jedes Mitglied der Gruppe seine Ideen und Vorschläge einbringen konnte und wollte;

4) Hingabe, Unterstützung – das ist die Fähigkeit, andere Ideen zu hören und ihnen zuzustimmen, sich der Gruppe anzuschließen;

5) Kompromissbereitschaft – die Fähigkeit, die eigene Meinung zu ändern, um die Harmonie im Team aufrechtzuerhalten. Wenn die Mehrheit der Gruppenmitglieder soziale Rollen ausübt, wird das Team sozial orientiert. Seine Mitglieder geraten nicht in Konflikt miteinander, drängen anderen ihre Meinung nicht auf und streben nicht besonders danach, die Aufgaben des Teams zu erfüllen, denn für sie geht es vor allem darum, das Team zusammenzuhalten und glücklich zu halten und die Beziehungen zu harmonisieren. Mitglieder solcher Teams können eine hohe individuelle Zufriedenheit verspüren, allerdings meist auf Kosten einer verringerten Produktivität.

Das andere Extrem ist ein Team, das hauptsächlich aus „Spezialisten“ besteht. Alles darin ist einem Ziel untergeordnet – dem Ergebnis. Ein solches Team wird zwar kurzfristig effektiv sein, aber langfristig sinkt die Zufriedenheit und damit die Motivation seiner Mitglieder, da die sozialen und emotionalen Bedürfnisse seiner Mitglieder ignoriert werden.

Einige Teammitglieder spielen Doppelrollen. Diese Menschen konzentrieren sich sowohl auf die Aufgabe als auch auf die emotionalen Bedürfnisse anderer Teilnehmer. Diese Menschen können Teamleiter werden, weil sie, die beide Arten von Bedürfnissen erfüllen, von allen Mitgliedern der Gruppe geschätzt werden. Schließlich gibt es noch eine weitere Rolle – die Rolle eines externen Beobachters, der sich weder bei der Lösung von Teamproblemen noch bei der Befriedigung sozialer Bedürfnisse überlastet. Solche Teammitglieder genießen nicht den Respekt der Teammitglieder.

Für Manager ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass effektive Teams gut ausbalanciert sein müssen und dass Menschen beide Rollen erfüllen müssen: Ziele erreichen, Produktionsprobleme lösen und soziale Einheit schaffen.

4. Gruppenprozesse. Erstellen und Verwalten von Teams

Gruppenprozesse umfassen die Phasen der Gruppenentwicklung, des Zusammenhalts, der Normen und des Konflikts. Phasen der Gruppenentwicklung

Untersuchungen zeigen, dass sich eine Gruppe nicht spontan entwickelt, sondern bestimmte Phasen durchläuft. Für die Teamentwicklung gibt es mehrere Modelle. Sie umfassen fünf Stufen. In Teams, die unter Zeitdruck arbeiten oder nur wenige Tage bestehen, kommt es sehr schnell zu Etappenwechseln. Und jeder Leiter und jedes Teammitglied steht vor seinen eigenen, einzigartigen Herausforderungen.

Bildung ist die Phase der Orientierung und Vertrautheit. Die Gruppenmitglieder bewerten gegenseitig ihre Fähigkeiten, ihre Fähigkeit, Ziele zu erreichen, ihre Fähigkeit, freundschaftliche Beziehungen aufzubauen, und Verhaltensweisen, die für andere akzeptabel sind. Dies ist eine Phase großer Unsicherheit, und die Gruppenmitglieder akzeptieren normalerweise jede Autorität, die ihnen von formellen oder informellen Führern angeboten wird. Während der Gründungsphase sollte der Teamleiter den Mitgliedern Zeit zum Kennenlernen geben und die informelle Kommunikation fördern.

Das Stadium der Meinungsverschiedenheit und des Widerspruchs offenbart die individuellen Eigenschaften von Menschen. Sie etablieren sich in ihren Rollen und verstehen, was das Team von ihnen erwartet. Diese Phase ist von Konflikten und Meinungsverschiedenheiten geprägt. Mitglieder können sich über die Ziele der Gruppe und deren Erreichung nicht einig sein und Koalitionen mit gemeinsamen Interessen bilden. Das Team hat noch keinen Zusammenhalt und keine Einheit erreicht. Und bis sie die Widrigkeiten überwindet, ist ihre Leistung unterdurchschnittlich. Zu diesem Zeitpunkt sollte der Teamleiter seine Mitglieder ermutigen, sich am Management zu beteiligen, Ziele und Zielsetzungen zu besprechen und neue Ideen vorzubringen.

