كيف تعمل المجموعات في المنظمة. مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمات
الوكالة الفيدراليةحول التعليم في الاتحاد الروسي
جامعة ولاية قازان
فرع في نابريجناي تشلني
إدارة الشؤون الإدارية
كاسيموف فيلدان تاجيروفيتش
إدارة المجموعات في المنظمة
عمل الدورة
على أساسيات الإدارة
طالب في السنة الثانية
كلية الإقتصاد
المجموعات 2501
المستشار العلمي:
مساعد
ماردانوفا آي.
مقدمة
أهمية الموضوع.من أهم المهام التي تواجه إدارة الشركة هو تطوير آليات فعالة لأنشطة جمعيات الأشخاص، أي المجموعات. من الواضح أن مجموعة من المتخصصين المنسقين بشكل جيد لديهم فرصة أكبر بكثير لتحقيق النجاح، على عكس الوضع إذا عمل كل شخص بمفرده. تنوع وجهات النظر حول مشكلة ما، والاهتمام الجماعي بالتفاصيل، وتقليل احتمالية اتخاذ قرار خاطئ - هذه مجرد بداية قائمة مزايا النشاط الجماعي. كل شخص فريد من نوعه وهذا الظرف لا يؤدي إلى المزايا فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى ظواهر غير سارة تسمى الصراعات، والتي بسبب طبيعتها السلبية تقلل من إنتاجية المجموعة بأكملها. وبالتالي، دون تحسين العمل مع الناس وتحفيز العمل الجماعي، فإن التطوير الناجح للمؤسسة في الظروف الحديثة للمنافسة الشرسة أمر مستحيل.
الهدف من العمل:دراسة عملية إدارة المجموعة والنظر في هذه المشكلة في الممارسة العملية.
الهدف الذي حددناه يتضمن حل المهام التالية:
1) دراسة جوهر المجموعات وأنواعها؛
2) الكشف عن دور المدير في زيادة كفاءة المجموعات.
3) دراسة تقييمات فعالية الأنشطة الجماعية
4) دراسة مجموعة الدراسة باستخدام المنهجية المدروسة.
5) تشكيل مجموعة تعمل بفعالية.
موضوع الدراسةهي مجموعة.
موضوع الدراسة– عملية إدارة المجموعة.
الأساس المنهجييتضمن هذا العمل أعمال الاقتصاديين وعلماء النفس وعلماء الاجتماع المحليين والأجانب في إطار هذا الموضوع، بالإضافة إلى أنواع مختلفة من المنشورات الصحفية.
أهمية عملية.يمكن تطبيق نتائج عملي في أي مؤسسة لمساعدة المدير على تحقيق كفاءة عالية في إدارة المجموعة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن استخدام نتائج الدراسة في عملية دراسة مقرري “السلوك التنظيمي” و”أساسيات الإدارة”.
هيكل العمل. يتكون العمل من جزأين: نظري وعملي. ويتناول الجزء النظري، المكون من ثلاث فقرات، عدداً من أهم العناصر التي يمكن أن تساعد في رأيي في تحقيق كفاءة عالية في إدارة المجموعة، وهي: أنواع المجموعات وخصائصها، وظائف وأدوار المدير وطرق إدارتها. تقييم فعالية المجموعات. في الجزء العملي، واستنادًا إلى المعرفة التي اكتسبتها ونتائج اختبار بيلبين الذي تم إجراؤه في المجموعة، حاولنا تطوير المجموعة الأكثر كفاءة في الأداء.
الأسس النظرية لإدارة المجموعة في المنظمة
خصائص المجموعات وأنواعها
بالمعنى الأكثر عمومية، المجموعة هي كيان موجود بالفعل حيث يتم جمع الناس معًا، متحدين بطريقة ما الخصائص المشتركةالأنشطة المشتركة أو يتم وضعها في بعض الظروف والظروف المتطابقة وبطريقة معينة تدرك انتمائها إلى هذا التكوين. تعد مشكلة المجموعات التي يتحد فيها الناس خلال أنشطتهم الحياتية واحدة من أهم المشكلات في التحليل الاجتماعي ودراسة السلوك الفردي. عندما يبدأ الشخص العمل في منظمة ما، فإنه سرعان ما ينخرط في مجموعة اجتماعية واحدة أو أكثر. يؤدي توحيد الأشخاص في مجموعات إلى إجراء تعديلات كبيرة على سلوكهم الشخصي، وفي كثير من الأحيان يتصرف الشخص بمفرده مع نفسه بشكل مختلف عما يتصرف به في المجموعة. يتغير السلوك البشري بشكل كبير تحت تأثير الفريق.
تشمل الخصائص الرئيسية للمجموعة ما يلي: تكوين (تكوين) المجموعة، وهيكل المجموعة، وعمليات المجموعة، ومعايير وقيم المجموعة، ونظام العقوبات. قد يأخذ كل عنصر من هذه العناصر معاني مختلفة جدًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها.
يشير التكوين إلى درجة تشابه الشخصيات ووجهات النظر والمناهج التي تتجلى في حل المشكلات. يمكن وصف تكوين المجموعة حسب العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة، اعتمادًا على المؤشرات المهمة في كل حالة محددة. ونظرًا لتنوع المجموعات الحقيقية، فمن الضروري توضيح المجموعة الحقيقية التي تم اختيارها كموضوع للبحث، أي. منذ البداية، قم بتعيين مجموعة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة اعتمادًا على نوع النشاط الذي ترتبط به المجموعة.
ويجب أن يتم نفس الشيء فيما يتعلق بهيكل المجموعة. هناك السمات الشكلية التالية لبنية المجموعة: بنية الاتصالات، وبنية التفضيلات، وبنية السلطة، والبنية العاطفية للمجموعة، وبنية العلاقات الشخصية، فضلاً عن ارتباطها بالبنية الوظيفية للمجموعة. نشاط. يعتمد هيكل المجموعة على العلاقات بين المكانة والأدوار، والخصائص المهنية والمؤهلات، والتكوين الجنسي والعمري.
يمكن تحديد حالة الفرد في منظمة أو مجموعة من خلال عدد من العوامل، بما في ذلك الأقدمية في التسلسل الهرمي الوظيفي، والمسمى الوظيفي، وموقع المكتب، والتعليم، والمواهب الاجتماعية، والمعرفة والخبرة، وما إلى ذلك.
تتميز علاقات الدور بجانبين: سلوك الشخص الذي يلعب دوره وتقييمه. علاوة على ذلك، يتم إجراء هذا التقييم من قبل الشخص نفسه في شكل احترام الذات، ومن قبل أشخاص آخرين يشغلون مناصب مختلفة فيما يتعلق بالشخص الذي يتم تقييمه. وبالنظر إلى أن تقدير الذات وتقييمات الآخرين غالبًا ما يختلفان، فمن المستحسن أن تحصل على تعليقات طوال الوقت وأن تعدل سلوكك وفقًا لذلك. لكي يعمل فريق الإدارة بفعالية، من الضروري أن يتم تنفيذ جميع هذه الأدوار من قبل أعضاء الفريق وأن يكملوا بعضهم البعض. في هذه الحالة، يمكن لعضو واحد في المجموعة أداء دورين أو أكثر. في كثير من الأحيان، يتم تفسير الصراع في مجموعة صغيرة من خلال حقيقة أنه بسبب نقص الموظفين، يتعين على شخص ما أن يلعب لنفسه وللشخص المفقود، مما يخلق حالة صراع.
تشمل خصائص التأهيل المهني التعليم والمهنة ومستوى المهارة وما إلى ذلك. وتعطي هذه الخصائص فكرة عن الإمكانات الفكرية والمهنية للمجموعة.
تتيح لنا المعرفة بالتركيبة الجنسية والعمرية النظر في احتمالات تطورها حسب التركيبة العمرية وفترة التدريب المهني. من الضروري أن نأخذ في الاعتبار تأثير خصائص علم النفس الأنثوي أو الذكر على العلاقات داخل المجموعة.
تشمل عمليات المجموعة تلك العمليات التي تنظم أنشطة المجموعة. ترتبط خصائص عمليات المجموعة في المقام الأول بتطور المجموعة.
معايير المجموعة هي قواعد معينة تضعها المجموعة، وتقبلها، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى تكون أنشطتهم المشتركة ممكنة. تؤدي القواعد وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. يمكن أن يكون للمعايير تأثير قوي على سلوك الفرد وعلى الاتجاه الذي ستعمل فيه المجموعة: تحقيق أهداف المنظمة أو معارضتها. فهي تساعد أعضاء المجموعة على تحديد السلوك والعمل المتوقع منهم. ويرتبط تأثير المعايير على السلوك بما يلي: أنه إذا تمت مراعاة هذه المعايير، فيمكن للشخص الاعتماد على الانتماء إلى المجموعة والاعتراف بها ودعمها. وهذا ينطبق على كل من المنظمات غير الرسمية والرسمية. جميع المعايير، من وجهة نظر مصالح المنظمة ككل، يمكن أن تحمل أحمالًا إيجابية وسلبية. المعايير الإيجابية هي تلك التي تدعم أهداف وغايات المنظمة وتشجع السلوك الذي يهدف إلى تحقيق تلك الأهداف. المعايير السلبية لها تأثير معاكس: فهي تشجع السلوك الذي لا يساهم في تحقيق أهداف المنظمة. معايير المجموعة مرتبطة بالقيم.
تتشكل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية، وتجربتها في تنظيم أنشطة معينة. قد لا تتطابق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة ولها أهمية أكبر أو أقل في حياة المجموعة. وقد ترتبط أيضًا بشكل مختلف بقيم المجتمع. عادة، تعتبر القيم الأساس المعياري للأخلاق وأساس السلوك البشري. هناك نوعان من القيم:
القيم المتعلقة بهدف الحياة، والنتائج المرجوة، ونتيجة العمل، وما إلى ذلك؛
القيم المتعلقة بالوسائل التي يستخدمها الشخص لتحقيق الأهداف.
وتتكون المجموعة الأولى من القيم، على سبيل المثال، من القيم المتعلقة براحة الحياة، والجمال، والسلام، والمساواة، والحرية، والعدالة، والمتعة، واحترام الذات، والاعتراف الاجتماعي، والصداقة، وما إلى ذلك.
أما المجموعة الثانية من القيم فتشمل القيم المرتبطة بالطموح والانفتاح والصدق وحسن النية والذكاء والالتزام والمسؤولية وضبط النفس وغيرها. تشكل مجموعة القيم التي يتبعها الشخص نظام القيم الخاص به، والذي من خلاله يحكم الآخرون على شكل شخص معين.
يتشكل نظام قيمة الشخص بشكل أساسي في عملية تربيته. يتلقى الإنسان العديد من القيم تحت تأثير الأهل والمقربين منه. النظام التعليمي والدين والأدب والسينما وما إلى ذلك لها تأثير كبير. يخضع نظام القيم للتطور والتغيير حتى في مرحلة البلوغ. تلعب البيئة التنظيمية دورًا كبيرًا في هذا. للجمع بنجاح بين نظامين للقيم وخلق الانسجام بين قيم الشخص وقيم المنظمة، من الضروري القيام بعمل مكثف لصياغة وشرح وإبلاغ جميع أعضاء المنظمة بوضوح بنظام القيم الذي يتبع المنظمة.
العقوبات هي آليات تجبر المجموعة من خلالها أعضائها على الامتثال للمعايير. مهمتهم الرئيسية هي ضمان الامتثال للوائح. يمكن أن تكون العقوبات مشجعة أو مانعة، إيجابية أو سلبية.
بالإضافة إلى ذلك، هناك ما يسمى بالخصائص الظرفية للمجموعة، والتي تعتمد قليلاً على سلوك كل من أعضاء المجموعة الفردية والمجموعة ككل. وتشمل هذه الخصائص حجم المجموعة، وموقعها المكاني، والمشكلات التي تحلها المجموعة، ونظام المكافآت المستخدم في المجموعة.
أظهرت الدراسات أن المجموعات الصغيرة تواجه صعوبة أكبر في التوصل إلى اتفاق. في هذه المجموعات، يتم أيضًا قضاء الكثير من الوقت في توضيح العلاقات ووجهات النظر.
في المجموعات الكبيرة، توجد صعوبات في العثور على المعلومات، حيث يتصرف أعضاء المجموعة عادة بشكل أكثر تحفظًا وتركيزًا.
ويلاحظ أيضًا أنه في المجموعات التي تحتوي على عدد زوجي من الأعضاء، على الرغم من وجود توتر أكبر في عملية صنع القرار مقارنة بالمجموعات التي تحتوي على عدد فردي من الأعضاء، إلا أن الخلاف والعداء بين أعضاء المجموعة يكون أقل.
وفقا لأبحاث حديثة، تعتبر المجموعة المكونة من 5 أشخاص هي الأفضل، حيث أن أعضائها في مجموعات مكونة من 5 أشخاص يشعرون بقدر أكبر من الرضا الوظيفي مقارنة بالمجموعات ذات الأحجام الأكبر أو الأصغر.
في المجموعات الصغيرة، تنشأ التوترات بين الأعضاء وقد يشعرون بالقلق من أن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات واضحة للغاية. ومن ناحية أخرى، في المجموعات الكبيرة، لا يتم إعطاء الوقت الكافي لكل عضو في المجموعة وقد يواجه أفرادها صعوبة وخجل في التعبير عن آرائهم أمام الآخرين.
الموقع المكاني له تأثير كبير على سلوك أفراد المجموعة. ومن المهم أن يكون للإنسان موقع دائم، ولا يبحث عنه في كل مرة. يمكن أن يؤدي القرب المكاني في وضع الأشخاص إلى العديد من المشكلات، لأن الناس لا يدركون قرب زملائهم منهم دون مراعاة العمر والجنس وما إلى ذلك. يؤثر الترتيب النسبي للأماكن أيضًا على فعالية المجموعة والعلاقات داخلها. وقد لوحظ أنه إذا كانت أماكن العمل مسيجة عن بعضها البعض، فإن ذلك يساهم في تطوير العلاقات الرسمية. إن وجود مكان عمل قائد المجموعة في مكان مشترك يساهم في تنشيط المجموعة وترسيخها.
ورغم أن تأثير مهام المجموعة على أدائها وعلى سلوك وتفاعل أفراد المجموعة واضح، إلا أنه من الصعب للغاية إقامة علاقة بين أنواع المهام وتأثيرها على حياة المجموعة. لذلك، من المهم الانتباه إلى عدد التفاعلات التي ستحدث بين أعضاء المجموعة في عملية حل المشكلة وعدد المرات التي سيتواصلون فيها مع بعضهم البعض، وإلى أي مدى تكون الإجراءات التي يقوم بها الأفراد مترابطة ولها تأثير متبادل، و إلى أي مدى يتم تنظيم المشكلة التي يتم حلها. في حالة المهام ضعيفة التنظيم أو غير المنظمة، يكون هناك ضغط جماعي أكبر على الفرد وترابط أكبر في الإجراءات مقارنة بحالة المهام جيدة التنظيم.
ينبغي النظر في نظام المكافآت بالتزامن مع طبيعة العلاقات في المجموعة. من المهم النظر في تأثير الدفع في اتجاهين في وقت واحد: مدى ترابط تصرفات أعضاء المجموعة ومدى حجم التمايز في الأجور.
عند تصنيف المجموعات، يتم التمييز بين المجموعات الحقيقية والشرطية. المجموعة الحقيقية هي مجموعة من الأشخاص الموجودين في مكان وزمان مشتركين ومتحدين بأحاسيس حقيقية. المجموعة الشرطية هي مجموعة من الأشخاص متحدين للبحث بناءً على خاصية محددة ومحددة. قد يكون هذا هو العمر أو الجنس أو الجنسية أو المهنة أو بعض الخصائص الأخرى، وعزلهم ضروري لأغراض البحث لمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها في مجموعات حقيقية. الأفراد المدرجون في مجموعة مشروطة في أغلب الأحيان لا يتفاعلون مع بعضهم البعض.
المجموعات المعملية هي تلك المجموعات التي تظهر في الأبحاث النفسية العامة. يتم إنشاؤها من قبل المجرب لإجراء البحوث، وهي موجودة بشكل مؤقت، فقط في المختبر. في المقابل، تتطور المجموعات الطبيعية الحقيقية من تلقاء نفسها بناءً على احتياجات المجتمع أو أعضاء المجموعة.
المجموعات الكبيرة هي مجتمعات اجتماعية من الناس، يتم تحديدها ومتحدتها على أساس خصائص معينة وتعمل معًا في المواقف الاجتماعية المهمة. إنهم مقسمون إلى مجموعات غير منظمة وناشئة بشكل عفوي، فيما يتعلق بمصطلح "المجموعة" نفسه مشروط للغاية ومستقر وفقًا لطبقة معينة وقومية وجنسية وعمرية وخصائص أخرى (الشكل 1).
يتم تعريف المجموعات الرسمية عادة على أنها وحدات هيكلية في المنظمة، ولها قائد رسمي معين، وهيكل من الأدوار، والمناصب داخل المجموعة، والوظائف والمهام المعينة رسميًا. وهي موجودة في إطار المنظمات المقبولة رسميا، ويتم تحديد أهدافها من الخارج.
يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية بشكل عفوي من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل واهتماماتهم وهواياتهم وعاداتهم المشتركة، دون أوامر من الإدارة أو قرارات رسمية. يتم التفاعل بين أعضاء المجموعة على أساس المصالح المشتركة ويرتبط بتحقيق الأهداف المشتركة. في المجموعات غير الرسمية، كما هو الحال في المنظمات الرسمية، هناك قواعد ومعايير سلوك غير مكتوبة. إنهم منظمون: هناك تسلسل هرمي وقادة ومهام.
يتم تحديد درجة تطور المجموعة من خلال: المجتمع النفسي الكافي، والبنية الراسخة، والتوزيع الواضح للمسؤوليات، ووجود قادة معترف بهم، والاتصالات التجارية والشخصية الراسخة. تتميز المجموعات المتخلفة بغياب أو عدم كفاية تطوير جميع أو عدة معايير. وتنقسم المجموعات المتقدمة للغاية إلى: الشركات والمجموعات.
الشركة هي مجموعة من الأشخاص مجتمعين بشكل عشوائي، لا يوجد فيها تماسك ولا نشاط مشترك، وتكون إما قليلة الفائدة أو ضارة بالمجتمع. العلاقات الفردية مبنية على الخوف وعدم الثقة والشك.
الفريق هو أعلى شكل من أشكال المجموعة المنظمة التي تتوسط فيها العلاقات بين الأشخاص من خلال المحتوى المهم شخصيًا والقيم اجتماعيًا لنشاط المجموعة. أنشطة الفريق ذات أهمية اجتماعية، حيث تغلب المصالح العامة على المصالح الشخصية وتبنى العلاقات على مبادئ الاحترام والثقة.
