Strategien für organisatorische Veränderungen. Arten strategischer Veränderungen

Wie bereits erwähnt, erfordern organisatorische Veränderungen erhebliche Anstrengungen der Führungskräfte, um den Widerstand der Mitarbeiter zu überwinden. Gleichzeitig ist es offensichtlich Die beste Option Entwicklungen ist die aktive Beteiligung des Personals am Prozess der organisatorischen Veränderung, die nicht immer mit ihren persönlichen Interessen vereinbar ist.

Erfahrung mit organisatorischen Veränderungen, auch durch höhere Behörden Staatsmacht, zeigte, dass die meisten Misserfolge in diesem Bereich auf das Fehlen einer durchdachten Veränderungsstrategie zurückzuführen sind.

Ein Beispiel ist das Scheitern von Gorbatschows „Perestroika“ Ende der 1980er Jahre. im letzten Jahrhundert, gefolgt vom Zusammenbruch der UdSSR.

Unter organisatorische Veränderungsstrategie man sollte eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten und Prozesse für die systemische Umstrukturierung der Organisation verstehen, um ihr effektives Funktionieren unter den bestehenden Bedingungen sicherzustellen.

Der entscheidende Punkt bei der Entwicklung einer Strategie für organisatorische Veränderungen besteht darin, den Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an der Umsetzung zu bestimmen.

Wenn zur Umsetzung organisatorischer Veränderungen ein autoritärer Führungsstil eingesetzt wird, der überwiegend auf Zwangsmaßnahmen basiert, d. h. sogenannt harte Methoden dann ist die Beteiligung des Personals vernachlässigbar. Unter Androhung von Ersatz und Entlassung werden sie gezwungen, nach den neuen Regeln zu arbeiten.

Eine stärkere Einbindung des Personals in die Durchführung organisatorischer Veränderungen wird durch das sogenannte gewährleistet weiche Methoden – Überzeugung von der Notwendigkeit von Reformen, Beteiligung an der Entwicklung von Transformationsplänen, Schulung in neuen Arbeitsregeln.

Zwischen diesen beiden "Stangen" Sind " Kompromiss „Methoden, die auf dem Abschluss von „Deals“ mit Personal basieren, mit dem Ziel, die Situation der Mitarbeiter nicht zu verschlechtern. Basierend auf dieser Systematisierung ist es üblich, fünf Veränderungsstrategien zu unterscheiden, die in Tabelle 10.1 dargestellt sind.

Tabelle 10.1

Strategien zur Veränderung (nach Thorley und Werdenius, 1983)

Strategien ändern
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Durchsetzen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen im Umsetzungsprozess	Vereinbarungen zur Produktivität, Vereinbarungen mit Lieferanten zu Qualitätsfragen
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität. Neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Problemdefinition, der Sammlung und Untersuchung von Informationen sowie dem Einsatz von Experten basiert	Projektarbeit, Zum Beispiel: – nach neuen Zahlungssystemen, – Einsatz von Maschinen, – neue Informationssysteme
Handlungsorientierte Strategie	Allgemeine Definition Probleme, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird. Stärkere Einbindung der Stakeholder als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze zur Lösung von Qualitätsproblemen

Richtlinienstrategie beruht ausschließlich auf „harten“ Zwangsmethoden. Der von der Leitung der Organisation entwickelte Plan wird ohne Berücksichtigung der Meinungen der Mitarbeiter umgesetzt. Um es umzusetzen, muss die Führungskraft mit der vollen Macht und den Ressourcen ausgestattet sein, um den Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden. Da diese Strategie nicht die Einbeziehung des Personals der Organisation erfordert, muss der Manager über alle notwendigen Informationen verfügen, um einen strategischen Plan für Veränderungen zu entwickeln.

Bei Zeitmangel für organisatorische Veränderungen empfiehlt sich der Einsatz einer Direktivstrategie. Zu diesen Situationen gehören Umstände „höherer Gewalt“, die die Position und in einigen Fällen die weitere Existenz der Organisation auf dem Markt gefährden. Darüber hinaus empfiehlt sich der Einsatz, wenn starker Widerstand seitens des Personals der Organisation zu erwarten ist, dessen „Beteiligung“ inakzeptabel sein wird große Zeit und Ressourcen.

Der Hauptnachteil der Direktivenstrategie ist der Rückgang der internen Motivation des Personals der Organisation für die ihnen gewaltsam auferlegten Aktivitäten und infolgedessen ein Rückgang der Arbeitsproduktivität.

Verhandlungsbasierte Strategie Es ist ratsam, es in Erwartung eines organisierten, unüberwindbaren Gruppenwiderstands von Mitarbeitern einzusetzen, deren persönliche Interessen durch die geplanten Transformationen eindeutig beeinträchtigt werden.

Wie bei einer Weisungsstrategie wird der Plan für organisatorische Veränderungen vom Management entwickelt und umgesetzt, den Mitarbeitern wird jedoch das Recht eingeräumt, ihre Wünsche und Anliegen zu äußern, die auf Sympathie stoßen.

Der Widerstand der Mitarbeiter wird dadurch verringert, dass das Management ihnen bestimmte Vorteile in Form von materiellen und anderen Zugeständnissen gewährt.

Regulierungsstrategie legt fest, dass die „Norm“ darin besteht, das Personal der Organisation in die Planung, Organisation und Umsetzung von Veränderungen einzubeziehen.

So wird die Regulierungsstrategie häufig vom japanischen Unternehmen Toyota genutzt, bei dem fast das gesamte Personal in Qualitätszirkeln organisiert ist. Dies gewährleistet eine effektive Einbindung des Personals in die kontinuierliche Verbesserung der Produktion. Änderungen vorzunehmen ist eine Gruppennorm.

Bei einer normativen Strategie besteht die Aufgabe nicht nur darin, den Widerstand des Personals zu überwinden, sondern auch bei ihm ein Gefühl der Beteiligung und Verantwortung zu erreichen und eine interne Motivation zu bilden, um die Ziele des organisatorischen Wandels zu erreichen.

Ein Nachteil der Regulierungsstrategie besteht darin, dass es schwierig ist, Mitarbeiter für die Durchführung solcher Aktivitäten zu motivieren.

Analytische Strategie Genau wie die Direktive wird sie von der Führung der Organisation gebildet. Allerdings sind an der Entwicklung technische Experten beteiligt. Ihre Aufgabe ist es, Probleme zu untersuchen und fundierte Vorschläge für notwendige organisatorische Veränderungen zu entwickeln. Personalprobleme werden nicht besonders berücksichtigt.

Handlungsorientierte Strategie Wird verwendet, wenn kein klares Verständnis dafür besteht, wie ein organisatorisches Problem gelöst werden kann. Es wird ein situativer Ansatz verwendet – der Organisationsänderungsplan wird angepasst, sobald Zwischenergebnisse vorliegen. Dies ist eine Versuch-und-Irrtum-Methode.

Eine Change-Strategie wählen hängt von den folgenden Hauptfaktoren ab.

• 1. Zeitaufwand für die Umsetzung von Änderungen. Je weniger davon das Management der Organisation hat, desto eher sind „harte“ Methoden zu bevorzugen, d. h. Es empfiehlt sich, eine direktive Strategie zu wählen (Abb. 10.1).
• 2. Qualifikationen und Erfahrung der Mitarbeiter. Je höher die Qualifikation und die entsprechende Marktnachfrage und Personalkosten sind, desto eher „weiche“ Methoden sollten eingesetzt werden. Hier wäre die Wahl einer normativen Strategie oder einer handlungsorientierten Strategie sinnvoller.
• 3. Ausmaß und Art des zu erwartenden Personalwiderstands. Wenn das Personal organisiert ist und sein Widerstand viel Aufwand und Kosten erfordert, ist es ratsam, eine Strategie zu wählen, die auf Verhandlungen basiert. Andernfalls ist eine direktive Strategie effektiver.
• 4. Befugnisse und Fähigkeiten des Managers. Ohne ausreichende Befugnisse und Verwaltungskapazitäten wird die Umsetzung einer Richtlinienstrategie schwierig sein.
• 5. Die Menge an Informationen, die für organisatorische Veränderungen erforderlich sind. Wenn ein erheblicher Teil der zur Umsetzung organisatorischer Veränderungen erforderlichen Informationen im Besitz der Mitarbeiter ist, ist eine normative oder analytische Strategie angemessen.
• 6. Risikofaktoren, die mit der großen Unsicherheit möglicher Veränderungen in der äußeren Umgebung verbunden sind. Hier bietet sich eine handlungsorientierte Strategie an.

Reis. 10.1.

Ein nachhaltigeres Ergebnis organisatorischer Veränderungen wird beobachtet, wenn Strategien verwendet werden, die auf „weichen“ Methoden basieren.

Veränderungen in der Organisation- Dies sind die Entscheidungen seines Managements, etwas an internen Faktoren (Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie, Personal) zu ändern. Der Grund für die Änderungen ist die Notwendigkeit, auf Veränderungen im externen Umfeld (z. B. Wettbewerb, Gesetzesänderungen usw.) oder auf interne Probleme (Produktivitätssteigerung usw.) zu reagieren.

Veränderungen in der Organisation- Das:

Innovation – Einführung fortschrittlicher materieller und immaterieller Innovationen;

Änderungen in Produktions- und Organisationsstrukturen aufgrund strategischer Pläne;

interne Ereignisse lokaler Art (Modernisierung oder Austausch von Geräten, Umbau von Gebäuden usw.)

Das wichtigste Ziel des Änderungsmanagements besteht darin, Zustimmung für Veränderungen zu gewinnen.

Bei der Entwicklung und Umsetzung großer, systemischer Innovationen ist es üblich, dass diese entweder von der ersten Person oder von der gesamten Führungsebene des Unternehmens initiiert werden. In diesem Fall besteht der übliche Algorithmus darin, zunächst eine Transformationsstrategie zu entwickeln, dann neue Systemlösungen einzuführen und schließlich das Personal für die Arbeit unter neuen Bedingungen zu schulen. Häufig wird die letzte Stufe nicht umgesetzt und die Arbeitnehmer sind gezwungen, sich durch Versuch und Irrtum an die neuen Bedingungen anzupassen.

Modell des erfolgreichen Managements organisatorischer Veränderungen von L. Greiner besteht aus sechs Phasen:

1. Druck und Anreiz: Gemeinsam mit dem Team das Problem analysieren und so zu Veränderungen anregen.

2. Vermittlung und Neuausrichtung der Aufmerksamkeit : Bewusstsein für die wahren Gründe und die Notwendigkeit von Veränderungen, gemeinsame Entwicklung von Ideen (Orientierung), wie der Prozess der Zielerreichung organisiert und gesteuert werden kann.

3. Diagnose und Aufklärung: Identifizierung von Problemen, deren Lösung die bestehende Situation verändern sollte, Sammeln von Informationen auf niedrigeren Ebenen, Förderung der Konsequenz bei der Entwicklung einer neuen Vision, der Kompetenz bei deren Umsetzung und des Zusammenhalts.

4. Neue Entscheidung und neue Verpflichtungen : Neue Lösungen finden und die Unterstützung derjenigen erhalten, die sie umsetzen.

5. Umsetzung des Erneuerungsprozesses in formelle Richtlinien, Systeme und Strukturen.

6. Veränderungen in vollem Umfang durchführen. Steuerung des Erneuerungsprozesses und Anpassung der Strategie an Probleme, die bei der Umsetzung auftreten.

Bewährte Methoden zur Reduzierung (Beseitigung) von Veränderungswiderständen: Offene Diskussion von Ideen und Maßnahmen zur Veränderung, Überzeugung der Mitarbeiter von deren Notwendigkeit; Untergebene in die Entscheidungsfindung einbeziehen, eine Atmosphäre der Offenheit schaffen; Assistentenunterstützung; Förderung der Zustimmung derjenigen, die sich widersetzen; Manövrieren; Zwang.

