Probleme bei der Durchführung strategischer Veränderungen. Kursarbeit: Durchführung strategischer Änderungen in einer Kampagne. Probleme bei der Durchführung strategischer Änderungen

Diagnostik organisatorischer Veränderungen

Diagnose der Existenz organisatorische Probleme notwendig, um geplante organisatorische Veränderungen durchzuführen. In fast jeder Organisation gibt es Abteilungen, die über lange Zeit unverändert geblieben sind.

Um solche Fälle zu identifizieren, ist eine organisatorische Diagnostik erforderlich. Sie umfasst folgende Maßnahmen:

• Probleme erkennen und erklären sowie Veränderungsbedarf einschätzen;
• Bestimmung der Bereitschaft und Fähigkeit der Organisation, Änderungen umzusetzen;
• Ermittlung der erforderlichen Management- und anderen Ressourcen für Veränderungen;
• Ziele definieren und eine Veränderungsstrategie entwickeln.

Um die Notwendigkeit einer organisatorischen Veränderung überzeugender zu machen, werden die für eine Organisationsdiagnose benötigten Informationen durch Fragebögen, Fragebögen, Interviews, Beobachtungen und Organisationsdokumente gesammelt.

Veränderungen sind Teil des Organisations- und Führungslebens. Solange die Organisation „lebt“, gibt es in ihr Veränderungen, und wenn der Manager sie nicht verwaltet, werden Veränderungen ohne ihn stattfinden. Organisationen sind niemals statisch: In ihnen verändert sich ständig etwas – Kultur, Struktur, Abläufe usw.

Allerdings ist zu beachten, dass Veränderungen in der Organisation auf Widerstand stoßen. Daher ist es für eine Führungskraft wichtig, Veränderungen managen zu können, d.h. Wählen Sie den Zeitpunkt, um mit Änderungen zu beginnen, erstellen Sie ein Änderungsprogramm und stellen Sie sicher, dass die Änderung erfolgreich ist.

Wie P. Drucker feststellt, leben und arbeiten alle Organisationen in zwei Zeiträumen – der Gegenwart und der Zukunft. Die Zukunft wird heute geformt und ist in vielen Fällen unumkehrbar. Ein Manager einer erfolgreichen Organisation muss in der Lage sein, bei der Bewältigung von Veränderungen Chancen zu nutzen und Bedrohungen abzumildern. Für einen Manager ist es wichtig, nicht nur zu erkennen, wann eine Veränderung wünschenswert oder unvermeidlich ist, sondern auch anderen Menschen dabei zu helfen, Mitgestalter der Veränderung zu werden. Wenn sich andere Menschen des Problems nicht bewusst sind, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie sich der Lösung widersetzen und sich der ihnen auferlegten Veränderung gegenüber defensiv verhalten.

Um die Änderungen erfolgreich umzusetzen, muss Folgendes festgelegt werden:

1. der Hauptgrund für die Änderungen
2. Ansatz zur Veränderung
3. Grad der vorgenommenen Änderungen.

1. Bestimmen Sie die Grundursache der Änderung. Veränderungen sollten als Chance zur Weiterentwicklung der Organisation gesehen werden. Betrachtet man den Wandel als Bestandteil der Entwicklung, muss Folgendes festgestellt werden:

• Entwicklungsobjekte – was entwickelt wird
• Entwicklungsobjekte - welche Immobilie wird entwickelt?
• Gesetze der Entwicklung – wie sie sich entwickelt.

Jede Organisation existiert und arbeitet in einem bestimmten Außenumgebung was günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dazu wird das interne Umfeld unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation hervorzuheben, das externe Umfeld – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen.

2. Auswahl eines Ansatzes zur Umsetzung von Veränderungen. Um interne Faktoren zu generieren, die Veränderungen in einer Organisation bewirken, gibt es folgende Ansätze:

• „top-down“ (Änderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt)
• „bottom-up“ (Änderung erfolgt auf Initiative des Arbeiterteams)
• Experte (Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen)
• Gesamtqualität (Betonung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen und Prozessen).

3. Auswahl des Umfangs der durchzuführenden Änderungen. Änderungen können auftreten verschiedene Ebenen: Einzelperson, Team, Gruppe und Organisation.

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Für die weitere Diagnose und das Management von Veränderungen ist es notwendig, die Merkmale zu identifizieren echte Arbeit Organisationen.

Analyse externer und interner Umweltfaktoren

Warum findet die Änderung statt? Oft glauben Menschen, dass Veränderungen durch interne Gründe und die persönliche Initiative einer anderen Person (normalerweise des Managements) verursacht werden. Meistens liegen die Gründe für die Änderung jedoch außerhalb der Organisation: verstärkter Wettbewerb, Einengung des Hauptmarktsegments, höhere Qualitätsanforderungen der Verbraucher usw.

Ohne starken Einfluss von außen nehmen Organisationen selten wesentliche Veränderungen vor. Umfeld. Das äußere Umfeld sind die wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Kräfte, die als Beschleuniger für den Veränderungsprozess wirken. Theoretiker und Praktiker des organisatorischen Wandels erkennen die Notwendigkeit externer Beschleuniger, gleichzeitig aber auch deren Unzulänglichkeit, um den Veränderungsprozess einzuleiten. Transformationen brauchen auch Führungskräfte, die sich der Veränderungen bewusst sind und handeln. Der Manager eines Unternehmens muss stets über Veränderungen auf dem Markt besorgt sein. In jedem Fall ist eine Reaktion erforderlich, wenn der Manager nicht möchte, dass seine Gewinne und sein Marktanteil sinken.

Derzeit wird der Markt von einem freien Marktwirtschaftssystem regiert. Die Existenzbedingungen in diesem System sind hart und grausam. Dieses System verdrängt diejenigen Unternehmen aus der Wirtschaftssphäre, die sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen. Unternehmen reagieren sensibel darauf äußere Veränderung, manchmal stärker als wir denken. Wirtschaftskräfte Handeln Sie mit Hilfe verschiedener Quellen und Ressourcen. Sie treffen an verschiedenen Stellen, aber die Wunden dieser Schläge scheinen tief und schwer zu sein.

Unter solchen Bedingungen muss der Manager die kleinste Bewegung auf dem Markt überwachen, sonst wird er bald mit der Unzufriedenheit der Eigentümer des Unternehmens konfrontiert. Zu diesem Zeitpunkt könnten jedoch alle notwendigen Transformationen vergeblich sein. Veränderungen und Transformationen in einem Unternehmen können durch die Anzahl und Qualifikation der Belegschaft, Lieferanten, die die Organisation mit Ressourcen versorgen, die Einführung automatisierter Prozesse und Veränderungen auf den Ressourcenmärkten initiiert werden. Es besteht keine Notwendigkeit, alle möglichen Optionen aufzulisten, die organisatorische Veränderungen vorantreiben. Die Chancen für sie sind jedoch erheblich und sollten erkannt werden.

Es gibt auch einen positiven Faktor in den wirtschaftlichen Kräften der Transformation. Dieser Faktor ist der Wettbewerb, der innovatives Verhalten von Unternehmen fördert. Wie Wayne Rosing, Vizepräsident für Entwicklung bei Sun Microsystems, Inc., sagte: „Nichts treibt Sun mehr an als die Angst davor, was ein Konkurrent tun könnte.“

Die zweite Quelle der transformativen Kräfte der Umwelt ist Technologie. Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt führt zur Einführung neuer Technologien in allen Geschäftsbereichen. Computer ermöglichten eine schnelle Datenverarbeitung und Lösungen für komplexe Fertigungsprobleme. Neue Maschinen und neue Prozesse haben die Art und Weise, wie viele Arten von Produkten hergestellt und vertrieben werden, revolutioniert. Computertechnologie und Automatisierung haben nicht nur die technischen, sondern auch die sozialen Arbeitsbedingungen beeinflusst. Aufgrund des Aufkommens neuer Berufe verschwinden einige Berufe. Die langsame Einführung neuer Technologien, die Kosten senken und die Produktqualität verbessern, wird sich früher oder später auswirken Finanzberichte. Der technologische Prozess ist ein natürliches Phänomen in der Wirtschaft. Als Kraft der Veränderung wird er ständig Aufmerksamkeit einfordern.

Die dritte Quelle transformativer Kräfte der Umwelt ist Veränderungen im sozialen und politischen Bereich. Unternehmensmanager müssen sich an große Veränderungen „anpassen“, auf die sie keinen Einfluss haben, die sich aber auf das Schicksal des Unternehmens auswirken. Moderne Kommunikationsmittel und internationalen Märkten Sie schaffen potenziell große Geschäftsmöglichkeiten, stellen aber auch eine Bedrohung für Manager dar, die nicht in der Lage sind, die stattfindenden Veränderungen zu erkennen. Schließlich wird die Beziehung zwischen Regierung und Unternehmen enger, wenn Vorschriften eingeführt und aufgehoben werden.

Die Konsequenzen einer Handlung verstehen äußere Kräfte Es sind organisatorische Lernprozesse notwendig. Diese Prozesse, die derzeit in vielen Organisationen untersucht werden, beinhalten die Fähigkeit, neue Informationen aufzunehmen, sie im Lichte vergangener Erfahrungen zu verarbeiten und auf die neuen Informationen auf unterschiedliche und möglicherweise riskante Weise zu reagieren. Doch nur durch solches Lernen kann sich eine Organisation darauf vorbereiten, im 21. Jahrhundert erfolgreich zu funktionieren.

Innere Kräfte Denn Veränderungen innerhalb einer Organisation sind in der Regel auf Prozess- und Verhaltensprobleme zurückzuführen. Prozessprobleme sind Störungen bei der Entscheidungsfindung und Störungen in der Kommunikation. Entweder werden Entscheidungen nicht oder zu spät getroffen, oder diese Entscheidungen erweisen sich als qualitativ schwach. Es stellt sich heraus, dass die Verbindung entweder geschlossen, übermäßig oder unzureichend ist. Aufgaben werden nicht gestellt oder nicht zu Ende erledigt, da der Verantwortliche „keine Anweisungen erhalten hat“. Aufgrund unzureichender oder fehlender Kommunikation wird die Bestellung des Kunden nicht ausgeführt, die Reklamation nicht berücksichtigt, dem Lieferanten keine Rechnung gestellt oder die Lieferung nicht bezahlt. Konflikt zwischen Einzelpersonen getrennte Abteilungen spiegelt Störungen in Veränderungsprozessen innerhalb von Organisationen wider.

Niedriges moralisches Niveau und hohes Niveau Mitarbeiterfluktuation sind Symptome von Verhaltensproblemen, die erkannt werden sollten. In den meisten Organisationen ist eine gewisse Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern zu beobachten – Beschwerden der Mitarbeiter und deren Vorschläge zu ignorieren ist gefährlich. Der Prozess der Veränderung beinhaltet „Anerkennung“. In dieser Phase muss das Management entscheiden, ob Maßnahmen ergriffen werden sollen oder nicht.

In vielen Organisationen wird die Notwendigkeit einer Veränderung erst erkannt, wenn eine größere Katastrophe eintritt. Die Arbeitnehmer streiken oder streben die Anerkennung der Gewerkschaft an, bevor das Management endlich die Notwendigkeit zum Handeln erkennt. Allerdings muss die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt werden, und wenn sie erkannt wird, muss ihre genaue Art bestimmt werden. Wenn das Problem nicht genau verstanden wird, können die Auswirkungen der Veränderung auf das Personal äußerst negativ sein.

Analyse der externen Umgebung
Jede Organisation existiert und funktioniert in einer bestimmten externen Umgebung, die günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Alle externen Faktoren werden in zwei Hauptgruppen unterteilt: direkter Einfluss (nahe Umgebung) und indirekter Einfluss (ferne Umgebung). Das direkte Wirkungsumfeld umfasst Lieferanten, Verbraucher, Wettbewerber und Partner. Sie wirken sich direkt auf die Organisation aus, aber die Organisation kann diese Faktoren auch beeinflussen. Das indirekte Einflussumfeld bezieht sich auf Faktoren, die außerhalb der Kontrolle der Organisation liegen. Dies ist die Wirtschaftslage, der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, soziokulturelle, politische Veränderungen usw.

Eine der möglichen Klassifizierungen ist in der Tabelle dargestellt.

Tisch. Externe Gründe für Änderungen

Faktoren, die Veränderungen verursachen	Beispiele
Sozial	Veränderungen im Geschmack und in den sozialen Werten; Beschäftigungsstruktur, demografische Veränderungen, Veränderungen im Geschlechterverhalten usw.
Technologisch	Erhöhung der Verfügbarkeit neuer Produktionstechnologien, Entwicklung von Informationssystemen und Kommunikationskanälen
Wirtschaftlich	Allgemeiner Produktionsrückgang; Änderungen der Wechselkurse und Zinssätze; Veränderungen im Finanzierungssystem, Inflation, Arbeitslosigkeit, Energiepreise
Umweltfreundlich	Umweltverschmutzung; Erschöpfung der Rohstoffe
Politisch	Führungswechsel auf lokaler, staatlicher und regionaler Ebene internationales Niveau; Änderungen in der Gesetzgebung, Steuerpolitik
	Ausfall/Steigerung der Nachfrage nach bestimmten Arten von Produkten oder Dienstleistungen; Einzelhandelsfusion
Konkurrenten	Entstehung neuer Wettbewerber, Niedergang bestehender Wettbewerber
Naturkatastrophen	Erdbeben, Feuer, Unfall, Hurrikan

Das äußere Umfeld kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Aktivitäten einer Organisation haben. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden. Umweltfaktoren werden mithilfe der STEEP-Analyse identifiziert und bewertet.

Reis. Schema zur Identifizierung von Umweltfaktoren

Die Unterscheidung zwischen bestimmten Faktoren ist größtenteils künstlich. Viele politische Entscheidungen haben eine wirtschaftliche Grundlage und fast alle wirtschaftlichen Faktoren müssen in einem politischen Kontext betrachtet werden. Veränderungen im Sozialverhalten werden durch die Einführung neuer Technologien stark beeinflusst, was wiederum Auswirkungen auf die politische Entscheidungsfindung hat. Umweltschutz ist eng mit sozialen, politischen und wirtschaftlichen Faktoren verknüpft und die Umsetzung dieses Schutzes hängt häufig von der Einführung neuer Technologien ab. Daher ist es nicht so wichtig, Umweltfaktoren richtig zu klassifizieren, sondern zu bestimmen, wie sie sich auf die Aktivitäten der Organisation auswirken, um die richtigen Kontrollmaßnahmen auszuwählen.

Die Ergebnisse einer detaillierten Analyse jedes Faktors werden in Tabellenform dargestellt.

