تُترجم كلمة "إعادة الهيكلة" من الإنجليزية إلى إعادة هيكلة هيكل شيء ما. الكلمة اللاتينية "بنية" (structura) تعني النظام والترتيب والبنية. إذا اعتبرنا الشركة بمثابة نظام معقد يتأثر بعوامل البيئة الخارجية والداخلية، فيمكن إعطاء مصطلح “إعادة هيكلة الشركة” التعريف التالي:

إعادة هيكلة الشركة هي تغيير في هيكل الشركة (أي ترتيب وترتيب عناصرها)، وكذلك العناصر التي تشكل أعمالها، وذلك تحت تأثير عوامل البيئة الخارجية أو الداخلية (الشكل 1). ). تشمل إعادة الهيكلة: تحسين نظام الإدارة والسياسة المالية والاقتصادية للشركة وأنشطتها التشغيلية ونظام التسويق والمبيعات وإدارة شؤون الموظفين.

السبب الرئيسي الذي يدفع الشركات إلى إعادة الهيكلة هو عادة انخفاض كفاءة أنشطتها، والذي يتم التعبير عنه في الأداء المالي غير المرضي، ونقص رأس المال العامل، وارتفاع مستوى الذمم المدينة والدائنة.

ومع ذلك، غالبًا ما تقوم الشركات الناجحة بإجراء تغييرات هيكلية. ففي نهاية المطاف، فإن أي تعديل لحجم العمل أو ظروف السوق يتطلب تغييراً مناسباً في نظام الإدارة وتنفيذ برامج إعادة الهيكلة.

ما هي أهداف إعادة الهيكلة؟ تقليديا، يسعى أصحاب الشركة وإدارتها إلى تحقيق هدفين: زيادة القدرة التنافسية للشركة مع زيادة لاحقة في قيمتها. اعتمادا على أهداف واستراتيجية الشركة، يتم تحديد أحد أشكال إعادة الهيكلة: التشغيلية أو الاستراتيجية.

الصورة 1
العوامل البيئية الخارجية والداخلية المؤثرة على أنشطة الشركة

المصدر: اقتصاديات الشركة

تتضمن إعادة الهيكلة التشغيلية تغيير هيكل الشركة بهدف تعافيها المالي (إذا كانت الشركة في أزمة)، أو بهدف تحسين الملاءة المالية. يتم تنفيذها على حساب المصادر الداخلية للشركة باستخدام أدوات لتقليل و"تقويم" (الانتقال من التكاليف غير المباشرة إلى التكاليف المباشرة)، وفصل وبيع الأعمال غير الأساسية والمساعدة. نتيجة إعادة الهيكلة التشغيلية هي شركة شفافة وأكثر قابلية للإدارة، حيث يمكن للمالكين والمديرين أن يفهموا بالفعل أي الشركات ينبغي تطويرها وأيها ينبغي التخلص منها. تساعد إعادة الهيكلة التشغيلية على تحسين أداء الشركة على المدى القصير وتخلق المتطلبات الأساسية لمزيد من إعادة الهيكلة الإستراتيجية.

إعادة الهيكلة الإستراتيجية هي عملية تغييرات هيكلية تهدف إلى زيادة الجاذبية الاستثمارية للشركة، وتوسيع قدرتها على جذب التمويل الخارجي وزيادة قيمتها. يهدف تنفيذ هذا النوع من إعادة الهيكلة إلى تحقيق الأهداف طويلة المدى. ونتيجة تنفيذه الناجح هو زيادة تدفق صافي القيمة الحالية للدخل المستقبلي، وزيادة القدرة التنافسية للشركة وقيمتها السوقية عدالة. يمكن أن يشمل تنفيذ إعادة الهيكلة التشغيلية والاستراتيجية إما جميع عناصر نظام الأعمال أو مكوناته الفردية. ولذلك، هناك تصنيف لأشكال إعادة الهيكلة على أساس نطاق التغييرات الهيكلية. ووفقا لهذا المعيار، يتم التمييز بين إعادة الهيكلة المعقدة والجزئية.

إن إعادة الهيكلة الشاملة هي عملية طويلة الأمد ومكلفة ولا يلجأ إليها إلا عدد قليل من الشركات. ويتم تنفيذها على مراحل، وتؤثر التحولات على جميع عناصر الشركة. يتم استخدام آليات مختلفة خلال عملية إعادة الهيكلة هذه. في الوقت نفسه، اعتمادًا على تأثير التحولات المستهدفة على المجالات الفردية لأنشطة الشركة، يتم تعديل برنامج إعادة الهيكلة الشامل ويستمر العمل الإضافي.

وعلى النقيض من إعادة الهيكلة الشاملة، فإن إعادة الهيكلة الجزئية (اسم آخر لها هو "الترقيع") تؤثر على واحد أو أكثر من عناصر نظام الأعمال. أثناء تنفيذها، يتم التعامل مع التغييرات في المجالات الوظيفية بشكل منفصل من قبل مستشارين خارجيين، وغالبًا ما تكون التحولات فوضوية بطبيعتها، ولا يتم تحليل تأثيرها على المجالات الأخرى لأنشطة الشركة. ولذلك، ليس من المستغرب أن تؤدي إعادة الهيكلة الجزئية إلى نتائج محلية فقط وقد لا تكون فعالة في جميع أنحاء نظام الأعمال.

اليوم، تشير الممارسة الدولية وتجربة إعادة الهيكلة في روسيا إلى أن إعادة الهيكلة هي واحدة من أصعب المهام الإدارية. إنه ليس تغييرًا لمرة واحدة في هيكل رأس المال أو الإنتاج. هذه عملية يجب أن تأخذ في الاعتبار العديد من القيود وتفاصيل الشركة التي يتم تنفيذها فيها. لذلك، من الضروري تنفيذها بالفعل مع وجود أهداف واضحة، ومفهوم إعادة الهيكلة، وفهم كل مرحلة من مراحلها والأساليب التي من الضروري التصرف بها.

مراحل إعادة هيكلة الشركة

كيفية إعادة هيكلة الشركة؟ ومن الغريب أن هذا السؤال لا يزال مفتوحا. لا توجد وصفة واحدة لإعادة الهيكلة لجميع الشركات. علاوة على ذلك، حتى تسلسل مراحل إعادة الهيكلة، ناهيك عن اختيار الأدوات، يمكن أن يختلف بشكل كبير اعتمادًا على حالة الشركة وإمكاناتها وموقعها في السوق وسلوك المنافسين وخصائص السلع والخدمات التي تنتجها و العديد من العوامل الأخرى.

إذا اتبعت المبادئ الأساسية لطريقة إدارة المشروع، فيمكنك تحديد عدة مراحل في تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة (الشكل 2).

أرز. 2
خطة إعادة هيكلة الشركة

المصدر: "الخبير RA"

المرحلة الأولى- تحديد أهداف إعادة الهيكلة. يجب على المالكين والإدارة تحديد ما الذي لا يشعرون بالرضا عنه بالضبط في الأنشطة الحالية للشركة، وما يريدون تحقيقه نتيجة للتغيرات الهيكلية. يعتمد التطوير الإضافي للشركة، وبالتالي مصير برنامج إعادة الهيكلة، على مدى كفاءة تحديد الأهداف ونطاق المهام.

المرحلة الثانية- تشخيص الشركة. ويتم ذلك من أجل التعرف على مشاكل الشركة وتحديد نقاط الضعف فيها و نقاط القوة، فهم آفاق التطوير وربحية المزيد من الاستثمار في هذا العمل. عند إجراء التشخيص، كقاعدة عامة، قانونية، التحليل الضريبيوتحليل الأنشطة التشغيلية والسوق والجاذبية الاستثمارية للشركة. كما يتم فحص وضعها المالي واستراتيجيتها وأنشطتها الإدارية.

المرحلة الثالثة- وضع استراتيجية وبرنامج إعادة الهيكلة. في هذه المرحلة، استنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للتشخيص، يتم تجميع العديد من الخيارات البديلة لتطوير الشركة. ولكل خيار، يتم تحديد طرق إعادة الهيكلة، وحساب مؤشرات التنبؤ، وتقييم المخاطر المحتملة وحجم الموارد المعنية. بناءً على معايير مختلفة، يقوم أصحاب الشركة وإدارتها بتقييم فعالية هذا البديل أو ذاك واختيار الخيار الذي يتم بموجبه تطوير برنامج إعادة الهيكلة. في الوقت نفسه، يتم إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وتوضيحها، ويتم تفصيل معايير الهدف النوعية والكمية التي يجب على النظام تحقيقها، مع مراعاة محدودية الموارد.

المرحلة الرابعة- تنفيذ إعادة الهيكلة وفق البرنامج المطور. ويجري تشكيل فريق من المتخصصين المشاركين في العمل. ثم يتم وضع جميع مراحل البرنامج وتنفيذها باستمرار. خلال المرحلة الرابعة من إعادة الهيكلة، يتم تحديد المؤشرات المستهدفة، وإذا انحرفت عن القيم المخططة، تقوم الشركة بتعديل البرنامج.

وأخيرا المرحلة الخامسة- دعم برنامج إعادة الهيكلة وتقييم نتائجه. في المرحلة الأخيرة، يقوم الفريق المسؤول عن تنفيذ البرنامج بمراقبة تنفيذ المؤشرات المستهدفة، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها وإعداد تقرير نهائي عن العمل المنجز.

استراتيجية الشركة وأهداف إعادة الهيكلة

من أجل تنفيذ المراحل المذكورة أعلاه بنجاح، من الضروري صياغة أهداف إعادة الهيكلة بشكل صحيح. يتم تحديدها بناءً على الإستراتيجية العامة للشركة. في مصطلحات الإدارة، الإستراتيجية هي الاتجاه العام لتصرفات الشركة، والذي يجب أن يؤدي الالتزام به في المستقبل إلى الأهداف المخطط لها.

تتم عملية اختيار الإستراتيجية (الجدول 1) بعد فهم الإستراتيجية الحالية للشركة وإجراء تحليل شامل لمحفظة المنتجات. الإجراء الأخير هو أحد أهم أدوات الإدارة الإستراتيجية. بعد كل شيء، يتيح لك تحليل المحفظة تحقيق التوازن بين مخاطر الأعمال وتدفقاتها النقدية، مما يؤدي إلى زيادة في العائدات المالية الإجمالية.

في ظروف الاقتصاد الروسي، يمكن للتحليل الكفء لمحفظة الأعمال مع التطوير اللاحق لبرنامج إعادة الهيكلة أن يحسن بشكل كبير وضع الشركة ويزيد قيمتها عدة مرات. ويفسر هذا التأثير حقيقة مفادها أن المحافظ التجارية للشركات الروسية أصبحت الآن غير منظمة ومتنوعة بشكل مفرط، وتثير العديد من التساؤلات بين المستثمرين، ونتيجة لذلك، أصبحت مقومة بأقل من قيمتها الحقيقية.

الجدول 1
استراتيجيات تطوير الشركة المرجعية

نوع الاستراتيجيات
استراتيجيات النمو المركزة	استراتيجية لتعزيز مكانة السوق
	استراتيجية تطوير السوق
	استراتيجية تطوير المنتج
استراتيجيات النمو المتكاملة	استراتيجية التكامل الرأسي العكسي (توسيع السوق الموردين)
	استراتيجية التكامل الأمامي (التوسع في سوق الأنظمة هياكل التوزيع والتجارة)
استراتيجيات النمو المتنوعة	استراتيجية التنويع المركزي
	استراتيجية التنويع الأفقي
	استراتيجية تنويع التكتلات
استراتيجيات التخفيض	استراتيجية الإزالة
	استراتيجية الحصاد
	استراتيجية التخفيض
	استراتيجية خفض التكاليف

تشير الدراسات الأجنبية الحديثة في مجال الإدارة الإستراتيجية إلى أن الشركات المتخصصة أكثر فعالية من الشركات المتنوعة. إن جودة منتجاتها أفضل بكثير، وإنتاجية العمل في مثل هذه الشركات أعلى، والتطوير أكثر ديناميكية.

في أوائل التسعينيات، أجرى أحد أساتذة كلية إدارة الأعمال بجامعة كولومبيا، فرانك ليشتنبرغ، دراسة على 17 ألف مصنع أمريكي. وأظهرت أن التنويع له تأثير سلبي على إنتاجية العمل. كيف عدد أكبرالصناعات التي تعمل فيها الشركة المالكة للمصنع، كلما انخفضت إنتاجية العمل في المصنع الفردي. ويظهر عمل الباحثين الآخرين أن ربحية الشركات تتأثر أيضا نتيجة التنويع.