إن الجانب الأكثر أهمية لتحقيق الإدارة الفعالة للجماعة هو الدراسة المتعمقة لظاهرة المجموعات الصغيرة. المجموعات الصغيرة هي مجموعات صغيرة نسبيًا من الأشخاص، توحدهم الأنشطة الاجتماعية المشتركة، وفي التواصل الشخصي المباشر والتفاعل مع بعضهم البعض. يبدأ تكوين المجموعات النفسية الصغيرة بعد تطور نظام معين من العلاقات الشخصية في المجموعة. في علم النفس الاجتماعي، تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة في التكوين، يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة ويكونون في تواصل شخصي مباشر، مما يساهم في ظهور العلاقات العاطفية، وتطوير معايير المجموعة وتنمية اهتمامات المجموعة. .
السمات المميزة للمجموعات الصغيرة هي:
يعرّف أعضاء المجموعة أنفسهم وأفعالهم مع المجموعة ككل، وبالتالي يتصرفون كما لو كانوا نيابة عن المجموعة في التفاعلات الخارجية. وهكذا فإن الإنسان لا يتحدث عن نفسه بل عن المجموعة ككل باستخدام الضمائر: نحن. لدينا. لنا، نحن، وما إلى ذلك؛
التفاعل بين أعضاء المجموعة يكون في طبيعة الاتصالات المباشرة، والمحادثة الشخصية، ومراقبة سلوك بعضهم البعض، وما إلى ذلك. في المجموعة، يتواصل الأشخاص بشكل مباشر، مما يمنح التفاعلات الرسمية شكلاً "إنسانيًا"؛
في المجموعة، إلى جانب التوزيع الرسمي للأدوار، إن وجدت، يتطور بالضرورة توزيع غير رسمي للأدوار، وعادة ما تعترف به المجموعة.
يتولى أعضاء المجموعة الفرديون ما يسمى بالأدوار (مولد الأفكار، والمنظم، وما إلى ذلك). يؤدي الأشخاص هذه الأدوار السلوكية الجماعية وفقًا لقدراتهم واتصالهم الداخلي. لذلك، في المجموعات التي تعمل بشكل جيد، عادة ما يتم خلق الفرص للفرد للتصرف وفقًا لقدراته على العمل الجماعي ودوره المتأصل كعضو في المجموعة.
لقد كان هناك نقاش في الأدبيات لبعض الوقت حول الحدود الدنيا والعليا لمجموعة صغيرة. يعتبر عدد أعضاء المجموعة الصغيرة من 2 إلى 3 أشخاص. يستمر الجدل حول ما إذا كان الثنائي أو الثلاثي هو أصغر نسخة من مجموعة صغيرة حتى يومنا هذا. هناك مجال كبير من الأبحاث لصالح نظرية الثنائيات تسمى نظرية "التفاعل الثنائي". ومع ذلك، في ثنائي يتم تسجيل أبسط أشكال الاتصال - الاتصال العاطفي البحت. من الصعب اعتباره موضوعًا للنشاط، لأنه في الثنائي، من حيث المبدأ، لا يمكننا حل الصراع الذي ينشأ فيما يتعلق بالنشاط، لأنه يكتسب حتما طابع الصراع الشخصي البحت. إن إضافة عضو ثالث إلى الثنائي يخلق ظاهرة نفسية جديدة نوعيا. إن وجود شخص ثالث في المجموعة يخلق منصبًا جديدًا - مراقب لا يمثل شخصًا في الصراع، ولكنه يمثل مبدأً نشطًا.
في معظم الدراسات، يتأرجح عدد أعضاء المجموعة الصغيرة بين 2 و7 مع رقم مشروط هو 2، أي. يجب أن يكون حجم المجموعة 7+2 (أي 5، 7، 9 أشخاص). تم اكتشاف هذه الأرقام "السحرية" بواسطة د. ميلر. من المعروف أن المجموعة تعمل بشكل جيد عندما يكون لديها عدد فردي من الأشخاص، لأنه في عدد زوجي يمكن أن يتشكل نصفان متحاربان. ومع ذلك، فقد أظهرت الدراسات أن المجموعات المكونة من 7-8 أشخاص هي الأكثر عرضة للصراع، حيث أنها عادة ما تنقسم إلى مجموعتين فرعيتين غير رسميتين متحاربتين. مع وجود عدد أكبر من الناس، تميل الصراعات إلى التخفيف. لذلك، يعتبر الحد الكمي الأعلى للمجموعة هو 15 شخصًا، لأنه عند تجاوز هذا العدد، تتشكل مجموعتان أو ثلاث مجموعات فرعية على الفور داخل المجموعة. ومن المعروف أيضًا أن الشخص يستطيع توزيع انتباهه بالتساوي بين 6-12 شخصًا. ضمن نفس الحدود، من الممكن أيضًا الاتصال العاطفي مع الآخرين والتعبير عن مشاعرهم وعلاقاتهم.
حاليًا، هناك حوالي خمسين قاعدة مختلفة لتصنيف المجموعات الصغيرة معروفة؛ وتختلف المجموعات في زمن وجودها (طويل الأمد وقصير الأمد)، وفي درجة الاتصال الوثيق بين الأعضاء، وفي طريقة دخول الشخص، وما إلى ذلك.
التصنيفات الثلاثة الأكثر شيوعًا هي: تقسيم المجموعات الصغيرة إلى "أولية" و"ثانوية"، والتقسيم إلى "رسمية" و"غير رسمية"، والتقسيم إلى "مجموعات عضوية" و"مجموعات مرجعية".
تعتبر مباشرة الاتصالات السمة الرئيسية التي تسمح لنا بتحديد الخصائص الأساسية للمجموعات الأساسية. المجموعات التي لا توجد بها اتصالات مباشرة تعتبر ثانوية، ويتم استخدام "وسطاء" مختلفين للتواصل بين الأعضاء، على سبيل المثال في شكل وسائل اتصال. في الأساس، يتم دراسة المجموعات الأولية بشكل أكبر، لأنها فقط تلبي معيار مجموعة صغيرة. هذا التصنيف حاليا ليس له أهمية عملية.
الثاني من التقسيمات المقترحة تاريخياً للمجموعات الصغيرة هو تقسيمها إلى رسمية وغير رسمية. تم اقتراح هذا التقسيم لأول مرة من قبل الباحث الأمريكي إي. مايو خلال تجاربه الشهيرة في هوثورن. المجموعة الرسمية، بحسب مايو. يختلف في أنه يحدد بوضوح جميع مواقف أعضائه، ويتم تحديدهم من خلال معايير المجموعة، ويتم توزيع أدوار جميع أعضاء المجموعة بشكل صارم، ونظام التبعية، وهيكل السلطة - فكرة العلاقات العمودية في المجموعة كعلاقات يحددها نظام الأدوار والحالات.
حسب الخصائص النفسية يتم التمييز بين: مجموعات العضوية والمجموعات المرجعية (المعيارية) التي تكون معاييرها وقواعدها بمثابة نموذج للفرد. تم تقديم هذا التصنيف لأول مرة من قبل الباحث الأمريكي ج. هايمان، الذي اكتشف ظاهرة “المجموعة المرجعية”. في تجاربه، أظهر هايمان أن بعض أعضاء مجموعات صغيرة معينة يشتركون في معايير السلوك المقبولة ليس في هذه المجموعة، ولكن في مجموعة أخرى يسترشدون بها. مثل هذه المجموعات، التي لا يتم تضمين الأشخاص فيها حقًا، ولكن معاييرها مقبولة، أطلق هايمان على المجموعات المرجعية. مواصلة تطوير مفهوم المجموعات المرجعية، حدد G. Kelly وظيفتين لها: المقارنة والمعيارية، مما يدل على أن الفرد يحتاج إلى مجموعة مرجعية إما كمعيار لمقارنة سلوكه بها، أو لتقييمه المعياري. يمكن أن تكون المجموعات المرجعية حقيقية أو خيالية، ولكنها تعمل دائمًا كمصدر للمعايير أو القواعد التي يرغب الشخص في الانضمام إليها.
بالإضافة إلى ذلك، هناك مجموعة غير مرجعية، وهي غريبة وغير مبالية بالشخص، ومجموعة مضادة للمرجعية، والتي لا يقبلها الإنسان وينفيها ويرفضها.
ومن وجهة نظر خصائص نشر المعلومات وتنظيم التفاعل بين أعضاء المجموعة، هناك: المجموعات الهرمية؛ مجموعات عشوائية مجموعات مفتوحة مجموعات متزامنة
المجموعة الهرمية هي نظام مغلق، مبني بشكل هرمي، أي. فكلما ارتفع المكان، اتسعت الحقوق والنفوذ. تتدفق المعلومات فيه بشكل عامودي، من الأعلى إلى الأسفل (الأوامر) ومن الأسفل إلى الأعلى (التقارير). يتم تخصيص مكان كل شخص بدقة. ويجب على القائد في مثل هذه المجموعات أن يعتني بمرؤوسيه الذين يجب أن يطيعواه دون أدنى شك. المجموعة الهرمية تقوي النظام والانضباط والسيطرة. يحدث هذا غالبًا في الإنتاج الراسخ، وكذلك في المواقف القصوى.
في مجموعة عشوائية، يتخذ الجميع قراراتهم بشكل مستقل، والناس مستقلون نسبيًا. يعتمد نجاح مثل هذه المجموعة على قدرات وإمكانات كل عضو في المجموعة. توجد هذه المجموعات، كقاعدة عامة، في فرق إبداعية.
تتميز المجموعة المفتوحة بحقيقة أن لكل شخص الحق في المبادرة، ومناقشة القضايا مفتوحة ومشتركة. العنصر الرئيسي الموحد لأعضاء هذه المجموعة هو القضية المشتركة. يوجد داخل المجموعة تغيير حر في الأدوار، ويتميز بالانفتاح العاطفي والتواصل القوي غير الرسمي بين الناس. يجب أن يتمتع قائد المجموعة بمهارات تواصل عالية، وأن يكون قادرًا على الاستماع والفهم والتنسيق. يعتمد نجاح المجموعة المفتوحة على القدرة على التوصل إلى اتفاق والتفاوض.
في مجموعة من النوع المتزامن، يقوم العمال، الموجودون في أماكن مختلفة، بحركة متزامنة في اتجاه واحد، حتى بدون مناقشة وتنسيق، لأنهم يعرفون بالضبط ما يجب القيام به ولديهم صورة ونموذج واحد. يعتمد نجاح هذه المجموعة على موهبة القائد وسلطته وقدرته على قيادة الناس.
بعد تحديد أنواع المجموعات وخصائصها، من أجل فهم أعمق وتحقيق الإدارة الفعالة، من الضروري النظر في مسألة التفاعل بين الشخص والمجموعة.
إن قوة العمل الموحد تخلق حتماً مجتمعاً من المصالح. إن الاهتمام الجماعي للناس كحافز للنشاط غير الرسمي هو نتيجة حقيقة توحيدهم الرسمي حول بعض المهام الوظيفية، أو وجود عمليات متجانسة، أو مهنة مماثلة أو مصالح مشتركة. مع وجود درجة عالية من التكامل داخل المنظمة، يمكن أن يكون هذا مصدرًا للرغبة الجماعية في تحسين كفاءة أنشطة الإنتاج ويؤدي إلى تشكيل المجموعات. لا يحدث تفوق النشاط الجماعي على النشاط الفردي عند حل جميع المشكلات. ومع ذلك، في عدد من الحالات، يكون التنفيذ الجماعي هو الأكثر فعالية.
أظهرت الأبحاث التي أجراها P. Blau، W. Scott، M. Shaw أنه عند مقارنة الأداء الفردي والجماعي، كان أداء الأخير أعلى - حيث قدم التفاعل الاجتماعي آلية لتصحيح الأخطاء.
ويتم التعبير عن تفوق الجماعات على الأفراد فيما يلي:
أثناء التفاعل الاجتماعي، يتم التخلص من المقترحات غير الفعالة، والتي تعمل كآلية لتصحيح الأخطاء؛
الدعم الاجتماعي المقدم في التفاعل الاجتماعي يسهل التفكير؛
إن وجود التنافس بين أفراد المجموعة على الاحترام يحشد طاقتهم لتقديم مساهمة أكبر في حل المشكلات.
ويتم التعبير عن النشاط الجماعي غير الرسمي أيضًا في تكوين مجموعات إبداعية، إلى جانب الإبداع الفردي. يُظهر هذا الشكل من التنظيم الذاتي الترشيد والاختراع. لذلك، في إطار منظمة رسميةلا يمكن تلبية الاحتياجات الاقتصادية المنخفضة للمشاركين في المنظمة فحسب، بل يمكن أيضًا تلبية الاحتياجات الاجتماعية والإبداعية التي تساهم في تحقيق الذات الفردية والهيبة والتقدير.
إن التفاعل بين الشخص والمجموعة يكون دائما بطبيعته ذو اتجاهين: يساهم الإنسان من خلال عمله ومن خلال أفعاله في حل مشاكل المجموعة، ولكن المجموعة أيضا لها تأثير كبير على الإنسان، حيث تساعده على إشباع احتياجاته للأمان والحب والاحترام والتعبير عن الذات وتكوين الشخصية والقضاء على الهموم وغيرها. وقد لوحظ أنه في المجموعات التي تتمتع بعلاقات جيدة، وحياة نشطة داخل المجموعة، يتمتع الناس بصحة أفضل وأخلاق أفضل، ويتمتعون بحماية أفضل من التأثيرات الخارجية ويعملون بكفاءة أكبر من الأشخاص الذين هم في حالة منعزلة أو في حالة "مرض". المجموعات المتضررة من الصراعات غير القابلة للحل وعدم الاستقرار. تحمي المجموعة الفرد وتدعمه وتعلمه القدرة على أداء المهام وقواعد وقواعد السلوك في المجموعة.
لكن المجموعة لا تساعد الشخص على البقاء وتحسين صفاته المهنية فحسب. إنه يغير سلوكه، مما يجعل الشخص غالبا ما يختلف بشكل كبير عما كان عليه. عندما كان خارج المجموعة. إن تأثيرات المجموعة على الشخص لها مظاهر عديدة. ولنشير إلى بعض التغيرات المهمة في سلوك الإنسان والتي تحدث تحت تأثير جماعة ما،
أولاً، تحت التأثير الاجتماعي، تحدث تغييرات في الخصائص الإنسانية مثل الإدراك، والدافع، ومجال الاهتمام، ونظام التقييم، وما إلى ذلك. يقوم الشخص بتوسيع مجال اهتمامه ونظام التصنيف وما إلى ذلك. من خلال إيلاء اهتمام وثيق لمصالح أعضاء المجموعة الأخرى. وتصبح حياته معتمدة على تصرفات زملائه، وهذا يغير بشكل كبير نظرته إلى نفسه ومكانته في البيئة ومن حوله.
ثانيا، في المجموعة، يتلقى الشخص "وزن" نسبي معين. لا تقوم المجموعة بتوزيع المهام والأدوار فحسب، بل تحدد أيضًا الوضع النسبي للجميع. يمكن لأعضاء المجموعة القيام بنفس العمل تمامًا، ولكن لديهم "أوزان" مختلفة في المجموعة. وستكون هذه صفة أساسية إضافية للفرد، لم يكن يملكها، ولا يستطيع أن يمتلكها وهو خارج الجماعة. بالنسبة للعديد من أعضاء المجموعة، قد لا تكون هذه الخاصية أقل أهمية من منصبهم الرسمي.
ثالثاً، تساعد المجموعة الفرد على اكتساب رؤية جديدة لذاته. يبدأ الشخص في التعرف على المجموعة، وهذا يؤدي إلى تغييرات كبيرة في نظرته للعالم، في فهم مكانه في العالم والغرض منه.
رابعا، التواجد في مجموعة، والمشاركة في المناقشات ووضع الحلول، يمكن أن يأتي الشخص أيضا بمقترحات وأفكار لم يكن ليأتي بها أبدا لو كان يفكر في المشكلة بمفرده. إن تأثير "الهجوم الدماغي" على الشخص يزيد بشكل كبير من إمكانات الشخص الإبداعية.
خامسا، يلاحظ أن الشخص في المجموعة يميل إلى المخاطرة أكثر بكثير مما هو عليه في الوضع الذي يتصرف فيه بمفرده. في بعض الحالات، تكون هذه الميزة لتغيير السلوك البشري مصدرًا لسلوك أكثر فعالية ونشاطًا للأشخاص في بيئة جماعية مما لو تصرفوا بمفردهم.
من الخطأ الاعتقاد بأن المجموعة تغير الشخص بالطريقة التي تريدها. في كثير من الأحيان، يقاوم الشخص العديد من التأثيرات من المجموعة لفترة طويلة، ويدرك العديد من التأثيرات جزئيا فقط، وينكر بعضها تماما. إن عمليات تكيف الشخص مع المجموعة وتكيف المجموعة مع الشخص هي عمليات غامضة ومعقدة وغالبًا ما تكون طويلة جدًا. من خلال الدخول إلى مجموعة، والتفاعل مع بيئة المجموعة، لا يغير الشخص نفسه فحسب، بل يؤثر أيضًا على المجموعة وأعضائها الآخرين.
أثناء التفاعل مع مجموعة، يحاول الشخص بطرق مختلفة التأثير عليها، وإجراء تغييرات في عملها. بحيث تكون مقبولة لديه ومناسبة له وتسمح له بتحمل مسؤولياته. وبطبيعة الحال، يعتمد شكل التأثير ودرجة تأثير الشخص على المجموعة بشكل كبير على خصائصه الشخصية وقدرته على التأثير وخصائص المجموعة. عادة ما يعبر الشخص عن موقفه تجاه المجموعة من منظور ما يعتبره الأكثر أهمية بالنسبة له. علاوة على ذلك، يعتمد تفكيره دائما على المنصب الذي يشغله في المجموعة، من الدور الذي يؤديه، من المهمة الموكلة إليه، وبالتالي، من الأهداف والمصالح التي يسعى إليها شخصيا.
يمكن أن يكون تفاعل الشخص مع المجموعة ذا طبيعة تعاون أو اندماج أو صراع. يمكن لكل شكل من أشكال التفاعل أن يظهر نفسه بدرجات متفاوتة، أي يمكننا، على سبيل المثال، التحدث عن صراع خفي، أو صراع ضعيف، أو صراع غير قابل للحل.
وفي حالة التعاون، تنشأ علاقة ثقة وخير بين عضو المجموعة والمجموعة. يرى الشخص أن أهداف المجموعة لا تتعارض مع أهدافه، فهو مستعد للبحث عن طرق لتحسين التفاعل بشكل إيجابي، على الرغم من إعادة التفكير في مواقفه الخاصة، ويدرك قرارات المجموعة ويكون مستعدًا للبحث عن طرق للحفاظ عليها. العلاقات مع المجموعة على أساس المنفعة المتبادلة.