Tisch. Fragment der STEEP-Analyse

Qualitative Einschätzungen werden durch eine Expertenbefragung von Fachkräften nach der Skala gewonnen:

1 – Einfluss ist sehr schwach,
3 – schwach,
5 – wesentlich,
7 – bedeutsam,
9– stark
technologisch

Negative Faktoren müssen detailliert analysiert und eine Strategie zu deren Kompensation entwickelt werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dazu wird das interne Umfeld unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation hervorzuheben, das externe Umfeld – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen. Stärken sind etwas, in dem eine Organisation gut ist oder das ihr zusätzliche Fähigkeiten verleiht. Stärke kann in Fähigkeiten, erheblicher Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, also in Erfolgen, die einen Vorteil auf dem Markt verschaffen. Schwächen sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren einer Organisation wichtig ist oder das sie im Vergleich zu anderen benachteiligt. Chancen aus Sicht der SWOT-Analyse sind nicht alle Chancen, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur diejenigen, die im Moment genutzt werden können. Bedrohungen aus der externen Umgebung können zur Zerstörung einer Organisation führen. Jedes Merkmal wird im entsprechenden Quadranten der SWOT-Analysematrix erfasst (Abb.).

Reis. SWOT-Analysematrix

Nach Festlegung der Merkmale erfolgt ein Vergleich von Schwächen mit kompensierenden Chancen und Risiken mit kompensierenden Stärken. Unkompensiert schwache Seiten und Drohungen können zur „Zerstörung“ der Organisation führen. Alles ohne Entschädigung Starke Seiten und Chancen werden zu Entwicklungsreserven. Identifizieren Sie dort, wo sich die Merkmale überschneiden, Lösungen, die es der Organisation ermöglichen, unter diesen Bedingungen erfolgreich zu funktionieren. Basierend auf SWOT-Analysedaten wählt die Organisation eine Aktionsstrategie. Strategien können wie folgt ausgerichtet sein:

• Probleme beseitigen (Überlebensstrategie - Quadrant IV)
• Vorhandene Lösungen nutzen (Optimierungsstrategie – Quadrant II und III)
• für die Nutzung von Reserven (Entwicklungsstrategie - Quadrant I).

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analysematrix für das Lebenserhaltungssystem einer Universität.

Reis. SWOT-Matrix – Analyse des Lebenserhaltungssystems der Universität

Normalerweise treten Veränderungen unter dem Einfluss einer Kombination von zwei Arten von Faktoren auf, internen und externen. Zu den internen Faktoren können die Notwendigkeit gehören, die Produktivität zu steigern, die Qualität zu verbessern, das Verkaufsvolumen zu steigern, den Service zu verbessern, Mitarbeiter zu motivieren und zu halten, die Notwendigkeit, ihre Position auf dem Markt zu stärken, um sich der Konkurrenz zu stellen usw.

Die Einteilung in externe und interne Faktoren ist rein bedingt und unterscheidet sich in der Fähigkeit der Organisation, diese Faktoren zu beeinflussen.

Analyse der Gründe für Veränderungen

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Bei der Analyse der Gründe für die Änderung müssen folgende Fragen beantwortet werden:

• Was? – bestimmt den Inhalt des Problems;
• Wo? – ermittelt den konkreten Ort des Problems;
• Wann? – bestimmt den Zeitpunkt des Auftretens und der Auflösung sowie die Häufigkeit der Wiederholung;
• Wie viele? – bestimmt quantitative Parameter, die das Problem charakterisieren;
• WHO? – bestimmt den Kreis der Personen, die auf die eine oder andere Weise an dem Problem beteiligt sind.

Die Wirksamkeit der durchgeführten Änderungen wird maßgeblich davon abhängen, wie richtig das Problem verstanden und formuliert wurde. Oftmals werden entweder die äußeren Anzeichen oder Symptome fälschlicherweise als Problem identifiziert. Wenn eine Organisation beispielsweise Verluste erleidet, sollte das Problem nicht wie folgt formuliert werden: „Wie können Verluste reduziert werden?“ Dies ist nur ein Symptom. Es gilt herauszufinden, was genau zu Verlusten führt (z. B. niedrige Produktpreise, zu hohe Kosten).

Eine Möglichkeit, die möglichen Ursachen eines Problems zu analysieren, ist die Verwendung eines Ishikawa- oder Fischgrätendiagramms. Mit dieser Methode können Sie eine Ursache von einer anderen trennen und auch deren Zusammenhang aufzeigen.

Die Abbildung zeigt ein Beispiel für ein solches Diagramm zur Lösung des Problems der Qualität von Bildungsdienstleistungen.

Reis. Ishikawa-Kausaldiagramm

Nachdem Sie die Grundursachen des Problems identifiziert haben, müssen Sie bestimmen, was geändert werden muss, um das Problem zu lösen.

Diagnose von Veränderungen

Die Planung und Umsetzung von Veränderungen bedeutet für eine Organisation, dass sie sich von ihrer aktuellen Situation in einen gewünschten Zustand für die Zukunft bewegt. Der erste Schritt zur Veränderung besteht darin, die Notwendigkeit einer Veränderung zu diagnostizieren. Dazu müssen Sie folgende Fragen beantworten:

• Welche Änderungen sind erforderlich, um die betriebliche Effizienz zu verbessern?
• Welche Arten von Änderungen müssen vorgenommen werden, um bestehende Probleme zu lösen?

Zur Diagnose von Veränderungen können Sie das in der Abbildung dargestellte Nadler-Tushman-Modell verwenden.

Das Modell berücksichtigt, dass eine Organisation mit ihrer Umgebung interagiert und es innerhalb der Organisation selbst vier miteinander verbundene Komponenten gibt: Aufgaben, Organisationsstruktur, Kultur und die darin arbeitenden Menschen.

Reis. Nadler-Tushman-Modell

Aufgaben- der Hauptteil des Organisationssystems. Dazu gehören die Art der auszuführenden Arbeiten, die Merkmale der Arbeit selbst, die Menge und Qualität der von der Organisation produzierten Waren sowie die von ihr bereitgestellten Dienstleistungen.

Organisationsstrukturen umfassen Berichtslinien, Informationssysteme, Kontrollmechanismen, Berufsbeschreibungen, formelle Zahlungssysteme, Besprechungsstrukturen usw. Diese Merkmale einer Organisation lassen sich recht einfach beschreiben, veralten jedoch oft, weil sie keine Zeit haben, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren.

Unternehmenskultur- Dies sind die Werte, Rituale, Machtquellen, Normen und informellen Verfahren, die die Art und Weise beeinflussen, wie in der Organisation gearbeitet wird.

Menschen bringen ihre vielfältigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen ein, unterschiedlich persönliche Qualitäten, Werte und Verhalten.

Gemeinsame Sichtweise– Dies ist ein Bild einer verbesserten Zukunft der Organisation; Es ist das Ziel, auf das die Energie und das Handeln der Organisation ausgerichtet sind.

Management– Initiatoren, die die Organisation auf dem Weg der Veränderung begleiten.

Umfeld– Lieferanten, Verbraucher, Kunden, die die Organisation durch ihre Bedürfnisse beeinflussen, und die Organisation wiederum beeinflusst sie.

Die vier inneren Elemente einer Organisation stehen untereinander und mit der Umwelt in einem dynamischen Gleichgewicht. Aus dem Modell folgt, dass eine Änderung eines dieser Elemente zwangsläufig eine Änderung der anderen mit sich bringt.

Die Tabelle zeigt ein Beispiel für die Verwendung des Nadler-Tushman-Modells für sekundäre Berufstätige Bildungseinrichtung wer seinen Status ändern möchte.

Tisch. Analyse von Veränderungselementen

Element	Aktuellen Zustand	Wunschzustand
	Sekundarschulbildung	Höhere Berufsausbildung
	Lehrer, gewerbliche Ausbildungsmeister	Lehrkräfte mit akademischen Graden und Titeln
Unternehmenskultur	Konzentriert sich auf den Lernprozess	Konzentriert sich auf den Bildungsprozess und wissenschaftliche Aktivitäten
Organisatorische Struktur	Abteilungen, Fachgebiete	Rektorat, Dekanat, Fachbereiche, Wissenschaftlicher Bereich
Umfeld	Markt für weiterführende Berufsbildungseinrichtungen	Markt für höhere Berufsbildungseinrichtungen
		Änderung des Status einer Bildungseinrichtung

Veränderungen können auf verschiedenen Ebenen stattfinden: individuell, im Team, in der Gruppe und in der Organisation. Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen der Komplexität der Änderung, der für die Umsetzung der Änderung erforderlichen Zeit und der Anzahl der beteiligten Personen.

Reis. Ebenen der Veränderung

Indem Sie die Änderungsebenen definieren, können Sie abschätzen, wie lange die Umsetzung dauern wird und wie komplex und schwierig sie sein kann.

Veränderung bedeutet normalerweise Risiko, Unsicherheit und Bewegung. Manche Menschen tolerieren Veränderungen relativ leicht und nehmen sogar gerne daran teil. Für sie bedeutet Veränderung eine neue Chance. Andere empfinden Veränderungen als Unbequemlichkeit, als Bedrohung. Sie neigen dazu, Veränderungen als etwas zu betrachten, das sie von ihrer Hauptaufgabe ablenkt. Eine Organisation braucht beide Arten von Menschen, da Enthusiasten Veränderungen anregen und umsetzen und Skeptiker sich falschen Vorschlägen widersetzen. Der Manager muss in der Lage sein, ein Gleichgewicht zwischen dem ersten und dem zweiten herzustellen.

Ansatz zur Veränderung

Um interne Faktoren zu generieren, die Veränderungen in einer Organisation bewirken, gibt es folgende Ansätze:

• "von oben nach unten"
• „runter rauf“
• Experte
• Gesamtqualität (Total Quality Management, TQM).

Die Tabelle bietet eine vergleichende Bewertung der Veränderungsansätze.

Tisch. Ansätze zur Veränderung

Ein Ansatz		Vorteile	Mängel
Von oben nach unten	Veränderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt	Klare Planung. Hohe Geschwindigkeit. Gewährleistet die Einhaltung der spezifischen Bedingungen einer bestimmten Organisation. Geeignet für radikale Veränderungen	Der Erfolg hängt von der Kompetenz des Managements ab. Undemokratisch. Motiviert die Mitarbeiter nicht ausreichend. Subjektivität
Runter rauf	Die Veränderung erfolgt auf Initiative des Mitarbeiterteams	Fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Geeignet für allmähliche Veränderungen. Selbständig. Erhöht die Verantwortung des Personals	Erfordert viel Vorbereitung und Planung. Der Prozess kann chaotisch werden. Effizienz hängt davon ab, wie bereit das Management ist, Entscheidungen der Mitarbeiter zu akzeptieren
Experte	Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen	Schlägt die beste Lösung vor. Objektivität. Relativ schnell. Geeignet sowohl für radikale als auch für schrittweise Veränderungen	Mangelndes Verständnis der Situation. Kann teuer sein. Unzureichende Beteiligung des Managements an der Veränderung. Probleme bei der Umsetzung
Gesamtqualität	Konzentrieren Sie sich auf die Qualität von Produkten/Dienstleistungen und Prozessen	Sorgt für kontinuierliche Verbesserung. Bessere Erfüllung der Anforderungen aller Stakeholder. Einbindung aller Mitarbeiter, Bildung effektiver Teams	Die Notwendigkeit, alle Prozesse zu identifizieren. Es braucht Zeit, das Personal zu schulen

In Wirklichkeit erfordert die erfolgreiche Planung und Umsetzung einer Veränderung die Nutzung aller Ansätze in unterschiedlichem Ausmaß. Der tatsächliche Beitrag jedes Ansatzes hängt von der verfügbaren Zeit und den verfügbaren Ressourcen, den von der Organisation übernommenen Regeln und Verfahren, ihrer Kultur usw. ab.

Ermittlung der Bereitschaft zur Veränderung

Jedes geplante Veränderungsprogramm erfordert eine gründliche Bewertung der Veränderungsbereitschaft der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Zwei wichtige Aspekte der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung sind:

• der Grad ihrer Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge in der Organisation
• wahrgenommenes persönliches Risiko einer möglichen Veränderung

Wenn Mitarbeiter mit der aktuellen Situation unzufrieden sind und das Gefühl haben, dass ihnen durch vorgeschlagene Änderungen nur ein geringes Risiko droht, ist die Veränderungsbereitschaft in der Organisation recht hoch. Umgekehrt sinkt die Veränderungsbereitschaft deutlich, wenn Mitarbeiter mit der Situation zufrieden sind und Angst vor Veränderungen haben.

Neben den besprochenen Aspekten gibt es noch einen weiteren Aspekt, der die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst: ihre Erwartungen an die Maßnahmen, mit denen Veränderungen umgesetzt werden sollen.

Erwartungen spielen eine wichtige Rolle in der Wahrnehmung und im Verhalten von Menschen. Es ist besser, wenn die Erwartungen an Veränderungen positiv und realistisch sind. Verschiedene Formen des Widerstands gegen Veränderungen stellen einen weiteren wichtigen Aspekt der Veränderungsbereitschaft dar und müssen entsprechend sorgfältig diagnostiziert und bewertet werden.

Grundsätze für die Durchführung von Änderungen

Wenn Manager und Mitarbeiter Organisationsdiagnosen stellen, müssen sie zwei entscheidende Faktoren berücksichtigen.

Der erste Faktor ist, dass das Verhalten in einer Organisation das Produkt vieler interagierender Kräfte ist. Daher hat das, was beobachtet und erforscht werden kann (das Verhalten der Mitarbeiter, Probleme und die Situation in der Organisation), viele Gründe. Der zweite Faktor ist Großer Teil Die während des Diagnoseprozesses über die Organisation gesammelten Informationen stellen in der Regel eher Symptome als tatsächliche Probleme dar. Durch die Beseitigung der Symptome ist eine Heilung des Problems nicht möglich. Die folgenden Grundsätze für organisatorische Veränderungen unterstreichen die Bedeutung der Durchführung einer Organisationsdiagnose.

• Um etwas zu ändern, muss man es verstehen.
• Man kann nicht nur eine Sache im System ändern.
• Menschen widersetzen sich allem, wofür sie bestraft werden können.
• Die Menschen sind bereit, im Interesse zukünftiger Gewinne Zugeständnisse zu machen.
• Veränderung kommt nicht ohne Stress.
• Die Beteiligung an der Definition von Zielen und Veränderungsstrategien verringert den Widerstand dagegen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die notwendigen Verpflichtungen eingehen. Eine Veränderung findet nur dann statt, wenn jeder Teilnehmer beschließt, diese Veränderung umzusetzen.
• Verhaltensänderungen erfolgen in kleinen Schritten.
• In Zeiten des Wandels ist die Wahrheit wichtiger.
• Denkprozesse und Beziehungsdynamiken werden stabil, wenn die Veränderung gelingt.