Einen Normalzustand erreichen. In dieser Phase werden Konflikte gelöst und ein Zustand der gegenseitigen Anerkennung erreicht. Das Team wird stärker und es entsteht Einigkeit über die Rollen- und Machtverteilung in der Gruppe. Es entsteht ein Gefühl von Vertrauen und Zusammenhalt. Der Leiter muss die Einheit und Einigkeit im Team betonen und den Teammitgliedern helfen, ihre Normen und Werte zu verstehen.

Betrieb. In dieser Phase der Arbeit geht es vor allem darum, Probleme zu lösen und die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Teammitglieder koordinieren ihre Bemühungen und auftretende Meinungsverschiedenheiten werden auf zivilisierte Weise im Interesse der Gruppe und ihrer Ziele gelöst. Eine Führungskraft muss sich darauf konzentrieren, hohe Ergebnisse zu erzielen. Dies erfordert die Wahrnehmung beider Rollen, die auf Zielerreichung und soziale Interaktion ausgerichtet sind.

Die Auflösung erfolgt in Gruppen wie Ausschüssen, Arbeitsgruppen und Sondereinsatzgruppen nach Erledigung ihrer Aufgaben. Dabei wird auf die Beschränkung und Verlangsamung von Gruppenprozessen geachtet.

Teammitglieder können emotionale Höhenflüge, Bindungsgefühle, Depressionen und Bedauern über die Auflösung der Gruppe verspüren. Sie sind möglicherweise zufrieden mit dem Erreichen geplanter Ziele und traurig über die bevorstehende Trennung von Freunden und Kollegen. Zum Erweichen negative Konsequenzen Der Leiter kann in einer feierlichen Sitzung die Beendigung der Teamaktivitäten bekannt geben, Auszeichnungen, Prämien oder Gedenkabzeichen verteilen.

Der Teamzusammenhalt ist ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. Eine Gruppe mit hohem Zusammenhalt ist eine Gruppe, deren Mitglieder sich stark zueinander hingezogen fühlen und sich als Gleichgesinnte betrachten. In solchen Gruppen herrscht ein gutes moralisches Klima, eine freundliche Atmosphäre und eine gemeinsame Entscheidungsfindung. Diese Gruppen sind effektiver, wenn ihre Ziele mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Die Arbeit in einer Gruppe von Freunden und Gleichgesinnten bringt mehr Zufriedenheit. Eine Gruppe mit geringem Zusammenhalt hat für ihre Mitglieder keine zwischenmenschliche Attraktivität.

Eine mögliche negative Folge eines hohen Zusammenhalts ist Gruppendenken. Dies ist die Tendenz eines Einzelnen, seine tatsächlichen Ansichten zu unterdrücken und sich zu weigern, gegensätzliche Standpunkte zu äußern, um die Harmonie in der Gruppe nicht zu stören.

Dadurch wird das Problem weniger effektiv gelöst, da Alternativvorschläge nicht diskutiert und nicht alle verfügbaren Informationen ausgewertet werden.

Gruppennormen sind allgemein anerkannte Standards des individuellen und Gruppenverhaltens, die sich im Laufe der Zeit als Ergebnis der Interaktion von Gruppenmitgliedern entwickelt haben. Hierbei handelt es sich um Verhaltensmuster, die allen Mitgliedern einer Gruppe durch Zustimmung oder Missbilligung ihrer Mitglieder vermittelt werden. Nur die Erfüllung dieser Normen ermöglicht es, mit der Zugehörigkeit zur Gruppe, ihrer Anerkennung und Unterstützung zu rechnen. Gruppennormen können entweder positiv oder negativ sein.

Positive Normen unterstützen die Ziele der Organisation und fördern Verhalten, das auf die Erreichung dieser Ziele abzielt.

Positive Gruppennormen:

1) Stolz auf die Organisation;

2) Streben nach den höchsten Ergebnissen;

3) Rentabilität;

4) Kundenorientierung;

5) kollektive Arbeit und gegenseitige Hilfe;

6) kontinuierliche Personalentwicklung;

7) Berufsausbildung;

8) Karrieremanagement der Mitarbeiter;

9) Förderung von Innovation;

10) respektvoller, freundlicher Umgang miteinander;

11) Interesse an den Meinungen von Kollegen;

12) Fürsorge für Menschen seitens des Managements.