كما أنه يؤثر على معدل نمو الأعمال. إن دراسة ماكينزي لتاريخ حوالي 50 شركة حققت معدلات نمو قياسية في المبيعات (أكثر من 100٪ سنويًا) سمحت للاستشاريين بالتوصل إلى الاستنتاج التالي: العنصر الأكثر تميزًا في استراتيجية الشركات سريعة النمو هو تخصصها الضيق. تركز معظم الشركات التي تمت دراستها جهودها على منتج واحد محدد أو خدمة واحدة جذابة للغاية للمستهلك. عدد قليل منهم فقط يزود العملاء بمجموعة من السلع والخدمات ذات الصلة الوثيقة. ولم تكن هناك شركات متنوعة بين قادة النمو.

بالإضافة إلى ذلك، أثبتت التجربة العملية للاقتصاد الأمريكي ضعف الهياكل مثل التكتلات. وفقا لماكينزي، من بين 165 مجموعة في عام 1979، باعت 33٪ أعمالها غير الأساسية وركزت على أعمالها الأساسية. وتم الاستحواذ على 35% أخرى من التكتلات أو تصفيتها. وهكذا، أصبح من الواضح للأمريكيين أن إدارة الهياكل المتنوعة ليست فعالة للغاية، وأن تنفيذ التأثيرات التآزرية داخل هذه الهياكل لا يحدث دائمًا.

تتحدد فعالية الشركات المتخصصة مقارنة بالشركات المتنوعة بعدة أسباب:

أولاًوتتركز الأنشطة الإدارية للشركات المتخصصة في مجال واحد؛
ثانيًا، في الشركات المتخصصة لا يوجد توزيع للموارد (الوقت، المالية) عبر مجالات متعددة من النشاط؛
ثالثا، هيكل الأعمال في حالة الشركات المتخصصة أكثر بساطة؛
رابعا، هذه الشركات ليس لديها "آكلة الربح"، أي تلك المجالات التجارية التي يتم رعايتها ضمن هياكل متنوعة.

على الرغم من مزايا التخصص، إلا أن الشركات الروسية الكبيرة لا تزال نادراً ما تلجأ إلى استراتيجية تطوير منتج واحد في السوق. ويحدث ذلك بسبب عدم وجود علاقات تنافسية في مراحل معينة من الإنتاج، بسبب الحواجز الإدارية العالية وبسبب المعالم الجغرافيةموقع الشركات التي بنيت خلال الحقبة السوفيتية.

ومع ذلك، إذا قررت الشركة إجراء إعادة الهيكلة، ففي المرحلة الأولية لتحديد الأهداف، يتعين عليها أن تحدد لنفسها بوضوح: في أي الشركات ستستمر في العمل، وفي أي شركة ستخفض الإنتاج، وفي أي شركة ستستمر في العمل؟ فقط يتم تقديمه؟ وفي نهاية المطاف، هذا ما سيساعدها على تحديد أفضل السبل لإجراء التغييرات الهيكلية من أجل تحقيق أقصى قدر من الكفاءة وتقليل المخاطر المحتملة.

المخاطر الرئيسية المرتبطة بإعادة الهيكلة

أثناء تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة، لا أحد في مأمن من النتائج السلبية. هناك العديد من المخاطر الأكثر أهمية بالنسبة للشركات والتي يمكن أن تؤثر سلبا على تنفيذ برامج إعادة الهيكلة.

المخاطر 1. خطر اختيار طريقة إعادة الهيكلة الخاطئة
كما هو مذكور أعلاه، يتم تحديد اختيار أساليب إعادة الهيكلة اعتمادًا على استراتيجية الشركة وأهدافها وحالتها.

إذا قررت الشركة إجراء إعادة الهيكلة التشغيلية، فيمكنها استخدام الطرق التالية. أولاً: طرق إعادة هيكلة المجمع العقاري مثل التأجير والحفظ والتصفية وشطب الأصول وبيعها. ثانيًا، طرق إعادة هيكلة الحسابات الدائنة، على وجه الخصوص، إبطال الديون، أو تأجيل أو خطة تقسيط الديون مع السداد اللاحق، وسداد الديون بأقل التكاليف، واسترداد المطالبات ضد الدائن مع تقديم المطالبات لاحقًا، وغيرها الكثير. ثالثا، يمكن للمنظمة أن تستخدم أساليب إعادة هيكلة المستحقات، بما في ذلك سداد الديون بأقصى قدر من التأثير الاقتصادي، وإبطال الديون، فضلا عن أشكال متعددةتسريح العمال أو تخفيض عدد الموظفين.

ومع ذلك، إذا كانت الشركة قد حققت بالفعل مستوى عالالكفاءة التشغيلية، تبدأ في استخدام أدوات إعادة الهيكلة الإستراتيجية، على وجه الخصوص، تحسين هيكل محفظة أعمال الشركة، وخلق إمكانات إدارية ومالية لنمو جديد. ويمكن تحقيق ذلك إما عن طريق إزالة المجالات التي ليست أساسية لمستقبل الشركة من محفظة الأعمال، أو عن طريق تعزيز المجالات ذات الأهمية الاستراتيجية للشركة من خلال الاستحواذ على أعمال جديدة. الأمر الذي سيساعدها لاحقاً على كسب ثقة مجتمع الاستثمار وسيكون له الأثر الإيجابي على نتائج أنشطتها المالية والاقتصادية.

الخطر 2. خطر التقييم المبكر لنتائج إعادة الهيكلة
ومن الناحية العملية، حدد من أين يبدأون نتائج حقيقيةالتغييرات الهيكلية صعبة للغاية. غالبًا ما تخطئ إدارة الشركة في تفسير العواقب السلبية قصيرة المدى لإعادة الهيكلة على أنها نتائجها. وفي هذه الحالة قد يتم تقليص البرنامج بأكمله، ولن يتم تحقيق الأهداف الإستراتيجية. لتقليل هذه المخاطر، من الضروري وضع برنامج إعادة الهيكلة بكفاءة وصف تفصيليجميع النتائج والأهداف قصيرة المدى، بالإضافة إلى تعريف واضح للأهداف طويلة المدى.

الخطر 3. خطر عدم كفاية المؤهلات لممثلي هيئات إدارة الشركة
ويمكن التقليل من هذا الخطر بطريقتين. أو بإقالة إدارة الشركة واستقطاب فريق إدارة جديد. أو الخيار الثاني، من خلال عقد ندوات ودورات تدريبية متخصصة لشرح للإدارة الأهداف والاتجاهات الرئيسية لإعادة الهيكلة. على أية حال، لتحديد وإدارة هذه المخاطر، من الضروري إشراك متخصصين محترفين من الخارج.

الخطر 4. خطر التقييم غير الصحيح للموارد اللازمة لإعادة الهيكلة
تقليدياً، تقلل الشركات من أهمية تعقيد عملية إعادة الهيكلة. ولذلك، تم تحديد أطر زمنية محدودة لتنفيذه، ويشارك فيه عدد قليل من المتخصصين، ويتم تخصيص تمويل ضئيل.

الخطر 5. خطر انخفاض الدافع لدى الأشخاص المشاركين في عملية إعادة الهيكلة
ولا يقتصر هذا الخطر على درجات الاهتمام المتفاوتة بين موظفي الشركة بالتغييرات الهيكلية. كما يتضمن أيضًا تضارب المصالح الذي قد ينشأ بين الإدارة وملاك الشركة أثناء إعادة الهيكلة ويؤثر سلبًا على تحفيزهم أثناء المشروع. ولإدارة هذه المخاطر، فإن برنامج إعادة الهيكلة لابد أن يكون من أعلى إلى أسفل وليس من أسفل إلى أعلى. وفي الوقت نفسه، فإن الطاقة الاستثنائية لأصحاب الشركة مهمة للغاية. وينبغي نقل رغبتهم في تحقيق أهداف إعادة الهيكلة إلى كل من فريق الإدارة العليا والمديرين المتوسطين وأصحاب الأداء الأدنى.

خطر 6. خطر سلبي العواقب الاجتماعية
إن حدوث عواقب اجتماعية سلبية أثناء إعادة الهيكلة هو ممارسة عادية تعمل في البلدان ذات اقتصادات السوق. ويتجلى ذلك في التخفيضات الهائلة في عدد الموظفين في مرافق الإنتاج القائمة، وتسريح العمال في الشركات المصفاة، وإغلاق الشركات المجال الاجتماعي. وهكذا، في شهر يناير من هذا العام، أعلنت شركة كبيرة مثل إيستمان كوداك عن خططها لخفض قوتها العاملة بنسبة 21% بحلول نهاية عام 2006 (وهذا يعني تسريح ما بين 12.000 إلى 15.000 موظف). ووفقا لإدارة الشركة، فإن مثل هذا التخفيض في عدد العاملين المشاركين في إنتاج منتجات الصور التقليدية سيسمح للشركة بالاستثمار بشكل أكبر في مستقبلها الرقمي.

في الممارسة الروسيةكان تخفيض عدد الموظفين وسحب الأصول الاجتماعية من الشركة أمرًا شائعًا بشكل خاص في منتصف التسعينيات من القرن الماضي. الآن الشركات تحت التأثير سياسة عامةلقد بدأوا في اتخاذ موقف مختلف تجاه مسألة المسؤولية الاجتماعية للشركات، والتي في إطارها، على العكس من ذلك، يعلنون عن خلق فرص عمل جديدة.

الخطر 7. خطر ضعف جودة الدعم القانوني للمشروع
في كثير من الأحيان، أثناء إعادة الهيكلة، تكون هناك حاجة لإجراء تغييرات قانونية. في روسيا، الأكثر شيوعًا هو إنشاء شركة تابعة واحدة أو أكثر على أساس المؤسسة، وإنشاء شركة تجارية جديدة مع مؤسسة مفلسة محتملة وأصحابها، وإفلاس المؤسسة، وإعادة التنظيم في شكل التقسيم وعلى شكل عرضية. إحصائيات موثوقة حول عدد عمليات إعادة الهيكلة التي تم تنفيذها في ظل هذه المخططات السنوات الاخيرة، في روسيا لا يوجد. ومن الواضح أن إجراء إعادة هيكلة قانونية لا يدعمها حقيقي التغييرات التنظيميةإن التغييرات في الأنظمة المالية والإنتاجية في الممارسة العملية ليست سوى نصف التدابير. ومن ناحية أخرى، فإن الأخطاء في الدعم القانوني يمكن أن تبطل التحولات التي تم تنفيذها بالفعل في الشركة.

تتميز المرحلة الحالية من تطور الشركات الروسية ليس فقط بالظواهر السلبية، ولكن أيضًا بعدد من التغييرات الإيجابية، وأهمها رغبة مؤسسة أو منظمة في تحسين إنتاجها وأدائها الاقتصادي من خلال تحسين الهياكل والإدارة أنظمة. تواجه المؤسسة، تحت تأثير التغيرات في الطلب على المنتجات والخدمات، الحاجة إلى تغيير هياكلها ووظائفها بشكل جذري. من المهم أن نلاحظ أن الحاجة إلى إعادة الهيكلة لا تنشأ فقط بين المؤسسات والشركات التي تعيش في حالة غير مواتية، ولكن أيضًا بين المنظمات المزدهرة. تسمى عملية التغييرات المعقدة في طريقة عمل المؤسسة بإعادة الهيكلة. وبالإضافة إلى ذلك، هناك الإصلاح. يُفهم الإصلاح على أنه تغيير في مبادئ أنشطة المؤسسة بهدف إعادة هيكلتها.

إعادة التنظيم هي عملية تغيير جذري للمكونات الهيكلية للمنظمة.

الذي - التي. إعادة الهيكلة هي مجموعة من التدابير الرامية إلى جعل ظروف تشغيل المنظمات متوافقة بشكل شامل مع ظروف السوق المتغيرة. إعادة الهيكلة تشمل:

1) تحسين هيكل ووظائف الإدارة

2) التغلب على التراكم في الجوانب الفنية والاقتصادية لأنشطة المنظمة

3) من أجل تحسين السياسة المالية

4) زيادة القدرة التنافسية للمنظمة

5) تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة.

يتم التنظيم القانوني لإعادة هيكلة المؤسسة باستخدام الآليات المناسبة التنظيم القانوني. وينص التشريع الحالي على عدة آليات لتنفيذ إعادة الهيكلة. يمكن أن تكون إعادة الهيكلة طوعية أو قسرية.

ينص التطوع على اتجاهين: إعادة التنظيم وإعادة الهيكلة، وهو ما ينص عليه ميثاق المؤسسة.