Strategien ändern

Bei der Umsetzung von Veränderungen handelt es sich um eine komplexe Reihe von Prozessen und Verfahren, die darauf abzielen, Innovationen in einer Organisation einzuführen und umzusetzen. Die Änderungen umfassen folgende Funktionen:

• Der Veränderungsprozess ist langwierig, die Vorbereitung auf die Veränderungen, die Einführung von Innovationen und die Kontrolle nach der Umsetzung der Veränderungen erfordern viel Zeit;
• der Veränderungsprozess ist mit der Auswahl verschiedener Alternativen verbunden, von denen die Zukunft der Organisation abhängt;
• dieser Prozess kann nur als systemischer Prozess betrachtet werden, der die gesamte Organisation betrifft;
• es ist notwendig, den Grad der Unsicherheit des Problems zu berücksichtigen, das im Veränderungsprozess entsteht;
• Der Veränderungsprozess betrifft die Interessen vieler Menschen, daher ist Aufmerksamkeit erforderlich Besondere Aufmerksamkeit menschlicher Faktor.

Eine Änderungsstrategie ist eine Reihe von Prozessen, die mit der Umsetzung von Änderungen verbunden sind, eine Abfolge von Aktionen, die die Umsetzung von Arbeiten charakterisieren. Unter einer Change-Strategie versteht man je nach Situation den einen oder anderen Ansatz, der die Besonderheiten der Durchführung von Veränderungen berücksichtigt. Es gibt keine einheitliche Veränderungsstrategie.

Die Hauptfaktoren, die die Herangehensweise an Änderungen bei der Umsetzung der Strategie beeinflussen, sind:

• Tempo des Wandels
• Grad der Kontrolle durch Manager
• Nutzung externer Strukturen, zum Beispiel Beratung
• zentrale oder lokale Kräftekonzentration.

Das Ziel einer Veränderungsstrategie besteht darin, eine wirksame organisatorische Reaktion auf ein bestehendes Problem zu erreichen.

Arten von Veränderungsstrategien

Veränderungsstrategien können in fünf Gruppen eingeteilt werden. Abhängig von der gewählten Strategie gibt es unterschiedliche Ansätze und Wege, wie Veränderungsstrategien umgesetzt werden können.

Tisch. Arten von Strategien, Ansätzen und Methoden ihrer Umsetzung

Strategien	Ein Ansatz	Implementierungsmethoden
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, Zum Beispiel: - nach neuen Zahlungssystemen; - zum Einsatz von Maschinen; - zu neuen Informationssystemen
Handlungsorientierte Strategie	Eine allgemeine Definition des Problems, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, eine stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze zur Lösung von Qualitätsproblemen

1. Richtlinienstrategie. Bei der Verwendung einer Direktivenstrategie nimmt ein Manager strategische Änderungen vor, ohne dass andere Mitarbeiter einbezogen werden und kaum vom ursprünglichen Plan abgewichen wird. Das Ziel direktiver Strategien besteht oft darin, Änderungen umzusetzen, die in kurzer Zeit durchgeführt werden müssen: Dies verringert natürlich die Effizienz des Einsatzes anderer Ressourcen.

Diese Art von Strategie erfordert für ihre Umsetzung eine hohe Autorität des Managers, ausgeprägte Führungsqualitäten, Konzentration auf die Aufgabe, die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen und die Fähigkeit, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und zu unterdrücken. Der Einsatz direktiver Strategien ist in Krisensituationen und bei drohender Insolvenz am sinnvollsten. Diese Situation entwickelt sich oft unter dem Einfluss sowohl externer als auch interner Faktoren. Die typischsten externen Gründe, die zu präskriptiven Strategien führen, sind unerwünschte Ereignisse bei Wettbewerbsfaktoren oder ein Umsatzrückgang aufgrund einer ungünstigen Kombination makroökonomischer Indikatoren. Zu den internen Gründen gehört ein sehr hoher Widerstand gegen geplante Veränderungen, unabhängig davon, durch welche Verhaltensmotive sie verursacht wurden. Bei einem direktiven Ansatz werden Menschen, die an Veränderungen beteiligt sind, gezwungen, die Tatsache der Veränderung einfach zu akzeptieren.

Direktive Strategien können nur dann eingesetzt werden, wenn andere nicht geeignet sind. Um effektiv zu sein, muss ein Manager, der sich für diese Strategie entscheidet, die Notwendigkeit einer schnellen Umsetzung von Änderungen in kurzer Zeit als grundlegende oder sogar unvermeidliche Arbeitsbedingung erkennen. Um diese Veränderungen herbeizuführen, muss er über beträchtliche Autorität, Kraft und Ausdauer verfügen.

2. Strategie basierend auf Verhandlungen. Mit einer auf Verhandlungen basierenden Strategie ist der Manager der Initiator von Veränderungen, zeigt aber gleichzeitig die Bereitschaft, in allen auftretenden Fragen mit anderen Gruppen zu verhandeln und die notwendigen Zugeständnisse zu machen.

Die Umsetzung von Verhandlungsstrategien dauert etwas länger – bei Verhandlungen mit anderen Stakeholdern ist es schwierig, die Ergebnisse vorherzusagen, da es schwierig ist, im Voraus vollständig zu bestimmen, welche Zugeständnisse gemacht werden müssen.

Allerdings haben die von der Veränderung Betroffenen zumindest die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und sich verstanden zu fühlen. Änderung der Art der Stelle im Austausch für eine Beförderung Löhne Die Gewinnbeteiligung, oft auch Produktionsdeal genannt, ist ein Beispiel für diesen Ansatz.

3. Regulierungsstrategie. Bei der Anwendung einer normativen Strategie wird versucht, nicht nur die Zustimmung der Mitarbeiter zu einigen Änderungen zu gewinnen, sondern auch ein Verantwortungsbewusstsein interessierter Personen für die Erreichung der Gesamtziele der Organisation zu erreichen. Aus diesem Grund wird diese Strategie manchmal als „Herz und Verstand“ bezeichnet. Bei der Schaffung eines qualitativ neuartigen Produkts oder einer Dienstleistung ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter ständig danach streben, dieses Ziel zu erreichen, ständig Verbesserungsvorschläge einzubringen, sich an der Entwicklung von Qualitätsverbesserungsprojekten und an der Arbeit von Qualitätszirkeln zu beteiligen. In diesem Fall greifen sie manchmal auf die Hilfe von Beratern zurück – Spezialisten auf dem Gebiet des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen; sie tragen zum Prozess der Einstellungsänderung gegenüber der Arbeit bei; Es können auch externe Berater hinzugezogen werden, die Experten für das Verhalten und die Psychologie der Gruppe sind. Es ist klar, dass dieser Ansatz mehr Zeit erfordert als direktive Strategien. Allerdings bleibt die Frage offen, wie das nötige Verantwortungsbewusstsein erreicht werden kann.

4. Analytische Strategien. Bei analytischen Strategien werden technische Experten eingesetzt, um die vorliegenden Probleme zu untersuchen. Oftmals arbeiten Managementteams, darunter Experten aus führenden Abteilungen oder Spezialberater, an einem konkreten Problem (z. B. Änderung des Vertriebssystems, Einrichtung einer neuen Werkstatt). Typischerweise wird dieser Ansatz unter strenger Anleitung eines Managers umgesetzt. Das Ergebnis ist, dass aus technischer Sicht optimale Lösungen erzielt werden, während die Probleme der Mitarbeiter nicht besonders berücksichtigt werden.

5. Handlungsorientierte Strategien. Handlungsorientierte Strategien unterscheiden sich von analytischen Strategien in zweierlei Hinsicht: Erstens ist das Problem nicht so klar definiert und zweitens hat die Führungskraft oft keinen nennenswerten Einfluss auf die an der Planung der Veränderung beteiligten Mitarbeiter. Unter diesen Mitarbeitern befinden sich in der Regel Menschen, die von der Einführung von Veränderungen betroffen sind. Die Gruppe probiert verschiedene Lösungsansätze für das Problem aus und lernt aus ihren Fehlern.

Eine Change-Strategie wählen

Bei der Analyse einer Situation im Zusammenhang mit Veränderungen organisatorische Struktur Bei der Wahl des einen oder anderen Ansatzes konzentrieren sich Manager explizit oder implizit auf die Geschwindigkeit der Veränderung, den Umfang der Vorplanung und die Notwendigkeit, andere Mitarbeiter oder Spezialisten einzubeziehen. Eine erfolgreiche Änderung findet statt, wenn gegebene Wahl konsistent ist und den wesentlichen Merkmalen der Situation entspricht. Unter bestimmten Bedingungen hat jede Strategie bestimmte Vorteile. Gleichzeitig ist es aber möglich, eine rational fundierte Liste von Faktoren zu erstellen, die die Wahl eines Managers beeinflussen können.

Diese Faktoren sind:

• Zeitaufwand für die Umsetzung von Änderungen
• Grad und Art des zu erwartenden Widerstands
• Autorität des Änderungsinitiators
• Menge der benötigten Informationen
• Risikofaktoren.

Einer der wichtigsten Parameter bei der Umsetzung von Veränderungen ist die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung. Dieser Parameter wird als Hauptparameter bei der Auswahl einer Strategie verwendet. Dieser Ansatz zur Auswahl einer Strategie wird als „strategisches Kontinuum“ bezeichnet. Idealerweise sollte ein effektives strategisches Change Management als Teil der gesamten Change-Strategie implementiert werden.

Es wird davon ausgegangen, dass die einem Manager zur Verfügung stehenden Optionen entlang eines strategischen Kontinuums liegen. Am einen Ende des Kontinuums erfordert eine Veränderungsstrategie eine schnelle Umsetzung, einen klaren Aktionsplan und eine geringe Einbindung anderer Spezialisten. Mit dieser Art von Strategie können Sie jeden Widerstand überwinden und so zur Verwirklichung Ihrer Pläne führen. Am anderen Ende des Kontinuums erfordert die Strategie einen viel langsameren Veränderungsprozess, einen weniger klaren Aktionsplan und die Einbeziehung anderer Personen als Spezialisten. Diese Art von Strategie ist darauf ausgelegt, den Widerstand auf ein Minimum zu beschränken.

Die Umsetzung organisatorischer Veränderungen auf der Grundlage inkonsistenter Strategien führt normalerweise zu unvorhersehbaren Problemen. Beispielsweise können Änderungen, die nicht klar geplant und dennoch schnell umgesetzt wurden, aufgrund unvorhergesehener Umstände scheitern. Veränderungen, an denen viele Menschen beteiligt sind und die sehr schnell durchgeführt werden, scheitern in der Regel oder werden von anderen nicht ausreichend einbezogen.

Die Position einer Change-Strategie im strategischen Kontinuum hängt von vier Faktoren ab:

1. Der Grad und die Art des erwarteten Widerstands. Unter der Annahme, dass andere Faktoren gleich sind, gilt: Je größer der Widerstand, desto schwieriger wird es, ihn zu überwinden, und desto mehr muss sich der Manager entlang des Kontinuums nach rechts „bewegen“, um Wege zu finden, ihn zu reduzieren.

2. Die Stellung des Initiators des Wandels gegenüber den Widerständigen, insbesondere im Hinblick auf seine Macht und Autorität. Je weniger Macht der Initiator im Verhältnis zu anderen hat, desto mehr muss sich der Change-Initiator-Manager entlang des Kontinuums nach rechts bewegen. Umgekehrt gilt: Je stärker die Position des Initiators ist, desto mehr kann er sich nach links bewegen.

3. Verfügbarkeit geeigneter Informationen zur Planung und Umsetzung der Änderung. Je mehr Veränderungsinitiatoren davon ausgehen, dass sie Informationen und Engagement von anderen Mitarbeitern benötigen, um die Veränderung zu planen und umzusetzen, desto mehr sollten sie sich nach rechts bewegen. Quittung nützliche Informationen und das Engagement anderer braucht Zeit.

4. Risikofaktor. Je mehr echte Wahrscheinlichkeit Je größer das Risiko für das Überleben einer bestimmten Organisation (unter der Annahme, dass die Situation unverändert bleibt), desto mehr sollte man sich nach links bewegen.

Da diese Faktoren dem Manager eine gewisse Auswahl an Positionen auf dem Kontinuum lassen, ist es wahrscheinlich optimal, einen Punkt so nah wie möglich rechts zu wählen. Dies wird sowohl von wirtschaftlichen als auch von sozialen Gesichtspunkten bestimmt. Den Menschen Veränderungen aufzuzwingen, kann zu viele negative Nebenwirkungen haben, sowohl kurzfristig als auch langfristig. Die Umsetzung von Veränderungen mithilfe von Strategien auf der rechten Seite des Kontinuums ist oft sehr vorteilhaft für die Entwicklung der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Metaphorische Aspekte des Change Managements

In der modernen Realität ändert jedes Unternehmen, sei es um zu überleben oder sich weiterzuentwickeln, regelmäßig etwas in seinen Aktivitäten. Unternehmen tun dies auf unterschiedliche Weise: Sie werden gezwungen, Veränderungen anzustoßen und diese dann durch die Veränderungen zu bewältigen, oder sie überführen die Veränderungen bewusst in einen kontrollierten Prozess. Und tatsächlich hängt das Schicksal von Unternehmen maßgeblich davon ab, wie sehr sie Veränderungen akzeptieren und wie erfolgreich sie damit umgehen. Es gibt eine Vielzahl von Büchern, Artikeln, Konzepten zum Thema Change Management und das ist verständlich: Die Relevanz dieses Themas nimmt aufgrund der sich ständig verändernden Geschäftswelt nicht nur nicht ab, sondern nimmt sogar zu. Ich möchte die Seite des Wandels betrachten, die mit den politischen Aspekten innerhalb des Unternehmens zusammenhängt, die bewusst oder unbewusst im Veränderungsprozess präsent sind und ihn beeinflussen.

Jeder Mitarbeiter versteht Veränderungen in Organisationen auf seine eigene Art und Weise, und dieses Verständnis ist oft gegensätzlich und widersprüchlich. Diese Verständnisunterschiede lassen sich mit dem Konzept der Change-Metaphern beschreiben und durch den Einsatz des Metaphernkonzepts ist es möglich, die Veränderungssituation im Unternehmen aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten.

Metapher (von griech. metaphora – Übertragung) – Übertragung der Eigenschaften eines Objekts (Phänomens) auf ein anderes nach dem Ähnlichkeitsprinzip; versteckter Vergleich, Vergleich mit etwas. Metaphern über eine Organisation ermöglichen es, ihre Merkmale und Veränderungsprozesse anschaulicher und prägnanter zu beschreiben; der metaphorische Ansatz hilft, die Komplexität und Paradoxität von Unternehmen zu vermitteln, die politische Aspekte des Veränderungsmanagements hervorrufen.