5. Vor- und Nachteile der Teamarbeit

Bei der Entscheidung, ob eine Gruppe zur Ausführung bestimmter Aufgaben eingesetzt werden soll, muss eine Führungskraft deren Vor- und Nachteile abwägen.

Teamvorteile

Die Steigerung des individuellen Arbeitsaufwands ist mit der objektiven Entstehung von Konkurrenz, dem Wunsch, sich abzuheben oder zumindest mit anderen Menschen mitzuhalten, verbunden. Die Anwesenheit anderer Menschen sorgt für zusätzliche Energie und Begeisterung, was zu einer Steigerung der Motivation, Produktivität und Arbeitsqualität sowie zur Freisetzung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter führt.

Zufriedenheit der Gruppenmitglieder. Es ist Gruppenarbeit, die es einem ermöglicht, die Bedürfnisse nach Beteiligung, Zugehörigkeit, soziale Interaktion. Enge Gruppen reduzieren die Einsamkeit und fördern die Entwicklung von Selbstwertgefühl und Bedeutung, da Menschen mit besonderen Zielen in die Gruppenarbeit einbezogen werden. Eine solche Arbeit hat eine größere Chance, Spaß zu machen.

Erweiterung der beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse. Menschen mit umfassender Erfahrung, Fähigkeiten und Meisterschaftsgeheimnissen geben diese an alle Gruppenmitglieder weiter und bringen ihnen die notwendigen Abläufe und Arbeiten bei, um die Aufgaben der Gruppe zu erfüllen. Darüber hinaus werden den Teams Befugnisse zur Lösung von Produktionsproblemen übertragen. Das bereichert die Arbeit und erhöht die Motivation der Mitarbeiter.

Erhöhung der organisatorischen Flexibilität. Traditionelle Organisationen haben eine starre Struktur, in der jeder Mitarbeiter nur eine bestimmte Aufgabe oder Funktion ausübt. In Teams können Teammitglieder die Aufgaben des anderen wahrnehmen. Bei Bedarf kann die Zuordnung des Teams geändert und die Mitarbeiter neu verteilt werden, was eine erhöhte Produktionsflexibilität und eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Kundenbedürfnisse ermöglicht.

Nachteile von Teams.

Umverteilung der Macht. Wenn Unternehmen selbstverwaltete Arbeitsteams bilden, sind die Hauptverlierer die Führungskräfte auf der unteren und mittleren Ebene. Es fällt ihnen schwer, sich an die neue Situation anzupassen: Sie wollen ihre Macht nicht teilen, sie haben Angst, ihren Status oder sogar ihren Job zu verlieren. Manche sind nicht in der Lage, die neuen Fähigkeiten zu erlernen, die sie zum Überleben brauchen.

Trittbrettfahrerproblem. Dieser Begriff bezieht sich auf ein Teammitglied, das alle Vorteile genießt, Teil eines Teams zu sein, aber keinen angemessenen Beitrag zur Arbeit des Teams leistet und sich hinter dem Rücken anderer Leute versteckt. Manchmal wird dieses Phänomen als soziale Abhängigkeit bezeichnet. IN große Gruppen Manche Menschen arbeiten mit weniger Effizienz als damals individuelle Arbeit oder in einer kleinen Gruppe.

Koordinierungskosten sind der Zeit- und Arbeitsaufwand, der erforderlich ist, um die Aktionen von Gruppenmitgliedern zu koordinieren und sicherzustellen, dass Gruppenaufgaben erledigt werden. Darüber hinaus müssen Teams auch Zeit damit verbringen, sich auf die Zusammenarbeit vorzubereiten, um zu entscheiden, wer bestimmte Arbeitsaufgaben wann erledigt.

Eine effektive Gruppe ist also eine Gruppe, deren Größe ihren Aufgaben entspricht, die Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften und Denkweisen enthält, deren Normen im Einklang mit der Erreichung der Ziele der Organisation und der Schaffung einer hohen Moral stehen und in der sowohl Ziel- als auch soziale Rollen wahrgenommen werden gut und wo der hohe Status der Gruppenmitglieder nicht dominant ist.

Hohe Moral ist ein psychologischer Zustand einer Person, der sie dazu ermutigt, sich aktiv an der Arbeit der Gruppe zu beteiligen und ihre ganze Energie auf die Erfüllung ihrer Aufgaben zu richten.