القسري - الخصخصة - بعد تحديد آلية الخصخصة، يمكن لجماعة العمل إلزام الهيئة المرخصة للمالك بتنفيذ إعادة الهيكلة ضد إرادتهم.

التأميم – يمكن أن تكون الدولة هي البادئ

إعادة الهيكلة بموجب قانون الإفلاس. في هذه الحالة، يكون المبادرون هم في الأساس دائنين، وفي بعض الحالات...

تتم إعادة الهيكلة المنصوص عليها في تشريعات مكافحة الاحتكار من قبل الدولة، ممثلة في الهيئة المعتمدة.

المواضيع الرئيسية هي:

1) الملاك (المساهمون والمستثمرون).

2) دائنو المؤسسة - دون حل مشكلة الديون، من المستحيل إعادة هيكلة المؤسسة أو الصناعات، لأن موافقة الدائنين ضرورية.

3) الدولة.

4) العمل الجماعي.

5) فريق الإدارة.

إعادة الهيكلة هي أداة فعالة للغاية تعمل على زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة، مما يسمح بذلك الحد الأدنى من التكاليفزيادة القدرة التنافسية. يسمح لك بإزالة الوحدات ذات الأداء المنخفض، مما يسمح لك بزيادة كفاءة العمليات التنظيمية وإنشاء هياكل تنظيمية فعالة من الناحية الاستراتيجية.

مراحل إعادة الهيكلة:

1) مرحلة ما قبل الاستثمار – 30-40 يومًا. درجة بيئة خارجية. تطبيق التشخيصات المعقدةالشركات. توضيح مهمة وأهداف المؤسسة. وضع خطة عمل.

2) مرحلة الاستثمار – 150 – 300 يوم. التخطيط لمشروع إعادة الهيكلة. وضع جدول زمني للمشروع، وميزانية المشروع. تقديم العطاءات لإعادة الهيكلة. فريق من المتخصصين الذين سيشاركون في إعادة الهيكلة. تطوير الوثائق والتحضير لإطلاق المشروع. اختيار الطريقة التي سيتم استخدامها لإعادة الهيكلة. تحديد درجة المركزية واللامركزية في عملية الإدارة. هيكل إدارة المؤسسة والوثيقة التنظيمية والتوزيع. تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة. - إعادة هيكلة نظام الإدارة واستحداث أقسام جديدة.

3) المرحلة التشغيلية للمشروع وإنجازه - 3 أشهر - تحليل النتيجة والمقارنة مع الخطة وإجراء التغييرات. إدارة التغيير. اكمال المشروع.

تبدأ عملية التحضير لإعادة الهيكلة منذ اللحظة التي أدرك فيها المتخصصون في هذه المنظمة أن هذه المنظمة تعمل بشكل غير فعال. وقد تشمل مؤشرات ذلك الإفلاس، أو الرغبة في التوسع أو التنويع، أو الاتجاهات الهبوطية أو حجم العمل، أو زيادة الطلب، أو زيادة التكاليف العامة، أو تدهور الظروف. كجزء من تشخيص المؤسسة، يتم إجراء الأنواع التالية من التحليل:

1) التحليل الوضعي للمؤسسة.

تحديد الوضع الذي توجد فيه مؤسسة معينة - تحديد المكان الذي تشغله المؤسسة في المجال الاقتصادي العام، وتحديد العوامل الرئيسية التي تؤثر سلبًا على المؤسسة، وتحديد الإجراءات الموحدة للمنظمة.

تحليل الوضع يشمل.

إحدى الطرق الحقيقية التي تمكن المؤسسة من التغلب على الأزمة هي إعادة الهيكلة، أي إعادة الهيكلة. التغييرات في الهياكل التكنولوجية والإنتاجية والاقتصادية العامة والتنظيمية للمؤسسة. الغرض من إعادة الهيكلة هو تنفيذ مجموعة من التدابير للتغلب على عدم الربحية وتحقيق الأداء الطبيعي والمستدام للمؤسسة وفقًا للاستراتيجية المختارة: زيادة كفاءة الإنتاج والإدارة والقدرة التنافسية للمنتجات وزيادة إنتاجية العمل وتحسين النتائج المالية والاقتصادية. أولئك. تتضمن إدارة مكافحة الأزمات إعادة هيكلة مجالات الإنتاج والإدارة والمالية للمؤسسة.

وينبغي التمييز بين مفهوم إعادة الهيكلة ومفاهيم مثل الإصلاح وإعادة التنظيم.

الإصلاح - جعل الوضع والعلاقات الاقتصادية متوافقة مع القانون المدني الجديد للاتحاد الروسي، وتكييفها مع السوق.

ترجع الحاجة إلى الإصلاح إلى الأسباب التالية:

لقد تغير النظام الاجتماعي في البلاد، وتم استبدال الاقتصاد المخطط باقتصاد السوق؛ فالإصلاحات ضرورية لإنشاء مؤسسات تستجيب لإشارات السوق وتكون قادرة على المنافسة في السوق بدلاً من مؤسسات تتكيف مع تحقيق الأهداف المخطط لها.

لقد تغيرت أشكال الملكية والأشكال القانونية التنظيمية الكيانات القانونية; أصبحت الشركات في الغالب شركات خاصة ومساهمة بموجب مرسوم حكومي أو مرسوم رئاسي. الإصلاح ضروري لتهيئة الظروف لنقل الملكية إلى ملاك أكثر كفاءة ومنحهم الفرصة للتصرف في ممتلكاتهم.

يتم تحديد الأساس القانوني للإصلاح في القانون المدني للاتحاد الروسي والقوانين واللوائح الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي. وبالتالي، فإن إصلاح المؤسسات يرجع إلى تغيير في النظام الاجتماعي والاقتصادي.

إعادة التنظيم هي تغيير في هيكل وحالة المؤسسة.

هناك عدد كبير جدًا من خيارات إعادة التنظيم. الأكثر استخدامًا هي:

الانضمام إلى المزارع القوية؛

اندماج مؤسستين؛

تقسيم مؤسسة زراعية كبيرة إلى مؤسسات أصغر (بسبب تقليصها وسهولة إدارتها وزيادة اهتمام الموظفين).

فصل الوحدة الهيكلية عن المؤسسة.

تحويل. (التكامل مع مؤسسات من الصناعات الأخرى)

يعتمد اختيار الخيار على حالة مؤسسة معينة وأهدافها وغاياتها في وقت اتخاذ القرار.

قد تتطلب عمليات الاندماج والانضمام موافقة مسبقة من سلطات مكافحة الاحتكار الفيدرالية والإقليمية. تتطلب إعادة تنظيم أي كيان قانوني (باستثناء هيئة الأوراق المالية) قرارًا بالإجماع من جميع المشاركين فيه.

يتم تحديد مصير الممتلكات أثناء تقسيم أو انفصال الكيان القانوني في سند النقل والميزانية العمومية للانفصال. تحدد هذه الوثائق نطاق حقوق والتزامات الكيانات القانونية التي يتم تشكيلها. يتم نقل العقار وفقا لميزانية الفصل بجميع الأصول والالتزامات بما في ذلك الأرباح والخسائر.

طرق إعادة الهيكلة:

إعادة تنظيم؛

إعادة الهيكلة دون وجود علامات على إعادة التنظيم؛

في كثير من الأحيان، تتم إعادة الهيكلة مجتمعة.

ترجع الحاجة إلى إعادة الهيكلة إلى:

أ) مشاكل البقاء - العديد من المؤسسات الزراعية الكبيرة في البلاد على وشك الانهيار؛

ب) زيادة كفاءة العمل في ظروف: - عدم القدرة على السيطرة على المؤسسة بسبب توسعها - "متلازمة الأعمال التجارية الكبيرة"؛ - احتمالات انخفاض الربحية؛ - مسابقة. تعتمد إمكانية إعادة الهيكلة على كمية كبيرةمجموعة متنوعة من العوامل: - توقيت التنفيذ، أي أن يتم تنفيذها عندما لا يكون الوقت قد فات؛- الاختيار الصحيح لمسار إعادة الهيكلة؛ - توافر أو إمكانية توظيف وتدريب الموظفين اللازمين خلال فترة زمنية مقبولة؛ - توافر أو إمكانية الاقتراض مالوإلخ.

يمكن إجراء إعادة الهيكلة دون وجود علامات إعادة التنظيم بواسطة كيان قانوني عن طريق إنشاء كيانات قانونية جديدة (بدون إجراء الفصل) لأداء وظائف معينة. يجب أن يتوافق الشكل التنظيمي والقانوني للكيان القانوني الجديد الذي يتم إنشاؤه مع أهداف وغايات الإنشاء ويضمن الأداء الأكثر فعالية للوظائف الموكلة إليه. ويمكن أن تكون شركة أو شراكة تابعة أو تابعة أو مستقلة، إذا كانت هناك أدوات لإدارة الأخيرة بالإضافة إلى الحصة في رأس المال المصرح به. ومع عملية إعادة الهيكلة هذه، يتم تقليل العديد من مشكلات إعادة التنظيم إلى الحد الأدنى أو القضاء عليها تمامًا.بالإضافة إلى إنشاء كيان قانوني جديد، يمكن إجراء إعادة الهيكلة من خلال الاستحواذ (تحديد المشاركة) على مؤسسة "أجنبية" قائمة، تكون متخصصة أو يمكن إعادة تخصصها بسهولة تامة لتلبية احتياجات المؤسسة المشترية.

الصعوبات في إعادة الهيكلة هذه مقارنة بأشكال إعادة التنظيم المذكورة أعلاه: عند إنشاء كيان قانوني جديد، هناك احتمال كبير للخطأ في التنبؤ بفعالية عمله (يتم إنشاء الكثير من جديد)؛ أثناء الاستحواذ (الشراء) - صراع مع المعارضة المحتملة من المشترين المتنافسين وارتفاع تكلفة الشراء.

يعتمد اختيار مسار إعادة الهيكلة أو آخر على شروط محددة ويجب إعطاء الأفضلية للخيار الذي يتطلب تنفيذه أقل تكلفة، وهو الأكثر واقعية، والأقل خطورة لكل وحدة تأثير، أي أن المخاطر يجب أن تتزامن مع التأثير المتوقع .

المبادئ الأساسية لإعادة الهيكلة.

يعد الالتزام بالمبادئ الأساسية لإعادة الهيكلة شرطًا ضروريًا لنجاح تنفيذها.

1. هل يدرك المدير أن مؤسسته بحاجة إلى إعادة الهيكلة - هذا هو الدور القيادي للمدير في تنفيذ إعادة الهيكلة.

2. من أجل تحديد الأسباب وتشخيص المشكلة بشكل صحيح، يجب عليك أولاً إجراء تحليل شامل ومتعمق للمشاكل. 3. بعد تحديد الأسباب والتشخيص، يمكن وضع استراتيجية وبرنامج عمل بشكل معقول.

4. أثناء تنفيذ البرامج المخططة لا بد من الالتزام بمبدأ الصلاحية والاتساق.

يجب أن تتم عملية إعادة الهيكلة من قبل المدير (المالك) نفسه، وليس الانسحاب من عملية إعادة الهيكلة، وعدم اتخاذ موقف مراقب خارجي ينتقد القرارات المتخذة أثناء تطوير التدابير، ولكن المشاركة بنشاط في "العملية".وبالتالي فإن إعادة الهيكلة هي تحول شامل للمنظمات من أجل ضمان قدرتها التنافسية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

مقدمة

خاتمة

فهرس

مقدمة

تقريبا أي مؤسسة (شركة، منظمة)، تحت تأثير التغيرات في البيئة الاقتصادية الخارجية، تواجه الحاجة إلى تغيير هيكلها ووظائفها. ويسمى هذا التغيير إعادة الهيكلة. يعتمد نجاحها التجاري على مدى مهارة الشركة في تنفيذ هذه العملية. وبالتالي، فإن إعادة الهيكلة هي أداة سوقية فعالة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات (الشركات والمنظمات).