Das metaphorische Konzept in Bezug auf Organisationen und Mitarbeiter ermöglicht Folgendes:

1. Metaphern führen zu einem schnelleren Verständnis des Wesens der Situation oder Aufgabe, weil rufen beim Menschen schnell Emotionen und visuelle Bilder hervor.
2. Mit Metaphern können Sie das Wesentliche in den Handlungen, Phänomenen und Prozessen des Unternehmens hervorheben.
3. Metaphern rufen eher zum Handeln als zur Diskussion auf: „Wir müssen zu einem neuen Standard übergehen, um im Wettbewerb zu bestehen“, „Werden wir mit dem Strom oder gegen den Strom schwimmen?“
4. Metaphern spielen eine wichtige Rolle bei der Beschreibung des Unternehmens und der darin stattfindenden Veränderungen durch verschiedene Mitarbeiter: „Wir sind wie kopflose Hühner unter neuen Bedingungen“, „Sie sind wie Ratten, die vor einem Schiff davonlaufen“, „Das ist keine Veränderung.“ , das ist eine Operation!“ keine Strategie.“ Metaphern erfassen oft das Wesentliche organisatorischer Veränderungen; durch Metaphern kann man die Change-Management-Politik im Unternehmen („Wir sind locker!“) und die Ergebnisse bereits stattgefundener Veränderungen („Die Summe ändert sich nicht“) leicht verstehen von der Änderung der Stellen der Begriffe“).

Ein metaphorischer Ansatz für organisatorische Veränderungen wurde in den 80er Jahren von G. Morgan dargelegt. Nach Forschung und praktischer Entwicklung schlug er diese Linse zur Betrachtung des Organisationslebens und der Veränderung vor. Er glaubte, dass Metaphern die Überzeugungen der Menschen vereinen, Gemeinschaften um Metaphern herum gebildet werden, Metaphern die Argumente von Gegnern zerstören und Menschen auf Ihre Seite ziehen können – all dies ist äußerst wichtig, wenn Sie Veränderungen bewältigen. Gleichzeitig schafft die „richtige“ Metapher auch Kontext, prägt Emotionen, schafft Antrieb und Lust, im Unternehmen zu arbeiten.

Betrachten wir das Modell der Metaphern des Wandels nach G. Morgan. Das Modell schlägt vier metaphorische Ansätze und drei Ansätze für die Organisation als Ganzes vor.

1. Maschinenmetapher, struktureller Ansatz zur Veränderung. Das Unternehmen wird als Maschine betrachtet, es ist dazu geschaffen, Ziele zu erreichen und Pläne mithilfe einer optimierten, rationalen Technologie umzusetzen. Die Struktur des Unternehmens ist auf das äußere Umfeld des Unternehmens abgestimmt; die Struktur verfügt über klare Regeln und Rollen, Standards. Nach dieser Metapher entstehen alle Fehler und Misserfolge eines Unternehmens aus einem Missverhältnis zwischen der Struktur und dem äußeren Umfeld des Unternehmens. Das Unternehmen muss als vorhersehbarer Mechanismus funktionieren und alle Änderungen dürfen nur mit einem so klaren, mechanistischen Ansatz umgesetzt werden, der auf Normen und Standards, Befugnissen und Rollen der Mitarbeiter basiert.

Kernpunkte der Maschinenmetapher:

• Jeder Mitarbeiter ist nur einem Vorgesetzten unterstellt.
• Die Arbeit wird auf Mitarbeiter mit bestimmten Rollen aufgeteilt.
• Jeder Einzelne ist einem gemeinsamen Ziel untergeordnet.
• Ein Team ist nichts anderes als die Summe individueller Anstrengungen.
• Führungskräfte kontrollieren den Prozess, Mitarbeiter halten sich an Disziplin.

• Änderungen müssen eingeleitet werden; die Organisation kann vom Management bis zum vereinbarten Endzustand verändert werden.
• Es wird Widerstand geben, und das ist nicht schlimm.
• Veränderungen werden erfolgreich sein, wenn eine effektive Planung und Kontrolle erfolgt.
• Es gibt Einschränkungen für diese Metapher:
• Die mechanistische Sichtweise zwingt Manager dazu, die Organisation wie eine Maschine zu führen, ohne die menschliche Komponente zu berücksichtigen.
• In einem stabilen Zustand funktioniert dieser Ansatz, aber wenn die Notwendigkeit erheblicher Änderungen besteht, empfinden die Mitarbeiter diese als eine Generalüberholung, meist destruktiv, und wehren sich dementsprechend. In dieser Situation ist es schwierig, etwas zu ändern.
• Erforderlich entschlossenes Handeln Manager, inspirierende Visionen und Top-Down-Kontrolle.

2. Metapher des Körpers, des Gehirns. Ein Personalansatz für Organisation und Veränderung. Das Unternehmen wird als Gehirn dargestellt, als Organismus mit Integrität und Beständigkeit, der nach Selbstentwicklung und Selbstverbesserung strebt. Die Organisation ist gezwungen, sich zu verändern und sich an Umweltveränderungen anzupassen; Es transformiert und „verdaut“ Ressourcen, um Werte zu schaffen und Waren und Dienstleistungen zu produzieren. Und hier ist das Personal – die Humanressource – die wichtigste Ressource zur Erreichung der Unternehmensziele, das intellektuelle Kapital, das entwickelt und vervielfacht wird.

Wesentliche Bestimmungen der Metapher des Körpers, des Gehirns:

• Das Unternehmen muss den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Potenzial zu entfalten.
• Alle Prozesse in einem Unternehmen, die mit Menschen zu tun haben, sind von großer Bedeutung.
• Der Zustand der Humanressourcen hat direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Einzelpersonen und Gruppen müssen die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, um sich daran anzupassen.
• Veränderungen müssen die intellektuellen Ressourcen des Unternehmens entwickeln.
• Veränderungen können nur durch eine Strategie der Mitarbeiterbeteiligung und psychologischen Begleitung des Wandels eingeleitet werden.

Einschränkungen der Metapher:

• Die Gefahr, aus einer Metapher eine Ideologie zu machen, dass der Einzelne vollständig mit dem Unternehmen verschmelzen sollte.
• „Verlagerung der Aufmerksamkeit“ von den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation hin zu Prozessen und dem Arbeitskomfort für die Mitarbeiter.

3. Metapher der Kultur, symbolischer Ansatz zur Veränderung. Die Organisation wird als eine Sammlung von Symbolen, Unternehmenskultur und Subkulturen betrachtet; Management erfolgt unter anderem durch Unternehmensmythen, ungeschriebene Regeln und Rituale (kulturelle Artefakte).

Kernpunkte der Kulturmetapher:

• Das Unternehmen hält alle Symbole der darin stattgefundenen Ereignisse für wichtig.
• Aktivitäten im Unternehmen werden in Bezug auf die im Unternehmen übernommenen Symbole interpretiert; die Bedeutung von Ritualen und Zeremonien wird in der Arbeit herausgestellt.
• Die Werte, Normen und Richtlinien eines Unternehmens sind Mittel zur Motivation und Steuerung der Mitarbeiter.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen in einem Unternehmen können nur auf Basis der Unternehmenskultur und ihrer kulturellen Artefakte umgesetzt werden.
• Die kulturelle Metapher bezieht sich auf Möglichkeiten zur Veränderung einer Organisation wie Sprache, Normen, formale Verfahren und andere soziale Handlungen, die mit wichtigen Ideologien, Werten und Überzeugungen verbunden sind.
• Veränderungen im Unternehmen werden ausgehend von der Unternehmenskultur eingeleitet und in den Vordergrund gerückt.

Einschränkungen der Metapher:

• Veränderungen durch Kultur und Symbole herbeizuführen ist eine schwierige Aufgabe, weil... Kultur wird durch ein Netzwerk informeller Beziehungen, Prozesse und Kommunikation unterstützt.
• Die Kultur eines Unternehmens kann beeinflusst, aber nicht kontrolliert werden, und es wird schwierig, das Ausmaß des kulturellen Wandels zu messen.
• Es besteht die Tendenz, die Bedeutung der Kultur zu vereinfachen und ihre Formbarkeit zu überschätzen, weshalb sie als Manipulationsinstrument für Manager in Unternehmen dargestellt wird.

4. Metapher des politischen Systems, politischer Ansatz. Das gesamte Unternehmen wird durch das Prisma politischer Systeme betrachtet; Das Hauptaugenmerk des Unternehmens liegt auf Macht, die Kommunikation erfolgt über Gruppen und Entscheidungen werden durch Lobbying-Mechanismen getroffen. Eine Organisation besteht aus Koalitionen unterschiedlicher Interessen, die um die knappen Ressourcen des Unternehmens konkurrieren.

Kernpunkte der politischen Metapher:

• Mitarbeiter können sich nicht von den Richtlinien der Organisation distanzieren. Jeder ist schon von Anfang an dabei.
• Für jeden sinnvolles Handeln Das Unternehmen braucht Unterstützer.
• Es ist notwendig, klar zu wissen, wer die Macht hat und wer wen bevorzugt.
• Innerhalb eines Unternehmens gibt es wichtige politische Ausrichtungen, die Vorrang vor der formalen Struktur der Organisation haben.
• Koalitionen sind wichtiger als Arbeitsteams.
• Bei den wichtigsten Entscheidungen geht es um die Verteilung knapper Ressourcen nach dem Prinzip „Wer bekommt was“, und hier kommen Kuchen, Verhandlungen und Wettbewerb ins Spiel.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen werden nur gelingen, wenn sie von einer einflussreichen Person unterstützt werden.
• Je mehr Befürworter es für Veränderungen gibt, desto besser.
• Es ist notwendig, die politische Landkarte zu kennen und zu verstehen, wer von Veränderungen profitieren und wer verlieren wird.
• Um Veränderungen umzusetzen, setzen Sie Strategien effektiv ein: Bildung neuer Koalitionen und Neudiskussion von Themen.

Einschränkungen der Metapher:

• Die ausschließliche Anwendung dieses Ansatzes kann zur Entwicklung komplexer Strategien im Machiavelli-Stil führen.
• Da jede Organisation Gewinner und Verlierer hat, kann das Unternehmensleben zu einem politischen Krieg werden.
• Es ist wichtig, sich der politischen Überlegungen und Motive bewusst zu sein, aber die Gefahr dieser Metapher besteht darin, dass sie das Potenzial hat, Konfrontation zu fördern.

Ansätze zur Veränderung wie die Maschinenmetapher und die Gehirn/Organismus-Metapher sind durchaus optimistisch, da dort Veränderungen durch Beeinflussung der Unternehmensstruktur oder des menschlichen Aspekts bewältigt werden können. Und im symbolischen Ansatz (Kulturmetapher) wird Change Management durch informelle Verbindungen und „starke“ Subkulturen erschwert; in der politischen Metapher wird Change Management durch die übermäßige Politisierung jeder organisatorischen Aktion erschwert.

Im metaphorischen Ansatz verwendet G. Morgan drei zusätzliche Metaphern zur Beschreibung von Organisationen und Change Management:

Organisation als Einflussinstrument. Die Organisation selbst ist ein Instrument zur Einflussnahme auf Mitarbeiter, interne Prozesse und die äußere Umgebung.

Organisation als ständige Bewegung und Transformation. Eine Organisation ist ständig in Bewegung, Veränderungen sind natürlich und die Umsetzung von Veränderungen erfordert ein Verständnis der internen Dynamik und Logik von Prozessen.

Organisation als psychologisches Gefängnis. Eine Organisation ist eine auf psychologischen Faktoren basierende Falle, in der Menschen und Mitarbeiter aufgrund irrationaler Komponenten (Gefühle, unbewusste Motive) „gefangen“ werden. Und hier sind Veränderungen die Umsetzung unbewusster Motive und Bedürfnisse von Personengruppen.

G. Morgan schlägt vor, dass Manager Entscheidungen explizit oder unbewusst auf der Grundlage von Metaphern treffen und sich dabei auf damit verbundene theoretische und soziokulturelle Vorstellungen stützen. Und Veränderungen werden anhand ihrer metaphorischen Ansätze in Unternehmen gemanagt. Wenn wir mit Veränderungen in einem Unternehmen oder einer Abteilung konfrontiert sind (z. B. müssen wir ein neues Projektteam organisieren oder Funktionen in Abteilungen neu verteilen), werden die meisten Manager es vorziehen, ihren Ansatz, ihre „Metapher der Veränderung“, zu verwenden „bewährt“ und unsere bevorzugte Art, mit Änderungen zu arbeiten. Diese Metapher kann nicht eindeutig „weder gut noch schlecht“ sein; sie ist für jeden anders, was bedeutet, dass die Ansätze zum Veränderungsmanagement, selbst im Rahmen derselben Strategie, unterschiedlich sein werden und auch die Ergebnisse unterschiedlich sein werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an Change Management zeigt die „politischen Dynamiken“ im Unternehmen und die politischen Aspekte, die für Change Management so wichtig sind. Lassen Sie uns diese Aspekte im Detail erläutern.

Politik – (griech. politika – Staat oder öffentliche Angelegenheiten, von polis – Staat), ein Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Klassen, Nationen und anderen gesellschaftlichen Gruppen, dessen Kern das Problem der Eroberung, Bindung und Nutzung ist Staatsmacht; Beteiligung an Staatsangelegenheiten, Festlegung der Formen, Aufgaben und Inhalte seiner Tätigkeit. Diese Definition kann auf eine Organisation angewendet werden: Politik in einer Organisation ist die Beziehung zwischen Gruppen, Teams, deren Kern das Problem der Erlangung, des Erhalts und der Nutzung von Macht im Unternehmen ist; Mitwirkung an den Angelegenheiten des Unternehmens, Festlegung der Formen und Inhalte der Unternehmenstätigkeit. Im Wesentlichen ist Organisationspolitik eine Reihe kollektiver Beziehungen, die auf der Anwesenheit (Abwesenheit) und Stärkung (Schwächung) von Macht, Status und Einfluss basieren. Und diese Beziehungen haben einen direkten Einfluss auf die Umsetzung von Veränderungen.

Der Fortschritt und die Wirksamkeit von Veränderungen sowie die Steuerbarkeit von Veränderungen hängen von vielen Faktoren ab, darunter auch vom politischen Kontext. Und selbst die Wahl der Strategie und Taktik des Change Managements hängt von der politischen Lage im Unternehmen ab. Der berühmte Satz von W. Churchill: „Wenn Sie sich nicht in der Politik engagieren, dann engagiert sich die Politik in Ihnen“ gilt auch für Organisationen. Bereits zu Beginn der Idee, Veränderungen durchzuführen, zeichnet sich die Organisationspolitik ab und beginnt, mit ihren Instrumenten auf Eigentümer, Manager und Change Agents einzuwirken. Es ist nicht klar, was zuerst kommt: Die Unternehmenspolitik führt zu einem bestimmten Kontext des Wandels, oder führen Veränderungen zu politischen Untertönen? Es lässt sich jedoch nicht leugnen, dass sich beide Komponenten gegenseitig beeinflussen. Folgende Optionen sind möglich:

• Als Grundlage dient die allgemeine Unternehmenspolitik, die Grundlage für die Anwendung der Change-Management-Strategie und den Change-Implementierungsprozess.
• Die eigentlichen Ziele zukünftiger Veränderungen prägen bzw. verändern den politischen Hintergrund im Unternehmen.