Probleme des Dirigierens strategische Veränderungen in Organisationen sind mit dem Vorhandensein von Widerständen seitens der Mitarbeiter verbunden. Um diese zu überwinden, sollten daher folgende Maßnahmen ergriffen werden:

– Reduzieren Sie den tatsächlichen und potenziellen Widerstand auf ein Minimum, indem Sie den Mitarbeitern die Vorteile erläutern, die sie nach der Umsetzung der Pläne erhalten können.

– den Status quo eines neuen Staates festlegen;

– Erstellen Sie eine Prognose über den möglichen Widerstand der Mitarbeiter gegen die geplanten Änderungen.

Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:

– Annahme oder Nichtannahme der Änderung;

– offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Das Management der Organisation sollte anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten sein wird und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden die Änderungen und wer eine der anderen Positionen einnehmen wird. Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderung existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung einer Änderung Vertrauen in deren Richtigkeit und Notwendigkeit zeigen und versuchen müssen, bei der Umsetzung des Änderungsprogramms so konsequent wie möglich vorzugehen. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Deshalb sollten sie leichte Widerstände gegen Veränderungen ignorieren und ruhig gegenüber Menschen sein, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und dann aufhörten, sich zu widersetzen.

Der Stil der Umsetzung von Veränderungen hat großen Einfluss darauf, inwieweit das Management Widerstände gegen Veränderungen beseitigen kann. Ein Anführer kann hart und beharrlich dabei sein, Widerstände zu beseitigen, oder er kann flexibel sein. In den meisten Fällen ist ein akzeptablerer Stil derjenige, bei dem das Management den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich dagegen waren. Sehr erfolgreich ist dabei der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Veränderungsthemen beteiligt sind.

Neben strategischen Veränderungen und der Schaffung des notwendigen Klimas in der Organisation ist die Bildung und Mobilisierung der Ressourcen der Organisation, insbesondere ihres menschlichen Potenzials, zur Umsetzung der Strategie eine wichtige Aufgabe, die das Management in der Phase der Strategieumsetzung lösen muss.

Der Prozess der Bildung und Mobilisierung von Ressourcen beginnt mit der Festlegung des Nutzungsmechanismus Ressourcenpotenzial Die Organisation ist auf die umzusetzende Strategie ausgerichtet. Dazu muss das Top-Management die Art und Ausrichtung der Aktivitäten der Funktionseinheiten mit den Zielen der Strategieumsetzung in Einklang bringen. Den Funktionseinheiten, die den Ressourcenverkehr innerhalb der Organisation verwalten, müssen neue Aufgaben übertragen werden.

Der Prozess der Ressourcenmobilisierung in der Phase der Strategieumsetzung umfasst neben der effektiven Ressourcenallokation auch die Bewertung und Beibehaltung von Kapitalquellen. Das Management muss sich nicht nur der Quellen, aus denen es Geld beschaffen kann, der Möglichkeiten und Einschränkungen ihrer Verwendung sowie der Kapitalkosten bewusst sein, sondern auch alles tun, um diese Quellen zu erhalten und bei Bedarf neue zu gewinnen, um Strategien umzusetzen.

Das wichtigste Instrument zur Ressourcenzuweisung ist die Vorbereitung und Ausführung eines Haushalts, der nicht nur Folgendes betreffen kann Geld, aber auch Lagerbestände, Verkäufe usw.

Die Umsetzung der Strategie erfordert die Umsetzung des Notwendigen Änderungen, Ohne die selbst die ausgereifteste Strategie scheitern kann. Daher können wir mit Sicherheit sagen, dass strategische Veränderungen der Schlüssel zur Strategieumsetzung sind.

Die Durchführung strategischer Veränderungen in einer Organisation ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems sind in erster Linie auf die Tatsache zurückzuführen, dass jeder Änderung Rechnung getragen wird Widerstand, die manchmal so stark sein kann, dass sie von denen, die Veränderungen vornehmen, nicht überwunden werden kann. Um Änderungen vorzunehmen, ist es daher mindestens erforderlich, Folgendes zu tun:

Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand die geplante Änderung stoßen könnte;

Reduzieren Sie diesen Widerstand (potenziell und real) auf das mögliche Minimum;

Stellen Sie den Status quo eines neuen Staates her.

Sowohl die Träger des Widerstands als auch die Träger des Wandels sind Menschen. Im Prinzip haben Menschen keine Angst vor Veränderungen, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation Auswirkungen auf ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d. h. der bestehende Status quo. Daher sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue, für sie nicht ganz klare Situation zu geraten, in der sie Dinge anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anderes tun müssen, als sie es getan haben Vor.

Die Einstellung zu Veränderungen kann als eine Kombination von Zuständen aus zwei Faktoren betrachtet werden: 1) Akzeptanz oder Nichtakzeptanz von Veränderungen; 2) offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung (Abb. 5.3).

Abb. 5 3 Matrix „Veränderung – Widerstand“

Das Management der Organisation sollte anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten sein wird und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden die Änderungen und wer auf einer der drei verbleibenden Positionen landen wird. Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderung existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.

Bei der Umsetzung von Veränderungen spielt die Verringerung des Widerstands gegen Veränderungen eine Schlüsselrolle. Die Analyse potenzieller Widerstandskräfte ermöglicht es uns, die einzelnen Mitglieder der Organisation oder Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich der Veränderung widersetzen, und die Motive für die Nichtakzeptanz der Veränderung zu verstehen. Um potenzielle Widerstände zu reduzieren, ist es sinnvoll, Menschen in kreativen Gruppen zusammenzuschließen, die den Wandel ermöglichen, ein breites Spektrum von Mitarbeitern in die Entwicklung des Veränderungsprogramms einzubeziehen und eine umfangreiche Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern der Organisation durchzuführen, um sie zu überzeugen der Notwendigkeit, die Änderungen durchzuführen, um die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Durchführung von Änderungen eine Demonstrationspflicht haben hohes Niveau Vertrauen in seiner Richtigkeit und Notwendigkeit und versuchen Sie, wenn möglich, konsistent bei der Umsetzung des Change-Programms. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Daher sollten sie nicht auf leichten Widerstand gegen Veränderungen achten und Menschen, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und diesen Widerstand dann beendeten, normal behandeln.

Der Grad, in dem es dem Management gelingt, Widerstände gegen Veränderungen zu beseitigen, hat einen großen Einfluss darauf Stil Durchführung der Änderung. Ein Anführer kann hart und beharrlich dabei sein, Widerstände zu beseitigen, oder er kann flexibel sein. Es wird angenommen, dass der autokratische Stil nur in ganz bestimmten Situationen nützlich sein kann, in denen der Widerstand gegen sehr wichtige Veränderungen sofort beseitigt werden muss. In den meisten Fällen wird ein Stil, bei dem das Management den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen Veränderungen waren, als akzeptabler angesehen. Der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Problemen beteiligt werden, ist in dieser Hinsicht sehr erfolgreich.

Wenn gelöst Konflikte, die in einer Organisation bei Veränderungen entstehen können, können Manager nutzen verschiedene Stile Anleitungen. Die am stärksten ausgeprägten Stile sind die folgenden:

Wettbewerbsstil, Betonung der Stärke, basierend auf Beharrlichkeit, Durchsetzung der eigenen Rechte, basierend auf der Tatsache, dass die Konfliktlösung die Anwesenheit eines Gewinners und eines Verlierers voraussetzt;

Rückzugsstil manifestiert sich darin, dass das Management geringe Beharrlichkeit an den Tag legt und gleichzeitig nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;

Stil des Kompromisses Dies impliziert ein moderates Beharren des Managements auf der Umsetzung seiner Ansätze zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig einen moderaten Wunsch des Managements, mit denjenigen zusammenzuarbeiten, die sich widersetzen.

Vorrichtungsstil, ausgedrückt in dem Wunsch des Managements, eine Zusammenarbeit bei der Lösung des Konflikts aufzubauen und gleichzeitig schwach auf der Annahme der von ihm vorgeschlagenen Entscheidungen zu bestehen;

Kollaborationsstil, gekennzeichnet durch die Tatsache, dass das Management sowohl danach strebt, seine Veränderungsansätze umzusetzen als auch kooperative Beziehungen zu abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Es lässt sich nicht eindeutig sagen, dass einer der fünf genannten Stile für die Lösung von Konflikten akzeptabler ist und andere weniger. Es hängt alles von der Situation ab, welche Veränderungen vorgenommen werden, welche Probleme gelöst werden und welche Kräfte Widerstand leisten. Es ist auch wichtig, die Art des Konflikts zu berücksichtigen. Es ist völlig falsch anzunehmen, dass Konflikte immer nur einen negativen, destruktiven Charakter haben. Jeder Konflikt enthält sowohl negative als auch positive Prinzipien. Wenn das negative Prinzip vorherrscht, ist der Konflikt destruktiver Natur, und in diesem Fall ist jeder Stil anwendbar, der die destruktiven Folgen des Konflikts wirksam verhindern kann. Wenn der Konflikt zu positiven Ergebnissen führt, wie zum Beispiel dazu, Menschen aus einem gleichgültigen Zustand herauszuholen, neue Kommunikationskanäle zu schaffen oder das Bewusstsein der Organisationsmitglieder für die darin ablaufenden Prozesse zu erhöhen, dann ist es wichtig, dies zu nutzen Stil der Lösung von Konflikten, die im Zusammenhang mit Veränderungen entstehen, der ein möglichst breites Spektrum an positiven Ergebnissen der Veränderung begünstigen würde.

Die Änderung muss abgeschlossen sein Festlegung neuer Status quo in der Organisation. Es ist sehr wichtig, nicht nur den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass der neue Zustand in der Organisation nicht nur formell etabliert, sondern von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und zur Realität wird. Daher sollte sich das Management nicht irren und die Realität mit formal etablierten neuen Strukturen oder Beziehungsnormen verwechseln. Wenn die Maßnahmen zur Umsetzung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung nicht als abgeschlossen betrachtet werden und die Arbeit an ihrer Umsetzung sollte fortgesetzt werden, bis die alte Situation in der Organisation durch eine neue ersetzt wird.

Diagnostik organisatorischer Veränderungen

Die Diagnose des Vorliegens organisatorischer Probleme ist für die Durchführung geplanter organisatorischer Veränderungen erforderlich. In fast jeder Organisation gibt es Abteilungen, die über lange Zeit unverändert geblieben sind.

Um solche Fälle zu identifizieren, ist eine organisatorische Diagnostik erforderlich. Sie umfasst folgende Maßnahmen:

• Probleme erkennen und erklären sowie Veränderungsbedarf einschätzen;
• Bestimmung der Bereitschaft und Fähigkeit der Organisation, Änderungen umzusetzen;
• Ermittlung der erforderlichen Management- und anderen Ressourcen für Veränderungen;
• Ziele definieren und eine Veränderungsstrategie entwickeln.

Um die Notwendigkeit einer organisatorischen Veränderung überzeugender zu machen, werden die für eine Organisationsdiagnose benötigten Informationen durch Fragebögen, Fragebögen, Interviews, Beobachtungen und Organisationsdokumente gesammelt.

Veränderungen sind Teil des Organisations- und Führungslebens. Solange die Organisation „lebt“, gibt es in ihr Veränderungen, und wenn der Manager sie nicht verwaltet, werden Veränderungen ohne ihn stattfinden. Organisationen sind niemals statisch: In ihnen verändert sich ständig etwas – Kultur, Struktur, Abläufe usw.

Allerdings ist zu beachten, dass Veränderungen in der Organisation auf Widerstand stoßen. Daher ist es für eine Führungskraft wichtig, Veränderungen managen zu können, d.h. Wählen Sie den Zeitpunkt, um mit Änderungen zu beginnen, erstellen Sie ein Änderungsprogramm und stellen Sie sicher, dass die Änderung erfolgreich ist.