يتميز الوضع الحالي في الاقتصاد الروسي بالديناميكية الشديدة. تتغير القواعد التي يتم بموجبها إدارة الأعمال باستمرار ويصعب التنبؤ بها، ويساهم عدم الاستقرار السياسي بشكل كبير في الارتباك العام، وتقوم الكيانات التجارية والمستهلكون النهائيون بتغيير استراتيجيات سلوكهم بسرعة كبيرة وبشكل حاد ومستمر، وتتزايد المنافسة من الشركات المصنعة الغربية القوية، السوق الروسية تضيق . يجب على المؤسسة الاستجابة لجميع هذه التغييرات على الفور وبشكل كاف. وإلا فإن عواقب عدم اتخاذ القرارات الصحيحة أو اتخاذ قرارات غير مناسبة ستشعر بها قريبًا جدًا. في مثل هذه الحالة، لا يكفي تحسين جانب أو أكثر من جوانب أنشطة الشركة. يوجد في الكائن الحي لمؤسسة تجارية مبدأ نظامي - كل شيء مرتبط بكل شيء. واليوم يتجلى هذا بشكل أوضح. فقط تلك المنظمات التي تنجح بسرعة وبشكل صحيح تغير نظام الإنتاج بالكامل. تؤثر إعادة الهيكلة في مثل هذه المؤسسات حرفيًا على جميع جوانب النشاط: التسويق والتمويل والموظفين والهيكل التنظيمي والعمليات التجارية ومرافق الإنتاج وتكنولوجيا المعلومات وغير ذلك الكثير. وبطبيعة الحال، فإن الأولويات موجودة ويتم إملاءها بشكل أساسي الظروف الخارجية- سوق. ولكن في الوقت نفسه، تكون التغييرات في نظام فرعي وظيفي واحد مصحوبة بالتغييرات المقابلة في الآخرين.

وبالتالي، فإن إعادة الهيكلة الشاملة والمنهجية للمؤسسة هي وحدها التي يمكن أن تعطي نتيجة إيجابية ملموسة. قرارات انفرادية وخاصة في غاية أفضل سيناريويمكن على وقت قصيرسطع الأعراض، لكنها لن تقضي بأي حال من الأحوال على الظواهر المؤلمة نفسها ولن تؤدي إلا إلى خلق أوهام خطيرة لإدارة الشركة.

المفاهيم الأساسية لفئة إعادة الهيكلة

تُترجم كلمة "إعادة الهيكلة" من الإنجليزية إلى إعادة هيكلة هيكل شيء ما. الكلمة اللاتينية "بنية" (structura) تعني النظام والترتيب والبنية. إذا اعتبرنا الشركة بمثابة نظام معقد يتأثر بعوامل البيئة الخارجية والداخلية، فيمكن إعطاء مصطلح “إعادة هيكلة الشركة” التعريف التالي:

إعادة هيكلة الشركة هي تغيير في هيكل الشركة (أي ترتيب وترتيب عناصرها)، وكذلك العناصر التي تشكل أعمالها، وذلك تحت تأثير عوامل البيئة الخارجية أو الداخلية (الشكل 1). ). تشمل إعادة الهيكلة: تحسين نظام الإدارة والسياسة المالية والاقتصادية للشركة وأنشطتها التشغيلية ونظام التسويق والمبيعات وإدارة شؤون الموظفين.

السبب الرئيسي الذي يدفع الشركات إلى إعادة الهيكلة هو عادة انخفاض كفاءة أنشطتها، والذي يتم التعبير عنه في الأداء المالي غير المرضي، ونقص رأس المال العامل، وارتفاع مستوى الذمم المدينة والدائنة.

ومع ذلك، غالبًا ما تقوم الشركات الناجحة بإجراء تغييرات هيكلية. ففي نهاية المطاف، فإن أي تعديل لحجم العمل أو ظروف السوق يتطلب تغييراً مناسباً في نظام الإدارة وتنفيذ برامج إعادة الهيكلة.

ما هي أهداف إعادة الهيكلة؟ تقليديا، يسعى أصحاب الشركة وإدارتها إلى تحقيق هدفين: زيادة القدرة التنافسية للشركة مع زيادة لاحقة في قيمتها. اعتمادا على أهداف واستراتيجية الشركة، يتم تحديد أحد أشكال إعادة الهيكلة: التشغيلية أو الاستراتيجية.

تتضمن إعادة الهيكلة التشغيلية تغيير هيكل الشركة بهدف تعافيها المالي (إذا كانت الشركة في أزمة)، أو بهدف تحسين الملاءة المالية. يتم تنفيذها على حساب المصادر الداخلية للشركة باستخدام أدوات لتقليل و"تقويم" (الانتقال من التكاليف غير المباشرة إلى التكاليف المباشرة)، وفصل وبيع الأعمال غير الأساسية والمساعدة. نتيجة إعادة الهيكلة التشغيلية هي شركة شفافة وأكثر قابلية للإدارة، حيث يمكن للمالكين والمديرين أن يفهموا بالفعل أي الشركات ينبغي تطويرها وأيها ينبغي التخلص منها. تساعد إعادة الهيكلة التشغيلية على تحسين أداء الشركة على المدى القصير وتخلق المتطلبات الأساسية لمزيد من إعادة الهيكلة الإستراتيجية.

إعادة الهيكلة الإستراتيجية هي عملية تغييرات هيكلية تهدف إلى زيادة الجاذبية الاستثمارية للشركة، وتوسيع قدرتها على جذب التمويل الخارجي وزيادة قيمتها. يهدف تنفيذ هذا النوع من إعادة الهيكلة إلى تحقيق الأهداف طويلة المدى. ونتيجة تنفيذها الناجح هي زيادة تدفق صافي القيمة الحالية للدخل المستقبلي، وزيادة القدرة التنافسية للشركة والقيمة السوقية لرأس مالها. يمكن أن يشمل تنفيذ إعادة الهيكلة التشغيلية والاستراتيجية إما جميع عناصر نظام الأعمال أو مكوناته الفردية. ولذلك، هناك تصنيف لأشكال إعادة الهيكلة على أساس نطاق التغييرات الهيكلية. ووفقا لهذا المعيار، يتم التمييز بين إعادة الهيكلة المعقدة والجزئية.

إن إعادة الهيكلة الشاملة هي عملية طويلة الأمد ومكلفة ولا يلجأ إليها إلا عدد قليل من الشركات. ويتم تنفيذها على مراحل، وتؤثر التحولات على جميع عناصر الشركة. يتم استخدام آليات مختلفة خلال عملية إعادة الهيكلة هذه. في الوقت نفسه، اعتمادًا على تأثير التحولات المستهدفة على المجالات الفردية لأنشطة الشركة، يتم تعديل برنامج إعادة الهيكلة الشامل ويستمر العمل الإضافي.

وعلى النقيض من إعادة الهيكلة الشاملة، فإن إعادة الهيكلة الجزئية (اسم آخر لها هو "الترقيع") تؤثر على واحد أو أكثر من عناصر نظام الأعمال. أثناء تنفيذها، يتم التعامل مع التغييرات في المجالات الوظيفية بشكل منفصل من قبل مستشارين خارجيين، وغالبًا ما تكون التحولات فوضوية بطبيعتها، ولا يتم تحليل تأثيرها على المجالات الأخرى لأنشطة الشركة. ولذلك، ليس من المستغرب أن تؤدي إعادة الهيكلة الجزئية إلى نتائج محلية فقط وقد لا تكون فعالة في جميع أنحاء نظام الأعمال.

اليوم، تشير الممارسة الدولية وتجربة إعادة الهيكلة في روسيا إلى أن إعادة الهيكلة هي واحدة من أصعب المهام الإدارية. إنه ليس تغييرًا لمرة واحدة في هيكل رأس المال أو الإنتاج. هذه عملية يجب أن تأخذ في الاعتبار العديد من القيود وتفاصيل الشركة التي يتم تنفيذها فيها. لذلك، من الضروري تنفيذها بالفعل مع وجود أهداف واضحة، ومفهوم إعادة الهيكلة، وفهم كل مرحلة من مراحلها والأساليب التي من الضروري التصرف بها.

إذا اتبعت المبادئ الأساسية لطريقة إدارة المشروع، فيمكنك تحديد عدة مراحل في تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة

المرحلة الأولى هي تحديد أهداف إعادة الهيكلة. يجب على المالكين والإدارة تحديد ما الذي لا يشعرون بالرضا عنه بالضبط في الأنشطة الحالية للشركة، وما يريدون تحقيقه نتيجة للتغيرات الهيكلية. يعتمد التطوير الإضافي للشركة، وبالتالي مصير برنامج إعادة الهيكلة، على مدى كفاءة تحديد الأهداف ونطاق المهام.

المرحلة الثانية هي تشخيص الشركة. ويتم ذلك من أجل تحديد مشاكل الشركة وتحديد نقاط القوة والضعف لديها وفهم آفاق التطوير وربحية الاستثمار الإضافي في هذا العمل. عند إجراء التشخيص، كقاعدة عامة، يتم إجراء التحليل القانوني والضريبي وتحليل الأنشطة التشغيلية وجاذبية السوق والاستثمار للشركة. كما يتم فحص وضعها المالي واستراتيجيتها وأنشطتها الإدارية.

المرحلة الثالثة هي وضع استراتيجية وبرنامج إعادة الهيكلة. في هذه المرحلة، استنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للتشخيص، يتم تجميع العديد من الخيارات البديلة لتطوير الشركة. ولكل خيار، يتم تحديد طرق إعادة الهيكلة، وحساب مؤشرات التنبؤ، وتقييم المخاطر المحتملة وحجم الموارد المعنية. بناءً على معايير مختلفة، يقوم أصحاب الشركة وإدارتها بتقييم فعالية هذا البديل أو ذاك واختيار الخيار الذي يتم بموجبه تطوير برنامج إعادة الهيكلة. في الوقت نفسه، يتم إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وتوضيحها، ويتم تفصيل معايير الهدف النوعية والكمية التي يجب على النظام تحقيقها، مع مراعاة محدودية الموارد.

المرحلة الرابعة هي تنفيذ إعادة الهيكلة وفقا للبرنامج المطور. ويجري تشكيل فريق من المتخصصين المشاركين في العمل. ثم يتم وضع جميع مراحل البرنامج وتنفيذها باستمرار. خلال المرحلة الرابعة من إعادة الهيكلة، يتم تحديد المؤشرات المستهدفة، وإذا انحرفت عن القيم المخططة، تقوم الشركة بتعديل البرنامج.

وأخيرا المرحلة الخامسة – دعم برنامج إعادة الهيكلة وتقييم نتائجه. في المرحلة الأخيرة، يقوم الفريق المسؤول عن تنفيذ البرنامج بمراقبة تنفيذ المؤشرات المستهدفة، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها وإعداد تقرير نهائي عن العمل المنجز.

استراتيجيات وبرامج إعادة الهيكلة

إن تطوير استراتيجية وبرنامج عمل لتنفيذها يعني الانتقال من الشكل التفاعلي للإدارة (اتخاذ القرارات الإدارية كرد فعل على المشكلات الحالية، إلى النتائج السلبية التي تم الحصول عليها - "تتبع ذيل الأحداث") إلى الإدارة القائمة على التحليل والتنبؤات.

يتم تطوير الإستراتيجية على أساس التنبؤات لتطوير أسواق المنتجات المصنعة، وتقييم المخاطر المحتملة، وتحليل الوضع المالي والاقتصادي وكفاءة الإدارة، وتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة .

تتضمن استراتيجية المؤسسة ما يلي:

استراتيجية السلوك في السوق (اختيار مناطق التأثير، حصة السوق المحتلة، مجموعات المستهلكين، اختيار استراتيجية النشاط - المنافسة، توسيع السوق، الحاجة إلى التعاون واختيار أشكاله: الجمعيات، الإنتاج المتخصص للغاية؛ استراتيجية التسعير: قيادة التكلفة، والتمايز، والمكانة، وما إلى ذلك) د.).

وفقاً لاستراتيجية سلوك السوق، يتم تحديد نظام مترابط:

سياسة العرض والمبيعات؛

سياسة الإنتاج والتكنولوجية والابتكار؛

سياسة التسعير؛

السياسة المالية؛

سياسة الاستثمار؛

سياسة شؤون الموظفين وإدارة شؤون الموظفين،

ويجري وضع برنامج تدابير لضمان تنفيذه.

وفقا لمجالات النشاط الرئيسية والاستراتيجية المختارة، يتم تحديد كيفية تغيير الهيكل التنظيمي والإداري. عند وضع استراتيجية وبرنامج عمل، يتم توضيح الأهداف وطرق تحقيقها، ويتم إجراء تحليل أكثر تعمقًا وإجراء تقييم أكثر شمولاً لفعالية التدابير ومستوى المخاطرة فيها.