Der politische Hintergrund und das Klima des Unternehmens werden vom Unternehmen selbst und seinen direkten Mitarbeitern geschaffen. Dieser Hintergrund wird durch folgende Faktoren gebildet:

• persönliche Qualitäten der Mitarbeiter (Denkstil, Selbstwertgefühl, Flexibilität)
• Entscheidungsfähigkeit (Entscheidungsstil)
• Strukturmerkmale des Unternehmens
• Subkulturen

Dieser politische Hintergrund ist im Veränderungsprozess vorhanden. Der eigentliche Veränderungsprozess in einem Unternehmen lässt sich mit einem „Rasenspiel“ vergleichen: Jeder Mitarbeiter oder jede Gruppe von Mitarbeitern hat sein eigenes „Territorium“, das er vor äußeren Einflüssen zu schützen oder auf Kosten anderer zu erweitern versucht. Dies ergibt sich aus dem Wunsch nach Macht und Einfluss im Unternehmen. Und die Menschen tun dies entweder vorsichtig oder aggressiv, indem sie sogenanntes „politisches Verhalten“, „politisches Spiel“ anwenden – ihre Ziele durch Methoden der Beeinflussung von Menschen erreichen. Der Hauptunterschied zwischen solchen „Spielen“ besteht darin, dass der Wettbewerb innerhalb des Unternehmens nur um begrenzte Ressourcen ausgetragen wird (nicht um einen Kuchen zu formen, sondern um ihn aufzuteilen). Dabei kommen verschiedene Taktiken zum Einsatz: Informationen vor Kollegen verbergen, Verantwortung „teilen“, Provokationen, getrennte Verhandlungen mit dem Management; Fehler bei der Umsetzung von Änderungen werden nicht korrigiert, sondern „berücksichtigt“, um später dem Täter öffentlich präsentiert zu werden. Schlüsselpersonen der Veränderungen, die an „politischen Spielen“ teilnehmen, können Informationen über den Veränderungsprozess behalten, diejenigen in die Koalition aufnehmen, die mit den Veränderungen unzufrieden oder beleidigt sind, und Fachleute loswerden. Dadurch entsteht in der Organisation ein zusätzliches Machtzentrum, das eigentlich keine Verantwortung für Veränderungen übernimmt und alle Handlungen im Interesse der eigenen Ziele und Interessen und nicht im Interesse des Unternehmensinteresses durchführt. Daher ist es notwendig, die Veränderungen zu bemerken, die im Unternehmen auftreten, wenn die Änderungen eingeführt werden. Hier sind einige davon:

• drastische Zusammenlegung von Abteilung(en) zur Durchführung von Veränderungen – dadurch erhöht sich die Macht des Abteilungsleiters.
• die Verantwortung für riskante Schritte bei Veränderungen auf die Ausführenden abzuwälzen – dies ermöglicht es Managern, Erfolge anzuerkennen und sich von der Verantwortung für Misserfolge zu befreien.
• der Wunsch von Schlüsselpersonen, Veränderungen nicht nach einem genehmigten Plan und Schema, sondern einfach „auf eigene Faust“ umzusetzen.

Es muss daran erinnert werden, dass sich alle Änderungen auf die Art von Problemen mit offenem Ausgang beziehen, bei denen es keine fertige Lösung gibt, es einen langen Umsetzungszeitraum gibt, es kontroverse Prioritäten gibt und mehrdeutig ist mögliche Konsequenzen, die Veränderungen betreffen die meisten Menschen. Hier gedeihen „politische Spiele“: Die Entscheidungsfindung bei Veränderungen wird von den Beziehungen der Mitarbeiter, den Parametern der Veränderungen abhängig gemacht, ihre Geschwindigkeit korreliert mit den persönlichen Meinungen und Vorlieben von Managern oder Ausführenden.

Was muss getan werden, damit sich politische Aspekte im Unternehmen möglichst positiv auf Veränderungen auswirken? Bewerten Sie zunächst den Umfang und die Tiefe der Änderungen:

• inkrementelle Änderungen – Verbesserung der alten Art, einen Prozess zu organisieren. Dabei handelt es sich um „kosmetische“ Veränderungen von kurzer Dauer.
• radikale Veränderungen – Veränderungen einer völlig neuen Ordnung, völlige Neuorganisation von Prozessen und Strukturen.
• Transformationale Veränderungen sind die tiefgreifendsten und nachhaltigsten Veränderungen, Veränderungen auf mehreren Ebenen des Unternehmens. Die Auswirkungen der Änderungen können nicht vorhergesagt werden. Solche Veränderungen bergen das höchste Risiko.

Der Einfluss der Politik verstärkt sich gegenüber transformatorischen Veränderungen und verdoppelt sich gegenüber transformatorisch-revolutionären Veränderungen. An dieser Stelle ist ein völliger Wechsel des Führungsparadigmas des Unternehmens, der Verlust von Schlüsselpersonen des Unternehmens, das Abschleppen betrieblicher Prozesse und eine starke Verschlechterung des sozialpsychologischen Klimas im Team möglich. Dies ist wie ein „chirurgischer“ Eingriff, „chirurgische Veränderungen“ in der Organisation.

Es ist auch ratsam, Folgendes zu bedenken: In der Anfangsphase des Wandels kann das politische System des Unternehmens neutral reagieren, oder die Reaktion wird minimal sein, so dass die Change Agents sie mit zunehmender Geschwindigkeit und Tiefe des Wandels jedoch übersehen , die politischen Spiele „hinter den Kulissen“ werden sich intensivieren.
An welchen Maßnahmen kann man tatsächlich politischen Widerstand gegen Veränderungen erkennen? Die Liste der Maßnahmen ist bei weitem nicht vollständig; sie wird von jedem Unternehmen speziell hinzugefügt. Lassen Sie uns sie auflisten.

1.Ablehnung der Idee von Veränderungen im Allgemeinen.
2.Ablehnung von Änderungen aufgrund wichtigerer und vorrangiger Ziele für das Unternehmen.
3. Ablehnung von Änderungen aufgrund „großer“ Probleme des Unternehmens.
4. Ignorieren, Vermeiden, Verzögern von Diskussionen und Maßnahmen zur Veränderung.
5. Ständige Kritik an den Veränderungsschritten, ständige Nachfrage nach „super-zusätzlichen“ Informationen zu den Veränderungsschritten.
6. Zurückhaltung, den Fortschritt und den Prozess der Veränderung öffentlich zu diskutieren.
7. „ewiges Missverständnis“ über das Wesen von Veränderungen.
8. Einseitige Änderung der Regeln, Grundsätze für die Umsetzung der vom Unternehmen angenommenen Änderungen.
9. negative Bewertung der Ergebnisse von Änderungen.

Ein solcher Widerstand gegen Veränderungen ist unvermeidlich, da die meisten Veränderungen zu Änderungen der Macht, Funktionen und Rollen der Mitarbeiter, insbesondere der Schlüsselpersonen, führen. Und in diesem Fall kommt es darauf an, mit den politischen Widerständen der Mitarbeiter „arbeiten zu können“, um Veränderungen zu bewältigen, und nicht, ihnen „ihren Lauf zu lassen“.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Maßnahmen, die ergriffen werden können, um Veränderungen zu bewältigen und den Einfluss des politischen Aspekts zu verringern, da es nicht möglich ist, diesen Einfluss zu beseitigen.

1. Führen Sie eine Analyse aller von der Änderung betroffenen Stakeholder durch. Analysieren Sie alle Vorteile und Verluste, die sich aus Änderungen ergeben.
2. Beginnen Sie die Veränderung, indem Sie die Idee der Veränderung mit wichtigen Mitarbeitern besprechen. Zunächst einmal können solche Diskussionen hinter den Kulissen geführt werden.
3. Heben Sie schwierige und kontroverse Themen bei zukünftigen Änderungen hervor und diskutieren Sie diese gesondert.
4. Skizzieren Sie klar und deutlich die Ergebnisse, die die Veränderung für alle Stakeholder im Unternehmen mit sich bringen wird.
5.Entwicklung von Programmen zur Entwicklung und Schulung des Personals im Hinblick auf die stattfindenden Veränderungen.
6. Setzen Sie Veränderungen mit Pausen um; manchmal ist es effektiver, eine Weile abzuwarten.
7.Bilden Sie eine Koalition von Befürwortern des Wandels und befördern Sie sie zu wichtigen Veränderungsprozessen.
8. Fördern Sie die Ergebnisse von Veränderungen auf allen Ebenen des Unternehmens.
9. Besprechen Sie den Veränderungsprozess, Schwierigkeiten und kontroverse Themen gemeinsam mit Schlüsselpersonen und aktiven Teilnehmern des Prozesses.

Eines ist klar: Jede Phase des Change-Management-Prozesses wird zwangsläufig von politischen Einflüssen begleitet, unterschiedlichen, vielfältigen Einflüssen. Und je radikaler die Veränderungen sind und je stärker sie das Wesen des Unternehmens berühren, desto größer ist der Einfluss der Politik, desto mehr politische Aspekte greifen in den Verlauf der Veränderungen ein. Und die meisten Veränderungen werden scheitern, wenn politische Erwägungen bei der Umsetzung nicht berücksichtigt werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an die Organisation hilft dabei, die Essenz des politischen Hintergrunds des Unternehmens offenzulegen, und politische Einflüsse auf den Change-Management-Prozess können durch Metaphern leicht aufgezeigt werden. Ein solches Prozessverständnis trägt wesentlich zur Effektivität und Effizienz von Unternehmensveränderungen bei und trägt so zur Weiterentwicklung des Unternehmens in einer „sich ständig verändernden Welt“ bei.

Je nach Zustand derjenigen, die den Bedarf und den Grad der Veränderungen in den Hauptmerkmalen der Organisation, der Waren und der Märkte definieren, sind fünf recht stabil und zeichnen sich durch eine gewisse Vollständigkeit aus Arten von Veränderungen:

1. Umstrukturierung der Organisation, was eine grundlegende Veränderung der Organisation mit sich bringt und sich auf deren Mission und Organisationsstruktur auswirkt. Eine solche Änderung wird durchgeführt, wenn die Organisation ihr strategisches Geschäftsfeld ändert und sich dementsprechend das Produkt und der Markt ändern.

2. Radikale Transformation Die Organisation erfolgt in der Phase der Strategieumsetzung für den Fall, dass die Organisation den Umfang ihrer Aktivitäten nicht ändert, in ihr jedoch radikale Veränderungen eintreten, die beispielsweise durch den Zusammenschluss mit einer ähnlichen Organisation verursacht werden.

3. Mäßige Konvertierung wird durchgeführt, wenn eine Organisation mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt und versucht, die Aufmerksamkeit der Verbraucher darauf zu lenken.

4. Normale Veränderungen hauptsächlich im Zusammenhang mit Reformen in diesem Bereich Marketing Aktivitäten, um das Interesse an den von der Organisation hergestellten Waren aufrechtzuerhalten.

5. Konsistente Funktion Eine Organisation liegt dann vor, wenn sie die gleiche Strategie gezielt umsetzt.

Die Schwierigkeit, Veränderungen in einer Organisation umzusetzen, liegt darin begründet, dass jede Veränderung auf Widerstand stößt, der manchmal so groß ist, dass er von denen, die die Veränderung durchführen, nicht überwunden werden kann.

Um eine Änderung vorzunehmen, müssen Sie Folgendes tun:

1. Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welche Widerstände die geplante Änderung stoßen könnte;

2. den Widerstand (potenziell und real) auf das mögliche Minimum reduzieren;

3. den Status quo eines neuen Staates festlegen.

Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:

1. Annahme oder Nichtannahme der Änderung;

2. offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Unter den Teilnehmern der Veränderungen lassen sich vier Kategorien von Personen unterscheiden, deren Anzahl in die Normalverteilung passt. Aktive Unterstützer des Wandels- Dies sind Personen, die mit der bestehenden Ordnung nicht zufrieden sind, sich der Notwendigkeit von Änderungen bewusst sind und bereit sind, erhebliche Anstrengungen zu unternehmen, um diese umzusetzen. Sie sind nicht nur mit Veränderungen einverstanden, sondern auch von der Notwendigkeit von Veränderungen überzeugt und tragen tatkräftig dazu bei, dass Veränderungen zustande kommen.

Passive Förderer des Wandels- Dies sind Menschen, die zwar verstehen, dass Veränderungen notwendig sind, aber nicht bereit sind, aktiv zu handeln, und die viel weniger Willen haben, Veränderungen umzusetzen.

Passive Gegner des Wandels- Das sind Menschen, die nicht wollen, dass Veränderungen wahr werden. Sie stimmen zwar verbal mit der Notwendigkeit einer Veränderung überein, aber in Wirklichkeit kann man sich nicht auf sie verlassen.

Aktive Gegner des Wandels- das sind Menschen, die genau wissen, warum sie gegen Veränderungen sind und sich aktiv dagegen wehren.

Aktive Unterstützer und Gegner, sind in der Regel Führer, denen ein passiver Teil der Menschen folgt.

Das Management muss anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung herausfinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten ist.

Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung von Veränderungen ein hohes Maß an Vertrauen in deren Gültigkeit und Notwendigkeit an den Tag legen und versuchen müssen, bei der Umsetzung des Veränderungsprogramms so konsequent wie möglich vorzugehen. In diesem Fall sind vollständige Informationen, die den Mitarbeitern der Organisation ständig mitgeteilt werden, von großer Bedeutung.

Großer Einfluss Der Umgang mit Widerständen wird durch den Stil der Veränderung beeinflusst.

Der autokratische Stil kann nur in ganz bestimmten Situationen wirksam sein, in denen der Widerstand gegen sehr wichtige Veränderungen sofort beseitigt werden muss. In den meisten Fällen wird ein Stil als akzeptabler angesehen, bei dem das Management den Widerstand verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen den Widerstand waren.

Es gibt vier Methoden, Transformationen in einem Unternehmen durchzuführen: erzwungenes, adaptives, Krisen- und Widerstandsmanagement.

Erzwungene Methode Die Durchführung organisatorischer Veränderungen erfordert den Einsatz von Gewalt zur Überwindung von Widerständen. Dieser Prozess ist kostspielig und sozial unerwünscht, bietet aber Vorteile bei der strategischen Reaktionszeit. Wird bei akutem Zeitmangel eingesetzt.

Die größten Schwierigkeiten bei der Anwendung dieser Methode sind folgende:

• Das Fehlen einer Grundlage vor Beginn des Veränderungsprozesses, die seine Umsetzung sicherstellen würde.
• Unfähigkeit, die Quellen und die Stärke des Widerstands vorherzusehen.
• Die Grundursache des Widerstands wird nicht angegangen.
• Vorzeitige strukturelle Veränderungen.

Um die Wirksamkeit erzwungener Veränderungen zu erhöhen, ist es notwendig, die Stimmung der Mitarbeiter zu analysieren und mögliche Quellen des Widerstands oder umgekehrt der Unterstützung zu identifizieren.