Wie P. Drucker feststellt, leben und arbeiten alle Organisationen in zwei Zeiträumen – der Gegenwart und der Zukunft. Die Zukunft wird heute geformt und ist in vielen Fällen unumkehrbar. Ein Manager einer erfolgreichen Organisation muss in der Lage sein, bei der Bewältigung von Veränderungen Chancen zu nutzen und Bedrohungen abzumildern. Für einen Manager ist es wichtig, nicht nur zu erkennen, wann eine Veränderung wünschenswert oder unvermeidlich ist, sondern auch anderen Menschen dabei zu helfen, Mitgestalter der Veränderung zu werden. Wenn andere Menschen das Problem nicht erkennen, sind sie wahrscheinlich resistent gegen die Lösung und werden defensiv gegenüber der ihnen auferlegten Veränderung.

Um die Änderungen erfolgreich umzusetzen, muss Folgendes festgelegt werden:

1. der Hauptgrund für die Änderungen
2. Ansatz zur Veränderung
3. Grad der vorgenommenen Änderungen.

1. Bestimmen Sie die Grundursache der Änderung. Veränderungen sollten als Chance zur Weiterentwicklung der Organisation gesehen werden. Betrachtet man den Wandel als Bestandteil der Entwicklung, muss Folgendes festgestellt werden:

• Entwicklungsobjekte – was entwickelt wird
• Entwicklungsobjekte - welche Immobilie wird entwickelt?
• Gesetze der Entwicklung – wie sie sich entwickelt.

Jede Organisation existiert und funktioniert in einer bestimmten externen Umgebung, die günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dazu wird das interne Umfeld unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation hervorzuheben, das externe Umfeld – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen.

2. Einen Ansatz zur Veränderung wählen. Um interne Faktoren zu generieren, die Veränderungen in einer Organisation bewirken, gibt es folgende Ansätze:

• „top-down“ (Änderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt)
• „bottom-up“ (Änderung erfolgt auf Initiative des Arbeiterteams)
• Experte (Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen)
• Gesamtqualität (Betonung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen und Prozessen).

3. Auswahl des Umfangs der durchzuführenden Änderungen. Änderungen können auftreten verschiedene Ebenen: Einzelperson, Team, Gruppe und Organisation.

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Für die weitere Diagnose und das Management von Veränderungen ist es notwendig, die Merkmale zu identifizieren echte Arbeit Organisationen.

Analyse externer und interner Umweltfaktoren

Warum findet die Änderung statt? Oft glauben Menschen, dass Veränderungen durch interne Gründe und durch die persönliche Initiative einer anderen Person (normalerweise des Managements) verursacht werden. Meistens liegen die Gründe für die Änderung jedoch außerhalb der Organisation: verstärkter Wettbewerb, Einengung des Hauptmarktsegments, höhere Qualitätsanforderungen der Verbraucher usw.

Ohne starken Einfluss von außen nehmen Organisationen selten wesentliche Veränderungen vor. Umfeld. Das äußere Umfeld sind die wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Kräfte, die als Beschleuniger für den Veränderungsprozess wirken. Theoretiker und Praktiker des organisatorischen Wandels erkennen die Notwendigkeit externer Beschleuniger, gleichzeitig aber auch deren Unzulänglichkeit, um den Veränderungsprozess einzuleiten. Transformationen brauchen auch Führungskräfte, die sich der Veränderungen bewusst sind und handeln. Der Manager eines Unternehmens muss stets über Veränderungen auf dem Markt besorgt sein. In jedem Fall ist eine Reaktion erforderlich, wenn der Manager nicht möchte, dass seine Gewinne und sein Marktanteil sinken.

Derzeit wird der Markt von einem freien Marktwirtschaftssystem regiert. Die Existenzbedingungen in diesem System sind hart und grausam. Dieses System verdrängt diejenigen Unternehmen aus der Wirtschaftssphäre, die sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen. Unternehmen reagieren sensibel darauf äußere Veränderung, manchmal stärker als wir denken. Wirtschaftskräfte Handeln Sie mit Hilfe verschiedener Quellen und Ressourcen. Sie treffen an verschiedenen Stellen, aber die Wunden dieser Schläge scheinen tief und schwer zu sein.

Unter solchen Bedingungen muss der Manager die kleinste Bewegung auf dem Markt überwachen, sonst wird er bald mit Unzufriedenheit mit den Eigentümern des Unternehmens konfrontiert. Zu diesem Zeitpunkt könnten jedoch alle notwendigen Transformationen vergeblich sein. Veränderungen und Transformationen in einem Unternehmen können durch die Anzahl und Qualifikation der Belegschaft, Lieferanten, die die Organisation mit Ressourcen versorgen, die Einführung automatisierter Prozesse und Veränderungen auf den Ressourcenmärkten initiiert werden. Es besteht keine Notwendigkeit, alle möglichen Optionen aufzulisten, die organisatorische Veränderungen vorantreiben. Die Chancen für sie sind jedoch erheblich und sollten erkannt werden.

Es gibt auch einen positiven Faktor in den wirtschaftlichen Kräften der Transformation. Dieser Faktor ist der Wettbewerb, der innovatives Verhalten von Unternehmen fördert. Wie Wayne Rosing, Vizepräsident für Entwicklung bei Sun Microsystems, Inc., sagte: „Nichts treibt Sun mehr an als die Angst davor, was ein Konkurrent tun könnte.“

Die zweite Quelle der transformativen Kräfte der Umwelt ist Technologie. Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt führt zur Einführung neuer Technologien in allen Geschäftsbereichen. Computer ermöglichten eine schnelle Datenverarbeitung und Lösungen für komplexe Fertigungsprobleme. Neue Maschinen und neue Prozesse haben die Art und Weise, wie viele Arten von Produkten hergestellt und vertrieben werden, revolutioniert. Computertechnologie und Automatisierung haben nicht nur die technischen, sondern auch die sozialen Arbeitsbedingungen beeinflusst. Aufgrund des Aufkommens neuer Berufe verschwinden einige Berufe. Langsamkeit der Akzeptanz neue Technologie, Kostensenkung und Steigerung der Produktqualität, werden sich früher oder später auswirken Finanzberichte. Der technologische Prozess ist ein natürliches Phänomen in der Wirtschaft. Als Kraft der Veränderung wird er ständig Aufmerksamkeit einfordern.

Die dritte Quelle transformativer Kräfte der Umwelt ist Veränderungen im sozialen und politischen Bereich. Unternehmensmanager müssen sich an große Veränderungen „anpassen“, auf die sie keinen Einfluss haben, die sich aber auf das Schicksal des Unternehmens auswirken. Moderne Kommunikationsmittel und internationalen Märkten Sie schaffen potenziell große Geschäftsmöglichkeiten, stellen aber auch eine Bedrohung für Manager dar, die nicht in der Lage sind, die stattfindenden Veränderungen zu erkennen. Schließlich wird die Beziehung zwischen Regierung und Unternehmen enger, wenn Vorschriften eingeführt und aufgehoben werden.

Die Konsequenzen einer Handlung verstehen äußere Kräfte Es sind organisatorische Lernprozesse erforderlich. Diese Prozesse, die derzeit in vielen Organisationen untersucht werden, beinhalten die Fähigkeit, neue Informationen aufzunehmen, sie im Lichte vergangener Erfahrungen zu verarbeiten und auf die neuen Informationen auf unterschiedliche und möglicherweise riskante Weise zu reagieren. Doch nur durch solches Lernen kann sich eine Organisation darauf vorbereiten, im 21. Jahrhundert erfolgreich zu funktionieren.

Innere Kräfte Denn Veränderungen innerhalb einer Organisation sind in der Regel auf Prozess- und Verhaltensprobleme zurückzuführen. Prozessprobleme sind Störungen bei der Entscheidungsfindung und Störungen in der Kommunikation. Entweder werden Entscheidungen nicht oder zu spät getroffen, oder diese Entscheidungen erweisen sich als qualitativ schwach. Es stellt sich heraus, dass die Verbindung entweder geschlossen, übermäßig oder unzureichend ist. Aufgaben werden nicht gestellt oder nicht zu Ende erledigt, da der Verantwortliche „keine Anweisungen erhalten hat“. Aufgrund unzureichender oder fehlender Kommunikation wird die Bestellung des Kunden nicht ausgeführt, die Reklamation nicht berücksichtigt, dem Lieferanten keine Rechnung gestellt oder die Lieferung nicht bezahlt. Konflikt zwischen Einzelpersonen getrennte Abteilungen spiegelt Störungen in Veränderungsprozessen innerhalb von Organisationen wider.

Niedrige Moral und hohe Fluktuationsraten sind Symptome von Verhaltensproblemen, die identifiziert werden sollten. In den meisten Organisationen ist eine gewisse Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern zu beobachten – Beschwerden der Mitarbeiter und deren Vorschläge zu ignorieren ist gefährlich. Der Prozess der Veränderung beinhaltet „Anerkennung“. In dieser Phase muss das Management entscheiden, ob Maßnahmen ergriffen werden sollen oder nicht.

In vielen Organisationen wird die Notwendigkeit einer Veränderung erst erkannt, wenn eine größere Katastrophe eintritt. Die Arbeitnehmer streiken oder gewinnen die Anerkennung der Gewerkschaft, bevor das Management endlich die Notwendigkeit zum Handeln erkennt. Allerdings muss die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt werden, und wenn sie erkannt wird, muss ihre genaue Art bestimmt werden. Wenn das Problem nicht genau verstanden wird, können die Auswirkungen der Veränderung auf das Personal äußerst negativ sein.

Analyse der externen Umgebung
Jede Organisation existiert und funktioniert in einer bestimmten externen Umgebung, die günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Alle externen Faktoren werden in zwei Hauptgruppen unterteilt: direkter Einfluss (nahe Umgebung) und indirekter Einfluss (ferne Umgebung). Das direkte Wirkungsumfeld umfasst Lieferanten, Verbraucher, Wettbewerber und Partner. Sie wirken sich direkt auf die Organisation aus, aber die Organisation kann diese Faktoren auch beeinflussen. Das indirekte Einflussumfeld bezieht sich auf Faktoren, die außerhalb der Kontrolle der Organisation liegen. Dies ist die Wirtschaftslage, der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, soziokulturelle, politische Veränderungen usw.

Eine der möglichen Klassifizierungen ist in der Tabelle dargestellt.

Tisch. Externe Gründe für Änderungen

Faktoren, die Veränderungen verursachen	Beispiele
Sozial	Veränderungen im Geschmack und in den sozialen Werten; Beschäftigungsstruktur, demografische Veränderungen, Veränderungen im Geschlechterverhalten usw.
Technologisch	Erhöhung der Verfügbarkeit neuer Produktionstechnologien, Entwicklung von Informationssystemen und Kommunikationskanälen
Wirtschaftlich	Allgemeiner Produktionsrückgang; Änderungen der Wechselkurse und Zinssätze; Veränderungen im Finanzierungssystem, Inflation, Arbeitslosigkeit, Energiepreise
Umweltfreundlich	Umweltverschmutzung; Erschöpfung der Rohstoffe
Politisch	Führungswechsel auf lokaler, staatlicher und internationaler Ebene; Änderungen in der Gesetzgebung, Steuerpolitik
	Ausfall/Steigerung der Nachfrage nach bestimmten Arten von Produkten oder Dienstleistungen; Einzelhandelsfusion
Konkurrenten	Entstehung neuer Wettbewerber, Niedergang bestehender Wettbewerber
Naturkatastrophen	Erdbeben, Feuer, Unfall, Hurrikan

Das äußere Umfeld kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Aktivitäten einer Organisation haben. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden. Umweltfaktoren werden mithilfe der STEEP-Analyse identifiziert und bewertet.