تتم عملية اختيار الإستراتيجية (الجدول 1) بعد فهم الإستراتيجية الحالية للشركة وإجراء تحليل شامل لمحفظة المنتجات. الإجراء الأخير هو أحد أهم أدوات الإدارة الإستراتيجية. بعد كل شيء، يتيح لك تحليل المحفظة تحقيق التوازن بين مخاطر الأعمال وتدفقاتها النقدية، مما يؤدي إلى زيادة في العائدات المالية الإجمالية. في ظروف الاقتصاد الروسي، يمكن للتحليل الكفء لمحفظة الأعمال مع التطوير اللاحق لبرنامج إعادة الهيكلة أن يحسن بشكل كبير وضع الشركة ويزيد قيمتها عدة مرات. ويفسر هذا التأثير حقيقة مفادها أن المحافظ التجارية للشركات الروسية أصبحت الآن غير منظمة ومتنوعة بشكل مفرط، وتثير العديد من التساؤلات بين المستثمرين، ونتيجة لذلك، أصبحت مقومة بأقل من قيمتها الحقيقية.

الجدول 1: استراتيجيات تطوير الشركة المرجعية

نوع الاستراتيجيات
استراتيجيات النمو المركزة	استراتيجية لتعزيز مكانة السوق
	استراتيجية تطوير السوق
	استراتيجية تطوير المنتج
استراتيجيات النمو المتكاملة	استراتيجية التكامل الرأسي العكسي (توسيع السوق الموردين)
	استراتيجية التكامل الأمامي (التوسع في سوق الأنظمة هياكل التوزيع والتجارة)
استراتيجيات النمو المتنوعة	استراتيجية التنويع المركزي
	استراتيجية التنويع الأفقي
	استراتيجية تنويع التكتلات
استراتيجيات التخفيض	استراتيجية الإزالة
	استراتيجية الحصاد
	استراتيجية التخفيض
	استراتيجية خفض التكاليف

تشير الدراسات الأجنبية الحديثة في مجال الإدارة الإستراتيجية إلى أن الشركات المتخصصة أكثر فعالية من الشركات المتنوعة. إن جودة منتجاتها أفضل بكثير، وإنتاجية العمل في مثل هذه الشركات أعلى، والتطوير أكثر ديناميكية.

المخاطر الرئيسية المرتبطة بإعادة الهيكلة:

أثناء تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة، لا أحد في مأمن من النتائج السلبية. هناك العديد من المخاطر الأكثر أهمية بالنسبة للشركات والتي يمكن أن تؤثر سلبا على تنفيذ برامج إعادة الهيكلة.

المخاطر 1. خطر اختيار طريقة إعادة الهيكلة الخاطئة.

كما هو مذكور أعلاه، يتم تحديد اختيار أساليب إعادة الهيكلة اعتمادًا على استراتيجية الشركة وأهدافها وحالتها. إذا قررت الشركة إجراء إعادة الهيكلة التشغيلية، فيمكنها استخدام الطرق التالية. أولاً: طرق إعادة هيكلة المجمع العقاري مثل التأجير والحفظ والتصفية وشطب الأصول وبيعها. ثانيًا، طرق إعادة هيكلة الحسابات الدائنة، على وجه الخصوص، إبطال الديون، أو تأجيل أو خطة تقسيط الديون مع السداد اللاحق، وسداد الديون بأقل التكاليف، واسترداد المطالبات ضد الدائن مع تقديم المطالبات لاحقًا، وغيرها الكثير. ثالثا، يمكن للمنظمة استخدام أساليب لإعادة هيكلة المستحقات، بما في ذلك سداد الديون للحصول على أقصى قدر من التأثير الاقتصادي، وإبطال الديون، فضلا عن أشكال مختلفة من الفصل أو تخفيض عدد الموظفين.

ومع ذلك، إذا حققت الشركة بالفعل مستوى عالٍ من الكفاءة التشغيلية، فإنها تبدأ في استخدام أدوات إعادة الهيكلة الإستراتيجية، على وجه الخصوص، تحسين هيكل محفظة أعمال الشركة، وخلق إمكانات إدارية ومالية لنمو جديد. ويمكن تحقيق ذلك إما عن طريق إزالة المجالات التي ليست أساسية لمستقبل الشركة من محفظة الأعمال، أو عن طريق تعزيز المجالات ذات الأهمية الاستراتيجية للشركة من خلال الاستحواذ على أعمال جديدة. الأمر الذي سيساعدها لاحقاً على كسب ثقة مجتمع الاستثمار وسيكون له الأثر الإيجابي على نتائج أنشطتها المالية والاقتصادية.

الخطر 2. خطر التقييم المبكر لنتائج إعادة الهيكلة. ومن الناحية العملية، فإن تحديد أين تبدأ التأثيرات الحقيقية للتغير الهيكلي أمر بالغ الصعوبة. غالبًا ما تخطئ إدارة الشركة في تفسير العواقب السلبية قصيرة المدى لإعادة الهيكلة على أنها نتائجها. وفي هذه الحالة قد يتم تقليص البرنامج بأكمله، ولن يتم تحقيق الأهداف الإستراتيجية. لتقليل هذه المخاطر، من الضروري إعداد برنامج إعادة الهيكلة بكفاءة مع وصف تفصيلي لجميع النتائج والأهداف قصيرة المدى، بالإضافة إلى تعريف واضح للأهداف طويلة المدى.

الخطر 3. خطر عدم كفاية المؤهلات لممثلي هيئات إدارة الشركة. ويمكن التقليل من هذا الخطر بطريقتين. أو بإقالة إدارة الشركة واستقطاب فريق إدارة جديد. أو الخيار الثاني، من خلال عقد ندوات ودورات تدريبية متخصصة لشرح للإدارة الأهداف والاتجاهات الرئيسية لإعادة الهيكلة. على أية حال، لتحديد وإدارة هذه المخاطر، من الضروري إشراك متخصصين محترفين من الخارج.

الخطر 4. خطر التقييم غير الصحيح للموارد اللازمة لإعادة الهيكلة. تقليدياً، تقلل الشركات من أهمية تعقيد عملية إعادة الهيكلة. ولذلك، تم تحديد أطر زمنية محدودة لتنفيذه، ويشارك فيه عدد قليل من المتخصصين، ويتم تخصيص تمويل ضئيل.

الخطر 5. خطر انخفاض الدافع لدى الأشخاص المشاركين في عملية إعادة الهيكلة. ولا يقتصر هذا الخطر على درجات الاهتمام المتفاوتة بين موظفي الشركة بالتغييرات الهيكلية. كما يتضمن أيضًا تضارب المصالح الذي قد ينشأ بين الإدارة وملاك الشركة أثناء إعادة الهيكلة ويؤثر سلبًا على تحفيزهم أثناء المشروع. ولإدارة هذه المخاطر، فإن برنامج إعادة الهيكلة لابد أن يكون من أعلى إلى أسفل وليس من أسفل إلى أعلى. وفي الوقت نفسه، فإن الطاقة الاستثنائية لأصحاب الشركة مهمة للغاية. وينبغي نقل رغبتهم في تحقيق أهداف إعادة الهيكلة إلى كل من فريق الإدارة العليا والمديرين المتوسطين وأصحاب الأداء الأدنى.

الخطر 6. خطر العواقب الاجتماعية السلبية. إن حدوث عواقب اجتماعية سلبية أثناء إعادة الهيكلة هو ممارسة عادية تعمل في البلدان ذات اقتصادات السوق. ويتجلى ذلك في التخفيضات الهائلة في عدد الموظفين في مرافق الإنتاج القائمة، وتسريح العمال في الشركات المصفاة، وإغلاق شركات القطاع الاجتماعي. لذلك، في يناير من هذا العام هذا شركة كبيرةوكيف أعلنت شركة إيستمان كوداك عن خططها لخفض قوتها العاملة بنسبة 21% بحلول نهاية عام 2006 (وهذا يعني تسريح ما بين 12 ألف إلى 15 ألف شخص). ووفقا لإدارة الشركة، فإن مثل هذا التخفيض في عدد العاملين المشاركين في إنتاج منتجات الصور التقليدية سيسمح للشركة بالاستثمار بشكل أكبر في مستقبلها الرقمي. في الممارسة الروسية، كان تخفيض عدد الموظفين وسحب أصول القطاع الاجتماعي من الشركة أمرًا شائعًا بشكل خاص في منتصف التسعينيات من القرن الماضي. في الوقت الحاضر، بدأت الشركات، تحت تأثير السياسة الحكومية، في اتباع نهج مختلف تجاه مسألة المسؤولية الاجتماعية للشركات، والتي تعلن ضمن إطارها، على العكس من ذلك، خلق فرص عمل جديدة.

الخطر 7. خطر ضعف جودة الدعم القانوني للمشروع. في كثير من الأحيان، أثناء إعادة الهيكلة، تكون هناك حاجة لإجراء تغييرات قانونية. في روسيا، الأكثر شيوعًا هو إنشاء شركة تابعة واحدة أو أكثر على أساس المؤسسة، وإنشاء شركة تجارية جديدة مع مؤسسة مفلسة محتملة وأصحابها، وإفلاس المؤسسة، وإعادة التنظيم في شكل التقسيم وعلى شكل عرضية. لا توجد إحصائيات موثوقة في روسيا حول عدد عمليات إعادة الهيكلة التي تم تنفيذها في ظل هذه المخططات في السنوات الأخيرة. ومن الواضح أن تنفيذ إعادة الهيكلة القانونية التي لا تدعمها تغييرات تنظيمية حقيقية، وتغييرات في الأنظمة المالية والإنتاجية في الممارسة العملية، ليست سوى نصف إجراء. ومن ناحية أخرى، فإن الأخطاء في الدعم القانوني يمكن أن تبطل التحولات التي تم تنفيذها بالفعل في الشركة.

تكنولوجيا الإصلاح وإعادة هيكلة المؤسسات

يتم ضمان إصلاح المؤسسات باستخدام تقنيات الإصلاح الأساسية التالية:

التكنولوجيا رقم 1. تقوم المؤسسة بتشخيص حالة المؤسسة ومشاكلها، ووضع استراتيجية لتطويرها التنافسي، وخطة برنامجية وتقويمية للإصلاح والانتعاش المالي، والإجراءات التنظيمية اللازمة لبدء عملية الإصلاح. يُنصح بإجراء الإصلاح بالتعاون مع المستشارين والممارسين الذين لديهم خبرة في إصلاح المؤسسات بنجاح. يوصى بهذه التكنولوجيا للمؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم التي يزيد حجم مبيعاتها السنوية عن 100 مليون روبل.

التكنولوجيا رقم 2. على أساس المؤسسات "التجريبية"، في غضون شهرين، جنبًا إلى جنب مع الاستشاريين، يتم نقل تقنيات تطوير وتنفيذ خطط الإصلاح والانتعاش المالي إلى متخصصين من مؤسسات أخرى. العدد الأمثل هو 8 شركات. النموذج بدوام جزئي (مرة واحدة كل ثلاثة أسابيع، ندوة لمدة يومين مدتها 10 ساعات، مع مهمة للأسابيع الثلاثة القادمة). ويستمر دعم تنفيذ خطط الإصلاح والانتعاش المالي منذ عامين. يتم استخدام التكنولوجيا لإصلاح المؤسسات المتوسطة الحجم.

التكنولوجيا رقم 3. يتم إجراء التدريب المستهدف وإعادة تدريب موظفي الإدارة والمتخصصين في المؤسسات (التسويق والتمويل وإدارة الإنتاج وإدارة شؤون الموظفين والإدارة الإستراتيجية) مع النقل اللاحق لخبرة الإصلاح. إصلاح التكنولوجيا للمؤسسات التي يبلغ حجم مبيعاتها السنوية أكثر من 8 ملايين روبل.

التكنولوجيا رقم 4. يتم توفير استشارات الشركات والندوات حول قضايا محددة. يمكن استخدام هذه التكنولوجيا من قبل جميع الشركات.

خبرة في إعادة هيكلة المؤسسات

في ديسمبر 2007، خضعت شركة فولجا تيليكوم لعملية إعادة هيكلة لأصولها الخلوية. أضافت شركة VolgaTelecom خمس شركات خلوية تابعة بنسبة 100% إلى مشغل Nizhny Novgorod Cellular. والآن تم نقل الأصول الخلوية الرئيسية للشركة بالكامل إلى هيكل منفصل. يبلغ عدد المشتركين في المشغل الموحد حوالي 2.3 مليون مشترك، بالإضافة إلى ذلك، "ظلت" شركة VolgaTelecom أيضًا أصولًا خلوية في شكل "شركتين تابعتين" بحصة مشاركة تبلغ 60٪ (Ulyanovsk-GSM) و51٪ (Orenburg-GSM) )، بالإضافة إلى شبكة فروع في جمهورية ماري إل. ويبلغ إجمالي عدد المشتركين، بما في ذلك الشركات غير المجمعة، حوالي 3.5 مليون مشترك.