GLOSSAR DER BEGRIFFE............................................... .................................................... .......... ........................................ 2

EINFÜHRUNG................................................. ....................................................... ............. .................................... ................... .......... 3

Kapitel I. EIN EFFEKTIVER FÜHRER – WER IST DAS? ................................... ............. ......................... 5

Kapitel II. MANAGEMENT IN EINER ORGANISATION – GRUPPENMANAGEMENT................................. 8

Kapitel III. MANAGER UND FÜHRER, MACHT UND EINFLUSS............................................. ......... ............. elf

ABSCHLUSS................................................. ................................................. ...... ................................................. ............ 16

LISTE DER VERWENDETEN REFERENZEN................................................. ...................... ................................ ............ 18

GLOSSAR DER BEGRIFFE.

Leistung - die Handlungsfähigkeit bzw. die Fähigkeit, die Situation und das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen.

Gruppe - zwei oder mehr Personen, die so miteinander interagieren, dass jede Person die andere beeinflusst und von ihr beeinflusst wird.

Führer - der Anführer einer Gruppe oder Organisation, der sich das Recht zu eigen gemacht oder seinen Mitgliedern das Recht gegeben hat, die Initiative zu ergreifen und Sanktionen zu verhängen, und der über ausreichende Befugnisse dazu verfügt.

Leiter der Organisation – eine Person, die effektiv formelle und informelle Führung ausübt.

Führung - Beziehungen von Dominanz und Unterwerfung, Einfluss und Gefolgschaft im System zwischenmenschlicher Beziehungen in einer Gruppe.

Manager - Manager einer Firma, eines Unternehmens.

Führungsmerkmale – eine Reihe grundlegender und typischster Merkmale. effektiver Manager", die als Funktion der Fähigkeiten für Managementaktivitäten fungiert.

Motivation – eine der Hauptfunktionen des Managements, die darin besteht, Untergebene zu ermutigen, die Gesamtziele der Organisation zu erreichen.

Organisationsmanagement – die Fähigkeit, Einzelpersonen und Gruppen zu beeinflussen, um auf die Erreichung organisatorischer Ziele hinzuarbeiten, und der Prozess dieser Einflussnahme.

Führungsstil - ein System verallgemeinerter Methoden und Verhaltensformen einer Führungskraft im Umgang mit Untergebenen im Prozess der Erreichung gesetzter Ziele.

Managementtätigkeiten – eine Art beruflicher Tätigkeit, deren Besonderheiten durch die Notwendigkeit bestimmt werden, die Aktivitäten anderer Menschen im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele (basierend auf dem Prinzip der Hierarchie) mitzuorganisieren.

„Effektiver Manager“ – ein bedingtes Konzept, das eine ideale Führungskraft bezeichnet, die die Grundprinzipien der Managementtheorie kennt, diese effektiv in die Praxis umsetzen kann und über eine hohe Fachkompetenz verfügt.

EINFÜHRUNG

Jeder von uns gehört gleichzeitig vielen verschiedenen Gruppen an – von so einfachen wie der Familie oder einer Gruppe von Freunden bis hin zu komplexen und überfüllten Gruppen wie dem Staat, dessen Bürger wir sind, und der Organisation, in der wir arbeiten. Wenn wir in ein neues Unternehmen eintreten, sind wir gezwungen, die Regeln und Vorschriften sowie die darin bestehende Kultur zu akzeptieren und darüber hinaus den Anforderungen und Anweisungen unserer unmittelbaren Vorgesetzten und der Geschäftsleitung zu gehorchen und diese zu erfüllen. In einer solchen Situation ist es uns natürlich überhaupt nicht gleichgültig, was für ein Mensch unser Chef sein wird, der uns führen wird. Und zwar nicht nur um zu führen, sondern auch um effektiv zu führen. G. Selye schrieb in seinem Werk: „Die Wahl eines Arbeitsplatzes muss mit der Wahl eines Managers beginnen.“ Tatsächlich ist der Grund für die Entlassung eines Arbeitnehmers sehr oft

Gruppe stellt einen Zusammenschluss von Menschen dar, die ständig interagieren, voneinander abhängig sind und sich gegenseitig beeinflussen, unterschiedliche Verantwortlichkeiten wahrnehmen, gemeinsame Aktivitäten koordinieren, um bestimmte gemeinsame Ziele zu erreichen und sich als Teil eines Ganzen betrachten.