وعندما يندمج شخص مع مجموعة، تتم ملاحظة إقامة مثل هذه العلاقات بين الشخص وبقية المجموعة، عندما ينظر كل طرف إلى الآخر باعتباره مكونًا متحدًا عضويًا من الكل. يربط الشخص أهدافه بأهداف المجموعة، ويخضع مصالحه إلى حد كبير لمصالحها ويحدد نفسه مع المجموعة. وتحاول المجموعة بدورها أن تنظر إلى الفرد ليس كمؤدي لدور معين، بل كشخص مخلص له بالكامل. وفي هذه الحالة، تعتني المجموعة بالشخص، معتبرة أن مشاكله وصعوباته هي مشاكلهم وصعوباتهم، وتحاول مساعدته ليس فقط في مهام الإنتاج، بل أيضًا في مشاكله الشخصية.
وفي حالة حدوث تعارض يحدث تعارض بين مصالح الشخص والجماعة ويصراع بينهما لحل هذا التناقض لصالحهم. يمكن أن تتولد الصراعات من خلال مجموعتين من العوامل: العوامل التنظيمية، والعوامل العاطفية.
ترتبط المجموعة الأولى من العوامل بالاختلاف في وجهات النظر حول الأهداف والبنية والعلاقات وتوزيع الأدوار في المجموعة وما إلى ذلك. إذا كان الصراع ناتجًا عن هذه العوامل، فمن السهل نسبيًا حله. وتشمل المجموعة الثانية من الصراعات عوامل مثل عدم الثقة في الشخص، والشعور بالتهديد، والخوف، والحسد، والكراهية، والغضب، وما إلى ذلك. ومن الصعب القضاء على الصراعات الناجمة عن هذه العوامل بشكل كامل.
من غير الصحيح اعتبار الصراع بين أحد أعضاء المجموعة والمجموعة مجرد حالة سلبية وغير مواتية في المجموعة. يعتمد تقييم الصراع بشكل أساسي على العواقب التي يؤدي إليها على الفرد والجماعة. إذا تحول الصراع إلى تناقض عدائي، يكون حله مدمرًا لشخص أو لمجموعة، فيجب تصنيف هذا الصراع على أنه شكل سلبي وغير مرغوب فيه من العلاقة بين شخص وجماعة.
ولكن في كثير من الأحيان يكون الصراع في العلاقات داخل المجموعة أمرًا إيجابيًا. وذلك لأنه يمكن أن يؤدي إلى التأثيرات المفيدة التالية. أولاً، يمكن للصراع أن يزيد من الدافع لتحقيق الأهداف، ويولد طاقة إضافية للعمل، ويخرج المجموعة من حالة سلبية مستقرة. ثانيًا، يمكن أن يؤدي الصراع إلى فهم أفضل للعلاقات والمواقف في المجموعة، وإلى فهم الأعضاء لدورهم ومكانتهم في المجموعة، إلى فهم أوضح لمهام وطبيعة أنشطة المجموعة. ثالثًا، يمكن أن يلعب الصراع دورًا إبداعيًا في إيجاد طرق جديدة لعمل المجموعة، وإيجاد أساليب جديدة لحل مشكلات المجموعة، وتوليد أفكار واعتبارات جديدة فيما يتعلق بكيفية بناء العلاقات بين أعضاء المجموعة، وما إلى ذلك. رابعا، يمكن أن يؤدي الصراع إلى مظهر من مظاهر العلاقات الشخصية، لتحديد العلاقات بين أعضاء المجموعة الفردية، والتي بدورها يمكن أن تمنع التفاقم السلبي المحتمل للعلاقات في المستقبل.
دور المدير في تحسين أداء المجموعة
في نهاية الستينيات. توصل G. Mintzberg، بناءً على فحص شامل لعمل المديرين، إلى استنتاج مفاده أن المديرين يؤدون عددًا من الأدوار المترابطة بشكل وثيق. تقليديا، تم تقسيمهم إلى ثلاث مجموعات.
تتكون المجموعة الأولى من الأدوار المرتبطة بتنفيذ العلاقات الشخصية والتفاعل بين الموظفين في المنظمة (التحفيز، وتنسيق أنشطة المرؤوسين، وتفويض السلطة، والتمثيل الرسمي: المشاركة في الاحتفالات، والجوائز، وما إلى ذلك).
أما المجموعة الثانية فتشمل الدور المعلوماتي الذي يشمل جمع ومعالجة ونقل المعلومات الضرورية. على سبيل المثال، بعد أن قرأ في إحدى المجلات عن التغييرات المخطط لها في شركة منافسة، يقوم المدير بإحضار هذه المعلومات (إذا كانت تبدو مهمة بالنسبة له) إلى الإدارة العليا، وينظم مناقشتها مع مرؤوسيه، ويفكر من خلال تدابير إضافية لزيادة القدرة التنافسية لشركته. منتجات الشركة.
وتتكون المجموعة الثالثة من الأدوار المرتبطة مباشرة باتخاذ القرارات الإدارية. كقاعدة عامة، المديرون هم المبادرون بالمشاريع والقرارات الجديدة، وهم مسؤولون عن تعديل القرارات في حالة حدوث تغييرات غير متوقعة أو مواقف الأزمات، لاستخدام الموارد، كما يشاركون في المفاوضات ويكونون مسؤولين عن القرارات المتخذة وتنفيذها.
لكي تحقق المجموعة كفاءة أكبر في أنشطتها، يجب على المدير أن يفهم وظائفه بوضوح. في بداية القرن العشرين. كتب الصناعي الفرنسي جي فايول أن جميع المديرين يؤدون خمس وظائف إدارية أساسية. إنهم يخططون وينظمون ويوجهون وينسقون ويسيطرون. حاليًا، يتم تقليل هذه الوظائف عادةً إلى ما يلي: التخطيط وتنظيم العمل والقيادة والرقابة.
تخطيط. وبما أن المنظمة موجودة لتحقيق أهداف محددة، فيجب على شخص ما تحديد تلك الأهداف والوسائل التي يمكن من خلالها تحقيقها. يقوم المديرون، الذين يقومون بوظيفة التخطيط، بتطوير أهداف المنظمة والاستراتيجية العامة لأنشطتها، بالإضافة إلى الخطط التي تهدف إلى دمج وتنسيق هذه الأنشطة.
تنظيم العمل. المديرون مسؤولون أيضًا عن تصميم الهيكل التنظيمي. يتضمن ذلك تحديد المستوى الذي يتم فيه اتخاذ القرارات، ومن يجب الإبلاغ عن تنفيذها، بالإضافة إلى المهام المحددة ومنفذيها.
إدارة. في عملية العمل اليومي، الذي يتكون من تحفيز الآخرين، وتوجيه أنشطتهم، واختيار المعايير الأكثر فعالية لتفاعلهم وتواصلهم، وكذلك حل حالات الصراع، يدير المديرون المنظمة.
يتحكم. وأخيرا، يقوم المديرون بمراقبة أنشطة المنظمة. بمجرد تحديد الأهداف، ووضع الخطط لتحقيقها، واختيار الأشخاص الذين سينفذونها، وتدريبهم وتحفيزهم، لا يمكن استبعاد احتمال حدوث إخفاقات وانحرافات غير متوقعة في عملية العمل. ولهذا السبب يجب على المديرين ممارسة الرقابة المستمرة، ومقارنة الإنجازات والنتائج الفعلية مع تلك التي تم التخطيط لها. في المواقف التي تنشأ فيها انحرافات كبيرة، تتمثل مهمة المديرين في إعادة المنظمة إلى الاتجاه المختار في الأصل أو ضبط هذا الاتجاه نفسه (إذا نشأت هذه الحاجة بسبب الظروف المتغيرة).
لتوصيف عمل المديرين، من المستحسن النظر في الصفات المهنية التي يجب أن يتمتعوا بها من أجل الوفاء بمسؤولياتهم الوظيفية بنجاح. يحدد ر. كاتز ثلاثة أنواع من هذه الصفات المهنية:
الكفاءة الفنية (الوجود والقدرة على تطبيق المعرفة والمهارات المحددة، على سبيل المثال، في مجال المحاسبة، والتمويل، واستخدام المعدات، وما إلى ذلك)؛
مهارات الاتصال (القدرة على العمل مع الآخرين، وفهمهم وتحفيزهم، وحل النزاعات)؛
المهارة المفاهيمية (القدرة على تحليل المواقف المعقدة وتحديد المشكلات وكذلك الأساليب البديلة لحلها واختيار الأفضل بينها). وبالتالي، فإن تحليل الوظائف التي يؤديها المديرون، ودورهم في المنظمة والمهارة المطلوبة لأداء هذا العمل بنجاح، يوضح مدى أهمية أن يكون المدير قادرًا على العمل مباشرة مع الأشخاص، وتحديد أسباب تصرفاتهم، والتنبؤ بها. سلوكهم في المستقبل وعواقبه الاجتماعية والاقتصادية.
وفي هذا الصدد، فإن نتائج الاستطلاع الذي أجراه ف. لوزينز وزملاؤه مثيرة للاهتمام. قاموا باستطلاع آراء 450 مديرًا وخلصوا إلى أنه يمكن تلخيص عملهم في الأنواع التالية من الأنشطة الإدارية.
الإدارة التقليدية (صنع القرار، التخطيط، الرقابة).
التفاعل (تبادل المعلومات، تدفق المستندات، اتخاذ القرارات الجماعية).
إدارة الموارد البشرية (التحفيز، اختيار الموظفين، التدريب، الانضباط، إدارة الصراعات، إلخ).
إقامة العلاقات الخارجية ( أشكال متعددةالتواصل مع الشركاء والموردين والعملاء؛ المفاوضات والجهود المبذولة لخلق والحفاظ على صورة المنظمة في نظر الجمهور).
أظهرت الأبحاث أن المدير العادي يقضي حوالي 32% من وقت عمله في أنشطة الإدارة التقليدية، و29% في التفاعل مع الموظفين داخل المنظمة، و20% في الإدارة المباشرة للموارد البشرية، و19% في الحفاظ على اتصالات العمل خارج المنظمة. المدير "الفعال" (الذي يحقق أفضل مؤشرات الأداء الكمية والنوعية لمرؤوسيه ورضاهم الوظيفي) ينفق 19% من وقت عمله على وظائف الإدارة التقليدية، و44% على التفاعل مع الموظفين داخل المنظمة، و26% من وقته. الوقت المخصص لإدارة الموارد البشرية الموارد و11% - الحفاظ على اتصالات العمل خارج المنظمة (الجدول 1). وبالتالي، فإن هؤلاء المديرين الذين يحققون أفضل النتائج في عمل مرؤوسيهم يقضون الجزء الأكبر من وقتهم (أكثر من 70٪) في التفاعل مع المرؤوسين وزملاء العمل، وتحفيز الموظفين، والتدريب والتطوير.
لقد كانت القدرة على التحليل والتنبؤ بسلوك الموظفين في المنظمة دائمًا صفة مهمة للغاية بالنسبة لها عمل فعالمدير في مؤخراوقد زادت أهمية المعرفة في هذا المجال، وذلك لعدة أسباب موضوعية. إن الرغبة المتزايدة لدى المؤسسات للبقاء في ظل المنافسة الشرسة وضمان آفاق مستقرة لتطوير الإنتاج تجبرها على الاهتمام بالتنفيذ تكنولوجيا جديدةوالتكنولوجيا والعمليات المبتكرة التي تتطلب التحسين المستمر للعمل مع الناس. إن قضايا تطوير دوافع العمل الجديدة والأخلاق، والاستعداد لتقاسم مخاطر الابتكار مع صاحب المشروع، والتنمية طويلة الأجل للموظفين للتكيف مع ظروف الإنتاج المتغيرة باستمرار، تتطلب المزيد والمزيد من الاهتمام. بطبيعة الحال، يمكن للمتخصصين المدربين تدريبا جيدا والذين لديهم حدس مهني ويعرفون قوانين السلوك البشري في مختلف الظروف تنظيم عمل الأشخاص على أساس جديد بشكل أساسي.
تعتبر جميع القضايا السلوكية الإشكالية في المنظمة مرتبطة ارتباطًا مباشرًا بقضايا الإدارة ومؤشرات الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للمنظمة: الإنتاجية والانضباط ودوران الموظفين والرضا الوظيفي.
أداء. هناك طرق مختلفة لتحديد الإنتاجية. لتقييم أداء المنظمة، يمكن استخدام مؤشر معقد يتضمن عنصرين: التأثير والكفاءة. في هذه الحالة، ينبغي فهم التأثير على أنه تحقيق الأهداف الموضوعة للمنظمة، أي. النتيجة التي تم الحصول عليها، والكفاءة - نسبة النتيجة المفيدة إلى التكاليف التي تحدد تحقيقها. على سبيل المثال، يمكن للمؤسسة تحقيق تأثير من خلال زيادة الإنتاج والمبيعات أو توسيع السوق لمنتجاتها. ومع ذلك، فإن تقييم أداء المنظمة لن يكون مكتملاً دون الأخذ بعين الاعتبار التكلفة التي تم بها الحصول على هذا التأثير. وفي هذه الحالة يمكن أن تكون مؤشرات الكفاءة هي الربح والإنتاج لكل وحدة زمنية.
تأديب. أهم مؤشر للانضباط هو الغياب عن العمل. إن تحليلها مع مرور الوقت ومقارنتها بمتوسطات الصناعة (لمجموعة من المؤسسات) يجعل من الممكن ليس فقط تقييم سلوك الموظفين في المنظمة، ولكن أيضًا التنبؤ بتغيراتها. إن التغيب عن العمل لأسباب وجيهة، مثل المرض، ليس مؤشرا مباشرا على الانضباط. وفي الوقت نفسه، فإنها قد تشير إلى وجود عوامل في التنظيم تساهم في ارتفاع مستوى التوتر لدى الموظفين، مما يؤدي إلى زيادة مستوى المرض لديهم.
انقلاب الموظفين. إن ارتفاع مستوى دوران الموظفين في المنظمة يعني زيادة تكاليف التوظيف واختيار المرشحين الأكثر جدارة والتدريب. وفي الوقت نفسه، قد يكون هناك أيضًا انخفاض في مخرجات الإنتاج في الفترة التي تسبق مغادرة الموظف، وفي الأشهر الأولى من العمل للموظف الجديد المعين في المؤسسة. وبطبيعة الحال، لا تستطيع المنظمات تجنب دوران الموظفين بشكل كامل. في بعض الحالات، يمكن اعتبار الدوران ظاهرة إيجابية، على سبيل المثال، إذا غادر الموظف الذي لا يستوفي متطلبات المنظمة، وفي المقابل يأتي الموظف بقدرات أعلى وتحفيز، بأفكار جديدة. ومع ذلك، في أغلب الأحيان بالنسبة للمؤسسة، يعني معدل الدوران فقدان الموظفين الذين لا يرغب المرء في خسارتهم. وبالتالي، عندما يكون معدل الدوران في المنظمة مرتفعًا بشكل مفرط أو عندما يغادر أفضل الموظفين المنظمة، يجب اعتبار دوران الموظفين عاملاً مدمراً يؤثر سلبًا على أداء المنظمة.
الرضا الوظيفي. يُفهم الرضا الوظيفي على أنه موقف الموظف تجاه الجوانب المختلفة لنشاط عمله. غالبًا ما يتم تعريف الرضا أيضًا على أنه النسبة بين مقدار المزايا والمكافآت التي يحصل عليها الموظف في العمل والمبلغ الذي يجب أن يحصل عليه في رأيه. على عكس المعايير المذكورة سابقًا، فإن الرضا الوظيفي لا يميز السلوك في العمل بقدر ما يميز الموقف تجاهه. وفي الوقت نفسه، يعتبر عادةً أحد أهم مؤشرات التقييم بسبب الظروف التالية. أولاً، من المقبول عمومًا أن الموظفين الراضين عن أنشطتهم عادة ما يكونون أكثر تحفيزًا ويحققون المزيد. نتائج عالية. ثانيا، تجدر الإشارة إلى أن المجتمع يجب أن يهتم ليس فقط بالمستوى العالي من الإنتاجية ومستوى معيشة السكان، ولكن أيضا بنوعية الحياة، التي يعد الرضا عن العمل المنجز عنصرا لا يتجزأ منها.
منهجية تقييم فعالية أداء المجموعة
عند تحليل فعالية المنظمة، طرح M. Woodcock وD. Francis عشرة قيود غالبًا ما تعيق العمل الفعال للفريق.
عدم كفاءة القائد . ونظراً لصفاته الشخصية، فإن المدير غير قادر على استخدام النهج الجماعي، وتوحيد الموظفين، وإلهامهم لاستخدام أساليب العمل الفعالة.
موظفين غير مؤهلين. ويرجع ذلك إلى عدم التوازن في وظائف العمال وعدم كفاية الجمع بين الصفات المهنية والإنسانية. من أجل الأداء الفعال للمجموعة، يُقترح التوزيع التالي للأدوار في كل مجموعة عمل: "مقدمو الأفكار"، "المحللون"، "المديرون"، "المخططون"، الذين يعملون "كعامل تقييدي" والعديد من فناني الأداء. اعتمادا على تفاصيل الفريق، يتم تحديد مجموعة من الأدوار. في هذه الحالة، من الممكن لموظف واحد أن يجمع بين العديد من الأدوار المدرجة.
مناخ غير بناء. عدم التفاني في مهام الفريق والدرجة العالية من الدعم المتبادل جنبًا إلى جنب مع الاهتمام برفاهية أعضاء الفريق الفرديين.
أهداف غير واضحة. ونتيجة لذلك، لا يوجد تنسيق كاف للأهداف الشخصية والجماعية، وعدم قدرة المديرين وأعضاء الفريق على التوصل إلى حلول وسط. من الضروري تعديل الأهداف المحددة بشكل دوري حتى لا يغيب الموظفون عن آفاق أنشطتهم والنتائج المتوقعة.
نتائج أداء سيئة. تساهم زيادة فعالية عمل المجموعة في ارتفاع احترام الذات لأعضاء الفريق ونمو الصفات المهنية الشخصية.
أساليب العمل غير الفعالة. من المهم التنظيم السليم لجمع المعلومات وتوفيرها واتخاذ القرارات الصحيحة وفي الوقت المناسب.
عدم الانفتاح وحضور المواجهة. النقد الحر ومناقشة الضعفاء و نقاط القوةالعمل المنجز، يجب ألا تنتهك الخلافات القائمة آداب العمل وتسبب المواجهة. إن المنافسة الإيجابية منتجة، ولكن هناك خطر حقيقي من تصاعدها إلى صراع. مطلوب تدريب خاص للموظفين والمديرين.