تم تنفيذ عملية إعادة الهيكلة هذه وفقًا لاستراتيجية VolgaTelecom للأصول الخلوية، والتي تم اعتمادها في بداية عام 2006. وقد صرح المشغل مرارًا وتكرارًا أنه يخطط لاستكمال عملية دمج شركاته الخلوية التابعة على أساس NSS بحلول نهاية عام 2007، وذلك هو أن هذا الخبر متوقع تماما .

يمثل القطاع الخلوي حوالي 15% من الإيرادات المجمعة لشركة VolgaTelecom. إن إعادة هيكلة الأعمال الخلوية، ولا سيما إنشاء مشغل واحد، ستزيد من سهولة إدارتها وتضيف "ميزة إضافية" إلى عنصر التسويق، وهو أمر مهم بشكل خاص في حالة تشبع السوق الاتصالات المتنقلةفي الاتحاد الروسي. وفي المستقبل، تخطط شركة VolgaTelecom لتزويد مشتركيها بخدمات متقاربة تعتمد على الشبكات الخلوية والثابتة.

خاتمة

في الوقت الحالي، تخضع العديد من المؤسسات الصناعية الروسية التي تمر بمواقف صعبة اقتصاديًا لعملية إعادة هيكلة تهدف إلى تعافيها الاقتصادي والمالي. لقد تم بالفعل تجميع بعض الخبرة، سواء كانت إيجابية أو سلبية، ولكن من الصعب للغاية تحديد نتائج إعادة الهيكلة بشكل لا لبس فيه. ولا ترتبط فعاليتها بوضع الاقتصاد الكلي في البلاد ككل فحسب، بل ترتبط أيضا بحالة بعض المؤسسات الصناعية. وقد دخل العديد منهم، المجهزين بمعدات معطلة ومتهالكة، إلى اقتصاد السوق غير مستعدين لمواجهة الظروف المتغيرة وكان عليهم البقاء على قيد الحياة، دون معرفة قوانين السوق، وعدم القدرة على إدارة المخاطر المالية. بالنسبة لهم، فإن إعادة الهيكلة الناجحة التي تهدف إلى الانتعاش الاقتصادي والمالي للمؤسسات وزيادة جاذبية الاستثمار لها أهمية خاصة. على عكس التوقعات، لا يتم تنفيذ إعادة الهيكلة في المؤسسات الصناعية في معظم المناطق الروسية بنجاح كبير. ويرجع هذا "الانزلاق" جزئيا إلى مشاكل مالية واقتصادية وقانونية خطيرة تتطلب حلا مبكرا. ويعتمد الكثير أيضًا على خصائص تنمية المنطقة، وعلى مكان ودور المؤسسة في تنميتها، وعلى العلاقة بين مالك المؤسسة والإدارة الإقليمية وجاذبية الاستثمار للشركة.

فهرس

2. تعليق على القانون الاتحادي "بشأن الإعسار (الإفلاس)" إد. ف.ف. بوبوندوبولو. - م: أوميغا - ل، 2003.

3. إدارة الأزمات: درس تعليميفي مجلدين / المحرر المسؤول. ج.ك. تل. - م: إنفرا-م، 2004.

4. إدارة مكافحة الأزمات للمؤسسات والبنوك. / - القضية، 2001.

5. فالدايتسيف إس. إدارة مكافحة الأزمات على أساس الابتكار: كتاب مدرسي. - سانت بطرسبورغ: دار النشر. جامعة سانت بطرسبرغ، 2001.

6. نظرية وممارسة إدارة الأزمات: كتاب مدرسي للجامعات / ج.ز. بازاروف، س.ج. بيليايف وآخرون إد. إس جي. بيلييف وفي. كوشكينا. -م: القانون والقانون، الوحدة، 1996. ص. 4-30.

7. جروشينكو في.، فومتشينكوفا إل.في. حالة الأزمة في المؤسسة: البحث عن الأسباب وطرق التغلب عليها. // الإدارة، 1998، رقم 1.

8. كونوكوف أ.، روجكوف ك. كيفية الخروج من أزمة المؤسسات الكبيرة. // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة، 1998، العدد 4.

وثائق مماثلة

مفهوم والغرض من إعادة هيكلة المؤسسة والمراحل الرئيسية لتنفيذها وأهميتها في النشاط. المخاطر الرئيسية أثناء إعادة الهيكلة وطرق الوقاية منها. معايير وعوامل اختيار خيار إعادة الهيكلة القانونية.

تمت إضافة الاختبار في 11/04/2010


مفهوم عملية إعادة الهيكلة وأهدافها وتقنياتها. طرق إعادة هيكلة أصول والتزامات المنشأة. تقييم الاستثمارات المالية طويلة الأجل كأهداف لإعادة الهيكلة. تفاصيل تقييم الأعمال غير الأساسية في هذه العملية.

تمت إضافة الاختبار في 03/02/2012


الجوهر والمبادئ الأساسية لإعادة هيكلة المؤسسة ووظائفها وأنواعها ومتطلباتها. خصائص مبادئ ومعايير فعالية إعادة الهيكلة. دور إعادة الهيكلة في إدارة الأزمات والحاجة إليها واتجاهات تنفيذها.

الملخص، تمت إضافته في 03/09/2011


الجوانب النظرية لإعادة الهيكلة. جوهر وأنواع وأشكال إعادة الهيكلة. تحليل نظام إدارة شركة Ulan-Udenskoe Beer LLC، وهي استراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق من خلال إعادة هيكلة المؤسسة من خلال إدخال قسم التسويق.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 31/05/2009


النظر في المشاكل الرئيسية لسوق الأوراق المالية الحديثة. الخصائص العامةاتجاهات إعادة هيكلة الشركات والمؤسسات. وصف أساسيات برنامج إعادة التأهيل الشامل. دراسة إجراءات إفلاس المنشأة كشكل من أشكال إعادة الهيكلة.

الملخص، أضيف في 12/08/2015


الأحكام الأساسية لمفهوم إعادة الهيكلة. الإجراءات التشريعية لإعادة تنظيم المنشآت. الأشكال والأساليب الأساسية التنظيم الحكوميإعادة هيكلة الشركات. جوهر الإطار التنظيمي المعتمد في الاتحاد الروسي.

تمت إضافة الاختبار في 23/02/2011


صناعة الاسمنت في روسيا. أثر إعادة هيكلة الأعمال على كفاءة المنشأة بسبب المشاركة في خلق قيمتها الإضافية. برنامج إعادة هيكلة شركة Belgorod Cement OJSC، ووصف التدابير اللازمة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/06/2009


مشاكل إعادة هيكلة المؤسسة. فصل الوحدات الصغيرة عن المؤسسات الكبيرة. الإطار التنظيمي والقانوني لتنفيذ إجراء إعادة الهيكلة في إطار إجراءات الإفلاس. إجراءات إجراء المعاملات التي تهدف إلى نقل الملكية.

تمت إضافة الاختبار في 05/03/2009


جوهر إعادة هيكلة المؤسسة والأساليب والوسائل الرئيسية لتنفيذها العملي. مشكلات وعوامل نجاح إعادة الهيكلة في المرحلة الحديثة. ميزات إعادة هيكلة المؤسسات في جمهورية بيلاروسيا وإطارها التنظيمي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/09/2010


مفهوم نهج التكلفة كأساس لإعادة هيكلة الشركة. الاستحواذ أو الاستحواذ على الشركات. تحديد قيمة الشركة أثناء إعادة الهيكلة. تحليل وتقييم الفوائد والتكاليف الاقتصادية الرئيسية لإعادة الهيكلة المقترحة.

إعادة هيكلة مؤسسة صناعية

- وضع برنامج لإعادة هيكلة وتطوير المؤسسة.

أسئلة للدراسة:

المقاربات العامة لإصلاح وإعادة هيكلة المؤسسة الصناعية

خبرة في إصلاح وإعادة هيكلة الشركات الروسية.

تنظيم إعادة هيكلة المؤسسة.

1.1 التوجهات العامة للإصلاح وإعادة الهيكلة

مؤسسة صناعية

الأساليب العامة لإعادة هيكلة المؤسسات

يعد إصلاح مؤسسة معينة هو الشرط الأكثر أهمية للحفاظ على قدرتها التنافسية وقدرتها على الاستمرار أثناء التحول الاقتصادي ولا يمكن للمالك تنفيذه بنجاح إلا إذا كانت هناك بيئة اقتصادية تساهم في ذلك. وفي الوقت نفسه، يعتمد نجاح إعادة هيكلة مؤسسة معينة، في المقام الأول، على محتوى الإصلاحات الجاري تنفيذها ووتيرة التغييرات في النظام الاقتصادي، مع مراعاة تنفيذ إلغاء التأميم وخصخصة الشركات المملوكة للدولة الشركات. إن تهيئة الظروف للمنافسة الحرة بين المؤسسات ذات أشكال الملكية المختلفة سيجعل من الممكن التعرف بسرعة على المؤسسات غير الفعالة وغير المربحة في الظروف الجديدة. وفي المقابل، فإن نجاح الإصلاحات الجارية في الاقتصاد واستقرار النظام الاجتماعي والاقتصادي في البلاد يتحدد اليوم من خلال نجاح إعادة هيكلة المؤسسات.

الغرض من إعادة هيكلة المؤسسة أثناء التحول الاقتصادي هو ضمان تشغيلها المستدام والمربح من خلال تكييف المتغيرات الداخلية للمؤسسة مع التغيرات في عوامل التشغيل الخارجية التي تحددها الظروف الاقتصادية والسياسية الجديدة وغيرها من الظروف المستقلة عن المؤسسة. يمكن أن تكون أهداف إعادة الهيكلة في المؤسسة هي: هيكلها التنظيمي والقانوني ونظام الإدارة وأنشطة التسويق وممتلكات المؤسسة والإنتاج والموظفين والتمويل.

العناصر الداخلية الأساسية والإلزامية لإصلاح المؤسسة هي: تحسين إدارة أنشطتها وإعادة هيكلة أنشطتها الأساسية (أي إنشاء نظام جديد الهيكل التنظيميمع الأخذ في الاعتبار التوضيح و/أو التغييرات في الاتجاهات الرئيسية لعمل معين). يظهر الشكل 15.1 خيارين أساسيين محتملين للعلاقة بين هذه العناصر عند إصلاح المؤسسات

تحديد أهداف وغايات المؤسسة، وتشكيل هيكلها التنظيمي والقانوني، وتغيير الأعمال ومجالات النشاط الرئيسية (الوظيفية)، وكذلك تحسين إدارة المؤسسة في عملية إصلاحها أثناء تحول اقتصاد البلاد تتمتع جمهورية بيلاروسيا بتوجه استراتيجي نحو ضمان القدرة التنافسية وتنمية الصادرات، والذي يهدف إلى ضمان التشغيل الفعال للمؤسسة في ظروف التشغيل الحالية.

بالنظر إلى مشكلة إعادة هيكلة مؤسسة صناعية، من المناسب مقارنة العلاقة بين اللحن الموسيقي والنوتات الموسيقية: يجب عليك أولاً إتقان التدوين الموسيقي وبعد ذلك فقط يمكنك كتابة اللحن وأداءه. وفي هذه المقارنة، يعتبر إصلاح المؤسسات وإعادة هيكلتها بمثابة مقطوعات موسيقية معقدة.

إن الإدارة الجيدة هي بمثابة الأداء الاحترافي للحن موسيقي تكون نغماته هي الأساليب والوظائف والآليات الأساسية للإدارة.

يمكن تقييم حالة المعرفة التكنولوجية والإدارية المحلية (فيما يتعلق بظروف السوق والمستوى الحالي للتكنولوجيا) في المتوسط ​​على النحو التالي:

حسب مستوى التكنولوجيا في قطاع الإنتاجمع الأخذ في الاعتبار إدخال التقنيات الموفرة للموارد، يمكن أن يصل التأخر في معظم الحالات إلى 30-40 عامًا،

حسب مستوى الوعي التنظيمي والإداري والتكنولوجيا– لم يتم تنفيذ الإنجازات الرئيسية للإدارة الحديثة (60-90s) بشكل أساسي.

وسيتعين على الغالبية العظمى من الشركات المحلية أن تحقق قفزة تكنولوجية وإدارية هائلة. وسيتعين عليهم القيام بذلك بمفردهم وفي ظل موارد محدودة للغاية. ويجب أن نضيف إلى ذلك مشاكل التعافي المالي وإعادة تأهيل غالبية المؤسسات المحلية.