Gruppe– eine zahlenmäßig begrenzte Gemeinschaft von Menschen, die aufgrund bestimmter Merkmale (gemeinsame Aktivität, Identität der Umstände usw.) vom sozialen Ganzen getrennt sind.

In einer Organisation können Gruppenarbeitsformen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen zur Erreichung unterschiedlicher Ziele eingesetzt und für unterschiedliche Zeiträume angelegt werden (Tabelle 11.1).

Tabelle 11.1. Arten von Gruppen in einer Organisation

Anzeichen zur Identifizierung eines Gruppentyps	Arten von Gruppen
Bandgröße
Bereich gemeinsamer Aktivitäten	Managerial Produktion
	Hoch entwickelt Unterentwickelt
Das Entstehungsprinzip und die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen	Formell Informell
Zwecke der Existenz	Ziel (Projekt) Funktional Aus Interesse Freundlich
Betriebszeitraum	Dauerhaft Vorübergehend

Formelle und informelle Gruppen in einer Organisation

Jede Organisation hat formelle Gruppen, erstellt durch die Entscheidung des Managements, Aufgaben auszuführen, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen. Sie arbeiten gemäß vorab festgelegten, offiziell genehmigten Bestimmungen, Anweisungen und Satzungen. Es gibt drei Arten formeller Gruppen: Managementteams (Leitergruppe), Arbeitsgruppen und Ausschüsse.

Formelle Gruppe– eine durch Entscheidung des Managements innerhalb der Organisationsstruktur geschaffene Gruppe zur Ausführung bestimmter Aufgaben.

Führungsteam Die oberste Ebene besteht zunächst aus dem Manager und seinen unmittelbaren Untergebenen (Stellvertretern), die wiederum auch Manager sein können. Somit stellen der Leiter der Organisation und seine Stellvertreter, die verschiedene Funktionsbereiche leiten, eine typische Führungsgruppe dar. Auf Betriebsebene bilden der Betriebsleiter und sein Stellvertreter ebenfalls eine Führungsgruppe. Kaufmännischer Leiter und Leiter der ihm unterstellten Abteilungen, zum Beispiel Vertrieb (Sales) Endprodukte, Marketing, Werbung bilden ebenfalls eine Kommandogruppe.

Arbeitsgruppen werden als separate Struktureinheiten gebildet und fungieren, die zur Erfüllung spezialisierter Funktionen geschaffen wurden, die im Prozess der Arbeitsteilung in Produktion und Management entstanden sind. Es handelt sich um funktionale Arbeitsgruppen. Es können auch formelle Gruppen gebildet werden, um an einem bestimmten Projekt oder Problem zu arbeiten. Nach Abschluss einer Aufgabe können sie aufgelöst oder mit der Arbeit an einem anderen Projekt oder Problem beauftragt werden. Dabei handelt es sich um gezielte Arbeitsgruppen.

Sowohl funktionale als auch gezielte Arbeitsgruppen wählen Fachkräfte aus, die über eine bestimmte Berufsausbildung, Qualifikationen und Erfahrung verfügen und bereit sind, Arbeiten in einem gemeinsamen Arbeitssystem auszuführen.

Ausschuss– eine formelle Gruppe, der die Befugnis übertragen wurde, eine Aufgabe oder eine Reihe von Aufgaben auszuführen. Verschiedene Ausschüsse können Kommissionen und Räte sein. Das Wichtigste, was Ausschüsse von anderen formellen Gruppen unterscheidet, ist die Entscheidungsfindung in der Gruppe.

Also, unter dem Vorstand irgendjemand große Firma Es können Ausschüsse für strategische Planung, Personal und Vergütung sowie Prüfung gebildet werden.

Neben formellen gibt es auch solche, die in der Organisation entstehen und dort agieren informelle Gruppen, erstellt von Mitgliedern der Organisation im Einklang mit ihren gegenseitigen Sympathien, gemeinsamen Interessen, den gleichen Hobbys, Gewohnheiten zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse und der Kommunikation zwischen Menschen (Abb. 11.1).