عدم كفاية الكفاءة المهنية وثقافة الموظفين. يريد كل مدير أن يكون لديه موظفين أقوياء في الفريق، يتمتعون بمستوى عالٍ من القدرات الفردية. من بين الخصائص الرئيسية للموظف قدرته على إدارة انفعالاته، وأن يكون مستعداً للتعبير عن رأيه، وقادراً على تغيير وجهة نظره تحت تأثير الحجج، وأن يعبر عن رأيه بشكل جيد، وما إلى ذلك.
انخفاض الإبداع لدى الموظفين. يعد تطوير القدرات الإبداعية بين الموظفين والقدرة على تحديد ودعم المقترحات والأفكار المثيرة للاهتمام شرطًا لا غنى عنه للتطوير التدريجي للمنظمة.
العلاقات غير البناءة مع الفرق الأخرى. ومن المهم أن نكون قادرين على التعاون بشكل منتج مع الإدارات الأخرى في المنظمة، لإيجاد شروط مقبولة للتعاون من أجل زيادة كفاءة وإنتاجية المنظمة.
جميع العمليات الديناميكية التي تحدث في مجموعة صغيرة، ضمان بطريقة معينة فعالية الأنشطة الجماعية. تعتمد فعالية المجموعة على: تماسك المجموعة، أسلوب القيادة، طريقة اتخاذ القرارات الجماعية، وضع المجموعة وحجمها وتكوينها، بيئة تشغيل المجموعة، حالة الاتصالات، أهمية وأهمية المجموعة. طبيعة المهام التي تواجه الناس.
يمكن أن يكون للتماسك تأثير مفيد على المناخ الأخلاقي والنفسي في المجموعة، لذلك يوصى بتعزيزه بشكل هادف من خلال الأحداث الرسمية وغير الرسمية. وكما لاحظ الخبراء، فإن المجموعات شديدة التماسك عادة ما تعاني من مشاكل أقل في التواصل وسوء الفهم والتوتر والعداء وانعدام الثقة، وتكون إنتاجيتها أعلى مما هي عليه في المجموعات المفككة. ومع ذلك، فإن النتيجة السلبية المحتملة للتماسك العالي هي التشابه في التفكير الجماعي.
يعد المناخ الأخلاقي والنفسي الطبيعي في المجموعة أحد المتطلبات الأساسية لعملها الفعال. لتجنب التشابه في التفكير الجماعي، يجب أن يكون الفريق متنوعًا ويتكون من أشخاص مختلفين. لاحظ الخبراء أن المجموعة تعمل بشكل أفضل وتتمتع بكفاءة عمل أكبر إذا اختلف أعضاؤها عن بعضهم البعض في العمر والجنس وما إلى ذلك.
يعتمد الكثير في النشاط الجماعي على القائد وأسلوب الإدارة الذي يختاره. يجب أن يكون لدى الفريق - الرسمي وغير الرسمي - قائد قوي مهتم بنجاحه. وبالنظر إلى أن كل مجموعة لها طريقتها الخاصة في العمل، وتقاليدها الخاصة التي تحكم سلوكها، فمن الأسهل التأثير على سلوك الناس من خلال التفاعل مع أولئك الذين لديهم السلطة داخل هذه المجموعة.
من أجل الأداء الفعال للمجموعة، من المهم الوضوح في تحديد الأهداف لها. يجب على كل عضو في المجموعة أن يتخيل النتائج التي يجب أن يسعى لتحقيقها، وأن يفهم أهداف المجموعة ويشاركها بوضوح. يعد إيجاد حل وسط بين الأهداف الشخصية والجماعية أمرًا مهمًا للغاية هنا.
يدرس كتاب M. Woodcock و D. Francis، "المدير غير المقيد"، القيود التي يجب على المدير تجنبها عند اختيار الأهداف من أجل تحقيق أقصى قدر من الكفاءة في أنشطة كل من المنظمة والمجموعة:
الافتقار إلى الواقعية. يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق وتتطلب بعض الجهد من قدرات الشخص.
إطار زمني غير مؤكد. يجب أن تحتوي الأهداف المحددة على إطار زمني لتحقيقها، والذي يمكن مراجعته بشكل دوري.
عدم القدرة على القياس. حيثما أمكن، ينبغي التعبير عن الأهداف بعبارات قابلة للقياس، لأن ذلك يسمح بإجراء تقييم واضح لما تم تحقيقه.
عدم الكفاءة. لا تكون الأهداف منطقية إلا عندما تتناسب مع أهداف العمل الأوسع، ويكون المعيار الرئيسي هو الكفاءة، وليس البهرجة. يجب أن يكون للأهداف أيضًا مكانها في أهداف المنظمة.
عدم وجود مصلحة مشتركة. الأشخاص الذين يجتمعون للعمل معًا لتحقيق هدف مشترك يكتسبون قوة إضافية من العمل في مجموعة. فالأهداف التي تفرض يتم قبولها بدون فوائد وبدون عائد فعال.
الصراعات مع الآخرين. كقاعدة عامة، يتم تحديد أهداف العمل الفردي أو الجماعي بطريقة تتعارض مع بعضها البعض. ونتيجة لذلك، يتم بذل الكثير من الجهود للتغلب على هذه الصراعات، دون تحقيق نتائج تذكر في بعض الأحيان.
قلة الوعي. تتميز المنظمات الكبيرة بنشر معلومات غير مكتملة، ولها شكل مقطوع، وغالباً ما تكون مشوهة، ونتيجة لذلك، يفتقر الموظفون إلى أهداف مقنعة يتم التعبير عنها في مفاهيم عالمية.
استخدام تحديد الأهداف كعقاب. يمكن استخدام تحديد الأهداف لاضطهاد الأشخاص ومعاقبتهم. ونتيجة لذلك، يُنظر إلى عملية تحديد الأهداف بشكل سلبي ويتم تخريبها بمهارة.
قلة التحليل. من المزايا الكبيرة لتحديد الأهداف أنها توفر أساسًا للتحليل المنهجي.
للحصول على أداء عالي، يجب أن يكون للمجموعة أحجام مثالية. لقد نظرنا في الحجم الأمثل للمجموعة في الأقسام السابقة.
لإدارة أنشطة المجموعة بشكل فعال، من الضروري استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة المجموعة بشكل صحيح، مع الأخذ في الاعتبار أن إنشاء مناخ اجتماعي ونفسي مناسب للفريق هو أهم مهمة للمدير. من الضروري ضمان توازن الخصائص السلوكية النموذجية (أدوار المجموعة المفضلة) لأعضاء الفريق.
تم تقديم مفهوم أدوار المجموعة أو الفريق المفضل لأول مرة بواسطة آر إم بيلبين. لقد درس تأثير تكوين الفريق على أدائهم. على مدى عدة سنوات من المراقبة، تم تشكيل أكثر من مائة فريق، معظمهم من ستة إلى سبعة أشخاص لكل منهما. وتم استقطاب أعضاء الفريق من طلاب التدريب والدورات التدريبية المتقدمة للمديرين. تم تقييم الكفاءة من خلال النتائج المالية في ألعاب الأعمال. وقد لوحظ أنه من بين العديد من سلوكيات الأشخاص في الفريق، يمكن تحديد عدة أنواع من الخصائص، أو الأدوار، التي تساهم في نجاح العمل. طور بيلبين اختبارًا لتحديد الأدوار الشخصية، ووفقًا لنتائجه يمكن تشكيل فريق متوازن (الملحق 2).
تشكيل مجموعة فعالة في الممارسة العملية
وصف هذه التقنية
درس بيلبين تأثير تكوين الفريق على أداء الفريق. ولتشكيل فرق متوازنة (بحسب بيلبين)، يقترح عادة استخدام الاختبار الذي طوره، والذي يساعد في تحديد الأدوار في الفريق التي يفضل مشارك معين لعبها. لكي يعمل فريق الإدارة بفعالية، من الضروري أن يتم شغل جميع هذه الأدوار من قبل أعضاء الفريق. في المجموعة المتكونة وفق هذا المبدأ سيتم تحقيق التماسك العالي للمشاركين، الحجم الأمثل وتكوين الفريق، أسلوب القيادة الأمثل، البيئة الملائمة لعمل المجموعة، وبالتالي التوازن في الخصائص السلوكية النموذجية (المجموعة المفضلة) الأدوار) سيتم تحقيقها. أعطاهم بيلبين أسماء مجازية: المنفذ (عضو في الفريق الذي يعبر عن جوهره، لأن أهداف المنفذ مطابقة لأهداف الفريق؛ غالبًا ما يكون قائدًا يؤدي مهام لا يرغب الآخرون دائمًا في القيام بها؛ يرسم بشكل منهجي الخطط وترجمتها بشكل فعال إلى إنتاج؛ أسلوبه هو فريق - تنظيم العمل؛ قد لا يكون مرناً بما فيه الكفاية وقد لا يحب الأفكار غير المختبرة)؛ الرئيس (نوع من القادة ينظم عمل الفريق واستخدام الموارد وفقًا لأهداف المجموعة؛ لديه فهم واضح لنقاط القوة والضعف في الفريق ويعمل بأقصى إمكانات كل عضو في الفريق؛ قد لا يكون لديه ذكاء لامع، لكنه جيد في قيادة الناس؛ السمة الرئيسية هي الهيمنة القوية والتفاني في تحقيق أهداف المجموعة؛ هو قائد فريق هادئ ومريح ومنضبط ذاتيًا ومشجع وداعم؛ أسلوب قيادة فريق الرئيس هو الترحيب بالمساهمات للفريق وتقييمها بما يتوافق مع أهداف الفريق)؛ المشكل (نوع آخر من قادة الفريق الإداري الأكثر مهارة وطموحًا وانتهازية وريادة الأعمال، فهو يشكل جهود الفريق من خلال تحديد الأهداف والأولويات؛ ويؤيد وجهة النظر القائلة بأن الفائزين لا يتم الحكم عليهم، وبأسلوب مكيافيلي حقيقي سوف يلجأ إلى إجراءات غير قانونية أو غير أخلاقية) التكتيكات إذا لزم الأمر؛ وفقًا لبحث بيلبين، هذا هو الدور الأكثر تفضيلاً في الفريق؛ أسلوب قيادته هو التحدي والتحفيز والإنجاز؛ وهو عرضة للاستفزاز والتهيج ونفاد الصبر)؛ المفكر (عضو انطوائي وذكي ومبتكر في الفريق؛ يقدم أفكارًا جديدة، ويحاول تطويرها، ويطور الإستراتيجية؛ ويهتم بشكل أساسي بالقضايا العامة التي يمكن أن تؤدي إلى نتائج، مع عدم الاهتمام بالتفاصيل؛ أسلوب المفكر هو جلب الأفكار المبتكرة إلى عمل الفريق وفي هدفه، يميل إلى “وضع رأسه في السحاب” وتجاهل التفاصيل أو البروتوكول)؛ الكشاف (نوع منفتح، يجمع الموارد، مولد للأفكار؛ يستكشف ويبلغ عن الأفكار والموارد والتحسينات الجديدة الموجودة خارج الفريق؛ هو شخص طبيعي في العلاقات الاجتماعية ويخلق اتصالات خارجية مفيدة للفريق؛ وعادة ما يعرف كيفية التوفيق بين آراء الناس المصالح مع المصالح العامة ويعرف من يمكنه المساعدة في حل المشكلات؛ أسلوب بناء فريق الكشافة هو إنشاء شبكة وجمع موارد مفيدة للفريق؛ قد يفقد الاهتمام بمجرد انتهاء الهواية الأولية)؛ المقيم (موضوعي عند تحليل المشكلات وتقييم الأفكار؛ نادراً ما يكون متحمساً، يحمي الفريق من اتخاذ قرارات متهورة ويائسة؛ أسلوب بناء الفريق - تحليل وتقييم أفكار الفريق وحلوله بموضوعية؛ قد يفتقر المقيم إلى الإلهام أو القدرة على تحفيز الآخرين)؛ جماعي (يلعب دورًا داعمًا موجهًا نحو العلاقات ؛ النوع الشائع للغاية ليس من غير المألوف بين كبار المديرين ؛ له تأثير مفيد على روح الفريق ، ويحسن التواصل بين الأشخاص ، ويقلل من الصراعات في الفريق ؛ أسلوب بناء الفريق الجماعي - الحفاظ على العلاقات داخل الفريق ؛ قد يكون غير حاسم في لحظة الأزمة)؛ التشطيب (يتقدم للأمام ويصر على خطة أو مشروع أو اقتراح معين عندما يتم استنفاد الإثارة والحماس لدى أعضاء الفريق الآخرين؛ يخطط وينفذ ويكمل مهام الفريق بشكل جيد؛ ويغضب إذا تأخر عمل الفريق عن الجدول الزمني، ويفقد الرضا الوظيفي عندما لا يكتمل العمل؛ أسلوب بناء الفريق هو الاستمرار في التقدم والوفاء بالمواعيد النهائية وإكمال المهمة).
نتيجة للاختبار، واستنادا إلى إحصائيات المجموعات الشخصية الناتجة، يمكنك البدء في تشكيل مجموعة فعالة. وفقا لشروط Belbin لإنشاء مجموعة تعمل بشكل فعال، فإن التوازن بين جميع أدوار المجموعة فقط هو الذي يجعل من الممكن خلق جو مناسب في الفريق لإظهار نقاط القوة لجميع أعضائه. ومع ذلك، فإن فعالية أنشطة المجموعة تنخفض عندما كميات كبيرةالمشاركين فيها. وبناء على ذلك، ستحقق المجموعة أكبر قدر من الفعالية في أنشطتها إذا كانت تتكون من ثمانية مشاركين، كل منهم يتوافق مع خاصية سلوكية نموذجية (دور المجموعة) متأصلة فيه فقط.
معالجة نتائج الاختبار
يتكون اختبار بيلبين من سبعة أسئلة فرعية. في كل قسم من هذه الأقسام السبعة، يُطلب من المتقدمين للاختبار تخصيص 10 نقاط بين الإجابات المحتملة وفقًا لأفضل طريقة تناسب سلوكهم. ويمكن توزيع هذه النقاط العشر بالتساوي أو ربما تعطى جميعها لإجابة واحدة. لتجنب الأخطاء عند معالجة النتائج، يجب عليك التأكد من تقليل عدد النقاط في كل سلسلة إلى I0 وأن يكون المجموع لجميع السلاسل السبعة 70.
عند معالجة الإجابات، من الضروري ملء الجدول (الملحق 2) وتلخيص نتائج الاختبار من أجل تحديد المجموعات الشخصية التي ينتمي إليها المستفتى. يقوم جدول التحليل هذا بتقسيم الدرجات وليس إضافة بسيطة للدرجات. تتوافق الحروف الأولية في الأعلى مع أنواع الأدوار في الفريق.
أثناء الاختبار، تمت مقابلة 24 شخصًا بحيث يكون لكل خاصية سلوكية نموذجية 3 مجيبين. جميع المواد وقت الاختبار كانت من طلاب السنة الثانية بدوام كامل في كلية الاقتصاد فرع جامعة الملك سعود.
تكوين مجموعة فعالة
وفقًا لنتائج الاختبار الذي أجريته، في مجموعة مكونة من 24 شخصًا، يبلغ عدد المؤديين الواضحين شخصين، والرؤساء - 6 أشخاص، والمشكلون - 3 أشخاص، والمفكرون - 3 أشخاص، والكشافة - شخصان، والمقيمون - شخص واحد، والجماعيون - 3 أشخاص و 4 أشخاص الناس أقرب.
وخلص بيلبين، بناءً على بحثه، إلى أنه لكي تعمل المجموعة بنجاح، فإنها تحتاج أولاً وقبل كل شيء إلى رئيس قوي ومصدر للأفكار ومقيم، ومع ذلك، فقط التوازن بين جميع أدوار المجموعة ومراعاة خصوصيات المجموعة. يمكن للمهمة أن تخلق جوًا مناسبًا في الفريق لإظهار نقاط القوة لدى جميع أعضائه.
وبالتالي، استنادا إلى إحصائيات المجموعات الشخصية المشكلة المذكورة أعلاه، يمكن تشكيل مجموعة واحدة فعالة من 24 مستجيبا.
خاتمة
وبالتالي، تعتمد الإدارة الفعالة للمجموعات في المنظمة على تحليل مجموعة واسعة من القضايا متعددة التخصصات.
لقد كانت القدرة على التحليل والتنبؤ بسلوك الموظفين في المنظمة دائمًا صفة مهمة للغاية للعمل الفعال للمدير. وفي الآونة الأخيرة، زادت أهمية المعرفة في هذا المجال أكثر. إن الرغبة المتزايدة لدى الشركات في البقاء في منافسة شرسة وتوفير آفاق مستقرة لتطوير الإنتاج تجبرها على الاهتمام بإدخال معدات وتقنيات جديدة وعمليات مبتكرة، مما يستلزم الحاجة إلى التحسين المستمر للعمل مع الناس. هذا هو السبب في أن قضايا تطوير دوافع العمل الجديدة والأخلاق، والاستعداد لتقاسم مخاطر الابتكار مع رجل الأعمال، والتنمية طويلة الأجل للموظفين للتكيف مع ظروف الإنتاج المتغيرة باستمرار، تتطلب المزيد والمزيد من الاهتمام. بطبيعة الحال، يمكن للمتخصصين المدربين تدريبا جيدا فقط مع الحدس المهني والمعرفة بقوانين السلوك البشري في مختلف الظروف تنظيم عمل الناس على أساس جديد بشكل أساسي.
تعتمد فعالية المجموعة على قدرات أعضائها - قدراتهم وصفاتهم الشخصية. عند تحليل العمل الفعال في المجموعة والتنبؤ به، من الضروري مراعاة هيكلها وخصائص المهام التي يتعين على هذه المجموعة حلها.
وفي الختام، تجدر الإشارة مرة أخرى إلى أنه كلما كانت المجموعة أكثر تماسكاً، كلما ارتفعت كفاءة عملها. بالإضافة إلى ذلك، فإن العلاقة بين تماسك المجموعة وإنتاجية أعضائها تتحدد بمدى هدف معايير السلوك المقبولة في المجموعة إلى تحقيق نتائج عالية لعملها. وبالتالي، يجب على المديرين الاهتمام ليس فقط بتماسك المجموعة، ولكن أيضًا بتطوير معايير السلوك التي من شأنها أن تساهم إلى أقصى حد في ضمان عملهم الفعال.
فهرس
Aliev V. G.، Dokholyan S. V. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. – محج قلعة: IPC Daggosuniversiteta، 2003. – 112 ص.
اختبار Belkovsky A. N. Belbin // الإدارة في روسيا والخارج. - رقم 2. – 2005. – ص134-138.
Vikhansky O. S.، Naumov A. I. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية – م: “شركة جارداريكا” 2002. – 283 ص.
فوفدوك م.، فرانسيس د. المدير المتحرر: للمدير - ممارسة: ترانس. من الانجليزية – م: ديلو، 2001. – 141 ص.