للخروج من حالة الأزمة (ما قبل الأزمة) وتصبح قادرة على المنافسة، تحتاج مؤسساتنا إلى تنفيذ تحديث عالمي ذي شقين للإنتاج والإدارة.

من الممكن إعادة هيكلة المؤسسة دون التأثير على نظام الإدارة. حدثت مثل هذه التجربة في التاريخ المحلي (السوفيتي) وفي جمهورية بيلاروسيا. ومن الممكن أيضًا إعادة هيكلة نظام الإدارة دون إعادة هيكلة المؤسسة، وهو ما حدث في روسيا بعد عام 1991. ونتيجة لذلك حدثت اختلالات كبيرة في التوازن، وسوف تظل عواقبها محسوسة لفترة طويلة. ومن الأمثلة على هذا الخلل (بما في ذلك في جمهورية بيلاروسيا) تجديد مخططات الدعم الذاتي، والتي اقتصرت عليها العديد من الشركات الروسية والبيلاروسية. إن الاستقلال الذي حصلت عليه الشركات نتيجة لحساب التكاليف "المجردة" لم يستفد منها. وقد أدى ذلك إلى الاستعادة القسرية للمركزية الصارمة، والتي لا تساعد أيضًا في حالات عدم الدفع الجماعي. يتم حظر الإجراءات الحقيقية للمؤسسات لتحديث الإنتاج بسبب الإدارة غير الفعالة.

لتحقيق نتيجة إيجابية عند إصلاح المؤسسة، يجب إجراء إعادة الهيكلة في وقت واحد مع إعادة هيكلة نظام الإدارة بأكمله.

ويجب أن يوضع في الاعتبار ذلك دائمًا ما تكون التكنولوجيا الجديدة أكثر إنتاجية، ولكنها أيضًا أكثر تكلفة من التكنولوجيا القديمة. لاسترداد تكاليف تنفيذه، من الضروري تحقيق عمل أكثر إنتاجية للأشخاص والمعدات مقارنة بالعمل الحالي.

وتظهر الشركات التي أتقنت التكنولوجيات الجديدة أن الإصلاح الناجح يمكن تحقيقه في أي سيناريو، ولكن من الضروري حل كلتا المشكلتين: إعادة هيكلة الأنشطة وتحسين الإدارة.

1.2 تجربة الإصلاح وإعادة الهيكلة

الشركات الروسية

ومن الأمثلة على ذلك، إصلاح مصنع شاتورا للأثاث ومصنع الإلكترونيات والميكانيكا في تشيبوكساري (ZE وM) 28.

خبرة في إعادة هيكلة مصنع شاتورا للأثاث

وارتبطت الفترة الأولى من الإصلاح بعمل الإدارة والمستشارين الخارجيين لتحديد اتجاهات الإصلاح وبرنامج إعادة الهيكلة.

وبينما قام الاستشاريون "بتصفية أدمغتهم" وتدريب الإدارة، ظلت مشاكل إعادة الهيكلة وتحسين الإدارة قائمة، واستمر المصنع في العمل كما كان من قبل، بما في ذلك:

استمرت المنتجات المنفصلة في العمل، والتي شكل بعضها السلسلة التكنولوجية للنشاط الرئيسي للمؤسسة، وظل بعضها خارج الأهداف الرئيسية للمصنع ولم تتناسب مع أعمالها المحددة (الفعالة)؛

لم تساهم الأنشطة المالية في التشغيل الفعال للمصنع (ضعف المحاسبة، وعدم وجود رقابة صارمة على الحسابات المدينة، وعدم وجود تقارير مفهومة بشكل عام للإدارة العليا، والجميع يتحدثون "لغتهم")؛

تم استبدال الأنشطة التسويقية بقسم المبيعات المعتاد الذي كان في وضع متميز. ظل المنتج الأساسي دون تغيير لمدة 10 سنوات تقريبًا؛

كان هناك فائض في الموظفين، ولكن عدد قليل من الناس ذوي التفكير الاقتصادي؛

أظهرت خطة عمل المصنع، التي تم تطويرها في عام 1994، عدم وجود التدفق النقدي اللازم، وبناء على توصية الاستشاريين، كان من الضروري البحث عن مستثمر.

أثارت قائمة كبيرة من القضايا التي تتطلب النظر فيها المشكلة الرئيسية: الحاجة إلى تحديد أولويات لحلها عند إعادة هيكلة إدارة المؤسسة وتحسينها.

تبين أن تحديد من وما هو المسؤول (والأهم من ذلك تغيير الفكرة السائدة حول هذا الأمر) أمر صعب للغاية، على الرغم من أن إدارة المصنع حاولت اتباع نصيحة الاستشاريين الذين حددوا 4 مجموعات من الإصلاحات ذات الأولوية: أ) التسويق (تنظيم الأنشطة التسويقية)، ب) منتج جديد، ج) التمويل، د) هيكل الإدارة (تحسينه).

إذا قمت بتقييم جميع الأحداث التي وقعت من وجهة نظر النتيجة التي تم الحصول عليها، فقد تم منح فرصة البقاء على قيد الحياة من خلال نظام التدابير الذي أطلق عليه المدير العام للمصنع "وسادة لإعادة الهيكلة". وفي تقرير الاستشاريين، تم إدراج هذه الأنشطة في المجموعة المالية. وتضمنت التدابير خفض التكاليف كأحد الوسائل الرئيسية لتدابير مكافحة الأزمة. وفي عام 1996، صدرت عشرات الأوامر لخفض التكاليف. تم تحقيق التأثير الأكبر من خلال تدابير تقليل استهلاك الحرارة والكهرباء (تركيب عدادات منفصلة لاستهلاك الطاقة، وتركيب المكثفات، وإدخال نظام حاسوبي للمحاسبة الإدارية لاستهلاك الكهرباء، ونقل الصناعات كثيفة الاستهلاك للطاقة إلى دوام ثانٍ، وغيرها ). وأدى ذلك إلى توفير التكاليف بحوالي 20%. وكانت النتيجة الرئيسية للتدابير المتخذة في هذه المرحلة هي الانتقال إلى إدارة الأداء، الأمر الذي كان من الضروري إدخال نظام محاسبي في الإنتاج.

أصبح نظام التوريد مصدرا رئيسيا لخفض التكاليف. بعد تقييم تأثير كل عنصر من عناصر المواد على تكوين التكاليف، اتضح أن 40 منها فقط تشكل 75-80٪ من التكاليف. وأصبحت هذه العناصر موضوع مزيد من التحليل التفصيلي والاهتمام الدقيق من قبل إدارة التوريد أثناء عمليات الشراء والتسليم، بما في ذلك مراعاة الأسعار والشروط والأحكام واستقرار الإمدادات وغيرها من القضايا التي تؤثر على التكاليف. بالفعل في المرحلة الأولى من هذا العمل في قسم التوريد، انخفضت الأسعار المحاسبية المخططة بنسبة 7٪. في وقت لاحق أصبح هذا العمل دائمًا.

ونتيجة لذلك، أدت تدابير خفض التكاليف المستمرة إلى إرساء سيطرة كاملة على التكاليف والمالية بشكل عام. هذا هو بالضبط ما أصبح الشيء الرئيسي في عمل الخدمة المالية للمصنع منذ عام 1995: التنفيذ المنهجي للمحاسبة الإدارية والإدخال المرحلي للميزانية. عند وضع وتنظيم تنفيذ موازنة تحفيز نمو مؤشرات الأداء الاقتصادي للمصنع، ظهرت صعوبات جدية في المديرية التجارية، مما أثبت عدم واقعية مؤشرات حجم المبيعات التي اقترحتها الدائرة المالية لموازنة عام 1997. أظهر تحليل الميزانية أن زيادة حجم المبيعات بنسبة 5٪ تؤدي إلى زيادة الأرباح بنسبة 30٪. لتحقيق مستويات عام 1990، كان لا بد من زيادة المبيعات بنسبة 20% مقارنة بمقترحات قسم المبيعات.

تطور التنفيذ الفعلي لموازنة 1997 على النحو التالي: حتى منتصف الربيع - حسب سيناريو قسم المبيعات، حتى منتصف الصيف - الميزانية بزيادة 5٪ عن مقترحات قسم المبيعات. وبحلول نهاية العام، نشأ السؤال حول زيادة حجم الإنتاج.

بالتزامن مع اعتماد موازنة عام 1997 (قبل تنفيذها)، تم وضع خطة استثمارية للمحطة تتضمن مجموعتين من التدابير:

التدابير التي تؤثر بشكل كبير على خفض التكاليف؛

الأنشطة التي تهدف إلى توسيع نطاق المنتجات وتحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي.

الاستنتاجات الرئيسية بناء على نتائج العمل المنجزخلال عملية إعادة هيكلة مصنع شاتورا للأثاث تم تخفيضها إلى ما يلي:

تم تنفيذ إصلاح المصنع في الاتجاهات التي حددتها إدارة المؤسسة مع الأخذ بعين الاعتبار توصيات الاستشاريين المؤهلين.

ولم تكن الحركة في كل اتجاه في خط مستقيم، بل في دوامة، بدءاً من تحديد الهدف الاستراتيجي الرئيسي (مهمة المؤسسة).وقد تم توضيح التوجه الأولي للأنشطة الإنتاجية للمصنع فقط لتلبية احتياجات الفقراء مع ظهور فرصة المصنع لاحتلال جزء من شريحة الطبقة الوسطى في السوق. وفي الوقت نفسه، استخدمت إدارة المصنع منهجية تأخذ في الاعتبار المستوى التكنولوجي لإنتاج معين ومدى امتثاله للهدف الاستراتيجي الرئيسي.

خلال الجولة الأولى من إعادة الهيكلة، تخلص المصنع من مرافق الإنتاج التي لا تتوافق مع مهمته.ومع ذلك، إذا كان إنشاء مشروع مشترك وإبرام اتفاقيات إيجار مربحة يمكن أن يسبب شعورا بالفخر بين إدارة المصنع، فإن فصل وحدات الأعمال على أساس مرافق الإنتاج الرئيسية لم يجلب سوى القلق.

كشرط لإنشاء وحدات الأعمال، حددت إدارة المصنع إنشاء نظام فعال لإدارة التكاليف سواء في وحدات الأعمال أو في المصنع ككل.وكان ينبغي منح المزيد من الثقة في إعادة الهيكلة من خلال نظام معالجة البيانات الإلكترونية، الذي تم تشكيله مع تقدم الإصلاحات.

وكانت جولة منفصلة من إعادة الهيكلة هي إنشاء شركة لإدارة مكاتب المبيعات الإقليمية، مما سمح للمصنع أن يشعر بالثقة في مجال المبيعات.

إن تجربة نقل إدارة الجودة من الإنتاج إلى المبيعات تستحق الاهتمام والدراسة. لقد كان النمو في الجودة هو الذي سمح للمصنع باستهداف الطبقة الوسطى من المشترين بجدية ومحاولة دخول السوق الدولية.

تلخيص نتائج العمل المنجز، تعتبر إدارة المصنع لها نقطة ضعف- عدم وجود خطة عمل واضحة لإعادة الهيكلة.تم وضع مثل هذه الخطة من قبل الاستشاريين، لكن الإدارة اعتبرتها غير عملية، وفي الواقع، تم تنفيذ العمل في جميع المجالات الرئيسية دون خطة واضحة واحدة للإجراءات المنسقة. ولهذا السبب، في مجالات الإصلاح التي تم تحديدها مع الاستشاريين، تقدمت خدمات المصنع إلى حد ما في منتصف الطريق، وفي مجالات أخرى لم تقطع شوطا طويلا، وفي القضايا المالية قطعت شوطًا طويلاً للأمام، حيث شعرت أن هناك حاجة ماسة لذلك.

نقطة الانطلاق لإعادة الهيكلةأصبحت صياغة (توضيح) مهمة المؤسسة: "إنتاج وبيع أثاث الخزانات للمنزل والمكتب في السوق الروسية، المصمم للقطاعات العليا من الفقراء، وكذلك للقطاعات الدنيا والمتوسطة من الطبقة المتوسطة؛ لجعل هذه المنتجات الأفضل ومنح المشتري الفرصة ليكون فرديًا في اختياره. يتطلب تنفيذ المهمة تطوير الأهداف المناسبة، والتي ارتبط تحقيقها بالتغييرات الإستراتيجية اللازمة في المؤسسة.

تنعكس الاتجاهات الرئيسية لهذه التغييرات أثناء إعادة هيكلة المصنع في المخطط العامإعادة الهيكلة الموضحة في الشكل. 15.2.