Reis. Schema zur Identifizierung von Umweltfaktoren

Die Unterscheidung zwischen bestimmten Faktoren ist weitgehend künstlich. Viele politische Entscheidungen haben eine wirtschaftliche Grundlage und fast alle wirtschaftlichen Faktoren müssen in einem politischen Kontext betrachtet werden. Für den Wandel soziales Verhalten Die Einführung neuer Technologien hat einen großen Einfluss, der sich wiederum auf die politische Entscheidungsfindung auswirkt. Umweltschutz ist eng mit sozialen, politischen und wirtschaftlichen Faktoren verknüpft und die Umsetzung dieses Schutzes hängt häufig von der Einführung neuer Technologien ab. Daher ist es nicht so wichtig, Umweltfaktoren richtig zu klassifizieren, sondern zu bestimmen, wie sie sich auf die Aktivitäten der Organisation auswirken, um die richtigen Kontrollmaßnahmen auszuwählen.

Die Ergebnisse einer detaillierten Analyse jedes Faktors werden in Tabellenform dargestellt.

Tisch. Fragment der STEEP-Analyse

Qualitative Einschätzungen werden durch eine Expertenbefragung von Fachkräften nach der Skala gewonnen:

1 – Einfluss ist sehr schwach,
3 – schwach,
5 – wesentlich,
7 – bedeutsam,
9 – stark
technologisch

Negative Faktoren müssen detailliert analysiert und eine Strategie zu deren Kompensation entwickelt werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dazu wird das interne Umfeld unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation hervorzuheben, das externe Umfeld – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen. Stärken sind etwas, in dem eine Organisation gut ist oder das ihr zusätzliche Fähigkeiten verleiht. Stärke kann in Fähigkeiten, erheblicher Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, also in Erfolgen, die einen Vorteil auf dem Markt verschaffen. Schwächen sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren einer Organisation wichtig ist oder das sie im Vergleich zu anderen benachteiligt. Chancen aus Sicht der SWOT-Analyse sind nicht alle Chancen, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur diejenigen, die im Moment genutzt werden können. Bedrohungen aus der externen Umgebung können zur Zerstörung einer Organisation führen. Jedes Merkmal wird im entsprechenden Quadranten der SWOT-Analysematrix erfasst (Abb.).

Reis. SWOT-Analysematrix

Nach Festlegung der Merkmale erfolgt ein Vergleich von Schwächen mit kompensierenden Chancen und Risiken mit kompensierenden Stärken. Unkompensiert schwache Seiten und Drohungen können zur „Zerstörung“ der Organisation führen. Alles ohne Entschädigung Starke Seiten und Chancen werden zu Entwicklungsreserven. Identifizieren Sie dort, wo sich die Merkmale überschneiden, Lösungen, die es der Organisation ermöglichen, unter diesen Bedingungen erfolgreich zu funktionieren. Basierend auf SWOT-Analysedaten wählt die Organisation eine Aktionsstrategie. Strategien können wie folgt ausgerichtet sein:

• Probleme beseitigen (Überlebensstrategie - Quadrant IV)
• bestehende Lösungen zu nutzen (Optimierungsstrategie – Quadrant II und III)
• für die Nutzung von Reserven (Entwicklungsstrategie - Quadrant I).

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analysematrix für das Lebenserhaltungssystem einer Universität.

Reis. SWOT-Matrix – Analyse des Lebenserhaltungssystems der Universität

Normalerweise treten Veränderungen unter dem Einfluss einer Kombination von zwei Arten von Faktoren auf, internen und externen. Zu den internen Faktoren können die Notwendigkeit gehören, die Produktivität zu steigern, die Qualität zu verbessern, das Verkaufsvolumen zu steigern, den Service zu verbessern, Mitarbeiter zu motivieren und zu halten, die Notwendigkeit, ihre Position auf dem Markt zu stärken, um sich der Konkurrenz zu stellen usw.

Die Einteilung in externe und interne Faktoren ist rein bedingt und unterscheidet sich in der Fähigkeit der Organisation, diese Faktoren zu beeinflussen.

Analyse der Veränderungsgründe

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Bei der Analyse der Gründe für die Änderung müssen folgende Fragen beantwortet werden:

• Was? – bestimmt den Inhalt des Problems;
• Wo? – ermittelt den konkreten Ort des Problems;
• Wann? – bestimmt den Zeitpunkt des Auftretens und der Auflösung sowie die Häufigkeit der Wiederholung;
• Wie viele? – bestimmt quantitative Parameter, die das Problem charakterisieren;
• WHO? – bestimmt den Kreis der Personen, die auf die eine oder andere Weise an dem Problem beteiligt sind.

Die Wirksamkeit der durchgeführten Änderungen wird maßgeblich davon abhängen, wie richtig das Problem verstanden und formuliert wurde. Oftmals werden entweder die äußeren Anzeichen oder Symptome fälschlicherweise als Problem identifiziert. Wenn eine Organisation beispielsweise Verluste erleidet, sollte das Problem nicht wie folgt formuliert werden: „Wie können Verluste reduziert werden?“ Dies ist nur ein Symptom. Es gilt herauszufinden, was genau zu Verlusten führt (z. B. niedrige Produktpreise, zu hohe Kosten).

Eine der Analysemethoden mögliche Gründe Wo das Problem auftritt, ist das Ishikawa- oder Fischgrätendiagramm. Mit dieser Methode können Sie eine Ursache von einer anderen trennen und auch deren Zusammenhang aufzeigen.

Die Abbildung zeigt ein Beispiel für ein solches Diagramm zur Lösung des Problems der Qualität von Bildungsdienstleistungen.

Reis. Ishikawa-Kausaldiagramm

Nachdem Sie die Grundursachen des Problems identifiziert haben, müssen Sie feststellen, was geändert werden muss, um das Problem zu lösen.

Diagnose von Veränderungen

Die Planung und Umsetzung von Veränderungen bedeutet für eine Organisation, dass sie sich von ihrer aktuellen Situation in einen gewünschten Zustand für die Zukunft bewegt. Der erste Schritt zur Veränderung besteht darin, die Notwendigkeit einer Veränderung zu diagnostizieren. Dazu müssen Sie folgende Fragen beantworten:

• Welche Änderungen sind erforderlich, um die betriebliche Effizienz zu verbessern?
• Welche Arten von Änderungen müssen vorgenommen werden, um bestehende Probleme zu lösen?

Zur Diagnose von Veränderungen können Sie das in der Abbildung dargestellte Nadler-Tushman-Modell verwenden.

Das Modell berücksichtigt, dass eine Organisation mit ihrer Umgebung interagiert und es innerhalb der Organisation selbst vier miteinander verbundene Komponenten gibt: Aufgaben, Organisationsstruktur, Kultur und die darin arbeitenden Menschen.

Reis. Nadler-Tushman-Modell

Aufgaben- der Hauptteil des Organisationssystems. Dazu gehören die Art der auszuführenden Arbeiten, die Merkmale der Arbeit selbst, die Menge und Qualität der von der Organisation produzierten Waren sowie die von ihr bereitgestellten Dienstleistungen.

Organisationsstrukturen umfassen Berichtslinien, Informationssysteme, Kontrollmechanismen, Berufsbeschreibungen, formelle Zahlungssysteme, Besprechungsstrukturen usw. Diese Merkmale einer Organisation lassen sich recht einfach beschreiben, veralten jedoch oft, weil sie keine Zeit haben, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren.

Unternehmenskultur- Dies sind die Werte, Rituale, Machtquellen, Normen und informellen Verfahren, die die Art und Weise beeinflussen, wie in der Organisation gearbeitet wird.

Menschen bringen ihre vielfältigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen ein, unterschiedlich persönliche Qualitäten, Werte und Verhalten.

Gemeinsame Sichtweise– Dies ist ein Bild der verbesserten Zukunft der Organisation; Es ist das Ziel, auf das die Energie und das Handeln der Organisation ausgerichtet sind.

Management– Initiatoren, die die Organisation auf dem Weg der Veränderung begleiten.

Umfeld– Lieferanten, Verbraucher, Kunden, die die Organisation durch ihre Bedürfnisse beeinflussen, und die Organisation wiederum beeinflusst sie.

Die vier inneren Elemente einer Organisation stehen untereinander und mit der Umwelt in einem dynamischen Gleichgewicht. Aus dem Modell folgt, dass eine Änderung eines dieser Elemente zwangsläufig eine Änderung der anderen mit sich bringt.

Die Tabelle zeigt ein Beispiel für die Verwendung des Nadler-Tushman-Modells für sekundäre Berufstätige Bildungseinrichtung wer seinen Status ändern möchte.

Tisch. Analyse von Veränderungselementen

Element	Aktuellen Zustand	Wunschzustand
	Sekundarschulbildung	Höhere Berufsausbildung
	Lehrer, gewerbliche Ausbildungsmeister	Lehrkräfte mit akademischen Graden und Titeln
Unternehmenskultur	Konzentriert sich auf den Lernprozess	Konzentriert sich auf den Bildungsprozess und wissenschaftliche Aktivitäten
Organisatorische Struktur	Abteilungen, Fachgebiete	Rektorat, Dekanat, Fachbereiche, Wissenschaftlicher Bereich
Umfeld	Markt für weiterführende Berufsbildungseinrichtungen	Markt für höhere Berufsbildungseinrichtungen
		Änderung des Status einer Bildungseinrichtung

Veränderungen können auf verschiedenen Ebenen stattfinden: individuell, im Team, in der Gruppe und in der Organisation. Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen der Komplexität der Änderung, der für die Umsetzung der Änderung erforderlichen Zeit und der Anzahl der beteiligten Personen.

Reis. Ebenen der Veränderung

Indem Sie die Änderungsebenen definieren, können Sie abschätzen, wie lange die Umsetzung dauern wird und wie komplex und schwierig sie sein kann.

Veränderung bedeutet normalerweise Risiko, Unsicherheit und Bewegung. Manche Menschen tolerieren Veränderungen relativ leicht und nehmen sogar gerne daran teil. Für sie bedeutet Veränderung eine neue Chance. Andere empfinden Veränderungen als Unbequemlichkeit, als Bedrohung. Sie neigen dazu, Veränderungen als etwas zu betrachten, das sie von ihrer Hauptaufgabe ablenkt. Eine Organisation braucht beide Arten von Menschen, da Enthusiasten Veränderungen anregen und umsetzen und Skeptiker sich falschen Vorschlägen widersetzen. Der Manager muss in der Lage sein, ein Gleichgewicht zwischen dem ersten und dem zweiten herzustellen.

Ansatz zur Veränderung

Um interne Faktoren zu generieren, die Veränderungen in einer Organisation bewirken, gibt es folgende Ansätze:

• "von oben nach unten"
• „runter rauf“
• Experte
• Gesamtqualität (Total Quality Management, TQM).

Die Tabelle bietet eine vergleichende Bewertung der Veränderungsansätze.

Tisch. Ansätze zur Veränderung

Ein Ansatz		Vorteile	Mängel
Von oben nach unten	Veränderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt	Klare Planung. Hohe Geschwindigkeit. Gewährleistet die Einhaltung der spezifischen Bedingungen einer bestimmten Organisation. Geeignet für radikale Veränderungen	Der Erfolg hängt von der Kompetenz des Managements ab. Undemokratisch. Motiviert die Mitarbeiter nicht ausreichend. Subjektivität
Runter rauf	Die Veränderung erfolgt auf Initiative des Mitarbeiterteams	Fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Geeignet für allmähliche Veränderungen. Selbständig. Erhöht die Verantwortung des Personals	Erfordert viel Vorbereitung und Planung. Der Prozess kann chaotisch werden. Effizienz hängt davon ab, wie bereit das Management ist, Entscheidungen der Mitarbeiter zu akzeptieren
Experte	Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen	Schlägt die beste Lösung vor. Objektivität. Relativ schnell. Geeignet sowohl für radikale als auch für schrittweise Veränderungen	Mangelndes Verständnis der Situation. Kann teuer sein. Unzureichende Beteiligung des Managements an der Veränderung. Probleme bei der Umsetzung
Gesamtqualität	Konzentrieren Sie sich auf die Qualität von Produkten/Dienstleistungen und Prozessen	Sorgt für kontinuierliche Verbesserung. Bessere Erfüllung der Anforderungen aller Stakeholder. Einbindung aller Mitarbeiter, Bildung effektiver Teams	Die Notwendigkeit, alle Prozesse zu identifizieren. Es braucht Zeit, das Personal zu schulen

In Wirklichkeit erfordert die erfolgreiche Planung und Umsetzung einer Veränderung die Nutzung aller Ansätze in unterschiedlichem Ausmaß. Der tatsächliche Beitrag jedes Ansatzes hängt von der verfügbaren Zeit und den verfügbaren Ressourcen, den von der Organisation übernommenen Regeln und Verfahren, ihrer Kultur usw. ab.