ديزل بول إم، ماكينلي دبليو السلوك البشري في المنظمة: Transl. من الانجليزية – م: مؤسسة الثقافة الاقتصادية، 2004. – 180 ص.
Kartashova L. V.، Nikonova T. V.، Solomanidina T. O. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. – م: إنفرا-م، 2005. – 220 ص.
كراسوفسكي يو د. إدارة السلوك في الشركة: التأثيرات والمفارقات (استنادًا إلى مواد من 120 شركة روسية): دليل عملي. – م: إنفرا-م، 2003. – 238 ص.
كريتشيفسكي ر.ل. إذا كنت مديرًا...: عناصر علم النفس الإداري في العمل اليومي. الطبعة الثانية. – م: ديلو، 2005. – 377 ص.
Lutens F. السلوك التنظيمي: Transl. من الانجليزية الطبعة السابعة. - م: إنفرا-م، 2004. -272 ص.
Mastenbroek U. إدارة الصراع وتطوير المنظمات: Transl. من الانجليزية – م.، 2003. – 170 ص.
مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: Transl. من الانجليزية – م: ديلو المحدودة، 1999. – 531 ص.
Rusinov F. M.، Nikulin L. F.، Fatkin L. V. الإدارة والإدارة الذاتية في نظام علاقات السوق: كتاب مدرسي. مخصص. – م.، إنفرا، 2003. – 361 ص.
Samygin S.I.، Stolyarenko L.D. علم نفس الإدارة. – روستوف ن/د، 2006. – 293 ص.
علم النفس الاجتماعي: كتاب مدرسي لمؤسسات التعليم العالي. – م: ناوكا، 2005. – 368 ص.
Starobinsky E. E. كيفية إدارة الموظفين. – م. إنتل سينتيز، 2005. – 218 ص.
Howard K., Korotkov E. مبادئ الإدارة: الإدارة في نظام ريادة الأعمال المتحضرة. – م.: إنفرا – م.، 2006. – 390 ص.
طلب
الملحق 1: أنواع المجموعات
الجدول 1
الوقت الذي يقضيه في أنواع مختلفة من الأنشطة الإدارية
|
نشاط |
مدير في المتوسط (في المائة) |
"فعال" مدير (في٪) |
|
الإدارة التقليدية |
||
|
التفاعل مع الموظفين |
||
|
إدارة الأفراد موارد |
||
|
إقامة العلاقات الخارجية |
الملحق 2
اختبار بيلبين
لكل قسم من الأقسام السبعة، وزع 10 نقاط بين الإجابات المحتملة وفقًا لأفضل طريقة تناسب سلوكك. ويمكن توزيع هذه النقاط العشر بالتساوي أو ربما تعطى جميعها لإجابة واحدة.
1. ما أعتقد أنه يمكنني المساهمة به في الفريق:
أستطيع رؤية الفرص الجديدة بسرعة والاستفادة منها.
يمكنني العمل بشكل جيد مع معظم أناس مختلفون.
توليد الأفكار هو إحدى صفاتي الطبيعية.
تتمثل قدرتي في التعرف على الأشخاص عندما أكتشف شيئًا يمكن أن يضيف قيمة إلى نشاط المجموعة.
إن قدرتي على متابعة الخطط حتى اكتمالها لها علاقة كبيرة بفعاليتي الشخصية (الشخصية).
أنا على استعداد لمواجهة عدم الشعبية المؤقتة إذا أدى ذلك إلى نتائج جديرة بالاهتمام في النهاية.
عادة ما يكون لدي إحساس جيد بما هو واقعي وقابل للتنفيذ.
يمكنني أن أقترح شيئًا معقولًا لمسار عمل بديل دون تقديم أي تحيز أو تحيز.
2. يمكن أن تكون نقاط ضعفي في العمل الجماعي مرتبطة بحقيقة ما يلي:
لا أشعر بالراحة حتى يتم الإعداد والتنفيذ الجيد للاجتماعات.
أميل إلى أن أكون كريمًا مع الآخرين، أولئك الذين لديهم وجهة نظر صحيحة لا يتم عرضها.
أميل إلى التحدث كثيرًا عندما تتوصل المجموعة إلى أفكار جديدة.
وجهة نظري الموضوعية تجعل من الصعب علي الانضمام إلى زملائي بالاستعداد والحماس.
أجد صعوبة في القيادة من الأمام: ربما أكون حساسًا جدًا للجو السائد في المجموعة.
أميل إلى الانجراف في الأفكار التي تخطر على بالي، وبالتالي أفقد السيطرة على ما يحدث.
يريد زملائي أن أقلق بلا داع بشأن التفاصيل وكيف يمكن أن تسوء الأمور.
3. عندما أشارك في مشروع مع أشخاص آخرين:
لدي القدرة على التأثير على الناس دون الضغط عليهم.
إن يقظتي المعتادة تمنع الأخطاء والسهو الناتج عن عدم الانتباه.
وأنا على استعداد للمطالبة باتخاذ إجراءات لضمان ألا يضيع الاجتماع الوقت أو يغفل عن أهدافه الأساسية.
يمكنك الاعتماد علي للمساهمة بشيء أصلي.
أنا على استعداد دائمًا لدعم أي اقتراح جيد من أجل المصلحة العامة.
أسعى جاهدا للبحث عن أحدث الأفكار والتحسينات الجديدة.
وأعتقد أن قدرتي على ذلك الفطرة السليمةسوف تساعدك على اتخاذ القرار الصحيح.
يمكنك الاعتماد علي لضمان تنظيم جميع الأعمال الرئيسية.
4. أسلوبي النموذجي في العمل الجماعي هو كما يلي:
لدي اهتمام بالتعرف على زملائي بشكل أفضل.
أنا لا أقاوم إذا تم الاهتمام بوجهة نظر الآخرين وكان موقفي في الأقلية.
عادةً ما أعرف كيفية العثور على مسار العمل والحجج لإثبات بطلان المقترحات غير المعقولة.
أعتقد أن لدي موهبة في جعل الأمور تعمل بمجرد بدء تنفيذ الخطة.
لدي ميل إلى تجنب ما هو واضح والتوصل إلى شيء غير متوقع.
أقوم باستمرار بتحسين كل عمل أقوم به.
أنا على استعداد لإجراء اتصالات كاملة خارج نطاق العمل نفسه.
وطالما أنني مهتم بجميع وجهات النظر، فإنني لا أشك في قراري بمجرد اتخاذ القرار.
5. أشعر بالرضا عن العمل للأسباب التالية:
أحب تحليل المواقف ووزن البدائل الممكنة.
أنا مهتم بإيجاد حلول عملية للمشاكل.
أحب أن أشعر أنني أساهم في علاقات صناعية جيدة.
يمكنني أن أمتلك تأثيرًا قويًا على القرارات.
أعرف كيف أنسجم مع الأشخاص الذين يمكنهم تقديم شيء جديد.
أعرف كيفية إقناع الناس بالموافقة على مسار العمل المطلوب.
أشعر أن انتباهي يتركز بالكامل على ذلك نوع النشاط، حيث يمكنني تعيين المهمة.
أحب أن أجد تلك المنطقة حيث أحتاج إلى توسيع مخيلتي.
6. إذا تم تكليفي فجأة بمهمة صعبة، ذات وقت محدود وأعطيت لغرباء:
أود أن أشعر وكأنني شخص ينسحب إلى الزاوية ليفكر في طريقة للخروج من المأزق قبل تطوير مسار العمل.
سأكون على استعداد للعمل مع من يظهر النهج الأكثر إيجابية.
سأجد طريقة لتقليل حجم المشكلة من خلال تحديد أفضل المساهمات التي يمكن أن يقدمها الأفراد المختلفون.
إن إحساسي الطبيعي بالإلحاح من شأنه أن يساعد في ضمان التزامنا بالجدول الزمني.
أعتقد أنني كنت سأحافظ على هدوئي وقدرتي على التفكير بموضوعية.
سأحافظ على هدف ثابت رغم الضغط.
سأكون على استعداد لتولي المسؤولية إذا شعرت أن المجموعة لا تتقدم للأمام.
أود أن أفتح المناقشات حول تحفيز الأفكار الجديدة والحصول على بعض الحركة.
7. العمل ضمن مجموعات والتفكير في المشكلات التي أواجهها أرى أن:
أنا أميل إلى عدم التسامح مع أولئك الذين يعيقون التقدم.
ربما ينتقدني الآخرون لكوني تحليليًا للغاية ولست بديهيًا بدرجة كافية.
إن طلبي بالتأكد من إنجاز المهمة على النحو الصحيح يمكن دعمه بالأفعال.
أميل إلى أن أكون مزعجًا بعض الشيء، على الأرجح، وأعتمد على واحد أو اثنين من أعضاء الفريق لتشجيعي وإشعال حماستي.
أجد صعوبة في البدء في فعل أي شيء ما لم تكن الأهداف واضحة.
في بعض الأحيان لا أستطيع شرح وتوضيح القضايا المعقدة
يتبادر إلى ذهني.
أدرك أنني أريد من الآخرين ما لا أستطيع أن أفعله بنفسي.
أتردد في توضيح حججي للمعارضة الحقيقية.
فك رموز اختبار بيلبين
أعطى بيلبين اسمًا لكل مجموعة من المجموعات الشخصية التي وجد أنها مرتبطة بالوظائف الضرورية المطلوبة للعمل كفريق فعال. أكمل الجدول التالي وقم بتلخيصه لعرض ملفك الشخصي. يرجى ملاحظة أن جدول التحليل هذا يقسم الدرجات وليس إضافة بسيطة للدرجات. على سبيل المثال، إذا كانت درجاتك في القسم 1 هي a = 1، b = 4، c = 2، d = 0، e = 1، f = 2، g = 0، h = 0، إذن، باستخدام جدول فك التشفير، سيبدو الصف الأول هكذا:
تتوافق الحروف الأولية في الأعلى مع أنواع أدوار الفريق الموضحة أدناه:
|
مع إدارة التكاليف في المنظماتالملخص >> الإدارة يتحكمالتكاليف في المنظمات. واحدة من أكثر المشاكل الحاليةمعظم الروسية المنظمات- ...بالإنهاء التدريجي مجموعاتالتكاليف: التخفيض أولاً... مراجعة التكلفة تأتي أولاً مجموعاتسيؤدي إلى الحاجة إلى تغييرات هيكلية. يتحكمطاقم عمل. طاقم عمل المنظماتوخصائصهاختبار >> الإدارةكشف: العلاقة غير العقلانية بين مختلف مجموعاتالموظفين (الإنتاج والإدارة؛ الإنتاج... الحالة - إنتاجية عالية للعمال المنظمات. لذلك، يتحكمالموظفين هو ضمان عالية ... يتحكمسلوك الموظفين المنظمات(1) إدارة الصراع في المنظماتطالب غرام. م-2-08... أفراد واحد مجموعات. المنظماتتتكون من العديد مجموعات، بشكل رسمي... . – م: إنفرا، 2000، 692 ص. يتحكمطاقم عمل المنظمات: كتاب مدرسي/إد. أ.يا كيبانوفا. ... |
جميع المنظمات الرسمية هي عبارة عن مزيج من المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي تم إنشاؤها دون تدخل الإدارة. أثبتت تجربة هوثورن أن القيادة السليمة للمجموعات يمكن أن تحسن كفاءة المنظمة.
المجموعة عبارة عن شخصين أو أكثر يتفاعلون مع بعضهم البعض بطريقة يؤثر فيها كل منهم ويتأثر بالآخر.
هناك مجموعات رسمية وغير رسمية.
المجموعات الرسمية هي مجموعات يتم إنشاؤها بإرادة الإدارة لتنظيم عملية الإنتاج. هناك ثلاثة أنواع رئيسية:
المنظمات الرسمية:
مجموعة القيادة (المرؤوسة) للزعيم - تتكون من القائد ومرؤوسيه المباشرين، الذين بدورهم يمكن أن يكونوا قادة أيضًا؛
مجموعة العمل (الهدف) - تشمل الأفراد الذين يعملون معًا في نفس المهمة؛
اللجنة - مجموعة داخل المنظمة يتم تفويضها بمهمة أو مجموعة من المهام. هناك لجان خاصة ودائمة.
اللجنة الخاصة هي مجموعة مؤقتة يتم تشكيلها لتحقيق غرض محدد؛ اللجنة الدائمة هي مجموعة دائمة داخل منظمة لها هدف محدد.
يتم إنشاء اللجان لسد الثغرات في الهياكل التنظيمية حتى تتمكن من حل المشكلات التي ليست من اختصاص أي من الإدارات، وتنسيق أنشطة الإدارات، وأداء وظائف خاصة.
واللجان الدائمة هي لجان قائمة بشكل دائم، واللجان الخاصة هي كيانات مؤقتة. إن اللجنة ذات السلطة المباشرة ليست أكثر من "قائد متعدد".
تكون اللجان أكثر فعالية في المواقف التي من المحتمل أن لا يحظى فيها القرار الذي يتم اتخاذه بشعبية وحيث يؤدي القرار الجماعي إلى رفع معنويات المنظمة؛ عندما يكون من الضروري تنسيق أنشطة الأقسام المختلفة أو عندما يكون من غير المرغوب فيه وضع كل السلطات في يد واحدة.
يتم بناء هيكل ونوع التنظيم الرسمي بوعي من قبل الإدارة من خلال التصميم، بينما
ونتيجة لذلك، ينشأ هيكل ونوع التنظيم غير الرسمي التفاعل الاجتماعي.
يتم إنشاء منظمة رسمية بناء على إرادة الإدارة. ولكن بمجرد إنشائه، يصبح أيضًا البيئة الاجتماعيةحيث لا يتفاعل الأشخاص بأي حال من الأحوال وفقًا لتعليمات الإدارة. يتواصل الأشخاص من مجموعات فرعية مختلفة عبر القهوة وأثناء الاجتماعات وأثناء الغداء وبعد العمل. من العلاقات الاجتماعية تولد العديد من المجموعات الودية والمجموعات غير الرسمية التي تمثل معًا منظمة غير رسمية.
المنظمة غير الرسمية هي مجموعة مكونة بشكل عفوي من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق هدف محدد.
خصوصية إنشاء منظمة رسمية هي أنها يتم تشكيلها وفقا لخطة مدروسة مسبقا، في حين أن المنظمة غير الرسمية هي بالأحرى رد فعل عفوي للاحتياجات الفردية غير الملباة.
هناك الأسباب التالية للانضمام إلى مجموعة غير رسمية:
الانتماء - السبب الأول للانضمام إلى مجموعة غير رسمية هو تلبية الحاجة إلى الشعور بالانتماء، وهو أحد أقوى احتياجاتنا العاطفية. حتى قبل تجربة هوثورن، اكتشف إي. مايو أن الأشخاص الذين لا يوفر عملهم الفرصة لإنشاء اتصالات اجتماعية والحفاظ عليها يميلون إلى أن يكونوا غير راضين؛
المساعدة المتبادلة - إن تلقي المساعدة من أحد الزملاء مفيد لكليهما - سواء لمن حصل عليها أو لمن قدمها. ونتيجة لتقديم المساعدة، يكتسب المانح الهيبة واحترام الذات، ويكتسب المتلقي التوجيه اللازم للعمل؛
الحماية - حاجة الناس الواعية للحماية تجبرهم على الاتحاد في مجموعات؛
التواصل - يريد الناس معرفة ما يحدث حولهم، خاصة إذا كان يؤثر على عملهم. في العديد من المنظمات الرسمية، يكون نظام الاتصالات الداخلية ضعيفًا إلى حد ما، وتعتزم الإدارة إخفاء المعلومات عن المرؤوسين. ولذلك فإن سبب إنشاء منظمة غير رسمية هو الرغبة في الوصول إلى المعلومات غير الرسمية. مما يلبي احتياجات الفرد من الحماية النفسية والانتماء، ويسهل حصوله على المعلومات الضرورية؛
التواصل الوثيق والإعجاب - غالبًا ما ينضم الأشخاص إلى مجموعات غير رسمية ليكونوا أقرب إلى الأشخاص الذين يحبونهم.
يساهم تطور المنظمات غير الرسمية وأسباب انضمام الأشخاص إليها في تطوير الخصائص الموجودة في هذه المنظمات والتي تجعلها متشابهة ومختلفة عن المنظمات الرسمية. وتتميز الجماعات والمنظمات غير الرسمية بما يلي:
الرقابة الاجتماعية - الخطوة الأولى نحو إنشاء السيطرة هي إنشاء وتعزيز المعايير - معايير المجموعة للسلوك المقبول وغير المقبول؛
مقاومة التغيير - يستخدم الأشخاص التنظيم غير الرسمي لمناقشة التغييرات التي قد تحدث. في المنظمات غير الرسمية هناك ميل لمقاومة التغيير. ويفسر ذلك حقيقة أن التغييرات يمكن أن تشكل تهديدا لوجود منظمة غير رسمية. لا يتفاعل الناس مع ما يحدث بموضوعية، بل مع ما يحدث وفقًا لأفكارهم. ولذلك فإن أي تغيير قد يبدو أكثر خطورة على المجموعة مما هو عليه في الواقع. يمكن التغلب على مقاومة التغيير من خلال السماح للمرؤوسين وتشجيعهم على المشاركة في صنع القرار؛
وجود قائد غير رسمي - يحظى زعيم منظمة رسمية بالدعم في شكل سلطة رسمية مفوضة إليه ويعمل عادة في المجال الوظيفي المحدد الموكل إليه. دعم القائد غير الرسمي هو اعتراف المجموعة به. يعتمد في أفعاله على الناس وعلاقاتهم. قد يمتد مجال تأثير القائد غير الرسمي إلى ما هو أبعد من الحدود الإدارية للمنظمة الرسمية. على الرغم من أن القائد غير الرسمي هو أيضًا أحد أعضاء طاقم الإدارة في منظمة رسمية، إلا أنه في كثير من الأحيان يحتل مستوى منخفض نسبيًا في التسلسل الهرمي التنظيمي هناك.
المخارج المحتملة من المنظمات غير الرسمية:
1. بما أن العضوية في مجموعة تتطلب العمل في المنظمة، فإن الولاء للمجموعة يمكن أن يترجم إلى ولاء للمنظمة.
2. يرفض العديد من الأشخاص مناصب ذات رواتب أعلى في شركات أخرى لأنهم لا يريدون قطع الروابط الاجتماعية التي بنوها في تلك الشركة.
3. قد تتطابق أهداف المجموعة مع أهداف التنظيم الرسمي، كما أن معايير الأداء في التنظيم غير الرسمي قد تتجاوز معايير الأداء في التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، فإن روح الجماعية القوية التي تميز بعض المنظمات وتولد رغبة قوية في النجاح غالبا ما تنبع من العلاقات غير الرسمية، والإجراءات اللاإرادية للإدارة.