Das Interesse an informellen Gruppen wurde durch Elton Mayos berühmte Hawthorne-Experimente in den 1930er Jahren geweckt, als Forscher entdeckten, dass informelle Gruppen spontan als Ergebnis von Mitarbeiterinteraktionen entstanden und nicht durch die formelle Organisation bestimmt wurden. Die Menschen wissen genau, wer zu ihrer informellen Gruppe gehört und wer nicht. Informelle Gruppen haben meist ihre eigenen ungeschriebenen Regeln und Verhaltensnormen. In ihnen gibt es eine bestimmte Rollenverteilung und der Status jedes Mitglieds der Gruppe wird bestimmt. In einer informellen Gruppe gibt es in der Regel einen expliziten oder impliziten Anführer.

Eine informelle Gruppe kann sich in zwei Varianten manifestieren. Im ersten Fall haben informelle Dienstleistungsbeziehungen einen funktionalen Inhalt und existieren parallel zur formellen Organisation und ergänzen diese. Ein Beispiel ist ein System geschäftlicher Beziehungen zwischen Mitarbeitern, das sich spontan zusätzlich zur bestehenden Führungsstruktur entwickelt hat; in diesen Fällen spricht man von einer informellen Struktur.

Im zweiten Fall entstehen zwischenmenschliche Verbindungen durch gegenseitige Anziehung, Vorlieben, allgemeine Ansichten über das Leben, Gewohnheiten, Hobbys usw. aus dem Zusammenhang mit funktionaler Notwendigkeit. Dies können Partnerschaften, Interessenclubs usw. sein.

Interessante Erfahrung

Virtuelles Team

Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Menschen mit gemeinsamen Zielen, die ihre funktionalen Rollen erfüllen, die sich im Prozess der Zusammenarbeit selten persönlich treffen oder sich nicht vom Sehen kennen, vereint mit Hilfe moderner Informations- und Telekommunikation.

Reis. 11.1.

zu Technologien. Virtuelle Teams können aus Menschen bestehen, die durch große Entfernungen voneinander getrennt sind.

Virtuelle Teams sind äußerst flexibel und dynamisch. Diese können von temporären funktionsübergreifenden Teams bis hin zu langfristigen und sogar dauerhaften selbstverwalteten Teams reichen. Solche Teams werden gebildet, um Projekte im Bereich der Hochtechnologie zu entwickeln, aber wenn das Unternehmen dies benötigt, kann die Vertriebsabteilung auch virtuell sein.

• Hochentwickelte Gruppen– Gruppen, die sich durch einheitliche Ziele und gemeinsame Interessen, Stabilität der Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern, hohen Zusammenhalt usw. auszeichnen. Unterentwickelte Gruppen– Gruppen, die durch unzureichende Entwicklung oder mangelnde psychologische Gemeinschaft, etablierte Strukturen, klare Verantwortungsverteilung und geringen Zusammenhalt gekennzeichnet sind. Diese Gruppen, die sich im Anfangsstadium ihrer Existenz befinden, werden auch genannt diffus.
• Elton Mayo ist ein amerikanischer Psychologe und Begründer der Schule für menschliche Beziehungen im Management.

Der Hauptgegenstand des Managementstudiums sind systematisch und bewusst geschaffene Organisationen – formelle Organisationen. Der letzte Schritt des Verfahrens zur Gründung solcher Organisationen ist oft ihre staatliche Registrierung.

Die formelle Anmeldung erfolgt:

Ein Mittel, ein Instrument, um die Ziele der Organisation und ihrer Teilnehmer zu erreichen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen;

Eine Umgebung, in der Mitglieder einer formellen Organisation interagieren.

Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr interagierenden und sich gegenseitig beeinflussenden Individuen.

Die Organisation umfasst verschiedene Gruppen. Die Organisation weist eine komplexe Struktur auf, die mehrere Abteilungen umfasst. Auch ihre Teams sind Gruppen. Die Anzahl und Zusammensetzung der Gruppen sowie ihre Stärke werden durch die Hauptmerkmale der Organisation und die Bedingungen ihrer Funktionsweise bestimmt.

Eine wichtige Grundlage für die Klassifizierung von Gruppen ist die Art und Weise ihrer Entstehung. Entsprechend dieser Grundlage werden formelle und informelle Gruppen unterschieden.

Eine formelle Gruppe ist eine Gruppe, die speziell vom Management durch einen organisatorischen Prozess gebildet wird. Ihr Zweck besteht in der Regel darin, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.

Die Haupttypen formaler Gruppen sind:

1. Die Gruppe des Managers, einschließlich des Managers und seiner direkten Untergebenen.

2. Arbeiten (Zielgruppe). Es gibt auch einen Leiter, aber die Gruppenmitglieder haben eine größere Möglichkeit, Lösungsansätze für ein Problem festzulegen. Dies ermöglicht es Gruppenmitgliedern, Bedürfnisse auf höheren Ebenen zu befriedigen.