Ermittlung der Bereitschaft zur Veränderung

Jedes geplante Veränderungsprogramm erfordert eine gründliche Bewertung der Veränderungsbereitschaft der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Zwei wichtige Aspekte der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung sind:

• der Grad ihrer Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge in der Organisation
• wahrgenommenes persönliches Risiko einer möglichen Veränderung

Wenn Mitarbeiter mit der aktuellen Situation unzufrieden sind und das Gefühl haben, dass ihnen durch vorgeschlagene Änderungen nur ein geringes Risiko droht, ist die Bereitschaft zur Veränderung in der Organisation recht hoch. Umgekehrt sinkt die Veränderungsbereitschaft deutlich, wenn Mitarbeiter mit der Situation zufrieden sind und Angst vor Veränderungen haben.

Neben den besprochenen Aspekten gibt es noch einen weiteren Aspekt, der die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst: ihre Erwartungen an die Maßnahmen, mit denen Veränderungen umgesetzt werden sollen.

Erwartungen spielen eine wichtige Rolle in der Wahrnehmung und im Verhalten von Menschen. Es ist besser, wenn die Erwartungen an Veränderungen positiv und realistisch sind. Verschiedene Formen des Widerstands gegen Veränderungen stellen einen weiteren wichtigen Aspekt der Veränderungsbereitschaft dar und müssen entsprechend sorgfältig diagnostiziert und bewertet werden.

Grundsätze für die Durchführung von Änderungen

Wenn Manager und Mitarbeiter Organisationsdiagnosen stellen, müssen sie zwei entscheidende Faktoren berücksichtigen.

Der erste Faktor ist, dass das Verhalten in einer Organisation das Produkt vieler interagierender Kräfte ist. Daher hat das, was beobachtet und erforscht werden kann (das Verhalten der Mitarbeiter, Probleme und die Situation in der Organisation), viele Gründe. Der zweite Faktor ist Großer Teil Die während des Diagnoseprozesses über die Organisation gesammelten Informationen stellen in der Regel eher Symptome als tatsächliche Probleme dar. Durch die Beseitigung der Symptome ist eine Heilung des Problems nicht möglich. Die folgenden Grundsätze für organisatorische Veränderungen unterstreichen die Bedeutung der Durchführung einer Organisationsdiagnose.

• Um etwas zu ändern, muss man es verstehen.
• Man kann nicht nur eine Sache im System ändern.
• Menschen widersetzen sich allem, wofür sie bestraft werden können.
• Die Menschen sind bereit, im Interesse zukünftiger Gewinne Zugeständnisse zu machen.
• Veränderung kommt nicht ohne Stress.
• Die Beteiligung an der Definition von Zielen und Veränderungsstrategien verringert den Widerstand dagegen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die notwendigen Verpflichtungen eingehen. Eine Veränderung findet nur dann statt, wenn jeder Teilnehmer beschließt, diese Veränderung umzusetzen.
• Verhaltensänderungen erfolgen in kleinen Schritten.
• In Zeiten des Wandels ist die Wahrheit wichtiger.
• Denkprozesse und Beziehungsdynamiken werden stabil, wenn die Veränderung gelingt.

Strategien ändern

Bei der Umsetzung von Veränderungen handelt es sich um eine komplexe Reihe von Prozessen und Verfahren, die darauf abzielen, Innovationen in einer Organisation einzuführen und umzusetzen. Die Änderungen umfassen folgende Funktionen:

• Der Veränderungsprozess ist langwierig, die Vorbereitung auf die Veränderungen, die Einführung von Innovationen und die Kontrolle nach der Umsetzung der Veränderungen erfordern viel Zeit;
• der Veränderungsprozess ist mit der Auswahl verschiedener Alternativen verbunden, von denen die Zukunft der Organisation abhängt;
• dieser Prozess kann nur als systemischer Prozess betrachtet werden, der die gesamte Organisation betrifft;
• es ist notwendig, den Grad der Unsicherheit des Problems zu berücksichtigen, das im Veränderungsprozess entsteht;
• Der Veränderungsprozess betrifft die Interessen vieler Menschen, daher ist Aufmerksamkeit erforderlich Besondere Aufmerksamkeit menschlicher Faktor.

Eine Änderungsstrategie ist eine Reihe von Prozessen, die mit der Umsetzung von Änderungen verbunden sind, eine Abfolge von Aktionen, die die Umsetzung von Arbeiten charakterisieren. Unter einer Change-Strategie versteht man je nach Situation den einen oder anderen Ansatz, der die Besonderheiten der Durchführung von Veränderungen berücksichtigt. Es gibt keine einheitliche Veränderungsstrategie.

Die Hauptfaktoren, die die Herangehensweise an Änderungen bei der Umsetzung der Strategie beeinflussen, sind:

• Änderungsrate
• Grad der Kontrolle durch Manager
• Nutzung externer Strukturen, zum Beispiel Beratung
• zentrale oder lokale Kräftekonzentration.

Das Ziel einer Veränderungsstrategie besteht darin, eine wirksame organisatorische Reaktion auf ein bestehendes Problem zu erreichen.

Arten von Veränderungsstrategien

Veränderungsstrategien können in fünf Gruppen eingeteilt werden. Abhängig von der gewählten Strategie gibt es unterschiedliche Ansätze und Wege, wie Veränderungsstrategien umgesetzt werden können.

Tisch. Arten von Strategien, Ansätzen und Methoden ihrer Umsetzung

Strategien	Ein Ansatz	Implementierungsmethoden
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, zum Beispiel: - nach neuen Zahlungssystemen; - zum Einsatz von Maschinen; - zu neuen Informationssystemen
Handlungsorientierte Strategie	Eine allgemeine Definition des Problems, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, eine stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze zur Lösung von Qualitätsproblemen

1. Richtlinienstrategie. Bei der Verwendung einer Direktivenstrategie nimmt ein Manager strategische Änderungen vor, ohne dass andere Mitarbeiter einbezogen werden und kaum vom ursprünglichen Plan abgewichen wird. Das Ziel direktiver Strategien besteht oft darin, Änderungen umzusetzen, die in kurzer Zeit durchgeführt werden müssen: Dies verringert natürlich die Effizienz des Einsatzes anderer Ressourcen.

Diese Art von Strategie erfordert für ihre Umsetzung eine hohe Autorität des Managers, ausgeprägte Führungsqualitäten, Konzentration auf die Aufgabe, die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen und die Fähigkeit, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und zu unterdrücken. Der Einsatz direktiver Strategien ist in Krisensituationen und bei drohender Insolvenz am sinnvollsten. Diese Situation entwickelt sich häufig unter dem Einfluss sowohl externer als auch interner Faktoren. Die typischsten externen Gründe, die zu präskriptiven Strategien führen, sind unerwünschte Ereignisse bei Wettbewerbsfaktoren oder ein Umsatzrückgang aufgrund einer ungünstigen Kombination makroökonomischer Indikatoren. Zu den internen Gründen gehört ein sehr hoher Widerstand gegen geplante Veränderungen, unabhängig davon, durch welche Verhaltensmotive sie verursacht wurden. Bei einem direktiven Ansatz werden Menschen, die an Veränderungen beteiligt sind, gezwungen, die Tatsache der Veränderung einfach zu akzeptieren.

Direktive Strategien können nur dann eingesetzt werden, wenn andere nicht geeignet sind. Um effektiv zu sein, muss ein Manager, der sich für diese Strategie entscheidet, die Notwendigkeit einer schnellen Umsetzung von Änderungen in kurzer Zeit als grundlegende oder sogar unvermeidliche Arbeitsbedingung erkennen. Um diese Veränderungen herbeizuführen, muss er über beträchtliche Autorität, Kraft und Ausdauer verfügen.

2. Strategie basierend auf Verhandlungen. Mit einer auf Verhandlungen basierenden Strategie ist der Manager der Initiator von Veränderungen, zeigt aber gleichzeitig die Bereitschaft, in allen auftretenden Fragen mit anderen Gruppen zu verhandeln und die notwendigen Zugeständnisse zu machen.

Die Umsetzung von Verhandlungsstrategien dauert etwas länger – bei Verhandlungen mit anderen Stakeholdern ist es schwierig, die Ergebnisse vorherzusagen, da es schwierig ist, im Voraus vollständig zu bestimmen, welche Zugeständnisse gemacht werden müssen.

Allerdings haben die von der Veränderung Betroffenen zumindest die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und sich verstanden zu fühlen. Änderung der Art der Stelle im Austausch für eine Gehaltserhöhung Löhne Die Gewinnbeteiligung, oft auch Produktionsdeal genannt, ist ein Beispiel für diesen Ansatz.

3. Regulierungsstrategie. Bei der Anwendung einer normativen Strategie wird versucht, nicht nur die Zustimmung der Mitarbeiter zu einigen Änderungen zu gewinnen, sondern auch ein Verantwortungsbewusstsein interessierter Personen für die Erreichung der Gesamtziele der Organisation zu erreichen. Aus diesem Grund wird diese Strategie manchmal als „Herz und Verstand“ bezeichnet. Bei der Schaffung eines qualitativ neuartigen Produkts oder einer Dienstleistung ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter ständig danach streben, dieses Ziel zu erreichen, ständig Verbesserungsvorschläge einzubringen, sich an der Entwicklung von Qualitätsverbesserungsprojekten und an der Arbeit von Qualitätszirkeln zu beteiligen. In diesem Fall greifen sie manchmal auf die Hilfe von Beratern zurück – Spezialisten auf dem Gebiet des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen; sie tragen zum Prozess der Einstellungsänderung gegenüber der Arbeit bei; Es können auch externe Berater hinzugezogen werden, die Experten für das Verhalten und die Psychologie der Gruppe sind. Es ist klar, dass dieser Ansatz mehr Zeit erfordert als direktive Strategien. Allerdings bleibt die Frage offen, wie das nötige Verantwortungsbewusstsein erreicht werden kann.

4. Analytische Strategien. Bei analytischen Strategien werden technische Experten eingesetzt, um die vorliegenden Probleme zu untersuchen. Oftmals arbeiten Managementteams, darunter Experten aus führenden Abteilungen oder Spezialberater, an einem konkreten Problem (z. B. Änderung des Vertriebssystems, Einrichtung einer neuen Werkstatt). Typischerweise wird dieser Ansatz unter strenger Anleitung eines Managers umgesetzt. Das Ergebnis ist, dass aus technischer Sicht optimale Lösungen erzielt werden, während die Probleme der Mitarbeiter nicht besonders berücksichtigt werden.

5. Handlungsorientierte Strategien. Handlungsorientierte Strategien unterscheiden sich von analytischen Strategien in zweierlei Hinsicht: Erstens ist das Problem nicht so klar definiert und zweitens hat die Führungskraft oft keinen wesentlichen Einfluss auf die an der Planung der Veränderung beteiligten Mitarbeiter. Typischerweise handelt es sich bei diesen Mitarbeitern um Personen, die von den Änderungen betroffen sind. Die Gruppe probiert verschiedene Lösungsansätze für das Problem aus und lernt aus ihren Fehlern.