4. حتى قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد في بعض الأحيان التنظيم الرسمي من خلال استكمال نظام الاتصال الرسمي.
يعتقد المنظرون المعاصرون أن التنظيم غير الرسمي يمكن أن يساعد المنظمة الرسمية على تحقيق أهدافها بالطرق التالية:
الاعتراف بوجود التنظيم غير الرسمي، وإدراك أن تدميره يترتب عليه تدمير التنظيم الرسمي. يجب على الإدارة الاعتراف بالمنظمة غير الرسمية، والعمل معها وعدم تهديد وجودها؛
استمع إلى آراء أعضاء وقادة المجموعات غير الرسمية. يجب على كل قائد أن يعرف من هم القادة في كل مجموعة غير رسمية وأن يعمل معهم، ويشجع أولئك الذين لا يتدخلون، بل يساهمون في تحقيق أهداف المنظمة. عندما يعارض قائد غير رسمي صاحب العمل، فإن تأثيره الواسع النطاق يمكن أن يقوض الحافز والرضا الوظيفي للموظفين في منظمة رسمية؛
قبل اتخاذ أي إجراء، فكر في تأثيره السلبي المحتمل على المنظمة غير الرسمية؛
للحد من مقاومة المنظمات غير الرسمية للتغيير، السماح للمجموعة بالمشاركة في صنع القرار؛
توفير المعلومات الدقيقة بسرعة، وبالتالي منع انتشار الشائعات.
تعتمد فعالية المجموعة في تحقيق أهدافها على:
حجم المجموعة؛ تكوين المجموعة معايير مجموعة؛ تماسك؛ صراع؛ حالة أعضاء المجموعة؛ أدوار أعضاء المجموعة.
دعونا ننظر إلى كل جزء على حدة.
حجم الفرقة. المجموعة الأكثر فعالية هي تلك التي يتناسب حجمها مع أهدافها. الأمثل هو مجموعة من 5-8 أشخاص.
تكوين المجموعة. يشير التكوين إلى درجة تشابه الشخصيات ووجهات النظر، والمناهج التي تظهرها في حل المشكلة. بناءً على الأبحاث، يثبت أنه كلما زاد عدد الأشخاص المختلفين في المجموعة، كلما كان القرار الذي يتخذونه أفضل.
معايير مجموعة. إن المعايير التي تتبناها المجموعة لها تأثير قوي على كل فرد وعلى الاتجاه الذي تعمل فيه المجموعة ككل. يمكن أن تكون المعايير إيجابية أو سلبية. المعايير الإيجابية هي تلك التي تدعم أهداف وغايات المنظمة وتشجع السلوك الذي يهدف إلى تحقيقها.
تماسك. وهذا مقياس لجاذبية أعضاء المجموعة تجاه بعضهم البعض أو تجاه المجموعة. هناك مجموعات متماسكة للغاية وأخرى ضعيفة التماسك. قد تجد الإدارة أنه من الممكن زيادة الآثار الإيجابية للتماسك من خلال:
عقد اجتماعات دورية والتأكيد على الأهداف العامة للمجموعة؛
سوف نمنح كل عضو الفرصة لرؤية مساهمته في تحقيق هذه الأهداف؛
السماح بعقد اجتماعات دورية بين المرؤوسين لمناقشة المشاكل المحتملة أو الحالية، وتأثير التغييرات القادمة على العمليات التجارية، والمشاريع والأولويات الجديدة في المستقبل.
صراع. عادة ما تؤدي الاختلافات في الرأي إلى أداء جماعي أكثر فعالية. ومع ذلك، هناك احتمال حدوث صراعات. يحتاج المدير إلى معرفة كيفية حل النزاعات.
حالة عضو المجموعة. تظهر الأبحاث أن أعضاء المجموعة ذوي المكانة العالية يمكن أن يكون لهم تأثير أكبر على قرارات المجموعة مقارنة بالأعضاء ذوي المكانة الأدنى. لاتخاذ قرارات فعالة، يجب على المجموعة أن تبذل جهودًا متضافرة للتأكد من أن آراء الأعضاء ذوي المكانة الأعلى لا تهيمن على المجموعة.
أدوار أعضاء المجموعة. لكي تعمل المجموعة بفعالية، يجب أن يتصرف أعضاؤها بطرق تعزز أهداف المجموعة والتفاعل الاجتماعي. لذلك، هناك أدوار داعمة وهدف في المجموعة. الأدوار المستهدفة هي الأدوار التي توفر القدرة على تحديد مهام المجموعة وتخصيصها. الأدوار الداعمة - تتضمن السلوك الذي يساهم في صيانة وتنشيط حياة وأنشطة المجموعة.
الأدوار المستهدفة تشمل:
بدء الأنشطة - تقديم حلول، أو أفكار جديدة، أو صيغ جديدة للمشكلات، أو أساليب جديدة لحلها، أو تنظيم جديد للمواد؛
البحث عن المعلومات - ابحث عن شرح للاقتراح المقدم أو معلومات أو حقائق إضافية؛
جمع الآراء - مطالبة أعضاء المجموعة بالتعبير عن آرائهم حول القضايا التي تتم مناقشتها، وتوضيح قيمهم أو أفكارهم؛
توفير المعلومات - تقديم حقائق أو تعميمات للمجموعة، أو تقديم تجربتك الخاصة في حل مشاكل المجموعة أو توضيح أي نقاط؛
التعبير عن الآراء – التعبير عن الآراء أو المعتقدات فيما يتعلق بمقترح ما، بالضرورة مع تقييمه، وليس مجرد نقل الحقائق؛
التفصيل - الشرح، وإعطاء الأمثلة، وتطوير الأفكار، ومحاولة التنبؤ بالمصير المستقبلي للاقتراح في حالة قبوله؛
التنسيق - توضيح العلاقات بين الأفكار، ومحاولة تلخيص المقترحات، ودمج أنشطة المجموعات الفرعية المختلفة أو أعضاء المجموعة؛
التلخيص - إعادة إدراج الاقتراحات بعد انتهاء المناقشة.
تشمل الأدوار الداعمة ما يلي:
التشجيع - أن تكون ودودًا ومخلصًا ومستجيبًا للآخرين. الثناء على الآخرين لأفكارهم، والاتفاق مع الآخرين، وتقييم مساهماتهم بشكل إيجابي في حل المشكلة؛
ضمان المشاركة - حاول خلق بيئة يستطيع فيها كل عضو في المجموعة تقديم اقتراح. شجع ذلك، على سبيل المثال، بالكلمات التالية: "لم نسمع أي شيء من إيفان إيفانوفيتش بعد" أو اعرض على الجميع مهلة زمنية معينة للتحدث، بحيث تتاح للجميع فرصة التحدث؛
وضع المعايير – وضع المعايير التي ينبغي أن توجه المجموعة عند اختيار النقاط الموضوعية أو الإجرائية، أو تقييم قرار المجموعة. ذكّر المجموعة بتجنب القرارات التي لا تتفق مع معايير المجموعة؛
الكفاءة - متابعة قرارات المجموعة، والتفكير في أفكار الأشخاص الآخرين الذين يشكلون الجمهور أثناء المناقشات الجماعية؛
التعبير عن مشاعر المجموعة – تعميم ما يتشكل من شعور المجموعة. وصف ردود أفعال أعضاء المجموعة تجاه الأفكار وحلول المشكلات.
عدد من المؤلفين المحليين: آي. فوروجيكينا ، أ.يا. كيبانوف، د.ك. زاخاروف ، ف.ب. شينوف ، ف.ن. بوجاتشيف، أ.ف. دميترييف ، ف.ن. كودريافتسيف، إي.م. بابوسوف، ج. برونينج، د.ب. يقدم زيركين وآخرون المعرفة التطبيقية حول المجموعات ومصادر الأصل وبنية ومراحل تطورها وأهميتها في مجالات الحياة الاجتماعية والاقتصادية وغيرها.
يتم تحديد فعالية العمل في منظمة حديثة إلى حد كبير ليس فقط من خلال نتائج عمل الأفراد، ولكن من خلال فعالية مجموعات العمل الفردية والفرق التي تهدف أنشطتها إلى تحقيق الأهداف العامة للشركة.
لذلك، تعتمد تقنيات الإدارة الحديثة على الاستخدام الأقصى ليس فقط للموارد الشخصية، ولكن أيضًا إمكانية بناء فرق العمل وتحسين إنتاجية العمل.
في كل قسم من الأقسام العديدة في مؤسسة كبيرة، قد يكون هناك عشرات من مستويات الإدارة. على سبيل المثال، يمكن تقسيم الإنتاج في المصنع إلى وحدات أصغر - التصنيع، الطلاء، التجميع. ويمكن تقسيم هذه المنتجات بدورها إلى أبعد من ذلك. على سبيل المثال، يمكن تقسيم موظفي الإنتاج المشاركين في التصنيع إلى 3 فرق مختلفة مكونة من 10 إلى 16 شخصًا، بما في ذلك رئيس العمال. وبالتالي، قد تتكون منظمة كبيرة من مئات أو حتى آلاف المجموعات الصغيرة.
وتسمى هذه المجموعات، التي تم إنشاؤها بإرادة الإدارة لتنظيم عملية الإنتاج، بالمجموعات الرسمية.
ومهما كانت صغيرة، فهي منظمات رسمية وظيفتها الأساسية فيما يتعلق بالمنظمة ككل هي أداء مهام محددة وتحقيق أهداف محددة ومحددة.
هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المجموعات الرسمية في المنظمة:
مجموعات القيادة؛
مجموعات الإنتاج
اللجان.
تتكون مجموعة القيادة (المرؤوسة) للقائد من القائد ومرؤوسيه المباشرين، الذين بدورهم يمكن أن يكونوا قادة أيضًا. رئيس الشركة ونواب الرئيس هم مجموعة فريق نموذجية. مثال آخر على مجموعة تابعة للقيادة هو قائد الطائرة ومساعد الطيار ومهندس الطيران.
النوع الثاني من المجموعة الرسمية هو مجموعة العمل (المستهدفة). وعادة ما تتكون من أفراد يعملون معًا في نفس المهمة. على الرغم من أن لديهم قائدًا مشتركًا، إلا أن هذه المجموعات تختلف عن مجموعة القيادة من حيث أنها تتمتع باستقلالية أكبر بكثير في تخطيط وتنفيذ عملها. تتوفر مجموعات العمل (الهدف) في شركات معروفة مثل Hewlett-Packard وMotorola وTexas Instruments وجنرال موتورز.
الفريق هو مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين يكملون ويستبدلون بعضهم البعض في تحقيق أهدافهم. يعتمد تنظيم الفريق على تحديد المواقع المدروسة للمشاركين الذين لديهم رؤية مشتركة للموقف والأهداف الإستراتيجية ويتقنون إجراءات التفاعل المثبتة.
ويمر الفريق بالتطور من مجموعة عمل، تم إنشاؤها لأداء نوع معين من النشاط، إلى فريق عالي الأداء (انظر الشكل رقم 1).
أرز. 2. آلية تكوين المنظمات الرسمية وغير الرسمية.
يتم تحديد هيكل ونوع التنظيم الرسمي بشكل واعي من خلال الإدارة من خلال التصميم، في حين أن هيكل ونوع التنظيم غير الرسمي ينشأ نتيجة للتفاعل الاجتماعي.
الطبيعة الجماعية للعمل تجعل من الضروري مراعاة الجوانب الاجتماعية والنفسية لسلوك المجموعة، وتأثير المجموعات الرسمية وغير الرسمية على سلوك عمل الفرد.
مجموعة – إنها مجموعة حقيقية من الأشخاص المتحدين لتحقيق أهداف معينة. وتنقسم مجموعات الإنتاج إلى رسمي و غير رسمي. رَسمِيّ- هذه مجموعات ذات وضع قانوني، أنشأتها الإدارة لتعزيز تقسيم العمل وتحسين تنظيمه، ويتم تحديد دورها ومكانتها في عملية العمل الشاملة في الوثائق التنظيمية ("اللوائح المتعلقة بالأقسام"، وما إلى ذلك)، والتعليمات ، وأوامر الإدارة. من بين المجموعات الرسمية هناك فرق– المجموعات التابعة للقائد المدير وموظفيه. مجموعات العمل (المستهدفة) ،تم إنشاؤها لغرض ومدة مهمة محددة؛ اللجان– المجموعات الخاصة والدائمة التي يتم تفويضها بصلاحيات معينة للإدارة وتنسيق الأنشطة وما إلى ذلك. (مجلس الإدارة، اللجنة النقابية، الخ). استنادا إلى أداء العمل المهم اجتماعيا من قبل مجموعة رسمية، يتم تمييز المفهوم العمل الجماعي.
بالإضافة إلى مفهوم الأمر المذكور أعلاه، فهو أيضًا فريق العمل، بعد أن وصل إلى أعلى مستوى من التماسك، بصفته نظام جديد، مجتمع واحد يجمع بين مزايا المجموعات الرسمية وغير الرسمية في غياب عيوبها، يضمن تحقيق النتائج التنظيمية الأكثر فعالية وتلبية الاحتياجات الشخصية والاجتماعية لأعضاء الفريق.
يتم تشكيل المجموعات غير الرسمية بشكل عفوي لتلبية الاحتياجات الفردية للموظفين، والتي لسبب أو لآخر (الإدارة غير الكفؤة، أساليب الإدارة الاستبدادية، الافتقار إلى الإنسانية في الإدارة، وما إلى ذلك) لا يتم تلبيتها داخل المجموعة الرسمية. هذه هي الاحتياجات للمشاركة، لفهم أسباب القرارات المتخذة، للحماية، للمشاركة، للتواصل، للمعلومات. سلوك أعضاء المجموعات غير الرسمية التي يقودها زعيم غير رسمييمكن أن تساعد أو تعيق تحقيق الأهداف التنظيمية. ولذلك، يجب إدارة المجموعات غير الرسمية (IFGs). وللقيام بذلك، وفقًا للعلماء الأمريكيين سكوت وديفيز، ينبغي للمرء ما يلي:
1. الاعتراف بوجود NFG وإدراك أن تدميرها قد يؤدي أيضًا إلى تدمير التنظيم الرسمي؛
2. الاستماع إلى آراء أعضاء وقيادات NFG.
3. قبل اتخاذ أي إجراء، عليك حساب تأثيرها السلبي المحتمل على UFG؛
4. للحد من مقاومة التغيير من جانب NFG، يجب السماح للمجموعة بالمشاركة في صنع القرار؛
5. ينصح بسرعة تقديم المعلومات الدقيقة، وبالتالي منع انتشار الشائعات.
يمكن للمجموعة أن تعمل كهيكل إداري أو خاضع للرقابة أو يتمتع بالحكم الذاتي بدرجات متفاوتة من التماسك بين أعضائه - من حشد غير منظم إلى جماعة واحدة. فريق.
ينظر علم النفس الاجتماعي إلى الجماعة باعتبارها صفة خاصة للمجموعة المرتبطة بالأنشطة المشتركة. ولكن ليس كل مجموعة يمكن اعتبارها جماعية عمالية، ولكن فقط مجموعة واحدة تشكلت بشكل مؤكد الخصائص النفسيةالتي تنشأ نتيجة لتطور أنشطتها الأساسية ولها أهمية خاصة لأعضائها والمجتمع. لذلك، العمل الجماعي - هذا منظمة اجتماعيةوالتي تتميز بالأنشطة المشتركة ذات الأهمية الاجتماعية.
من الممكن تسليط الضوء على بعض معايير،السماح للمجموعة باعتبارها جماعية عمالية:
1. الأهداف المشتركة وأهميتها الاجتماعية.
2. النشاط المشترك (النتيجة تعتمد على "مساهمة" كل عضو في الفريق)؛
3. التنظيم (وجود الهيكل، مستوى الحكم الذاتي).
4. العلاقات والوحدة الاجتماعية والنفسية على المستويات التالية:
تعاطف،
فهم،
المساعدة المتبادلة.
تختلف الجماعات عن بعضها البعض ليس فقط في عدد الأعضاء، ولكن أيضًا من الناحية النفسية، وتتجلى هذه الاختلافات في طبيعة المناخ الداخلي والاجتماعي والنفسي وحالة المشاركين وتماسكهم.
المناخ الاجتماعي والنفسي– هذه هي الحالة الحقيقية للتفاعل بين الناس كمشاركين في الأنشطة المشتركة. ويتميز برضا الموظفين عن المنظمة، وظروف العمل، والعلاقات فيما بينهم ومع الإدارة، والمزاج، والتفاهم المتبادل، ودرجة المشاركة في الإدارة والحكم الذاتي، والانضباط، والمجموعة والمكان فيها، وجودة المعلومات الواردة.
ويمكن الحكم على أهمية المناخ النفسي، على سبيل المثال، من خلال حقيقة أن المزاج السيئ يقلل من كفاءة العمل الجماعي بحوالي مرة ونصف. يمكن تشكيل المناخ النفسي وتعديله إلى حد ما.
تتميز الحالة النفسية للعمل الجماعي بدرجة رضا المشاركين عن موقفهم. ويتأثر بطبيعة العمل ومحتواه، وموقف الناس منه، والهيبة، والمكافآت، وآفاق النمو، وتوافر الفرص الإضافية (لحل المشاكل الشخصية، ورؤية العالم، وما إلى ذلك)، والمناخ النفسي. ومن نواحٍ عديدة، تعتمد الحالة النفسية للعمل الجماعي أيضًا على قدرة أعضائه على العيش بوعي وفقًا لقوانينه والامتثال للمتطلبات والأوامر المعمول بها.
تماسك- هذه هي الوحدة النفسية للناس في أهم قضايا حياة الفريق، والتي تتجلى في انجذاب المشاركين إليه، والرغبة في حمايته والحفاظ عليه. يتم تحديد التماسك من خلال الحاجة إلى المساعدة المتبادلة أو الدعم لبعضنا البعض في تحقيق أهداف معينة، والتفضيلات العاطفية المتبادلة، وفهم دور المبدأ الجماعي في توفير ضمانات معينة. وتعتمد درجة التماسك على حجم المجموعة، والتجانس الاجتماعي (مع عدم التجانس تنشأ المجموعات) لأعضائها، والنجاحات التي تحققت، ووجود خطر خارجي.
تتميز الفرق المتماسكة بالتنظيم - القدرة والاستعداد للتغلب بشكل مستقل على الصعوبات الناشئة والإجراءات المنسقة؛ الوحدة في الحالات القصوى.
كما أن تماسك فريق العمل ورضا الأشخاص عن إقامتهم فيه يعتمد أيضًا على توافقهم النفسي والاجتماعي والنفسي. أساس هذا التوافق هو تطابق مزاج أعضاء فريق العمل والصفات المهنية والأخلاقية.