Methode der adaptiven Veränderungen ist, dass strategische Veränderungen durch schrittweise, geringfügige Änderungen über einen langen Zeitraum erfolgen. Konflikte werden durch Kompromisse und personelle Veränderungen im Management gelöst.

Diese Methode ermöglicht die Umsetzung von Veränderungen unter Bedingungen, in denen Befürworter von Veränderungen keine Verwaltungsbefugnisse haben, aber eine starke Motivation zur Einführung von Innovationen besteht und eine entsprechende Denkweise gebildet wurde. Wird unter Bedingungen vorhersehbarer Veränderungen in der äußeren Umgebung verwendet. Diese Methode ist bei Notfallereignissen in der externen Umgebung wirkungslos.

Krisenmethode wird umgesetzt, wenn sich die Organisation in einer Krisensituation befindet oder Veränderungen im äußeren Umfeld ihre Existenz gefährden. Wenn eine Krise eintritt, weicht der Widerstand meist der Unterstützung. In einer solchen Situation besteht die erste Aufgabe des Top-Managements nicht darin, Widerstände zu bekämpfen, sondern Maßnahmen zu ergreifen, um Panik zu verhindern. Erste Anzeichen für einen Ausweg aus der Krise sind der wiederauflebende Widerstand.

Wenn eine Krise unmittelbar bevorsteht, können Führungskräfte, die sie vor anderen erkennen, die folgenden Maßnahmen ergreifen:

1. Versuchen Sie, von der Unvermeidlichkeit der Krise zu überzeugen und vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen.

2. Schaffen Sie vor der echten Krise eine künstliche, indem Sie einen „äußeren Feind“ erfinden, der die Existenz der Organisation bedroht: Das Verhalten des Auslösers einer künstlichen Krise ist riskant und kann schwerwiegende ethische Konsequenzen haben, wie es bei einer künstlich erzeugten Krise der Fall ist muss nicht unbedingt zu einem echten werden. Die Vorteile dieser Technik bestehen darin, dass sie den Widerstand deutlich reduziert, Entscheidungsunterstützung schafft und dadurch die Chancen auf einen erfolgreichen Ausstieg aus einer echten Krisensituation erhöht.

Wenn Zwangs- und Anpassungsmethoden extreme Maßstäbe für Veränderungen sind, dann Methode zur Widerstandskontrolle(die „Akkordeon“-Methode) ist mittelschwer und kann innerhalb eines Zeitrahmens umgesetzt werden, der durch die Entwicklung der Ereignisse in der äußeren Umgebung vorgegeben wird. Wenn die Dringlichkeit zunimmt, nähert sich diese Methode einem Zwang an, und wenn die Dringlichkeit abnimmt, nähert sie sich einer adaptiven Methode zur Umsetzung von Veränderungen.

Der Erwerb dieser Immobilie erfolgt stufenweise: Der Planungsprozess ist in Phasen unterteilt; Am Ende jeder Phase wird ein spezifisches Umsetzungsprogramm umgesetzt.

Die Methode ist dort wirksam, wo spontane Phänomene in der äußeren Umgebung nicht isoliert, sondern wiederkehrend auftreten und die Verwaltung ein permanentes Managementpotenzial strategischer Natur schaffen muss, um auf Veränderungen reagieren zu können. Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass sie komplexer ist als andere, eine ständige Aufmerksamkeit des Top-Managements erfordert und Manager, die an der Umsetzung dieser Methode beteiligt sind, in der Lage sein müssen, ihre Aktionen in schwer vorhersehbaren Situationen zu planen.

Der sehr unangemessene und unzeitgemäße Einsatz von Methoden zur Überwindung des „Widerstandsphänomens“ kann daher zum Scheitern strategisch wichtiger Organisationsinnovationen führen. Daher muss das Management der Organisation über ein Instrument verfügen, um die Situation angemessen einzuschätzen und die besten Optionen für die Umsetzung organisatorischer Innovationen im Managementsystem auszuwählen. In diesem Fall sollten zwei Hauptparameter berücksichtigt werden:

1) Zeithorizont (der Grad der Dringlichkeit organisatorischer Innovationen, die verfügbare Zeitressource für deren erfolgreiche Umsetzung);

2) fachliche, psychologische und technische Bereitschaft des Personals für strategisch wichtige Veränderungen in dieser Organisation.

Zur Beurteilung des Zeithorizonts sind qualifizierte Prognosen zur Entwicklung der Situation in und um die Organisation erforderlich.

Bei der Beurteilung der Bereitschaft einer Organisation zur Beherrschung neuer Managementtechnologien ist es notwendig, die Merkmale der Organisationskultur, den sozialpsychologischen Status des Personals und seine technische Ausstattung zu diagnostizieren.

Der Umsetzungsprozess ist die Strategie selbst und nicht eine bestimmte Abfolge von Aktionen, die die Umsetzung einer bestimmten Aktivität charakterisiert, was auf folgende Merkmale zurückzuführen ist:

• 1) ein langfristiger systemischer Prozess, der die gesamte Organisation und die Interessen vieler Menschen betrifft;
• 2) Auswahl einer Option aus verschiedenen Alternativen;
• 3) Betriebsanweisungen für leichte, unsichere Probleme.

Die Umsetzung der Strategie der Organisation zielt auf die Lösung von drei Aufgaben ab:

• 1. Festlegung von Prioritäten für Verwaltungsaufgaben, sodass ihre relative Bedeutung der Strategie entspricht, die die Organisation verfolgen wird. Dies gilt für Aufgaben wie Ressourcenzuweisung, Aufbau organisatorischer Beziehungen, Erstellung von Unterstützungssystemen usw.
• 2. Herstellung einer Übereinstimmung zwischen der gewählten Strategie und internen Organisationsprozessen, um die Aktivitäten der Organisation auf die Umsetzung der gewählten Strategie auszurichten. Compliance muss anhand folgender Merkmale der Organisation erreicht werden: Struktur, Motivations- und Anreizsystem, Normen und Verhaltensregeln, Werte und Überzeugungen, Überzeugungen, Qualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften usw.
• 3. Auswahl und Abstimmung des Führungsstils und Ansatzes zur Führung der Organisation mit der umzusetzenden Strategie.

Die aufgeführten Aufgaben werden mithilfe von Veränderungen gelöst, die eigentlich die Grundlage für die Umsetzung der Strategie darstellen. Aus diesem Grund wird die Änderung, die im Prozess der Umsetzung einer Strategie durchgeführt wird, als strategische Änderung bezeichnet.

Es gibt keine allgemeingültige Strategie für Veränderungen, obwohl wir oft von Erfolgen hören Russische Manager, die sowohl in der Wirtschaft als auch in der Regierung tätig sind und schnell umfangreiche Veränderungen (z. B. Privatisierungen) umsetzen, ohne das Wissen und die Erfahrung oder auch nur die Arbeit der von solchen Veränderungen betroffenen Menschen zu berücksichtigen. Dieser Ansatz kann für einen sehr kurzen Zeitraum nützlich sein, und eine Verlängerung über einen längeren Zeitraum führt oft zu erheblichen Kosten und nicht zu positiven Veränderungen, die die Effizienz organisatorischer Prozesse verbessern. Bei der Definition einer Veränderungsstrategie ist es wichtig zu bedenken, dass der Manager die Wahl hat. Der wichtigste Parameter bei der Auswahl einer Strategie ist die Geschwindigkeit der Veränderung. Dieser Ansatz zur Auswahl einer Strategie wird als „strategisches Kontinuum“ bezeichnet. Es wird weiter unten besprochen. Idealerweise sollte ein effektives strategisches Change Management als Teil einer umfassenden Change-Strategie implementiert werden.

Die gesamte Vielfalt an Veränderungsstrategien lässt sich in fünf Gruppen zusammenfassen (selbstverständlich sind auch einige dazwischenliegende, hybride Formen von Strategien möglich). In der Tabelle 7 neben jeder Strategie beschreibt kurz den verwendeten Ansatz und die Möglichkeiten, wie diese Änderung umgesetzt werden kann.

Tabelle 7 – Strategien für organisatorische Veränderungen (nach K. Thorley und H. Werdenenius)

Arten von Strategien	Ein Ansatz	Beispiele
Richtlinie Strategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulatorisch Strategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung

Arten von Strategien	Ein Ansatz	Beispiele
Analytisch Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, zum Beispiel: - nach neuen Zahlungssystemen; - Einsatz von Maschinen; - neue Informationssysteme
Handlungsorientierte Strategie	Eine allgemeine Definition des Problems, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, eine stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze zur Lösung von Qualitätsproblemen

Beim Benutzen Direktive Strategie Die Entscheidungsfindung bleibt beim Manager (Projektleiter), der die Änderungen umsetzt, ohne vom ursprünglich entwickelten Plan abzuweichen, und die an den Änderungen beteiligten Personen sind gezwungen, sich mit der Tatsache der Umsetzung auseinanderzusetzen. Änderungen müssen in diesem Fall in kurzer Zeit durchgeführt werden: Dies verringert die Effizienz der Nutzung anderer Ressourcen. Diese Art von Strategie erfordert für ihre Umsetzung eine hohe Autorität des Managers, ausgeprägte Führungsqualitäten, Konzentration auf die Aufgabe, die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen und die Fähigkeit, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und zu unterdrücken. Der Einsatz empfiehlt sich in Krisensituationen und bei drohender Insolvenz, wenn sich die Organisation in einer Situation der Ausweglosigkeit befindet und ihre Führungskräfte stark eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen haben.

Rosabeth Moss Kantor, Professorin an der Harvard Business School, bietet die folgenden humorvollen Regeln für einen Manager an, der eine Direktivstrategie anwendet. Doch der humorvolle Ton täuscht nicht über die Ernsthaftigkeit des Problems hinweg. Leider gibt es viele Manager, die die Direktivenstrategie für die einzig mögliche halten und sie auch dann anwenden, wenn routinemäßige Änderungen notwendig sind.

„Regeln“ für Änderungen(Handlungsregeln zum Stoppen von Innovationen):

• Betrachten Sie welche neue Idee von unten mit Argwohn - weil es neu ist und weil es eine Ansicht von unten ist. Sie müssen darauf bestehen, dass Personen, die Ihre Unterstützung zur Umsetzung ihrer Ideen benötigen, zunächst mehrere andere Führungsebenen durchlaufen, um Unterschriften von ihnen zu sammeln. Ermutigen Sie Abteilungsmitarbeiter oder einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge der anderen zu kritisieren. So ersparen Sie sich die Entscheidung selbst. Sie wählen einfach denjenigen aus, der die gegebene Kritik überlebt hat.
• Seien Sie offen für Kritik und loben Sie nicht zu schnell. Dies wird dazu führen, dass die Leute auf Zehenspitzen herumlaufen. Teilen Sie ihnen mit, dass Sie sie jederzeit feuern können.
• Betrachten Sie die Entdeckung von Problemen als ein Versäumnis, Menschen davon abzuhalten, Ihnen mitzuteilen, dass mit ihnen etwas nicht stimmt.
• Überwachen Sie alles sorgfältig. Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter alles zählen, was sie zählen können.
• Treffen Sie Entscheidungen über Umstrukturierungen oder Änderungen der politischen Ausrichtung im Geheimen und informieren Sie die Mitarbeiter auch im Geheimen darüber. Dadurch laufen sie auf Zehenspitzen herum.
• Stellen Sie sicher, dass Informationsanfragen immer gerechtfertigt sind und dass diese nicht leicht von Managern erlangt werden können. Sie wollen doch nicht, dass die Informationen in die falschen Hände geraten, oder?
• Machen Sie untergeordnete Manager unter dem Banner der Delegation und Beteiligung an der Entscheidungsfindung für Degradierungen, Entlassungen, Neuzuweisungen und andere bedrohliche Entscheidungen, die Sie treffen, verantwortlich, und lassen Sie sie dies sehr schnell tun.

Und vor allem: Vergessen Sie nie, dass Sie der Wichtigste sind und alles Wichtige über die Materie wissen.

Diese Regeln ergaben sich aus R. Kantors detaillierter Untersuchung von 115 Innovationen, die in ihren Worten von „Meistern des Wandels“ durchgeführt wurden – großen Unternehmen mit einem hohen Ruf für fortschrittliche Personalpolitik, wie General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid und Wang Laboratories.

Bewirbt sich Verhandlungsstrategie Der Manager ist immer noch der Initiator der Änderung, ist aber nun bereit, mit anderen Gruppen über die Umsetzung der Änderung zu verhandeln und gegebenenfalls Zugeständnisse zu machen. Die Umsetzung von Verhandlungsstrategien nimmt zusätzliche Zeit in Anspruch – das Ergebnis von Verhandlungen mit anderen Interessengruppen ist schwer vorherzusagen, da es schwierig ist, im Voraus vollständig zu bestimmen, welche Zugeständnisse gemacht werden müssen.

Benutzen normative Strategie („Hearts and Minds“) Es wird versucht, den Umfang normaler Veränderungsaktivitäten zu erweitern, nämlich neben der Einholung der Zustimmung der Mitarbeiter zu bestimmten Veränderungen auch ein Verantwortungsbewusstsein für die Umsetzung von Veränderungen und das Erreichen der Gesamtziele der Organisation zu entwickeln. Aus diesem Grund wird diese Strategie manchmal als „Herz und Verstand“ bezeichnet.

Anwendung analytische Strategie Dabei geht es darum, technische Experten hinzuzuziehen, um ein spezifisches Änderungsproblem zu untersuchen. Zu diesem Zweck wird ein Team von Spezialisten gebildet, das unter strenger Anleitung Experten aus führenden Abteilungen oder externe Berater umfasst. Typischerweise wird der Ansatz unter strenger Anleitung eines Managers umgesetzt. Das Ergebnis ist, dass aus technischer Sicht optimale Lösungen erzielt werden, während die Probleme der Mitarbeiter nicht besonders berücksichtigt werden.

Handlungsorientierte Strategien, steht inhaltlich der analytischen Strategie nahe und unterscheidet sich von dieser in zweierlei Hinsicht: Das Problem ist nicht so genau definiert; Die an den Veränderungen beteiligten Mitarbeiter bilden eine Gruppe, auf die die Führungskraft keinen starken Einfluss hat. Eine solche Gruppe testet verschiedene Lösungsansätze für ein Problem und lernt aus seinen Fehlern.

Es gibt eine Gruppe von Faktoren, die die Wahl der Strategie beeinflussen:

• Der Grad und die Art des erwarteten Widerstands. Je größer der Widerstand ist, desto schwieriger wird es, ihn zu überwinden, und desto mehr muss sich der Manager nach rechts vom Kontinuum „bewegen“, um Wege zu finden, den Widerstand zu reduzieren.
• Der Umfang der Befugnisse des Änderungsinitiators. Je weniger Macht der Initiator im Verhältnis zu anderen hat, desto mehr muss sich der Change-Initiator-Manager entlang des Kontinuums nach rechts bewegen und umgekehrt.
• Die Menge der erforderlichen Informationen. Wenn die Planung und Umsetzung von Veränderungen ein hohes Maß an Informationen und eine verantwortungsvolle Haltung der Mitarbeiter erfordert, sollte der Initiator der Veränderung bei der Wahl einer Strategie nach rechts rücken.
• Risikofaktoren. Je größer die tatsächliche Wahrscheinlichkeit eines Risikos für das Funktionieren der Organisation und ihr Überleben ist (vorausgesetzt, dass sich diese Situation nicht ändert), desto notwendiger ist es, sich entlang des Kontinuums nach links zu „bewegen“.