Eine Change-Strategie wählen

Bei der Analyse einer Situation im Zusammenhang mit Veränderungen organisatorische Struktur Bei der Wahl des einen oder anderen Ansatzes konzentrieren sich Manager explizit oder implizit auf die Geschwindigkeit der Veränderung, den Umfang der Vorplanung und die Notwendigkeit, andere Mitarbeiter oder Spezialisten einzubeziehen. Eine erfolgreiche Änderung findet statt, wenn gegebene Wahl ist konsistent und passt Schlüsseleigenschaften Situationen. Unter bestimmten Bedingungen hat jede Strategie bestimmte Vorteile. Gleichzeitig ist es aber möglich, eine rational fundierte Liste von Faktoren zu erstellen, die die Wahl eines Managers beeinflussen können.

Diese Faktoren sind:

• Zeitaufwand für die Umsetzung von Änderungen
• Grad und Art des zu erwartenden Widerstands
• Autorität des Änderungsinitiators
• Menge der benötigten Informationen
• Risikofaktoren.

Einer der wichtigsten Parameter bei der Umsetzung von Veränderungen ist die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung. Dieser Parameter wird bei der Auswahl einer Strategie als Hauptparameter verwendet. Dieser Ansatz zur Auswahl einer Strategie wird als „strategisches Kontinuum“ bezeichnet. Idealerweise sollte ein effektives strategisches Change Management als Teil der gesamten Change-Strategie implementiert werden.

Es wird davon ausgegangen, dass die einem Manager zur Verfügung stehenden Optionen entlang eines strategischen Kontinuums liegen. Am einen Ende des Kontinuums erfordert eine Veränderungsstrategie eine schnelle Umsetzung, einen klaren Aktionsplan und eine geringe Einbindung anderer Spezialisten. Mit dieser Art von Strategie können Sie jeden Widerstand überwinden und so zur Verwirklichung Ihrer Pläne führen. Am anderen Ende des Kontinuums erfordert die Strategie einen viel langsameren Veränderungsprozess, einen weniger klaren Aktionsplan und die Einbeziehung anderer Personen als Spezialisten. Diese Art von Strategie ist darauf ausgelegt, den Widerstand auf ein Minimum zu beschränken.

Die Umsetzung organisatorischer Veränderungen auf der Grundlage inkonsistenter Strategien führt normalerweise zu unvorhersehbaren Problemen. Beispielsweise können Änderungen, die nicht klar geplant und dennoch schnell umgesetzt wurden, aufgrund unvorhergesehener Umstände scheitern. Mit der Anziehung verbundene Veränderungen große Menge Menschen und werden sehr schnell durchgeführt, scheitern in der Regel oder sorgen nicht für eine angemessene Beteiligung anderer.

Die Position einer Change-Strategie im strategischen Kontinuum hängt von vier Faktoren ab:

1. Der Grad und die Art des erwarteten Widerstands. Unter der Annahme, dass andere Faktoren gleich sind, gilt: Je größer der Widerstand, desto schwieriger wird es, ihn zu überwinden, und desto mehr muss sich der Manager entlang des Kontinuums nach rechts „bewegen“, um Wege zu finden, ihn zu reduzieren.

2. Die Stellung des Initiators des Wandels gegenüber den Widerständigen, insbesondere im Hinblick auf seine Macht und Autorität. Je weniger Macht der Initiator im Verhältnis zu anderen hat, desto mehr muss sich der Change-Initiator-Manager entlang des Kontinuums nach rechts bewegen. Umgekehrt gilt: Je stärker die Position des Initiators ist, desto mehr kann er sich nach links bewegen.

3. Verfügbarkeit geeigneter Informationen zur Planung und Umsetzung der Änderung. Je mehr Veränderungsinitiatoren davon ausgehen, dass sie Informationen und Engagement von anderen Mitarbeitern benötigen, um die Veränderung zu planen und umzusetzen, desto mehr sollten sie sich nach rechts bewegen. Es braucht Zeit, um nützliche Informationen und Engagement von anderen zu erhalten.

4. Risikofaktor. Je größer die tatsächliche Wahrscheinlichkeit eines Risikos für das Überleben einer bestimmten Organisation ist (vorausgesetzt, dass sich die gegebene Situation nicht ändert), desto mehr sollte man sich nach links bewegen.

Da diese Faktoren dem Manager eine gewisse Auswahl an Positionen auf dem Kontinuum lassen, ist es wahrscheinlich optimal, einen Punkt so nah wie möglich rechts zu wählen. Dies wird sowohl von wirtschaftlichen als auch von sozialen Gesichtspunkten bestimmt. Den Menschen Veränderungen aufzuzwingen, kann zu viele negative Nebenwirkungen haben, sowohl kurzfristig als auch langfristig. Die Umsetzung von Veränderungen mithilfe von Strategien auf der rechten Seite des Kontinuums ist oft sehr vorteilhaft für die Entwicklung der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Metaphorische Aspekte des Change Managements

In der modernen Realität ändert jedes Unternehmen, sei es um zu überleben oder sich weiterzuentwickeln, regelmäßig etwas in seinen Aktivitäten. Unternehmen tun dies auf unterschiedliche Weise: Sie werden gezwungen, Veränderungen anzustoßen und diese dann durch die Veränderungen zu bewältigen, oder sie überführen die Veränderungen bewusst in einen kontrollierten Prozess. Und tatsächlich hängt das Schicksal von Unternehmen maßgeblich davon ab, wie sehr sie Veränderungen akzeptieren und wie erfolgreich sie damit umgehen. Es gibt eine Vielzahl von Büchern, Artikeln, Konzepten zum Thema Change Management und das ist verständlich: Die Relevanz dieses Themas nimmt aufgrund der sich ständig verändernden Geschäftswelt nicht nur nicht ab, sondern nimmt sogar zu. Ich möchte die Seite des Wandels betrachten, die mit den politischen Aspekten innerhalb des Unternehmens zusammenhängt, die bewusst oder unbewusst im Veränderungsprozess präsent sind und ihn beeinflussen.

Jeder Mitarbeiter versteht Veränderungen in Organisationen auf seine eigene Art und Weise, und dieses Verständnis ist oft gegensätzlich und widersprüchlich. Diese Verständnisunterschiede lassen sich mit dem Konzept der Change-Metaphern beschreiben und durch den Einsatz des Metaphernkonzepts ist ein neuer Blick auf die Veränderungssituation im Unternehmen möglich.

Metapher (von griech. metaphora – Übertragung) – Übertragung der Eigenschaften eines Objekts (Phänomens) auf ein anderes nach dem Ähnlichkeitsprinzip; versteckter Vergleich, mit etwas vergleichen. Metaphern über eine Organisation ermöglichen es, ihre Merkmale und Veränderungsprozesse anschaulicher und prägnanter zu beschreiben; der metaphorische Ansatz hilft, die Komplexität und Paradoxität von Unternehmen zu vermitteln, die politische Aspekte des Veränderungsmanagements hervorrufen.

Das metaphorische Konzept in Bezug auf Organisationen und Mitarbeiter ermöglicht Folgendes:

1. Metaphern führen zu einem schnelleren Verständnis des Wesens der Situation oder Aufgabe, weil rufen beim Menschen schnell Emotionen und visuelle Bilder hervor.
2. Mit Metaphern können Sie das Wesentliche in den Handlungen, Phänomenen und Prozessen des Unternehmens hervorheben.
3. Metaphern rufen eher zum Handeln als zur Diskussion auf: „Wir müssen zu einem neuen Standard übergehen, um im Wettbewerb zu bestehen“, „Werden wir mit dem Strom oder gegen den Strom schwimmen?“
4. Metaphern spielen eine wichtige Rolle bei der Beschreibung des Unternehmens und der darin stattfindenden Veränderungen durch verschiedene Mitarbeiter: „Wir sind wie kopflose Hühner unter neuen Bedingungen“, „Sie sind wie Ratten, die vor einem Schiff davonlaufen“, „Das ist keine Veränderung.“ , das ist eine Operation!“ keine Strategie.“ Metaphern erfassen oft das Wesentliche organisatorischer Veränderungen; durch Metaphern kann man die Change-Management-Politik im Unternehmen („Wir sind locker!“) und die Ergebnisse bereits stattgefundener Veränderungen („Die Summe ändert sich nicht“) leicht verstehen von der Änderung der Stellen der Begriffe“).

Ein metaphorischer Ansatz für organisatorische Veränderungen wurde in den 80er Jahren von G. Morgan dargelegt. Nach Forschung und praktischer Entwicklung schlug er diese Linse zur Betrachtung des Organisationslebens und der Veränderung vor. Er glaubte, dass Metaphern die Überzeugungen der Menschen vereinen, Gemeinschaften um Metaphern herum gebildet werden, Metaphern die Argumente von Gegnern zerstören und Menschen auf Ihre Seite ziehen können – all dies ist äußerst wichtig, wenn Sie Veränderungen bewältigen. Gleichzeitig schafft die „richtige“ Metapher auch Kontext, prägt Emotionen, schafft Antrieb und Lust, im Unternehmen zu arbeiten.

Betrachten wir das Modell der Metaphern des Wandels nach G. Morgan. Das Modell schlägt vier metaphorische Ansätze und drei Ansätze für die Organisation als Ganzes vor.

1. Maschinenmetapher, struktureller Ansatz zur Veränderung. Das Unternehmen wird als Maschine betrachtet, es ist dazu geschaffen, Ziele zu erreichen und Pläne mithilfe einer optimierten, rationalen Technologie umzusetzen. Die Struktur des Unternehmens ist auf das äußere Umfeld des Unternehmens abgestimmt; die Struktur verfügt über klare Regeln und Rollen, Standards. Nach dieser Metapher entstehen alle Fehler und Misserfolge eines Unternehmens aus einem Missverhältnis zwischen der Struktur und dem äußeren Umfeld des Unternehmens. Das Unternehmen muss als vorhersehbarer Mechanismus funktionieren und alle Änderungen dürfen nur mit einem so klaren, mechanistischen Ansatz umgesetzt werden, der auf Normen und Standards, Befugnissen und Rollen der Mitarbeiter basiert.

Kernpunkte der Maschinenmetapher:

• Jeder Mitarbeiter ist nur einem Vorgesetzten unterstellt.
• Die Arbeit wird auf Mitarbeiter mit bestimmten Rollen aufgeteilt.
• Jeder Einzelne ist einem gemeinsamen Ziel untergeordnet.
• Ein Team ist nichts anderes als die Summe individueller Anstrengungen.
• Manager kontrollieren den Prozess, Mitarbeiter halten sich an Disziplin.

• Änderungen müssen eingeleitet werden; die Organisation kann vom Management bis zum vereinbarten Endzustand verändert werden.
• Es wird Widerstand geben, und das ist nicht schlimm.
• Veränderungen werden erfolgreich sein, wenn eine effektive Planung und Kontrolle erfolgt.
• Es gibt Einschränkungen für diese Metapher:
• Die mechanistische Sichtweise zwingt Manager dazu, die Organisation wie eine Maschine zu führen, ohne die menschliche Komponente zu berücksichtigen.
• In einem stabilen Zustand funktioniert dieser Ansatz, aber wenn die Notwendigkeit erheblicher Änderungen besteht, empfinden die Mitarbeiter diese als eine Generalüberholung, meist destruktiv, und wehren sich dementsprechend. In dieser Situation ist es schwierig, etwas zu ändern.
• Erforderlich entschlossenes Handeln Führungskräfte, inspirierende Vision und Kontrolle von oben.

2. Metapher des Körpers, des Gehirns. Ein Personalansatz für Organisation und Veränderung. Das Unternehmen wird als Gehirn dargestellt, als Organismus mit Integrität und Beständigkeit, der nach Selbstentwicklung und Selbstverbesserung strebt. Die Organisation ist gezwungen, sich zu verändern und sich an Umweltveränderungen anzupassen; Es transformiert und „verdaut“ Ressourcen, um Werte zu schaffen und Waren und Dienstleistungen zu produzieren. Und hier ist das Personal – die Humanressource – die wichtigste Ressource zur Erreichung der Unternehmensziele, das intellektuelle Kapital, das entwickelt und vervielfacht wird.