لا ينشأ العمل الجماعي الفعال والمتماسك على الفور - بل تسبقه عملية طويلة من تكوينه وتطويره، ويتحدد نجاحها بعدد من الظروف التي لا علاقة لها بما إذا كان العمل الجماعي يتشكل بشكل عفوي أم أنه تشكلت بوعي وهادف.
في عملية التطوير، تمر القوى العاملة بما يلي مراحل:
1. المجموعة الاسمية- الأهداف فردية، والأنشطة فردية، والهيكل الإداري، ولا توجد وحدة اجتماعية ونفسية؛
2. منظمة- الاتفاق الجزئي على الأهداف، وعناصر النشاط المشترك، وظهور هيكل داخلي ومحاولات الحكم الذاتي، وبداية تكوين الوحدة الاجتماعية والنفسية بين الأفراد، وظهور "الناشطين"، والقادة؛
3. تعاون- الأهداف المشتركة والأنشطة المشتركة لفريق أكبر، غلبة العلاقات التجارية على العلاقات العاطفية، هيكل جيد التنظيم، لكن الظروف ليست مواتية للجميع، الرغبة في الاستقلالية والحكم الذاتي، ظهور "الرأي العام" كوسيلة لإدارة الناس؛
4. فريق – مستوى عالوفقًا لجميع المعايير المحددة، والظروف المواتية للأنشطة والعلاقات الفعالة لجميع أفراد القوى العاملة.
تتلخص تكتيكات إدارة القوى العاملة في مراحل مختلفة من تطورها في ما يلي.
في المرحلة الأولى- القيادة الصارمة القائمة على التوحيد والحزم والاتساق في جميع المتطلبات، وتحديد الأهداف وتنظيم الأنشطة، وتحديد "الأصل" المحتمل لتفويض جزء من الصلاحيات.
في المرحلة الثانية -تهيئة الظروف لتوحيد فريق العمل (المهام الجماعية، المسؤولية، وما إلى ذلك)، وتحديد المجموعات غير الرسمية، وجذبها إلى جانبها، وتفويض جزء من صلاحياتها لها، وتحليل هياكل المجموعات غير الرسمية والتأثير عليها من أجل إدراجها في الهيكل العام للفريق .
في المرحلة الثالثة– تعزيز إمكانيات الحكم الذاتي في الفريق – زيادة التماسك بين المجموعات والمشاركة في تنظيم وإدارة الفريق أكثرالموظفون (المهام المسؤولة الفردية والجماعية مع تقديم التقارير إلى الفريق)، أسلوب القيادة الديمقراطي، الاعتماد على " الرأي العام» في حل جميع القضايا (وخاصة فيما يتعلق بالمكافأة والعقاب ومشاكل الموظفين ).
في المرحلة الرابعة- الاعتماد على الحكم الذاتي والتنظيم الذاتي، والزمالة في حل جميع القضايا، وخلق جو من الوحدة الكاملة للقائد مع حياة الفريق وفهم الفريق لمهام العمل المشترك، والعمل "من أجل المستقبل" على حد سواء. فيما يتعلق بالفريق بأكمله وكل موظف.
مقدمة
الأسس النظرية والمنهجية لديناميكيات المجموعة في المنظمات
2 ديناميات المجموعة في المجموعات غير الرسمية
إدارة المجموعة في المنظمة
1 أنماط القيادة
2 قيادة المجموعة
خاتمة
فهرس
امتثال قائد المجموعة
مقدمة
المنظمة هي فئة اجتماعية وفي نفس الوقت وسيلة لتحقيق الأهداف. إنه مكان يبني فيه الناس العلاقات ويتفاعلون. لذلك، يوجد في كل منظمة رسمية تشابك معقد بين المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي تشكلت دون تدخل الإدارة. غالبًا ما يكون لهذه الارتباطات غير الرسمية تأثير قوي على جودة العمليات والفعالية التنظيمية.
على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا تنشأ بإرادة الإدارة، إلا أنها عامل يجب أن يأخذه كل مدير بعين الاعتبار، لأن مثل هذه المنظمات والمجموعات الأخرى يمكن أن يكون لها تأثير قوي على سلوك الأفراد وعلى سلوك العمل للموظفين. علاوة على ذلك، بغض النظر عن مدى جودة أداء القائد لوظائفه، فمن المستحيل تحديد الإجراءات والمواقف المطلوبة لتحقيق الأهداف في المنظمة التي تمضي قدمًا. غالبًا ما يتعين على المدير والمرؤوس التفاعل مع أشخاص خارج المنظمة ومع الإدارات خارج نطاق تبعيتهم. لن يتمكن الناس من أداء مهامهم بنجاح إذا لم يحققوا التعاون المناسب بين الأفراد والجماعات التي تعتمد عليها أنشطتهم.
تشعر إدارة المنظمة بالرضا إذا استمرت المنظمة في الوجود ككائن واحد. ومع ذلك، دائمًا ما تنحرف الصور النمطية الحقيقية لسلوك ومواقف أعضاء المنظمة قليلاً أو بعيدًا جدًا عن الخطة الرسمية لإدارة المنظمة.
تعتبر المجموعات غير الرسمية التي تتشكل في المنظمات قوة جبارة يمكنها، في ظل ظروف معينة، أن تصبح مهيمنة بالفعل في المنظمة وتبطل جهود الإدارة. قد تحتوي المجموعات غير الرسمية أيضًا على تأثير إيجابيحول أنشطة المنظمة الرسمية.
يحتاج المديرون إلى التوفيق بين متطلبات المجموعات غير الرسمية في المنظمة ومتطلبات جهاز الإدارة فوقهم. تدفع هذه الحاجة المدير إلى البحث عن طرق غير قياسية لإدارة الأشخاص أو استخدام الأساليب الحالية بشكل أكثر فعالية من أجل استخدام الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبيمجموعات غير رسمية
الغرض من العمل: النظر في ديناميات المجموعة والمجموعة في المنظمة.
لتحقيق هذا الهدف، يتم حل المهام التالية:
النظر في مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة؛
النظر في أساليب إدارة المجموعة في المنظمة؛
النظر في القيادة في المجموعة.
تكمن أهمية العمل في دراسة أعمق للأسس النظرية للمجموعة في المنظمة.
1. الأسس النظرية والمنهجية لديناميكيات المجموعة في المنظمة
1 مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة
المجموعة عبارة عن رابطة مستقرة اجتماعيًا للأفراد الذين لديهم اهتمامات وقيم وقواعد سلوك مشتركة تتطور داخل منظمة معينة. في المجموعة، يتأثر سلوك و (أو) نشاط أحد الأعضاء بسلوك و (أو) نشاط أعضاء المجموعة الآخرين. وتتحدد درجة هذا التأثير وشكله من خلال مفهوم "ديناميكية المجموعة".
ديناميات المجموعة هي مجموعة من العلاقات داخل المجموعة والعمليات والظواهر الاجتماعية والنفسية التي تحدث أثناء حياة المجموعة. يميز هذا المفهوم التفاعل بين أفراد المجموعة والذي يقوم على بعض الاهتمامات المشتركة وقد يرتبط بتحقيق هدف مشترك.
تنشأ المجموعات في المنظمة وتعمل كوحدات هيكلية منفصلة نظرًا لحقيقة أنه نتيجة لتقسيم العمل، يتم تحديد الوظائف المتخصصة الفردية، التي تتطلب تنفيذها مجموعة معينة من الأشخاص الذين لديهم مؤهلات معينة، ولديهم مهارات معينة. المهنة ومستعدون لأداء أعمال معينة في نظام الأنشطة المشتركة.
سبب آخر مهم لتشكيل المجموعات هو الرغبة الطبيعية للشخص في الاتحاد مع الآخرين، وتشكيل أشكال مستقرة من التفاعل مع الناس. تمنح المجموعة الشخص شعورا بالأمان، ويتوقع من المجموعة الدعم والمساعدة في حل مشاكله وتحذيراته. من الأسهل على الشخص أن يحققه في مجموعة المكافآت في شكل تقدير أو ثناء أو حوافز مالية. ومن خلال الانضمام معًا في مجموعات، يشعر الناس بأنهم أقوى وأكثر ثقة في مواجهة الصعوبات والعقبات.
بالإضافة إلى ذلك، فإن الانتماء إلى مجموعة معينة، على سبيل المثال إلى جمعية مهنية، يمكن أن يوفر لأعضائها مكانة مرموقة في المجتمع، ج. الفريق بين الأصدقاء والأقارب. وفي الوقت نفسه، سيتم تلبية الحاجة إلى احترام الذات. يمكن للتجميع أيضًا أن يزيد من قوة أعضائه: ما يصعب أحيانًا تحقيقه بمفردك يكون تحقيقه أسهل بكثير معًا. بالإضافة إلى ذلك، توفر المجموعة للشخص الفرصة لقضاء بعض الوقت في بيئة ممتعة وفرصة لتجنب الشعور بالوحدة.
تؤكد ممارسات الإدارة الحديثة بشكل متزايد المزايا التي لا شك فيها للشكل الجماعي لتنظيم العمل على الشكل الفردي. الدعم المتبادل القائم على التعاطف والصداقة، وتعزيز تماسك المجموعة، يمكن أن يولد تأثيرًا تآزريًا يزيد بشكل كبير من أداء العمل.
ومع ذلك، على الرغم من ميزته التي لا شك فيها مقارنة بالأشكال الأخرى لتنظيم العمل، إلا أن شكل المجموعة يمكن أن يحمل أيضًا عددًا من الجوانب السلبية للمنظمة. إحدى هذه المظاهر السلبية هي عمليات ديناميات المجموعة، التي تتطور في ظل ظروف تكون فيها إدارة المجموعة بشكل عام غير صحيحة وأن عملها في المنظمة منظم بشكل غير صحيح. ويتم التعبير عن ذلك في ما يلي:
يوجد في المجموعة ميل إلى عمليات أخلاقية، مصحوبة بعرض للذات وأفعالها في أفضل ضوء من وجهة نظر أخلاقية.
ثانيا، تبدأ المجموعة في الشعور بأنها غير معرضة للخطر وحتى لا تقهر في حالات الصراع.
يتطور جو من المطابقة في المجموعة، والرغبة في إجبار الجميع على الاتفاق على رأي واحد، وعدم الرغبة في الاستماع ومناقشة الآراء الأخرى، وما إلى ذلك.
يتطور الإجماع في المجموعة. بدأ الناس يفكرون أكثر فأكثر مثل الآخرين. وحتى لو اختلفوا في الآراء، فإنهم لا يتكلمون، معتقدين أن الرأي العام هو الصحيح.
ترفض المجموعة النظر في الآراء الخارجية ما لم تتطابق مع آراء المجموعة.
المجموعات الرسمية
المجموعات الرسمية هي مقنن عادة ما يتم تحديد المجموعات على أنها أقسام هيكلية في المنظمة. لديهم قائد معين رسميًا، وهيكل محدد رسميًا للأدوار والمناصب والمناصب داخل المجموعة، بالإضافة إلى الوظائف والمهام المعينة رسميًا.
في الكلام اليومي الكلمة رَسمِيّ له دلالة سلبية، أي عدم الاهتمام بالنتائج، واللامبالاة بأداء الواجبات الرسمية. والواقع أن إساءة استخدام الشكليات تؤدي إلى أنواع مختلفة من الانحرافات البيروقراطية. ومع ذلك، فإن الشكل الرسمي له عدد من المزايا:
يجعل المعرفة المكتسبة، وعلى أساسها، التقنيات وأساليب العمل المتقدمة متاحة للجمهور؛
يضع معايير وقواعد موحدة للجميع، وبالتالي القضاء على التعسف وتعزيز تجسيد الأنشطة؛
يوفر الشفافية تحديد حالة الرقابة والشفافية في التفاعل مع الجمهور، وهو أمر مهم بالتأكيد لإضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة.
هكذا، مجموعة رسميةلديه الميزات التالية:
إنه عقلاني، أي. إنه يقوم على مبدأ النفعية، والحركة الواعية نحو هدف معروف؛
إنه غير شخصي، أي. مصممة للأفراد، حيث يتم إنشاء العلاقات بينهم وفق برنامج معد.
في المجموعة الرسمية، يتم توفير اتصالات الخدمة بين الأفراد فقط، وتخضع فقط للأهداف الوظيفية. تشمل المجموعات الرسمية ما يلي:
تنظيم رأسي (خطي) يوحد عدداً من الهيئات والأقسام بحيث يقع كل منها بين اثنتين أخريين - أعلى وأدنى، وتتركز قيادة كل من الهيئات والأقسام في شخص واحد؛
التنظيم الوظيفي، والذي يتم بموجبه توزيع الإدارة بين عدد من الأفراد المتخصصين في أداء وظائف ووظائف معينة؛
تنظيم المقر يتميز بوجود كادر من المستشارين والخبراء والمساعدين من غير المشمولين بنظام التنظيم الرأسي.
قد يتم تشكيل مجموعات رسمية لأداء وظيفة عادية، مثل المحاسبة، أو قد يتم إنشاؤها لحل مهمة محددة، مثل عمولة لتطوير مشروع.
مجموعات غير رسمية
تنشأ المجموعات غير الرسمية بسبب عدم الاكتمال الأساسي للمجموعات الرسمية، لأنه من المستحيل ببساطة توفير جميع المواقف المحتملة التي قد تحدث مع الأوصاف الوظيفية، وإضفاء الطابع الرسمي على جميع الأفكار الذاتية كمعايير لتنظيم العلاقات الاجتماعية لا يمكن تحقيقه إلا في ظل الأنظمة السياسية الشمولية.
لا يتم إنشاء المجموعات غير الرسمية من خلال أوامر الإدارة واللوائح الرسمية، ولكن من قبل أعضاء المنظمة وفقًا لتعاطفهم المتبادل ومصالحهم المشتركة والهوايات والعادات المماثلة وما إلى ذلك. وتوجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، رغم أنها لا تظهر في مخططات تعكس هيكل المنظمة وبنيتها.
عادة ما يكون للمجموعات غير الرسمية قواعدها ومعايير سلوكها غير المكتوبة؛ فالناس يعرفون جيدًا من هم في مجموعتهم غير الرسمية ومن ليسوا كذلك. في المجموعات غير الرسمية، يتطور توزيع معين للأدوار والمواقف. عادةً ما يكون لهذه المجموعات قائد صريح أو ضمني. في كثير من الحالات، يمكن للمجموعات غير الرسمية أن تمارس تأثيرًا مساوٍ أو أكبر على أعضائها من تأثير الهياكل الرسمية.
الفئات غير الرسمية هي نظام علاقات اجتماعية تم تشكيله بشكل غير متوقع (عفويًا)، ومعايير مقبولة بشكل عام، وأفعال هي نتاج تواصل طويل الأمد بين الأشخاص إلى حد ما.
وهي شركة غير رسمية تحمل فيها الشؤون الحكومية غير الرسمية محتوى وظيفيًا (إنتاجيًا) عاليًا، وهي إلى جانب التنظيم الرسمي. على سبيل المثال، نظام مناسب لعلاقات العمل التي تتطور بشكل عفوي بين الموظفين، وأي أشكال من الترشيد والاختراع، وأساليب اتخاذ القرار، وما إلى ذلك
إنها تفترض شركة اجتماعية نفسية تعمل كنوع متكرر من العلاقات الشخصية التي تتكون على أساس الحماس المتبادل للأفراد لبعضهم البعض دون ترابط مع أمور وظيفية عالية، أي مجتمع محدد يتكون تلقائيًا من سكان مجتمعنا. الكوكب، بناءً على الاختيار الفردي للعلاقات والارتباطات بينهما، على سبيل المثال، الشؤون الودية، وفئات الهواة، ومسائل الرثاء، والقيادة، والتعاطف، وما إلى ذلك.
وصورة الفئة غير الرسمية متنوعة ومتغيرة للغاية من حيث الاتجاهات في الاهتمامات وطبيعة العمل والعمر والحالة الاجتماعية. تعبير. بناءً على الاتجاه الأيديولوجي والأخلاقي العالي وأسلوب السلوك، يمكن تصنيف المنظمات غير الرسمية إلى ثلاث مجموعات:
Prosocial، أي الفئات الإيجابية اجتماعيا. نوادي الصداقة الدولية الاجتماعية والسياسية والمؤسسات المبادرات العامة، فئات حماية البيئةوإنقاذ المعالم الثقافية واتصالات نوادي الهواة وغيرها.
إنهم يميلون إلى أن يكون لديهم توجه إيجابي.
غير اجتماعي، أي. المجموعات التي تقف بعيدا عن المشاكل الاجتماعية؛
غير اجتماعي. هذه الفئات هي الجزء الأكثر حرمانًا في المجتمع وتثير القلق. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى، غالبا ما تساهم الألم والمعاناة التي تصيب هذه الفئة من الناس في تطوير وجهات النظر المتطرفة بين ممثليها الفرديين.
مراحل تطور المجموعة
تتشكل كل مجموعة وتتطور بطريقتها الخاصة. وفي الوقت نفسه، يمكن تحديد بعض الأنماط العامة في تطور المجموعات المختلفة.
تمر أي مجموعة في تطورها بالمراحل التالية، والتي تشكل نموذجًا مكونًا من 5 مراحل لتطور المجموعة:
المرحلة الأولية للتشكيل.
الصراع داخل المجموعة.
ضمان التماسك بين أعضاء المجموعة؛
مرحلة أعلى مستوى من الأداء والإنتاجية؛
المرحلة النهائية (للمجموعات المؤقتة).
دعونا نلقي نظرة فاحصة على مراحل تطور المجموعة.
تتميز المرحلة الأولى من التكوين، كقاعدة عامة، بعدم اليقين فيما يتعلق بهيكل المجموعة وأهدافها. غالبًا ما يكون من غير الواضح من هو قائد هذه المجموعة وما هو نوع السلوك الأكثر قبولًا داخلها. تنتهي هذه المرحلة عندما يبدأ أعضاء المجموعة في الفهم بوضوح أنهم جزء من المجموعة.
الصراع داخل المجموعة. تتميز المرحلة الثانية من تطور المجموعة عادة بتطور الصراع داخل المجموعة. هناك صراع على القيادة وتوزيع الأدوار بين أعضاء المجموعة. وبعد الانتهاء من هذه المرحلة يتضح من هو القائد في هذه المجموعة (إذا كانت مجموعة رسمية فنحن نتحدث عن قائد غير رسمي).
ضمان التماسك بين أعضاء المجموعة. في هذه المرحلة، تصبح العلاقات بين أفراد المجموعة أقرب وأكثر تماسكاً.
تشمل عوامل تماسك المجموعة غير الرسمية ما يلي:
الاتصالات والتواصل في غير ساعات العمل، والأنشطة الترفيهية المشتركة؛
صرامة قواعد البدء (كلما كان من الصعب أن تصبح عضوًا في مجموعة، كلما أصبحت المجموعة أكثر اتحادًا)؛
حجم الفرقة ( مجموعات كبيرةأقل تماسكاً)؛
وجود تهديدات خارجية.