Schauen wir uns fünf Grundprinzipien für den Umgang mit Veränderungen an:

• 1. Änderungsmethoden und -prozesse müssen auf die normalen Aktivitäten und Managementprozesse der Organisation abgestimmt sein. Ein Kampf um begrenzte Ressourcen ist wahrscheinlich: Die Aktivitäten einzelner Mitarbeiter können sowohl auf die Planung von Änderungen als auch auf die Durchführung aktueller Angelegenheiten ausgerichtet sein. Besonders akut und heikel wird dieses Problem in Organisationen, in denen große Veränderungen stattfinden, beispielsweise in der Massenproduktion, wenn der Übergang zu einem neuen Produkt oder einer neuen Technologie eine erhebliche Umstrukturierung der Produktionsprozesse und Werkstätten erfordert und sich vor allem die Frage stellt, wie dies ohne zu erreichen ist erhebliche Produktions- und Produktivitätseinbußen.
• 2. Das Management sollte festlegen, an welchen spezifischen Aktivitäten, in welchem ​​Umfang und in welcher Form es sich direkt beteiligen soll. Das Hauptkriterium ist die Komplexität der durchgeführten Maßnahmen und ihre Bedeutung für die Organisation. In großen Organisationen können Führungskräfte nicht in alle Veränderungen selbst involviert sein, sondern einige von ihnen müssen persönlich geführt werden oder einen geeigneten Weg finden, explizit oder symbolisch, Managementunterstützung bereitzustellen und zu demonstrieren. Ermutigende Botschaften des Managements sind ein wichtiger Motivator für Veränderungen.
• 3. Es ist notwendig, die verschiedenen Prozesse der Umstrukturierung der Organisation miteinander zu koordinieren. Dies mag in einer kleinen oder einfachen Organisation einfach sein, in einer großen und komplexen Organisation kann es jedoch recht schwierig sein. Oftmals arbeiten verschiedene Abteilungen an ähnlichen Themen (zum Beispiel an der Implementierung einer neuen Informationsverarbeitungstechnologie). Möglicherweise unterbreiten sie Vorschläge, die nicht in die allgemeinen Richtlinien und Standardpraktiken des Managements passen, oder sie stellen möglicherweise übermäßige Anforderungen an die Ressourcen. Es kann auch vorkommen, dass eine der Abteilungen wichtige Vorschläge entwickelt hat und die anderen davon überzeugt werden müssen, diese anzunehmen und daher das bestehende System oder ihre Vorschläge aufzugeben. In solchen Situationen muss die Geschäftsleitung mit Fingerspitzengefühl eingreifen.
• 4. Change Management umfasst verschiedene Aspekte – technologische, strukturelle, methodische, menschliche, psychologische, politische, finanzielle und andere. Dies ist möglicherweise die größte Herausforderung für die Verantwortung des Managements, da an dem Prozess Spezialisten beteiligt sind, die häufig versuchen, ihre begrenzte Sicht auf ein komplexes und vielschichtiges Problem durchzusetzen.
• 5. Change Management beinhaltet Entscheidungen über verschiedene Ansätze und Interventionen, um Dinge in Gang zu bringen, Dinge systematisch zu erledigen, mit Widerständen umzugehen, Unterstützung zu gewinnen und die erforderlichen Veränderungen vorzunehmen.

In der Organisationspraxis ist es für den Wiederaufbau aus mehreren spezifischen Gründen erforderlich, die Organisationsstruktur zu überarbeiten:

• - Die übliche Organisationsstruktur kann vollständig auf die laufende Geschäftsführung ausgerichtet sein und aus technischen Gründen oder wegen hoher Arbeitsbelastung nicht auf zusätzliche Aufgaben ausgelegt sein;
• - Die bestehende Struktur kann, was sehr wichtig ist, tief verwurzelte Inflexibilität, Konservatismus und Widerstand gegen Veränderungen aufweisen, und es wird unrealistisch sein, zu erwarten, dass sie in der Lage ist, Veränderungen einzuleiten und zu bewältigen;
• - In manchen Fällen ist es wünschenswert, Änderungen schrittweise umzusetzen oder in begrenztem Umfang zu testen, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird.
• - Der Wandel kann spontan in einem Teil der Organisation beginnen, und das Management kann beschließen, ihn zu unterstützen, ihn aber schrittweise auszuweiten.

Es gibt verschiedene Formen von Systemen zur Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation:

• - besondere Projekte und Aufgaben;
• - Ziel- und Arbeitsgruppen;
• - experimentieren;
• - Demonstrationsprojekte;
• - neue Organisationseinheiten;
• - neue Formen der Arbeitsorganisation.

Besondere Projekte und Aufgaben sind eine sehr häufige Form der Veränderung. Einem Einzelnen oder einer Einheit innerhalb einer bestehenden Struktur wird zusätzlich ein besonderer Auftrag vorübergehender Natur übertragen. Hierfür werden zusätzliche Ressourcen bereitgestellt, grundsätzlich ist es jedoch notwendig, auf bereits vorhandene Strukturen zurückzugreifen. Um Ressourcen zu mobilisieren und Entscheidungen zu treffen, die über seine Kompetenz hinausgehen, muss sich der Projektmanager oder Koordinator selbstverständlich an den General Manager wenden, der ihn ernannt hat. Dabei handelt es sich eigentlich um ein Übergangssystem zwischen einer regulären und einer speziellen Struktur.

Wird oft als temporäre Konstruktion verwendet Zielgruppen. Sie werden entweder in einer Phase des Prozesses oder während des gesamten Prozesses zur Planung und Koordinierung eingesetzt.

Die Auswahl temporärer Teammitglieder ist äußerst wichtig. Sie müssen die Fähigkeit und den Wunsch haben, etwas gegen das Problem im Zentrum der Veränderung zu unternehmen, und sie müssen die Zeit haben, sich an der Gruppe zu beteiligen. Task Forces scheitern oft, weil sie aus äußerst beschäftigten Leuten bestehen, die aktuelle Angelegenheiten über die Planung zukünftiger Veränderungen stellen.

Auch die Dauer der Gruppe muss konkret sein. Sie können einen „Sonnenuntergangskalender“ verwenden, d. h. den Zeitpunkt bestimmen, zu dem er nicht mehr existiert, es sei denn, das Management beschließt, ihn zu verlängern. Dadurch wird verhindert, dass sich die Gruppe langsam auflöst, da immer mehr Mitglieder nicht an den Treffen teilnehmen.

Die Gruppe kann ein Mitglied haben, das Treffen plant und vorbereitet. Dieser ist nicht der Anführer der Gruppe, er beginnt lediglich mit der Arbeit. Die Gruppe kann entscheiden, dass sie keinen ständigen Leiter benötigt, und die Funktion, über die wir sprechen, kann von einem Mitglied auf ein anderes übertragen werden.

Soweit möglich sollte das erwartete Ergebnis der Gruppenarbeit definiert werden. Es muss einen direkten Bezug zum Problem haben und messbar sein.

Die Gültigkeit von Restrukturierungsmaßnahmen kann in begrenztem Umfang überprüft werden Experiment, zum Beispiel in einer oder zwei Organisationseinheiten und für einen begrenzten Zeitraum, sagen wir einige Monate. Zum Beispiel: flexible Arbeitszeiten bzw neues System Auszeichnungen können zunächst in einzelnen Abteilungen und Werkstätten erprobt werden.

Ein echtes Experiment umfasst Kontrollen vor und nach dem Test. Es werden zwei (oder mehr) Abteilungen oder Gruppen mit ähnlichen oder sehr ähnlichen Merkmalen verwendet.

Von beiden Gruppen werden Daten gesammelt, dann werden in der einen (Versuchsgruppe) Änderungen vorgenommen, während in der anderen alles so bleibt, wie es war (Kontrollgruppe). Anschließend werden weitere Beobachtungen bzw. Datenerhebungen durchgeführt. Die vor und nach den Änderungen in beiden Gruppen gesammelten Daten werden verglichen.

Demonstrationsprojekte Wird verwendet, um in begrenztem Umfang zu testen, ob ein neues System, das erhebliche technologische, organisatorische oder soziale Änderungen mit sich bringt und in der Regel einen hohen finanziellen Aufwand erfordert, wirksam ist oder ob Anpassungen erforderlich sind, bevor es in größerem Maßstab eingeführt wird. Ein ordnungsgemäß vorbereitetes und überwachtes Demonstrationsprojekt wird in der Regel einen großen Erfahrungsschatz liefern und somit das mit der Einführung eines großen neuen Vorhabens verbundene Risiko minimieren.

Bei der Bewertung von Demonstrationsprojekten kommen bestimmte Fehler häufig vor. Um zu zeigen, dass die vorgeschlagenen Änderungen gerechtfertigt und möglich sind, legt das Management in der Regel besonderes Augenmerk auf das Demonstrationsprojekt (z. B. die Einbindung). beste Mitarbeiter oder Stärkung von Führung und Kontrolle). Sie erfolgt also nicht unter gewöhnlichen, sondern unter außergewöhnlich günstigen Bedingungen. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass diese Bedingungen in einem größeren Maßstab reproduziert werden können. Dies ist aus verschiedenen Gründen oft nicht möglich. Daher sollte man bei der Bewertung eines Demonstrationsprojekts unvoreingenommen die Bedingungen berücksichtigen, unter denen es durchgeführt wurde.

Neue Organisationseinheiten werden häufig erstellt, wenn das Management beschlossen hat, Veränderungen anzustreben (z. B. eine Methodik zu entwickeln und mit der Umsetzung zu beginnen). Marketing-Dienstleistungen) und beschlossen, dass für ihre Umsetzung von Anfang an geeignete Ressourcen und Mittel eingesetzt werden sollten. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn der Änderungsbedarf gut dokumentiert ist und seine Bedeutung die Unterauslastung von Ressourcen rechtfertigt, was in der Anfangsphase nach der Organisation der Einheit durchaus vorkommen kann.

Neue Formen der Arbeitsorganisation Dazu gehören Personen, die an der Neuorganisation und Umstrukturierung ihrer Arbeit beteiligt sind. Ein externer Berater, Manager oder Laie kann als Katalysator fungieren, es liegt jedoch an der Gruppe selbst, zu entscheiden, welche Art von Organisationsstruktur sie wünscht. Dieser Ansatz betont die Bedeutung der Gruppenarbeit gegenüber der Einzelarbeit und überträgt der Gruppe eine größere Verantwortung, wodurch die Notwendigkeit einer herkömmlichen aktiven Aufsicht verringert wird.

Durch die Durchführung strategischer Veränderungen werden in der Organisation die Voraussetzungen geschaffen, die zur Erfüllung der Aufgaben des strategischen Plans erforderlich sind. Dazu ist es notwendig, Probleme zu identifizieren, die im Rahmen der durchgeführten Veränderungen gelöst werden sollen.

Das Gesetz von Evans und Björn. Ganz gleich, welche Probleme passieren, es wird immer jemanden geben, der wusste, dass es passieren würde.

Das Auftreten von Problemen in den Aktivitäten einer Organisation, die die Umsetzung des strategischen Plans behindern und strategische Änderungen erfordern, kann verschiedene externe und interne Gründe haben. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass einige dieser Probleme für Manager offensichtlich sind. Jeder qualifizierte Manager kann ohne besondere Analyse die in seinem Tätigkeitsbereich bestehenden Probleme formulieren. Solche Probleme liegen an der Oberfläche.

Andere Probleme sind nicht so offensichtlich (versteckte Probleme), deren Existenz durch eine spezielle Analyse aufgedeckt wird. Es gibt beispielsweise einen Rückgang des Verkaufsvolumens, der Marktanteil sinkt, aber das sind nur Symptome, und es ist wichtig, die Gründe für ihre Manifestation zu ermitteln. Alles muss erkundet werden mögliche Gründe auftretende Symptome.

Liegen mehrere Probleme vor (was in der Praxis häufig vorkommt), wird nach der Identifizierung und Beschreibung jedes Problems eine vergleichende Analyse dieser Probleme durchgeführt und die Priorität ihrer Lösung ermittelt.

Helrang-Gesetz. Warten Sie – und das Böse wird von selbst verschwinden. Eine von Sheivelson vorgeschlagene Ergänzung dazu: „...durch die Verursachung angemessenen Schadens.“

Eine klare, prägnante Darstellung der Probleme ist der Schlüssel zur erfolgreichen Entwicklung eines strategischen Änderungsplans.

Um Probleme zu identifizieren, die bei der Entwicklung und Umsetzung des strategischen Plans aufgetreten sind, betrachten wir die Methode der logisch-semantischen Modellierung.

Das Verfahren zur Problemerkennung umfasst die Erstellung eines Problemkatalogs und dessen Strukturierung. Die schwierigste Aufgabe ist die Erstellung eines Problemkatalogs (einer bearbeiteten, aber ungeordneten Liste von Problemen im Bereich „Ursache-Wirkungs“-Beziehungen). Man ist sogar fest davon überzeugt, dass ein Problem, wenn es richtig formuliert ist, als teilweise gelöst betrachtet werden kann. Ein Problem zu erkennen und richtig zu formulieren ist ein kreativer Prozess, der sich kaum formalisieren lässt. Grundlage dieses Prozesses ist die Expertenmethode zur Erstellung einer Problemliste und deren Untersuchung. An der Expertenbefragung werden Führungskräfte und Spezialisten beteiligt, die über ausreichende Kenntnisse im Bereich der untersuchten Problemstellungen verfügen.

Die als Ergebnis der Expertenbefragung gewonnene erste Problemliste wird von den Mitgliedern der Arbeitsgruppe zusammengestellt. Ausgefüllte und codierte Fragebögen werden geprüft und bearbeitet.

Bei der Prüfung der ursprünglichen Problemliste werden identische, inhaltlich ähnliche, sich aber in der Formulierung unterscheidende Probleme aus der Liste ausgeschlossen und durch ein Problem mit verallgemeinerter Formulierung ersetzt.

Dadurch wird die ursprüngliche Liste „komprimiert“ und zu einem Problemkatalog.

Der Zusammenhang von Problemen folgt meist der Dialektik der „Ursache-Wirkungs“-Beziehung. Eine Vielzahl von Katalogproblemen verwenden die binäre „Kausalitäts“-Beziehung. Die Ego-Haltung charakterisiert ein Problem als Ursache, ein anderes als Folge, oder diese Probleme können unvergleichbar sein. (Bei der eingehenderen Untersuchung einer Problemsituation kann auch die Präzedenzrelation verwendet werden.)