Wesentliche Bestimmungen der Metapher des Körpers, des Gehirns:

• Das Unternehmen muss den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Potenzial zu entfalten.
• Alle Prozesse in einem Unternehmen, die mit Menschen zu tun haben, sind von großer Bedeutung.
• Der Zustand der Humanressourcen hat direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Einzelpersonen und Gruppen müssen die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, um sich daran anzupassen.
• Veränderungen müssen die intellektuellen Ressourcen des Unternehmens entwickeln.
• Veränderungen können nur durch eine Strategie der Mitarbeiterbeteiligung und psychologischen Begleitung des Wandels eingeleitet werden.

Einschränkungen der Metapher:

• Die Gefahr, aus einer Metapher eine Ideologie zu machen, dass der Einzelne vollständig mit dem Unternehmen verschmelzen sollte.
• „Verlagerung der Aufmerksamkeit“ von den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation hin zu Prozessen und dem Arbeitskomfort für die Mitarbeiter.

3. Metapher der Kultur, symbolischer Ansatz zur Veränderung. Die Organisation wird als eine Sammlung von Symbolen, Unternehmenskultur und Subkulturen betrachtet; Management erfolgt unter anderem durch Unternehmensmythen, ungeschriebene Regeln und Rituale (kulturelle Artefakte).

Kernpunkte der kulturellen Metapher:

• Das Unternehmen hält alle Symbole der darin stattgefundenen Ereignisse für wichtig.
• Aktivitäten im Unternehmen werden in Bezug auf die im Unternehmen übernommenen Symbole interpretiert; die Bedeutung von Ritualen und Zeremonien wird in der Arbeit herausgestellt.
• Die Werte, Normen und Richtlinien eines Unternehmens sind Mittel zur Motivation und Steuerung der Mitarbeiter.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen in einem Unternehmen können nur auf Basis der Unternehmenskultur und ihrer kulturellen Artefakte umgesetzt werden.
• Die kulturelle Metapher bezieht sich auf Möglichkeiten zur Veränderung einer Organisation wie Sprache, Normen, formale Verfahren und andere soziale Handlungen, die mit wichtigen Ideologien, Werten und Überzeugungen verbunden sind.
• Veränderungen im Unternehmen werden ausgehend von der Unternehmenskultur eingeleitet und in den Vordergrund gerückt.

Einschränkungen der Metapher:

• Veränderungen durch Kultur und Symbole herbeizuführen ist eine schwierige Aufgabe, weil... Kultur wird durch ein Netzwerk informeller Beziehungen, Prozesse und Kommunikation unterstützt.
• Die Kultur eines Unternehmens kann beeinflusst, aber nicht kontrolliert werden, und es wird schwierig, das Ausmaß des kulturellen Wandels zu messen.
• Es besteht die Tendenz, die Bedeutung zu vereinfachen und die Formbarkeit der Kultur zu überschätzen, weshalb sie als Manipulationsinstrument für Manager in Unternehmen dargestellt wird.

4. Metapher des politischen Systems, politischer Ansatz. Das gesamte Unternehmen wird durch das Prisma politischer Systeme betrachtet; Das Hauptaugenmerk des Unternehmens liegt auf Macht, die Kommunikation erfolgt über Gruppen und Entscheidungen werden durch Lobbying-Mechanismen getroffen. Eine Organisation besteht aus Koalitionen unterschiedlicher Interessen, die um die knappen Ressourcen des Unternehmens konkurrieren.

Kernpunkte der politischen Metapher:

• Mitarbeiter können sich nicht von den Richtlinien der Organisation distanzieren. Jeder ist schon von Anfang an dabei.
• Für jeden sinnvolles Handeln Das Unternehmen braucht Unterstützer.
• Es ist notwendig, klar zu wissen, wer die Macht hat und wer wen bevorzugt.
• Innerhalb eines Unternehmens gibt es wichtige politische Ausrichtungen, die Vorrang vor der formalen Struktur der Organisation haben.
• Koalitionen sind wichtiger als Arbeitsteams.
• Bei den wichtigsten Entscheidungen geht es um die Verteilung knapper Ressourcen nach dem Prinzip „Wer bekommt was“, und hier kommen Kuchen, Verhandlungen und Wettbewerb ins Spiel.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen werden nur gelingen, wenn sie von einer einflussreichen Person unterstützt werden.
• Je mehr Befürworter es für Veränderungen gibt, desto besser.
• Es ist notwendig, die politische Landkarte zu kennen und zu verstehen, wer von Veränderungen profitieren und wer verlieren wird.
• Um Veränderungen umzusetzen, setzen Sie Strategien effektiv ein: Bildung neuer Koalitionen und Neudiskussion von Themen.

Einschränkungen der Metapher:

• Die ausschließliche Anwendung dieses Ansatzes kann zur Entwicklung komplexer Strategien im Machiavelli-Stil führen.
• Da jede Organisation Gewinner und Verlierer hat, kann das Unternehmensleben zu einem politischen Krieg werden.
• Es ist wichtig, sich der politischen Überlegungen und Beweggründe bewusst zu sein, aber die Gefahr dieser Metapher besteht darin, dass sie das Potenzial hat, Konfrontation zu fördern.

Ansätze zur Veränderung wie die Maschinenmetapher und die Gehirn/Organismus-Metapher sind durchaus optimistisch, da dort Veränderungen durch Beeinflussung der Unternehmensstruktur oder des menschlichen Aspekts bewältigt werden können. Und im symbolischen Ansatz (Kulturmetapher) wird Change Management durch informelle Verbindungen und „starke“ Subkulturen erschwert; in der politischen Metapher wird Change Management durch die übermäßige Politisierung jeder organisatorischen Aktion erschwert.

Im metaphorischen Ansatz verwendet G. Morgan drei zusätzliche Metaphern zur Beschreibung von Organisationen und Change Management:

Organisation als Einflussinstrument. Die Organisation selbst ist ein Instrument der Einflussnahme auf Mitarbeiter, interne Prozesse und die äußere Umgebung.

Organisation als ständige Bewegung und Transformation. Eine Organisation ist ständig in Bewegung, Veränderungen sind natürlich und die Umsetzung von Veränderungen erfordert ein Verständnis der internen Dynamik und Logik von Prozessen.

Organisation als psychologisches Gefängnis. Eine Organisation ist eine auf psychologischen Faktoren basierende Falle, in der Menschen und Mitarbeiter aufgrund irrationaler Komponenten (Gefühle, unbewusste Motive) „gefangen“ werden. Und hier sind Veränderungen die Umsetzung unbewusster Motive und Bedürfnisse von Personengruppen.

G. Morgan schlägt vor, dass Manager Entscheidungen explizit oder unbewusst auf der Grundlage von Metaphern treffen und sich dabei auf damit verbundene theoretische und soziokulturelle Vorstellungen stützen. Und Veränderungen werden anhand ihrer metaphorischen Ansätze in Unternehmen gemanagt. Wenn wir mit Veränderungen in einem Unternehmen oder einer Abteilung konfrontiert sind (z. B. müssen wir ein neues Projektteam organisieren oder Funktionen in Abteilungen neu verteilen), werden die meisten Manager es vorziehen, ihren Ansatz, ihre „Metapher der Veränderung“, zu verwenden „bewährt“ und unsere bevorzugte Art, mit Änderungen zu arbeiten. Diese Metapher kann nicht eindeutig „weder gut noch schlecht“ sein; sie ist für jeden anders, was bedeutet, dass die Ansätze zum Veränderungsmanagement, selbst im Rahmen derselben Strategie, unterschiedlich sein werden und auch die Ergebnisse unterschiedlich sein werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an Change Management zeigt die „politischen Dynamiken“ im Unternehmen und die politischen Aspekte, die für Change Management so wichtig sind. Lassen Sie uns diese Aspekte im Detail erläutern.

Politik – (griechisch politika – Staat oder öffentliche Angelegenheiten, von polis – Staat), ein Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Klassen, Nationen usw. soziale Gruppen, dessen Kern das Problem der Eroberung, Erhaltung und Nutzung staatlicher Macht ist; Beteiligung an Staatsangelegenheiten, Festlegung der Formen, Aufgaben und Inhalte seiner Tätigkeit. Diese Definition kann auf eine Organisation angewendet werden: Politik in einer Organisation ist die Beziehung zwischen Gruppen, Teams, deren Kern das Problem der Erlangung, des Erhalts und der Nutzung von Macht im Unternehmen ist; Mitwirkung an den Angelegenheiten des Unternehmens, Festlegung der Formen und Inhalte der Unternehmenstätigkeit. Im Wesentlichen ist Organisationspolitik eine Reihe kollektiver Beziehungen, die auf der Anwesenheit (Abwesenheit) und Stärkung (Schwächung) von Macht, Status und Einfluss basieren. Und diese Beziehungen haben einen direkten Einfluss auf die Umsetzung von Veränderungen.

Der Fortschritt und die Wirksamkeit von Veränderungen sowie die Steuerbarkeit von Veränderungen hängen von vielen Faktoren ab, darunter auch vom politischen Kontext. Und selbst die Wahl der Strategie und Taktik des Change Managements hängt von der politischen Lage im Unternehmen ab. Der berühmte Satz von W. Churchill: „Wenn Sie sich nicht in der Politik engagieren, dann engagiert sich die Politik in Ihnen“ gilt auch für Organisationen. Bereits zu Beginn der Idee, Veränderungen durchzuführen, zeichnet sich die Organisationspolitik ab und beginnt, mit ihren Instrumenten auf Eigentümer, Manager und Change Agents einzuwirken. Es ist nicht klar, was zuerst kommt: Die Unternehmenspolitik führt zu einem bestimmten Kontext des Wandels, oder führen Veränderungen zu politischen Untertönen? Es lässt sich jedoch nicht leugnen, dass sich beide Komponenten gegenseitig beeinflussen. Folgende Optionen sind möglich:

• Als Grundlage dient die allgemeine Unternehmenspolitik, die Grundlage für die Anwendung der Change-Management-Strategie und den Change-Implementierungsprozess.
• Die eigentlichen Ziele zukünftiger Veränderungen prägen bzw. verändern den politischen Hintergrund im Unternehmen.

Der politische Hintergrund und das Klima des Unternehmens werden vom Unternehmen selbst und seinen direkten Mitarbeitern geschaffen. Dieser Hintergrund wird durch folgende Faktoren gebildet:

• persönliche Qualitäten der Mitarbeiter (Denkstil, Selbstwertgefühl, Flexibilität)
• Entscheidungsfähigkeit (Entscheidungsstil)
• Strukturmerkmale des Unternehmens
• Subkulturen

Dieser politische Hintergrund ist im Veränderungsprozess vorhanden. Der eigentliche Veränderungsprozess in einem Unternehmen lässt sich mit einem „Rasenspiel“ vergleichen: Jeder Mitarbeiter oder jede Gruppe von Mitarbeitern hat sein eigenes „Territorium“, das er vor äußeren Einflüssen zu schützen oder auf Kosten anderer zu erweitern versucht. Dies ergibt sich aus dem Wunsch nach Macht und Einfluss im Unternehmen. Und die Menschen tun dies entweder vorsichtig oder aggressiv, indem sie sogenanntes „politisches Verhalten“, „politisches Spiel“ anwenden – ihre Ziele durch Methoden der Beeinflussung von Menschen erreichen. Der Hauptunterschied zwischen solchen „Spielen“ besteht darin, dass der Wettbewerb innerhalb des Unternehmens nur um begrenzte Ressourcen ausgetragen wird (nicht um einen Kuchen zu formen, sondern um ihn aufzuteilen). Dabei kommen verschiedene Taktiken zum Einsatz: Informationen vor Kollegen verbergen, Verantwortung „teilen“, Provokationen, getrennte Verhandlungen mit dem Management; Fehler bei der Umsetzung von Änderungen werden nicht korrigiert, sondern „berücksichtigt“, um später dem Täter öffentlich präsentiert zu werden. Schlüsselpersonen der Veränderungen, die an „politischen Spielen“ teilnehmen, können Informationen über den Veränderungsprozess behalten, diejenigen in die Koalition aufnehmen, die mit den Veränderungen unzufrieden oder beleidigt sind, und Fachleute loswerden. Dadurch entsteht in der Organisation ein zusätzliches Machtzentrum, das eigentlich keine Verantwortung für Veränderungen übernimmt und alle Handlungen im Interesse der eigenen Ziele und Interessen und nicht im Interesse des Unternehmensinteresses durchführt. Daher ist es notwendig, die Veränderungen zu bemerken, die im Unternehmen auftreten, wenn die Änderungen eingeführt werden. Hier sind einige davon:

• dramatische Zusammenlegung von Abteilung(en) zum Zweck der Durchführung von Veränderungen – dies erhöht die Macht des Abteilungsleiters.
• die Verantwortung für riskante Schritte bei Veränderungen auf die Ausführenden abzuwälzen – dies ermöglicht es Managern, Erfolge anzuerkennen und sich von der Verantwortung für Misserfolge zu befreien.
• der Wunsch von Schlüsselpersonen, Veränderungen nicht nach einem genehmigten Plan und Schema, sondern einfach „auf eigene Faust“ umzusetzen.