وجود أنشطة مشتركة ناجحة في الماضي. وفي الوقت نفسه، هناك وضوح فيما يتعلق القواعد غير الرسميةالسلوك وتوزيع الأدوار في هذه المجموعة.
مرحلة أعلى مستوى من الأداء والإنتاجية. في هذه المرحلة تعمل المجموعة بكامل طاقتها. ولم تعد طاقة أعضائها موجهة نحو توزيع الأدوار والصراع على السلطة، بل مباشرة نحو ضمان العمل الفعال وتحقيق النتائج العالية.
المرحلة النهائية. بالنسبة للمجموعات المؤقتة، على سبيل المثال المجموعات المصممة لتنفيذ مهام محددة بشكل مؤقت، يصبح تنفيذ هذه المهام هو المرحلة النهائية من وجودها. كلما اقتربنا من نهاية العمل على الخطة أو اقتربنا من إنجاز المهمة الموكلة إلى الفئة، كلما بدأ أعضاؤها في التفكير في حقيقة أن هذه الفئة نفسها سوف تختفي بسرعة من الوجود، وكذلك حول آفاق جديدة ل عملهم الخاص في فريق آخر. قد تنخفض إنتاجية الفئة خلال هذه الفترة بشكل ملحوظ.
مما لا شك فيه أن مراحل تشكيل الفئة التي تم فحصها فعليًا تسلط الضوء فقط على فكرة مبسطة عن الإجراءات الصعبة إلى حد ما التي تحدث في الحياه الحقيقيه. في الواقع، قد يكون من الصعب للغاية عزل مرحلة واحدة من تشكيل الفئة عن أخرى؛ ومن وقت لآخر تحدث عدة مراحل في نفس الوقت. من المحتمل أن يكون هناك انتقال من أعلى مرحلة إلى أدنى مستوى (على سبيل المثال، يمكن أن تظهر حادثة تتعلق بالقيادة وتوزيع الأدوار في المجموعة في أي مرحلة من مراحل تشكيلها، حتى في المرحلة النهائية).
اكتشف الخبراء الذين قاموا بتحليل مراحل عمل المجموعة نمطًا آخر مثيرًا للاهتمام في تكوين المجموعات المؤقتة. وتبين أن الأداء الفعلي للفئة يتقلب باختلاف الفترات، حيث يرتفع بشكل ملحوظ في النصف الثاني من فترة تشغيلها. تتميز المرحلة الأولى من عمل الفئة لحل مشكلة معينة بالقصور الذاتي المشروط. تحدث تغييرات كبيرة فقط في نهاية هذه المرحلة، بعد انقضاء ما يقرب من نصف الوقت المخصص لحل هذه المشكلة. خلال هذه الفترة، غالبا ما يصبح من الواضح أن الوقت الفعلي المخصص لحل المشكلة التي تواجه الفئة قد تم اختصاره، ومن أجل الوصول إلى خط النهاية بنجاح، تحتاج إلى تركيز جهودك وتسريع العمل. في المرحلة الثانية، عادة ما يزداد أداء الفئة، وفي النهاية، يسمح لك بتحقيق الهدف المقصود بنجاح.
1.2 ديناميات المجموعة في المجموعات غير الرسمية
يتم بناء هيكل ونوع التنظيم الرسمي بوعي من قبل الإدارة من خلال التصميم، في حين أن هيكل ونوع التنظيم غير الرسمي ينشأ من خلال التفاعل الاجتماعي. عادةً ما يرغب الأشخاص الذين ينضمون إلى منظمة رسمية إما في تحقيق أهداف المنظمة، أو أنهم بحاجة إلى مكافأة على شكل دخل، أو أنهم مدفوعون باعتبارات الهيبة المرتبطة بالانتماء إلى هذه المنظمة. لديهم أيضًا أسباب للانضمام إلى المجموعات والمنظمات غير الرسمية، والتي تشمل الشعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والحماية المتبادلة والتواصل الوثيق والاهتمام، ولكن الناس في كثير من الأحيان لا يدركون ذلك.
السبب الأول للانضمام إلى مجموعة غير رسمية هو تلبية الحاجة إلى الشعور بالانتماء. يميل الأشخاص الذين لا توفر وظائفهم فرصًا لإقامة اتصالات اجتماعية والحفاظ عليها إلى عدم الرضا. ترتبط فرصة الانتماء إلى مجموعة ودعمها ارتباطًا وثيقًا برضا الموظفين.
ومع ذلك، على الرغم من أن الحاجة إلى الانتماء مقبولة على نطاق واسع، فإن معظم المنظمات الرسمية تحرم الناس عمدًا من فرص التواصل الاجتماعي. ولذلك، غالبا ما يضطر الناس إلى اللجوء إلى المنظمات غير الرسمية من أجل العثور على جهات الاتصال هذه.
من الناحية المثالية، يجب أن يكون المرؤوسون قادرين على التواصل مع رؤسائهم المباشرين دون أي إحراج للحصول على المشورة أو مناقشة مشاكلهم. إذا لم يحدث هذا، فيجب على الرئيس فحص علاقاته مع مرؤوسيه بعناية. يعتقد الكثير من الناس أن رئيسهم في مؤسسة رسمية سوف يفكر بهم بشكل سيء إذا سألوه كيف يمكنهم القيام بعمل معين. والبعض الآخر يخشى النقد. علاوة على ذلك، يوجد في كل منظمة العديد من القواعد غير المكتوبة التي تتعلق بقضايا إجرائية صغيرة، مثل موقف الرئيس تجاه الدردشة والمزاح، وكيف ينبغي للمرء أن يرتدي ملابسه لكسب موافقة الجميع، وكذلك مدى إلزام جميع هذه القواعد.
في هذه المواقف وغيرها، غالبا ما يفضل الناس اللجوء إلى مساعدة زملائهم. على سبيل المثال، يفضل العامل الجديد أن يطلب من عامل آخر أن يشرح له كيفية إجراء عملية معينة بدلاً من اللجوء إلى المدير. وهذا يؤدي إلى حقيقة أن العمال الجدد يسعون جاهدين أيضًا للمشاركة في العمال الذين تم تشكيلهم بالفعل مجموعة إجتماعيةحيث يوجد العمال ذوي الخبرة.
إن تلقي المساعدة من أحد الزملاء مفيد لكليهما: سواء لمن حصل عليها أو لمن قدمها. ونتيجة لتقديم المساعدة، يكتسب المانح الهيبة واحترام الذات، ويكتسب المتلقي التوجيه اللازم للعمل.
تعتبر الحاجة إلى الحماية أيضًا سببًا مهمًا لإدخال سكان كوكبنا في بعض الفئات. على الرغم من أننا نادرا ما نتحدث اليوم عن وجود تهديد جسدي حقيقي في مكان العمل، إلا أن النقابات العمالية الأولى نشأت على وجه التحديد في المجموعات الاجتماعية التي تجمعت في الحانات وقامت بتسوية شكاواها إلى الإدارة. والآن يقوم أعضاء المنظمات غير الرسمية بحماية بعضهم البعض من القواعد التي تضر بهم. تصبح وظيفة الحماية هذه أكثر أهمية بمجرد عدم الثقة في الإدارة.
تنشأ الحاجة إلى المحادثة لأن الناس يريدون معرفة ما يحدث حولهم، خاصة عندما يؤثر ذلك على عملهم. ومع ذلك، في جميع المنظمات الرسمية تقريبًا، يكون نظام الاتصالات الداخلية ضعيفًا جدًا، ومن وقت لآخر، تقوم الإدارة بإخفاء معلومات محددة عن مرؤوسيها عمدًا.
نتيجة لذلك، يعتبر أحد الظروف المهمة للتكيف مع منظمة غير رسمية هو الوصول إلى قناة غير رسمية لتلقي المعلومات - الشائعات. وهذا يمكن أن يلبي حاجة الفرد إلى الأمان العاطفي والتكيف، بينما يوفر له أيضًا أسرع وصول إلى المعلومات المناسبة للعمل.
ومن بين أمور أخرى، غالبًا ما ينضم الأشخاص إلى مجموعات غير رسمية ليكونوا أقرب إلى أولئك الذين يتعاطفون معهم. يتم منحهم الفرصة لتناول الطعام معًا، والتفاوض بشأن عملهم وشؤونهم الشخصية أثناء فترات الراحة، أو الاتصال بالإدارة لرغبتهم في زيادة رواتبهم وتحسين ظروف عملهم. يميل الناس إلى إقامة علاقات أوثق مع الأشخاص الآخرين الذين هم على مقربة منهم بدلاً من أولئك الذين يبعدون عنهم عدة أمتار. في العمل، يميل الناس إلى التفاعل مع المقربين منهم.
الصفات الشخصيةديناميات التنظيم غير الرسمي
يساهم تطور المنظمات غير الرسمية وأسباب انضمام الأشخاص إليها في تطوير الخصائص الموجودة في هذه المنظمات والتي تجعلها متشابهة ومختلفة عن المنظمات الرسمية.
في الأسفل يكون وصف قصيرالخصائص الرئيسية للمنظمات غير الرسمية التي ترتبط مباشرة بالإدارة، حيث أن لها تأثير قوي على فعالية التنظيم الرسمي.
تمارس المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية على أعضائها، والخطوة الأولى نحو ذلك هي إنشاء وتعزيز القواعد - معايير المجموعة للسلوك المقبول وغير المقبول. ولكي يتم قبول الفرد من قبل الجماعة ويحافظ على مكانته فيها، يجب على الفرد الالتزام بهذه الأعراف.
ومن الطبيعي تمامًا، على سبيل المثال، أن يكون لمنظمة غير رسمية قواعدها المحددة بوضوح فيما يتعلق بطبيعة اللباس والسلوك وأنواع العمل المقبولة.
ولتعزيز الالتزام بهذه المعايير، قد تفرض الجماعة عقوبات قاسية إلى حد ما، وقد يواجه من ينتهكونها الاستبعاد. وهذه عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية لتلبية احتياجاته الاجتماعية، وهو ما يحدث في كثير من الأحيان.
يمكن للرقابة الاجتماعية التي تمارسها منظمة غير رسمية أن تؤثر وتوجه تحقيق أهداف المنظمة الرسمية. ويمكنه أيضًا التأثير على الآراء حول المديرين وعدالة قراراتهم.
مقاومة التغيير. يمكن للأشخاص أيضًا استخدام التنظيم غير الرسمي لمناقشة التغييرات المقترحة أو الفعلية التي قد تحدث في قسمهم أو مؤسستهم. في المنظمات غير الرسمية هناك ميل لمقاومة التغيير. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أن التغيير قد يشكل تهديدًا لاستمرار وجود المنظمة غير الرسمية.
إعادة التنظيم وإدخال التكنولوجيا الجديدة وتوسيع الإنتاج وبالتالي ظهوره مجموعة كبيرةقد يؤدي الموظفون الجدد إلى تفكك المجموعة أو المنظمة غير الرسمية، أو إلى تقليل فرص التفاعل وإشباع الاحتياجات الاجتماعية.
في بعض الأحيان يمكن لمثل هذه التغييرات أن تمكن مجموعات معينة من الوصول إلى المنصب والسلطة.
ولأن الناس لا يتفاعلون مع ما يحدث بشكل موضوعي، ولكن مع ما يرون أنه يحدث، فقد يبدو التغيير المقترح أكثر خطورة على المجموعة مما هو عليه في الواقع. على سبيل المثال، قد تقاوم مجموعة من المديرين المتوسطين إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر خوفًا من أن تسلب التكنولوجيا وظائفهم عندما تكون الإدارة على وشك توسيع مجالات خبرتهم.
سوف تنشأ المقاومة عندما يرى أعضاء المجموعة أن التغيير يمثل تهديدًا لاستمرار وجود مجموعتهم على هذا النحو، أو لخبراتهم المشتركة، أو لتلبية الاحتياجات الاجتماعية، أو المصالح المشتركة، أو المشاعر الإيجابية.
يمكن للإدارة تقليل هذه المقاومة من خلال السماح للمرؤوسين وتشجيعهم على المشاركة في صنع القرار.
تماما مثل المنظمات الرسمية، فإن المنظمات غير الرسمية لديها قادتها الخاصة. يكتسب القائد غير الرسمي منصبه من خلال السعي إلى السلطة على أعضاء المجموعة وممارستها، مثلما يفعل قائد منظمة رسمية. في الأساس، لا توجد اختلافات كبيرة في الوسائل التي يستخدمها قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية لممارسة النفوذ.
والفرق الوحيد المهم بينهما هو أن قائد المنظمة الرسمية يحظى بالدعم في شكل صلاحيات رسمية مفوضة له ويعمل عادة في المجال الوظيفي المحدد الموكل إليه. دعم القائد غير الرسمي هو اعتراف المجموعة به.
يعتمد في أفعاله على الناس وعلاقاتهم.
قد يمتد مجال تأثير القائد غير الرسمي إلى ما هو أبعد من الحدود الإدارية للمنظمة الرسمية.
على الرغم من أن القائد غير الرسمي هو أيضًا أحد أعضاء طاقم الإدارة في منظمة رسمية، إلا أنه في كثير من الأحيان يحتل مستوى منخفض نسبيًا في التسلسل الهرمي التنظيمي هناك.
تشمل العوامل المهمة التي تحدد الفرصة لتصبح قائدًا لمنظمة غير رسمية ما يلي: العمر والمنصب والكفاءة المهنية وموقع مكان العمل وحرية الحركة في منطقة العمل والاستجابة.
يتم تحديد الخصائص الدقيقة من خلال نظام القيم المعتمد في المجموعة. على سبيل المثال، في بعض المنظمات غير الرسمية يمكن اعتبار الشيخوخة سمة إيجابية، بينما في البعض الآخر هو العكس.
للقائد غير الرسمي وظيفتان أساسيتان: مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها ودعم وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل أشخاص مختلفين.
إذا كان الأمر كذلك، فسيظهر قائدان في مجموعة غير رسمية: أحدهما لتنفيذ أهداف المجموعة، والآخر لتسهيل التفاعل الاجتماعي.
2. إدارة المجموعة في المنظمة
2.1 أنماط القيادة
تشعر إدارة المنظمة بالرضا عندما تستمر المنظمة في الوجود ككل واحد. ومع ذلك، دائمًا ما تنحرف الصور النمطية لسلوك ومواقف أعضاء المنظمة بعيدًا عن الخطة الرسمية لقادة المنظمة.
إن المجموعة الفعالة والمتماسكة لا تنشأ على الفور، بل تسبقها عملية طويلة من تكوينها وتطورها، يتحدد نجاحها بعدد من الظروف التي لا علاقة لها بما إذا كانت تتطور بشكل عفوي أو تكونت بوعي وقصد. .
بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن أهداف واضحة ومفهومة للنشاط القادم، والتي تتوافق مع التطلعات الداخلية للأشخاص، من أجل تحقيقها، فإنهم على استعداد للتخلي كليًا أو جزئيًا عن حرية القرارات والأفعال والخضوع لقوة المجموعة .
هناك شرط مهم آخر للتكوين الناجح للمجموعة وهو وجود إنجازات معينة، حتى طفيفة، في عملية النشاط المشترك، مما يدل بوضوح على مزاياها الواضحة على الأفراد.
الشرط الآخر لنجاح المجموعة الرسمية هو القائد القوي، والشرط غير الرسمي هو القائد الذي يكون الناس على استعداد لطاعته والذهاب نحو هدفهم.
يمكن للمجموعات غير الرسمية التي تتشكل في منظمة ما أن تصبح مهيمنة في ظل ظروف معينة.
يحتاج المديرون الأوسطون إلى التوفيق بين متطلبات المجموعات غير الرسمية في المنظمة ومتطلبات جهاز الإدارة فوقهم. وتشجع هذه الحاجة المديرين على البحث عن تقنيات مبتكرة لإدارة الأفراد أو استخدام التقنيات الحالية بشكل أكثر فعالية للاستفادة من الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.
هناك مجموعات قيادية ومجموعات عمل (مستهدفة) ولجان.
يتكون فريق الإدارة من المدير ومرؤوسيه المباشرين الخاضعين لسيطرته (الرئيس ونواب الرئيس).
المجموعة العاملة (الهدف) - موظفون يعملون في مهمة واحدة.
اللجنة هي مجموعة داخل منظمة تم تفويضها بسلطة لتنفيذ مهمة أو مجموعة من المهام. في بعض الأحيان تسمى اللجان بالمجالس أو اللجان أو فرق العمل. هناك لجان دائمة وخاصة.
تقوم المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية<#"justify">1. أروتيونوف، ف. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. بدل /V.V. أروتيونوف ، آي.في. فولينسكي. - روستوف على نهر الدون، 2011. - 448 ص.
بورونوفا، ج.خ. سيكولوجية العمل. ملاحظات المحاضرة/G.Kh. بورونوفا، ن.ف. بروسوفا. - م: اكسمو، 2011. - 160 ص.
Vesnin، V. P. إدارة شؤون الموظفين. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي / V.R. فيسنين. - م: تي كيه ويلبي، دار نشر بروسبكت، 2011. - 688 ص.
دياتلوف، ف. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. بدل / ف.أ. دياتلوف - م: بريور، 2011. - 365 ص.
Zaitseva، T. V. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. /ت. V. Zaitseva، A. T. Zub. - م: دار النشر "المنتدى": INFRA-M، 2011. - 336 ص. - (التعليم المهني).
كيبانوف، أ.يا. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. / و انا. كيبانوف - م: INFRA-M، 2011. - 304 ص.
أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. / إد. تلفزيون روزارينوفا - م: جابو، 20011. - 328 ص.
إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / إد. و انا. كيبانوفا. - م: إنفرا-م، 2011. - 638 ص.
إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / إد. تي يو. بازاروفا، ب.ل. إيريمينا – الطبعة الثانية، منقحة. وإضافي - م: الوحدة، 2010. - 560 ص.
شابيرو، SA، أساسيات إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة. الدورة السريعة/S.A.، شابيرو، O.V. شاتاييفا. - م: جروس ميديا، روسبوخ، 2012. - 400 ص.
شابيرو، إس إيه، أساسيات إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة. الدورة السريعة/S.A.، شابيرو، O.V. شاتاييفا. - م: جروس ميديا، روسبوخ، 2011. - 468 ص.
ششامين أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - م: الأكاديمية، 2011. - 80 ص.
شتشوكين ج. أنماط الإدارة في المنظمة. - م: فينيكس، 2011. - 55 ص.
تسيبلينكوف إيه إم. إدارة شؤون الموظفين. - م: تحت، 2011. - 70 ص.
يانوفسكي أو.يو. نظام إدارة شؤون الموظفين. - م: الوحدة، 2011. - 56 ص.
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟
سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