Auf dieser Grundlage können wir eine Abfolge von Vorgehensweisen formulieren, die bei der Erstellung und Strukturierung eines Problemkatalogs durchgeführt werden:

• 1. Identifizierung von Problemen und Erstellung ihrer vollständigen Liste (Katalog) auf Basis einer Expertenbefragung. Experten beleuchten die aufgetretenen Probleme im Bereich des strategischen Wandels. Das Problem muss ganz konkret formuliert werden. Verallgemeinernde Problemformulierungen, die den Inhalt des entsprechenden strategischen Veränderungsbereichs nahezu vollständig abdecken, sollten nicht zulässig sein. Beispielsweise ist es unangemessen, Aussagen wie „Unternehmenskultur behindert strategischen Wandel“ zuzulassen. Eine solche Problemformulierung, die den Inhalt aller Probleme in einem bestimmten Veränderungsbereich abdeckt, wird offensichtlich zu einem grundlegenden Kardinalproblem. Gleichzeitig ist es zu allgemein.
• 2. Kausalitätsbeziehungen zwischen Katalogproblemen herstellen und messen. Dieses Verfahren kann auch auf Basis einer Expertenbefragung im interaktiven Modus mit einem Computer durchgeführt werden. Bei einer begrenzten Anzahl von Problemen (ca. 10-20) kann dieser Vorgang „manuell“ durch Ausfüllen der Tabelle durchgeführt werden. 10.1, das ein Beispiel für mögliche Probleme bei der Umsetzung strategischer Veränderungen und deren Messung in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung liefert.
• 3. Es erfolgt ein paarweiser Vergleich aller Probleme nach der „Ursache-Wirkungs-Beziehung“. Dem Problem „Ursache“ wird 1 Punkt zugewiesen – „1“, dem Problem „Wirkung“ – „O“, Probleme, die nicht mit dieser Beziehung zusammenhängen, erhalten ein „O“. Diese Bewertungen werden in Form einer Turniertabelle dargestellt (Tabelle 10.1).
• 4. Grundlegende Probleme werden identifiziert, d. h. Probleme mit den meisten Punkten.

Tabelle 10.1

Ergebnisse der Bewertung der Probleme bei der Durchführung strategischer Veränderungen auf der Grundlage der „Ursache-Wirkungs“-Beziehung

Problem
1. Es gibt keinen durchdachten Ansatz zur Bestimmung des Inhalts der durchgeführten Änderungen
2. Es gibt keine bewährten Vorgehensweisen zur Umsetzung strategischer Veränderungen
3. Es gibt kein klares System zur Überwachung von Änderungen.
4. Unzureichende Information des Personals über die durchgeführten Änderungen
5. Geringe Qualität der strategischen Analyse vor dem Plan
6. Ein Ungleichgewicht zwischen gesetzten Zielen und Ressourcen ist zulässig.
7. Widerstand einiger Mitarbeiter gegen die durchgeführten Änderungen
8. Das Fachwissen qualifizierter Experten wird bei der Erstellung eines strategischen Änderungsplans nicht ausreichend genutzt.
9. Der Begründung der Notwendigkeit strategischer Veränderungen wird nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt

In unserem Beispiel müssen zuerst Problem 1 (es gibt keinen durchdachten Ansatz zur Bestimmung des Inhalts der durchgeführten Änderungen) und Problem 8 (die Erfahrung qualifizierter Experten wird bei der Vorbereitung einer Änderung nicht ausreichend genutzt) angegangen werden Plan zur Umsetzung strategischer Veränderungen). Nach der Lösung dieser Probleme werden die Voraussetzungen für die erfolgreiche Lösung anderer Problemfolgen geschaffen. Es ist auch zu beachten, dass Problem 9 (der Begründung der Notwendigkeit strategischer Änderungen wird nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt) auch von seiner Grundebene her von hoher Bedeutung ist.

Basierend auf der Tabelle 10.1 können Sie ein Diagramm erstellen, in dem Probleme unter Berücksichtigung ihrer Bewertung in Ebenen unterteilt werden, die den Grad ihres Grundniveaus charakterisieren. Auf der ersten Ebene des Diagramms werden daher die Probleme dargestellt, die die meisten „Einsen“ erzielt haben. Die folgenden Ebenen bilden durchweg Probleme mit weniger „Einsen“. Auf der letzten Ebene gibt es Probleme, die in Bezug auf alle oben diskutierten Probleme Konsequenzen haben (nur „Nullen“ haben). (Einzelheiten zur Verwendung der gepaarten Vergleichsmethode zum Erstellen eines Problemdiagramms werden in |2| besprochen.)

Wenn es nicht möglich ist, alle Grundprobleme gleichzeitig zu lösen, ist es möglich, die Probleme nach Priorität zu ordnen (Bestimmung ihres Gewichts).

Falsches Zitat des Gesetzes von H. L. Mencken durch Grossman. Komplexe Probleme haben immer einfache, leicht verständliche falsche Lösungen.

Die auf diese Weise durchgeführte Identifizierung von Problemen und die Bestimmung ihrer gegenseitigen Beeinflussung ermöglichen es, die notwendigen Voraussetzungen für die Entwicklung und Analyse von Wegen (Methoden, Mitteln) zur Lösung dieser Probleme zu schaffen.

ZU Verdienste Diese Methode sollte Folgendes umfassen:

• 1) die relative Einfachheit und Geschwindigkeit seiner Implementierung;
• 2) Die Hervorhebung grundlegender Kardinalprobleme ermöglicht es, Anstrengungen und Ressourcen auf die Lösung der wirklich wichtigsten Probleme zu konzentrieren;
• 3) Die Strukturierung und Ordnung von Problemen ermöglicht es, die Ursachen von Problemen zu analysieren, ihre Relevanz und Dringlichkeit einzuschätzen und den Zusammenhang dieses Problems mit anderen Problemen zu bestimmen.

Unter den wichtigsten Mängel diese Methode und in allgemein gesagt Alle auf Expertengutachten basierenden Methoden umfassen Folgendes:

• 1) Es ist schwierig, den Grad der Vollständigkeit und Verlässlichkeit der von Experten bereitgestellten Informationen zu beurteilen. Es besteht keine vollständige Sicherheit, dass die Experten tatsächlich alle Hauptprobleme identifiziert und die Zusammenhänge zwischen ihnen richtig erkannt haben. Die Analyse identifizierter Probleme lässt manchmal darauf schließen, dass keine Probleme vorliegen. Einerseits können wir Experten einladen, diese zusätzlich in den Problemkatalog aufzunehmen. Andererseits besteht unsere Hauptaufgabe darin, die wichtigsten Grundprobleme zu identifizieren. Das Fehlen eines notwendigen Problems im ursprünglichen Katalog bedeutet nicht, dass den Experten ein Fehler unterlaufen ist. Es ist möglich, dass dieses Problem für diesen Untersuchungsgegenstand nicht von grundlegender Bedeutung ist;
• 2) das Fehlen einer expliziten analytischen Begründung der identifizierten Probleme, obwohl qualifizierte Experten bei der Formulierung und Analyse von Problemen solche analytischen Informationen verwenden können;
• 3) Einzelne Experten sind möglicherweise nicht bereit, alle Probleme zu identifizieren. Bei einer klaren Formulierung des Problems ist es möglich, dass die „Schuldigen“ für sein Auftreten, Fehler und mangelnde Kompetenz der Person, die die entsprechende Entscheidung getroffen hat, aufgedeckt werden.

Unter Berücksichtigung der identifizierten Grundprobleme bei der Durchführung strategischer Veränderungen wird der Inhalt des strategischen Plans geklärt und ein Plan zur Durchführung von Veränderungen entwickelt. Dabei werden die Zusammensetzung der Maßnahmen, der Zeitpunkt der Veränderungen sowie die für deren Umsetzung notwendigen Ressourcen festgelegt.

Die Umsetzung einer Strategie selbst bringt eine Reihe von Veränderungen mit sich, ohne die selbst die ausgereifteste Strategie scheitern kann. Man kann mit Sicherheit sagen, dass strategische Veränderungen der Schlüssel zur Strategieumsetzung sind. Die Durchführung strategischer Veränderungen in einer Organisation ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems werden zunächst dadurch bestimmt, dass jede Veränderung zwangsläufig auf Widerstand stößt, der so stark sein kann, dass diejenigen, die die Veränderungen durchführen, ihn nicht überwinden können. Um strategische Veränderungen vorzunehmen, ist es daher mindestens wichtig:

• Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welche Widerstände die geplante Änderung stoßen könnte;
• Reduzieren Sie diesen Widerstand auf das geringstmögliche Maß.
• den Status quo dieses neuen Staates festlegen.

Reaktion auf strategische Veränderungen

Die Träger des Widerstands sind ebenso wie die Träger des Wandels Menschen. Wir können sagen, dass Menschen keine Angst vor Veränderungen haben, sie können Angst davor haben, verändert zu werden. Eine Person hat Angst, dass organisatorische Veränderungen ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation oder den bestehenden Status quo beeinträchtigen könnten. Auf dieser Grundlage versuchen sie, in Veränderungen einzugreifen, um nicht in eine für sie nicht ganz klare und neue Situation zu geraten, in der die Menschen vieles anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anderes tun als zuvor.

Die Einstellung zu Veränderungen wird üblicherweise als eine Kombination von Faktorzuständen betrachtet (Abb. 1):

1. Annahme oder Nichtannahme der Änderung;
2. offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Reis. 1. Matrix „Veränderung – Widerstand“

Der Leiter der Organisation sollte in Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen zu verstehen, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation beobachtet wird, welcher der Mitarbeiter die Position eines Befürworters der Veränderungen einnehmen kann, und wer auf den verbleibenden Plätzen landen wird. Besonders relevant sind solche Prognosen in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderungen existierten, da in solchen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht groß werden kann.

Reduzierung des Widerstands gegen Veränderungen

Der Abbau des Widerstands gegen strategische Veränderungen ist der Schlüssel zur Umsetzung von Veränderungen. Analyse mögliche Kräfte Widerstand hilft dabei, die einzelnen Mitglieder oder Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich Veränderungen widersetzen, und die Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen zu verstehen. Um potenzielle Widerstände abzubauen, sollten Menschen zu kreativen Gruppen zusammengeschlossen werden, die den Wandel ermöglichen und sie in die Entwicklung eines Verhaltensprogramms für den Wandel einbeziehen. großer Kreis Mitarbeiter führen Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern durch, um sie von der Notwendigkeit von Veränderungen zur Lösung der Probleme der Organisation zu überzeugen.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Der Manager muss bedenken, dass er bei der Umsetzung einer Änderung ein hohes Vertrauen in deren Notwendigkeit und Richtigkeit zeigen und versuchen sollte, das Änderungsprogramm nach Möglichkeit konsequent umzusetzen. Gleichzeitig muss der Manager immer daran denken, dass sich die Positionen der Menschen ändern können, wenn sie sich ändern. Man sollte nicht auf geringfügige Widerstände gegen Veränderungen achten und Menschen, die sich zuvor gegen die Veränderung gewehrt und diesen Widerstand dann gestoppt haben, normal behandeln.

Der Stil der Umsetzung der Veränderung hat einen erheblichen Einfluss darauf, inwieweit eine Führungskraft Widerstände gegen Veränderungen beseitigen kann. Bei der Beseitigung von Widerständen kann ein Anführer hart und unnachgiebig oder flexibel sein. Es ist allgemein anerkannt, dass der autoritäre Stil nur in bestimmten Situationen nützlich ist, in denen bei wichtigen Änderungen eine schnelle Beseitigung des Widerstands erforderlich ist. Ein akzeptablerer Stil ist in den meisten Fällen derjenige, bei dem die Führungskraft den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem sie diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen die Veränderung waren. Sehr erfolgreich ist in dieser Hinsicht der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Problemen beteiligt werden können.

Konflikte bei strategischen Veränderungen

Bei der Lösung von Konflikten, die im Zuge einer Veränderung in einer Organisation entstehen, kann eine Führungskraft unterschiedliche Führungsstile nutzen. Die beliebtesten Stile sind:

• Wettbewerbsstil, der Stärke, Beharrlichkeit und Durchsetzung von Rechten betont und davon ausgeht, dass es bei der Konfliktlösung einen Gewinner und einen Verlierer gibt;
• ein Stil des Selbstrückzugs, der sich darin äußert, dass sich die Führungskraft durch geringe Beharrlichkeit auszeichnet und nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;
• ein Kompromissstil, der das gemäßigte Beharren des Führers auf der Umsetzung seines Ansatzes zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig den gemäßigten Wunsch des Führers nach Zusammenarbeit mit denen, die sich widersetzen, beinhaltet;
• Anpassungsstil, der in dem Wunsch des Führers zum Ausdruck kommt, bei der Lösung des Konflikts zusammenzuarbeiten und gleichzeitig schwach darauf zu bestehen, dass er die vorgeschlagenen Entscheidungen akzeptiert;
• ein kollaborativer Stil, der dadurch gekennzeichnet ist, dass der Leiter sowohl danach strebt, seinen Ansatz zur Veränderung umzusetzen, als auch eine Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Man kann eindeutig sagen, dass jeder der aufgeführten Stile in einer Konfliktsituation akzeptabler ist, andere weniger. Alles hängt von der Situation ab und davon, welche Veränderungen vorgenommen werden, welche Probleme gelöst werden und welche Kräfte Widerstand leisten. Es ist auch notwendig, die Art des Konflikts zu berücksichtigen.

Beachten wir, dass Konflikte nicht immer nur negativer, destruktiver Natur sind. Jeder Konflikt hat sowohl einen negativen als auch einen positiven Anfang. Wenn das negative Prinzip vorherrscht, ist der Konflikt destruktiver Natur, und in diesem Fall ist jeder Stil anwendbar, der die Destruktivität des Konflikts verhindern kann. Wenn Konflikte zu positiven Ergebnissen führen, sollte ein Stil zur Lösung veränderungsbedingter Konflikte verwendet werden, der ein breites Spektrum positiver Veränderungsergebnisse fördert.

Veränderungen müssen zwangsläufig mit der Etablierung eines neuen Status quo in der Organisation enden. Es ist nicht nur wichtig, den Widerstand gegen strategische Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass die neue Situation für die Organisation nicht nur formell festgelegt wird, sondern von allen Mitgliedern der Organisation akzeptiert wird.

Abschluss

Das Management sollte sich also nicht irren und die Realität durch neue formal etablierte Strukturen oder Beziehungsnormen in der Organisation ersetzen. Wenn die Maßnahmen zur Durchführung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung daher nicht als abgeschlossen betrachtet werden und es ist notwendig, an ihrer Umsetzung weiterzuarbeiten, bis die alte Situation tatsächlich erreicht ist durch einen neuen in der Organisation ersetzt.