Es muss daran erinnert werden, dass sich alle Änderungen auf die Art von Problemen mit offenem Ausgang beziehen, bei denen es keine fertige Lösung gibt, es einen langen Umsetzungszeitraum gibt, es kontroverse Prioritäten gibt und mehrdeutig ist mögliche Konsequenzen, die Veränderungen betreffen die meisten Menschen. Hier gedeihen „politische Spiele“: Die Entscheidungsfindung bei Veränderungen wird von den Parametern der Veränderungen, ihrer Geschwindigkeit, korreliert mit den persönlichen Meinungen und Vorlieben von Managern oder Ausführenden.

Was muss getan werden, damit sich politische Aspekte im Unternehmen möglichst positiv auf Veränderungen auswirken? Bewerten Sie zunächst den Umfang und die Tiefe der Änderungen:

• inkrementelle Änderungen – Verbesserung der alten Art, einen Prozess zu organisieren. Dabei handelt es sich um „kosmetische“ Veränderungen von kurzer Dauer.
• radikale Veränderungen – Veränderungen einer völlig neuen Ordnung, völlige Neuorganisation von Prozessen und Strukturen.
• Transformationale Veränderungen sind die tiefgreifendsten und nachhaltigsten Veränderungen, Veränderungen auf mehreren Ebenen des Unternehmens. Die Auswirkungen der Änderungen können nicht vorhergesagt werden. Solche Veränderungen bergen das höchste Risiko.

Der Einfluss der Politik verstärkt sich gegenüber transformatorischen Veränderungen und verdoppelt sich gegenüber transformatorisch-revolutionären Veränderungen. An dieser Stelle ist ein völliger Wechsel des Führungsparadigmas des Unternehmens, der Verlust von Schlüsselpersonen des Unternehmens, das Abschleppen betrieblicher Prozesse und eine starke Verschlechterung des sozialpsychologischen Klimas im Team möglich. Dies ist wie ein „chirurgischer“ Eingriff, „chirurgische Veränderungen“ in der Organisation.

Es ist auch ratsam, Folgendes zu bedenken: In der Anfangsphase des Wandels kann das politische System des Unternehmens neutral reagieren, oder die Reaktion wird minimal sein, so dass die Change Agents sie jedoch verpassen, wenn das Tempo und die Tiefe des Wandels zunehmen , die politischen Spiele „hinter den Kulissen“ werden sich intensivieren.
An welchen Maßnahmen kann man tatsächlich politischen Widerstand gegen Veränderungen erkennen? Die Liste der Maßnahmen ist bei weitem nicht vollständig; sie wird von jedem Unternehmen speziell hinzugefügt. Lassen Sie uns sie auflisten.

1.Ablehnung der Idee von Veränderungen im Allgemeinen.
2.Ablehnung von Änderungen aufgrund wichtigerer und vorrangiger Ziele für das Unternehmen.
3. Ablehnung von Änderungen aufgrund „großer“ Probleme des Unternehmens.
4. Ignorieren, Vermeiden, Verzögern von Diskussionen und Maßnahmen zur Veränderung.
5. Ständige Kritik an den Veränderungsschritten, ständige Nachfrage nach „super-zusätzlichen“ Informationen zu den Veränderungsschritten.
6. Zurückhaltung, den Fortschritt und den Prozess der Veränderung öffentlich zu diskutieren.
7. „ewiges Missverständnis“ über das Wesen von Veränderungen.
8. Einseitige Änderung der Regeln, Grundsätze für die Umsetzung der vom Unternehmen angenommenen Änderungen.
9. negative Bewertung der Ergebnisse von Änderungen.

Ein solcher Widerstand gegen Veränderungen ist unvermeidlich, da die meisten Veränderungen zu einer Anpassung der Befugnisse, Funktionen und Rollen der Mitarbeiter, insbesondere der Schlüsselpersonen, führen. Und in diesem Fall kommt es darauf an, mit den politischen Widerständen der Mitarbeiter „arbeiten zu können“, um Veränderungen zu bewältigen, und nicht, ihnen „ihren Lauf zu lassen“.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Maßnahmen, die ergriffen werden können, um Veränderungen zu bewältigen und den Einfluss des politischen Aspekts zu verringern, da es nicht möglich ist, diesen Einfluss zu beseitigen.

1. Führen Sie eine Analyse aller von der Änderung betroffenen Stakeholder durch. Analysieren Sie alle Vorteile und Verluste, die sich aus Änderungen ergeben.
2. Beginnen Sie die Veränderung, indem Sie die Idee der Veränderung mit wichtigen Mitarbeitern besprechen. Zunächst einmal können solche Diskussionen hinter den Kulissen geführt werden.
3. Heben Sie schwierige und kontroverse Themen bei zukünftigen Änderungen hervor und diskutieren Sie diese gesondert.
4. Skizzieren Sie klar und deutlich die Ergebnisse, die die Veränderung für alle Stakeholder im Unternehmen mit sich bringen wird.
5.Entwicklung von Programmen zur Entwicklung und Schulung des Personals im Hinblick auf die stattfindenden Veränderungen.
6. Setzen Sie Veränderungen mit Pausen um; manchmal ist es effektiver, eine Weile abzuwarten.
7.Bilden Sie eine Koalition von Befürwortern des Wandels und befördern Sie sie zu wichtigen Veränderungsprozessen.
8. Fördern Sie die Ergebnisse von Veränderungen auf allen Ebenen des Unternehmens.
9. Besprechen Sie den Veränderungsprozess, Schwierigkeiten und kontroverse Themen gemeinsam mit Schlüsselpersonen und aktiven Teilnehmern des Prozesses.

Eines ist klar: Jede Phase des Change-Management-Prozesses wird zwangsläufig von politischen Einflüssen begleitet, unterschiedlichen, vielfältigen Einflüssen. Und je radikaler die Veränderungen sind und je mehr sie das Wesen des Unternehmens berühren, desto größer ist der Einfluss der Politik, desto mehr politische Aspekte greifen in den Verlauf der Veränderungen ein. Und die meisten Veränderungen werden scheitern, wenn politische Erwägungen bei der Umsetzung nicht berücksichtigt werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an die Organisation hilft dabei, die Essenz des politischen Hintergrunds des Unternehmens offenzulegen, und politische Einflüsse auf den Change-Management-Prozess können durch Metaphern leicht aufgezeigt werden. Ein solches Prozessverständnis trägt wesentlich zur Wirksamkeit und Effizienz der Unternehmensveränderungen bei und trägt so zur Weiterentwicklung des Unternehmens in einer „sich ständig verändernden Welt“ bei.

Einführung

Kapitel 1. Strategische Veränderungen im Unternehmen

1.1 Das Wesen des strategischen Wandels

1.2 Bereiche strategischer Veränderungen im Unternehmen

1.3 Arten von Strategien zur Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation

Kapitel 2. Management strategischer Veränderungen im Unternehmen

2.1 Management der Umsetzung strategischer Veränderungen

2.2 Herausforderungen bei der Umsetzung strategischer Veränderungen

2.3 Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Kapitel 3. Umsetzung strategischer Veränderungen im Unternehmen Rosbytkhim

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anhang 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: Vorlesungsreihe. – M.: INFRA-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 1999. – S. 203-204.

23. Meskon M. Grundlagen des Managements. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Strategisches Management: Vision ist wichtiger als Wissen - Moskau: „Delo“, 2003

25. Popov S.A. Strategisches Management: 17-moduliges Programm für Führungskräfte „Managing Organizational Development“. Modul 4. – M.: „INFRA-M“, 1999. – S. 202.

26. Radugin A.A. Grundlagen des Managements. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. usw. Personalmanagement. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Grundlagen der Psychologie: Ed. 2., hinzufügen. und Verarbeitung – Rostow n/d: „Phoenix“, 200130. Sukhov A.N. Sozialpsychologie– M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. „Strategisches Management“. M.: „Banken und Börsen“, 2001.

Anhang 1

Arten von Veränderungsstrategien

Strategien	Ein Ansatz	Implementierungsmethoden
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, zum Beispiel: Nach neuen Zahlungssystemen; Über den Einsatz von Maschinen; Über neue Informationssysteme
Handlungsorientierte Strategie	Eine allgemeine Definition des Problems, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, eine stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze zur Lösung von Qualitätsproblemen

Anlage 2

Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Ein Ansatz	Dieser Ansatz wird normalerweise in Situationen verwendet	Vorteile (Vorteile)	Mängel
1	2	3	4
Information und Kommunikation	Wenn die Analyse unzureichende oder ungenaue Informationen enthält	Wenn Sie es schaffen, Menschen zu überzeugen, werden sie Ihnen oft dabei helfen, Veränderungen herbeizuführen.	Das Vorgehen kann sehr zeitaufwändig sein, wenn viele Personen beteiligt sind
Partizipation und Beteiligung	Wenn die Initiatoren von Veränderungen nicht über alle Informationen verfügen, die sie für die Planung der Veränderung benötigen, und wenn andere über erhebliche Widerstandskraft verfügen	Die teilnehmenden Personen fühlen sich für die Umsetzung der Änderung verantwortlich und alle relevanten Informationen, die ihnen vorliegen, werden in den Änderungsplan aufgenommen	Dieser Ansatz kann zeitaufwändig sein
Hilfe und Unterstützung	Wenn Menschen sich Veränderungen widersetzen, weil sie die Herausforderungen der Anpassung an neue Bedingungen fürchten	Kein anderer Ansatz eignet sich so gut zur Lösung von Anpassungsproblemen an neue Bedingungen	Der Ansatz kann teuer und zeitaufwändig sein und dennoch scheitern
Verhandlungen und Vereinbarungen	Wenn eine Einzelperson oder eine Gruppe durch eine Änderung eindeutig etwas zu verlieren hat	Manchmal ist dies eine relativ einfache Möglichkeit, starken Widerstand zu vermeiden	Der Ansatz kann zu kostspielig werden, wenn er darauf abzielt, eine Einigung nur durch Verhandlungen zu erzielen
Manipulation und Kooptation	Wenn andere Taktiken nicht funktionieren oder zu kostspielig sind	Dieser Ansatz kann eine relativ schnelle und kostengünstige Lösung für Resistenzprobleme sein	Dieser Ansatz kann zu zusätzlichen Problemen führen, wenn sich Menschen manipuliert fühlen
Expliziter und impliziter Zwang	Wenn Veränderungen schnell erforderlich sind und wenn Change Agents über erhebliche Macht verfügen	Dieser Ansatz ist schnell und ermöglicht es Ihnen, jede Art von Widerstand zu überwinden.	Ein riskanter Weg, wenn die Menschen mit den Initiatoren der Veränderung unzufrieden sind