3. Ausschüsse sind Gruppen, denen Befugnisse zur Lösung einer bestimmten Aufgabe übertragen werden. Ausschüsse treffen Entscheidungen gemeinsam.

Informelle Gruppen sind Gruppen von Menschen, die im Laufe des Funktionierens einer Organisation spontan entstehen und regelmäßig miteinander interagieren.

Eine informelle Organisation besteht aus einer Reihe interagierender informeller Gruppen.

Formelle und informelle Gruppen sind im gleichen Alter wie die Organisation. Gleichzeitig wurden zunächst nur formale Gruppen untersucht.

Ausgangspunkt für die Untersuchung informeller Gruppen waren die Experimente von E. Mayo. Dabei entstand nicht nur eine neue Qualität der Kommunikation, sondern sie wurde auch erforscht. Die Menschen fungierten sowohl als Mitglieder formeller Gruppen einer bestimmten Organisation als auch als Teilnehmer des Experiments. Das Interesse an seiner Durchführung, die Neuheit der Bedingungen, die erhöhte und sogar überhöhte Aufmerksamkeit für die Teilnehmer führten zu einer starken Steigerung der Effizienz ihrer Arbeit. Ein wichtiger Aspekt des Experiments war die Veränderung der Art der Kontrolle der Darsteller. Die Gewährung größerer Entscheidungsfreiheit führte zu einem Bewusstsein für die gesellschaftliche Verantwortung für Leistungsergebnisse.

Im Rahmen der Experimente war geplant, die Schwellenwerte traditioneller Faktoren der Effizienzsteigerung, die bei der Motivationsgestaltung berücksichtigt werden – Arbeitsbedingungen und -organisation, Zahlungsformen und -höhen, Arten und Formen der Zusatzvergütung – zu bewerten und zu ermitteln. Tatsächlich kam es während des Experiments zu Veränderungen in den zwischenmenschlichen Beziehungen und es entstanden informelle Gruppen. In diesen Gruppen befriedigten die Mitglieder der Organisation ihre Bedürfnisse nach Zugehörigkeit (Teilnehmer des Experiments), Hilfe (vom Management, Organisatoren des Experiments), Kommunikation (mit Teilnehmern, Organisatoren des Experiments, Leitern der Organisation) und Schutz .

Zu den grundlegenden Merkmalen informeller Organisationen gehören:

1. Umsetzung informeller Kontrolle durch die Festlegung und Aufrechterhaltung von Kommunikations-, Verhaltens-, Maßnahmen- und Sanktionsnormen.

2. Einstellung zur Veränderung, einschließlich:

a) Widerstand gegen Veränderungen, da beispielsweise die Ankunft eines neuen Führers zur Entstehung neuer Favoriten führen wird; neue Technologie wird zu Veränderungen in der Teamstruktur und möglicherweise zum Verlust von Arbeitsplätzen führen;

b) unzureichende Einschätzung der Folgen von Veränderungen, Unterschätzung der eigenen Anpassungsfähigkeiten, überzogene Vorstellungen von den Anforderungen.

3. Die Anwesenheit informeller Führungskräfte, die sich vom Leiter vor allem durch den Mechanismus ihrer Ernennung unterscheiden. Gleichzeitig haben der Anführer (formeller Anführer) und der informelle Anführer viele Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten auf die Gruppe oder Organisation.

Die Beförderung eines informellen Führers wird in erster Linie durch den Grad der Übereinstimmung zwischen den Wertesystemen der Gruppe und dem Führer sowie durch die Hilfe des Führers bei der Erreichung der Gruppenziele, deren Erhaltung und Stärkung bestimmt.

Die Führung einer informellen Organisation erfolgt nach folgender Kette:

Schaffung einer formellen Organisation, einschließlich der Definition des Wertesystems der Organisationsmitglieder, der Ziele und Arten von Aktivitäten der Organisation, die zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich sind;

Lösung konkreter Aufgaben, die die Zielerreichung sicherstellen;

Interaktion zwischen Darstellern im Prozess der Problemlösung;

Bildung einer Kommunikationsumgebung für Künstler, die Einfluss auf die Umsetzung von Aufgaben und das Erreichen organisatorischer Ziele hat;

Der Einfluss der Kommunikationsumgebung sowie der Ziele der Organisation auf die Interessen der Mitglieder der formellen Organisation und die Befriedigung ihrer Bedürfnisse;

Die Entstehung informeller Gruppen, die das Erreichen der Ziele der formellen Organisation beeinflussen;

Die Entstehung eines Anführers einer informellen Gruppe, der das Wertesystem der Gruppenmitglieder widerspiegelt und die Erreichung der Gruppenziele sicherstellt (Erhaltung und Stärkung der Gruppe, Schutz ihrer Mitglieder);

Mögliche negative Auswirkungen informeller Gruppen auf das Erreichen der Ziele formeller Organisationen. Es kann Widerstand gegen Veränderungen beinhalten. Begünstigt wird dies auch durch fehlende oder unzuverlässige Informationen, Gerüchte über mögliche negative Folgen von Veränderungen (Verlust des Arbeitsplatzes, Forderung nach Anhebung der Qualifikationsanforderungen, Verdienstrückgang etc.). Es ist klar, dass die Arbeitnehmer unter diesen Bedingungen versuchen, Schutz zu finden, indem sie sich in informellen Gruppen zusammenschließen.

In einer solchen Situation muss der Leiter der formellen Organisation:

Geben Sie eine objektive Einschätzung der informellen Gruppe und ihrer Aktivitäten ab;

Berücksichtigen Sie (wenn möglich) Vorschläge von Mitgliedern der informellen Gruppe;

Treffen Sie Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die informelle Gruppe und des Einflusses dieser Gruppe auf die formelle Organisation und ihre Ziele;

Beziehen Sie informelle Gruppenmitglieder in die Entscheidungsfindung ein;

Verbreiten Sie umgehend genaue Informationen.

Die Hauptarbeitsform einer formellen Gruppe ist eine Hauptversammlung, auf der Entscheidungen getroffen werden.

Die Wirksamkeit von Gruppen wird durch eine Reihe von Faktoren bestimmt.

1. Optimale Gruppengröße unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Bei große Zahlen Gruppen wird in Untergruppen unterteilt.

2. Gruppenzusammensetzung. Steht für die Lösung eines Problems oder die Nutzung des Abstimmungsverfahrens zur Entscheidungsfindung nur wenig Zeit zur Verfügung, empfiehlt sich eine homogene Zusammensetzung (z. B. aus Vertretern derselben Fachrichtung). Für eine fachmännische Beurteilung des Projekts besteht die Möglichkeit, eine Gruppe heterogener Zusammensetzung zu bilden.

3. Gruppennormen. Ihre Umsetzung ermöglicht es Ihnen, auf die Unterstützung der Gruppe zu zählen. Aus der Vielfalt der Grundlagen zur Klassifizierung von Normen heben wir hervor: Einstellung zur Führung der Organisation und zur Darstellung objektiver Informationen; die Bedeutung der Zugehörigkeit zu einer Organisation und der kollektiven Arbeit; Einstellung zur Innovation; Schutz vor Bedrohungen aus der äußeren Umgebung.

4. Zusammenhalt der Gruppe, Abstimmung ihrer Ziele mit den Zielen der Organisation (z. B. Organisation von Qualitätszirkeln, gemeinsame Erholung usw.).

Der negative Aspekt des Zusammenhalts sollte die Gruppeneinstimmigkeit sein, die Unterdrückung einzelner Gruppenmitglieder ihrer Ansichten, um nicht aus der Gruppe herauszufallen. Aus Gleichgesinnung kann sich Einmütigkeit entwickeln. Ohne vielfältige Möglichkeiten wird der Wunsch nach Selbstverbesserung geschwächt.

5. Konflikt als weiterer Pol des Zusammenhalts, insbesondere bei destruktiven Konflikten.

6. Status der Gruppenmitglieder: offizielle Position; formale Merkmale (Berufsbezeichnung, Bürogröße etc.); Erfahrung; allgemeine Gelehrsamkeit; professionelles Training.

7. Rollen der Gruppenmitglieder, einschließlich der Zielrollen (Auswahl der Aufgaben, Verteilung der Ressourcen und Aufrechterhaltung des Funktionierens der Gruppen).

Verwalten von Gruppen in einer Organisation – Konzept und Typen. Einordnung und Merkmale der Kategorie „Gruppenmanagement in einer Organisation“ 2017, 2018.