إصلاح مصنع الإلكترونيات والميكانيكا (ZEiM)

الأهداف الأولية لإعادة هيكلة المصنع: أ) زيادة قدرة المؤسسة على التكيف، لأنه كان من الواضح أن البيئة الخارجية ستتغير بشكل أسرع من المصنع؛ ب) تغيير دوافع الناس من خلال تغيير علاقات الملكية؛ ج) جعل المصنع أكثر ملاءمة من حيث الهيكل والحجم للبيئة الجديدة والمنتجات المباعة.

لتحقيق الأهداف المحددة، كان من الضروري التأكد من أن التغييرات الداخلية في أنشطة المؤسسة تعكس بشكل مناسب التغييرات في البيئة الخارجية وأن تكون هذه العمليات متزامنة قدر الإمكان.

وتمت إعادة الهيكلة على مراحل.

في عام 1989، تم إنشاء شركة فرعية واحدة، في عام 1990 - 12، ثم 15 أخرى. وفي السنوات اللاحقة، تستمر عملية إعادة الهيكلة، لكن الوتيرة تباطأت بشكل ملحوظ.

في المرحلة الأولى من العزلة الأنواع الفرديةالأنشطة في شكل وحدات هيكلية مستقلة، تم توفير نظام تطوير الرعاية الشركات التابعة ولكن دون التدخل في أنشطتهم التشغيلية (بما في ذلك المالية). وقد أدى ذلك إلى نتيجة مفادها أنه خلال السنوات الخمس الأولى، نجح ما يصل إلى 8 من كل 10 وحدات هيكلية تم إنشاؤها (الشركات الفردية).

بعد الانتهاء من المرحلة الأولى من البقاء وتأسيس مشروع جديد (إتاحة فرصة البقاء لكل من هو قادر عليها) تم طرح متطلبات أكثر صرامة للبقاء على أساس توفير القدرة التنافسية بشكل مستقل وفقًا للمبدأ: عدم القدرة التنافسية موت.

الإنشاء المرحلي لمراكز المسؤولية المالية(عقود الفروقات):

المرحلة الأولى إيجار.

المرحلة الثانية الانتقال إلى أسعار النقل.وكان العنصر الأساسي في هذا التحول هو إجراء تحديد الأسعار: ولم يكن ذلك بمثابة توجيه، بل عملية تفاوض. يتم الاتفاق على البيانات الأولية شهريًا بين المكتب والمقاطعة الفيدرالية المركزية. يتم الاحتفاظ بثلاث مصفوفات تكلفة (معيارية، فعلية، مستقبلية).

المرحلة الثالثة تم تقديم الحسابات الشخصية الداخلية.تم إدخال إجراء حيث لا يتم دفع الرواتب ولا يتم إصدار المواد إذا كان الحساب الشخصي للمنطقة الفيدرالية المركزية لديه رصيد سلبي. إذا لم تكن هناك موارد كافية لسبب أو لآخر، فسيبدأ الإقراض للمنطقة الفيدرالية المركزية، والذي يمكن أن يمر عبر المركز، ولكن ليس مجانًا. ويجري تطوير الإقراض طويل الأجل لورش العمل. تم إلغاء مستوى المخزون التشغيلي (بين المتاجر) في هذه المرحلة.

المرحلة الرابعة تم إدخال الحسابات الفرعية في البنوك للمنطقة الفيدرالية المركزية.وقد وفر هذا استقلالًا أكبر للمنطقة الفيدرالية المركزية لأخذ زمام المبادرة وتحفيز العمل من أجل الربح. للتحكم في التدفقات داخل الشركة، تم تقديم التدقيق داخل الشركة. مراجعة حسابات المنطقة الفيدرالية المركزية في نموذج قصيريتم تنفيذها شهريًا بالكامل – مرتين في السنة.

مواصلة تطوير المنطقة الفيدرالية المركزية تنفيذ الميزانية.أصبح من الواضح أنه من أجل التقييم الكامل لحالة المؤسسة، من الضروري إجراء تحليل لتدفقات الأموال الحقيقية (التدفق النقدي)، والتي أصبحت مهمة للمستقبل القريب.

تحويل المنطقة الفيدرالية المركزية من وحدات الإنتاج إلى وحدات الأعمال.يجب تنظيم وحدات الأعمال وفقًا لمبدأ مختلف: حسب قطاع السوق، وليس حسب التكنولوجيا، على الرغم من أن المنطقة الفيدرالية المركزية قد بدأت بالفعل العمل مع السوق لزيادة كفاءتها (وفي الوقت نفسه، بدأ تطوير مناطق جديدة في تحتل أكثر من 30٪). وبعبارة أخرى، كان هناك ميل للتحرك نحو هيكل تقسيمي. الاهتمام الرئيسي لإدارة OJSC هو الحفاظ على المؤسسات المالية المركزية، التي تحتل مكانًا مركزيًا في نظام الإدارة.

تدريب الإدارة الوسطى والموظفين بشكل عام.كانت المهمة الرئيسية لهذه المرحلة هي التدريب الدائم الكامل للموظفين. ومن السمات الخاصة لتنفيذ هذه المهمة لموظفي الإدارة تدريب الفريق. يتضمن حل المشكلة ثلاثة عناصر رئيسية: التعليم الأساسي في الجامعات أو المدارس الفنية؛ تعليم إضافي في مجال الأعمال؛ التعليم الداخلي مع مراعاة التخصص الضيق ومواصفات المعرفة.

1.3 منظمات إعادة هيكلة المؤسسة

تعتبر أي تجربة فريدة من نوعها ولا يمكن نقلها ببساطة إلى مؤسسات أخرى، ولكن يجب على الجميع القيام بأشياء معينة، كل على طريقته الخاصة.

الأخطاء النموذجية أثناء إعادة الهيكلة:

وبدون إعطاء الحرية للأقسام، لا يمكن للمرء أن يحاول جعلها متحركة واستباقية (على سبيل المثال، منحوا الحرية للأقسام الهيكلية، لكنهم تركوا الشؤون المالية للمدير).

يعد توفير الحرية التنظيمية للإدارات مهمة عملية صعبة بسبب عدم القدرة على التفاوض فيما يتعلق بإعادة الهيكلة.

مثال:تلبية رغبة رؤساء الأقسام في إدارة الشؤون المالية. ولإيجاد حل بناء لهذه المسألة، تم إجراء بحث مشترك (من قبل الإدارة ورؤساء الأقسام) بين خيارين متطرفين - الحرية الكاملة وانعدام الحرية. تم تسجيل كافة الاتفاقيات. كانت العقبة الرئيسية أمام التوصل إلى اتفاق هي الافتقار إلى تعليم موظفي الإدارة (جهل المحاسبة والإدارة المالية). أدى ذلك إلى المهمة الأولى - تعليم الناس تخيل عملهم من الناحية المالية.

على الرغم من الاختلافات الكبيرة في الفترة الأولية لإصلاح المؤسسات المعنية، إلا أن مساراتها تقاربت عمليا عندما بدأت في إنشاء نظام إداري وظيفي متكامل سبق التقسيم، أي. وصلت الشركات إلى مستوى الشركات الغربية في الستينيات وواصلت حركتها المتسارعة إلى مستوى الثمانينيات.

تعتبر التجربة الموصوفة لإعادة هيكلة شركتين روسيتين مهمة لجميع المؤسسات المحلية التي تم إصلاحها، حيث تظهر هذه الأمثلة أنه يمكن تغطية عدة عقود في بضع سنوات. وهذا يمنحنا الثقة في أن هناك فرصة حقيقية في المستقبل القريب للوصول إلى مستوى الشركات الغربية في أواخر الثمانينيات والاقتراب من الإدارة الحديثة في أواخر التسعينيات.

في كل مرحلة من مراحل الإصلاح، يمتلئ سيناريو إعادة الهيكلة بمحتوى محدد.

المرحلة 1. دراسة وتحليل الخطوات المعروفة لإعادة الهيكلة والإدارة المنتظمة.الوعي بالحقائق الأساسية: يجب أن تكون أنشطة المؤسسة هادفة، ويتم أخذ الأموال من بيع المنتجات أو الخدمات، ويجب أن تكون (الأموال) قادرة على الاعتماد، بما في ذلك المستقبل.

المرحلة 2. يتم اتخاذ القرارات التي تكمن على السطح:

يتم إجراء التدقيق وخفض التكاليف؛

يتم إنشاء منتج جديد وإعادة هيكلة الإنتاج لاستيعابه؛

توفر المحاسبة الإدارية ميزانية منفصلة للمنتجات وأنواع أنشطة الإنتاج (الأعمال التجارية).

يتم تشكيل رؤية جديدة للوضع: إذا تم تجميع برنامج المنتج في البداية فقط على أساس تقييمات التسويق (ما يتم شراؤه في السوق)، يتم الآن اتخاذ القرارات بعد الحساب الإلزامي للتكاليف والدخل لمجموعة معينة المنتج، على أساس ربحية إنتاج منتج معين للمؤسسة ككل. بعبارة أخرى: يتحول التسويق من أداة لتقييم السوق وتحليله إلى وظيفة إدارية محددة.

المرحلة 3. بناءً على التقديرات الجديدة، يتم تنفيذ إعادة الهيكلة الأولية:يتم تقليل الإنتاج غير الضروري ويتم تطوير (إنشاء) أعمال جديدة.

المرحلة 4. لقد تم استنفاد العوامل الشاملة لتطوير المؤسسة، وهناك حاجة إلى نظام متكامل لإدارة الأداء الوظيفي(الإنتاجية مع مراعاة جميع الموارد المنفقة): إعداد الميزانية بالكامل (المالية)؛ حساب التكاليف حسب المنتج وورشة العمل والمنطقة، واختيار نموذج محاسبة التكاليف (إدخال أساليب الإدارة الاقتصادية)؛ المحاسبة المتكاملة في جميع أنحاء المؤسسة، بدلاً من أتمتة مجالات النشاط المحلية - أتمتة جميع الأنظمة الفرعية الوظيفية المترابطة على أساس تقنيات وأدوات المعلومات الحديثة.

بحلول نهاية المرحلة الرابعة، تصل المؤسسة إلى مستوى تنظيم وإدارة الشركات الغربية في الستينيات.

المرحلة 5. تتم إعادة هيكلة الإنتاج الرئيسي، ويتم إنشاء هيكل الإدارة التنظيمية للأقسام، ويتم تنفيذ إدارة المشاريع المستهدفة بالبرامج، ويتم إدخال التخطيط الاستراتيجي ومنهجية إدارة المشاريع، ويتم تنفيذ الانتقال إلى لوجستيات الشبكة في نظام المبيعات.

يمكن للشركات المحلية اجتياز هذه المرحلة خلال 2-3 سنوات بعد تنفيذ المرحلة الرابعة. عند الانتهاء من المرحلة الخامسة، ستصل المؤسسة إلى مستوى الإدارة في الثمانينات.

المرحلة 6. الانتقال إلى إعادة هندسة العمليات التجارية،أولئك. أصبحت إعادة هيكلة المؤسسة وأعمالها المحددة، بالإضافة إلى التحسين المستمر للإدارة بهدف خلق المزايا التنافسية والحفاظ عليها، أسلوب حياة. في ظل هذه الظروف، يمكن للشركة أن تتوقع نجاحاً على المدى الطويل إذا كان أداؤها يضاهي أداء منافسيها في الأسواق المستهدفة.

سيتم تنفيذ المرحلة الأخيرة من إعادة الهيكلة (إعادة الهندسة)، التي تتوافق مع الوضع الحالي لإدارة الشركات الغربية الرائدة، عمليا في بداية القرن الحادي والعشرين. ستحدد نتائج تنفيذه موقفنا الفعلي في المجتمع العالمي وفي السوق العالمية. وبعد إدخال إعادة الهندسة وخلق مواقف تنافسية، ستتمكن الشركات المحلية من التنافس حقاً مع الشركات الغربية، على الأقل في أسواقها الخاصة والسوق الروسية. إعادة الهيكلة صناعي الشركاتهو مثل هذا التغيير في هيكلها...، 27-28 نوفمبر 2003. إعادة الهيكلة صناعي الشركاتباستخدام مثال مصنع فولغوغراد للجرارات...

إعادة الهيكلةوإعادة التأهيل الشركات

كتاب >> النظرية الاقتصادية

17). وكان من المتوخى النظر في البرنامج الشامل إعادة الهيكلة صناعي الشركاتللفترة 1999-2001 برنامج الأنشطة... تمت دراسته بشكل كاف. النظرية حسب القضية إعادة الهيكلة صناعي الشركاتكما يتطلب تطويره. ...

إعادة الهيكلة الشركات (4)

الملخص >> المالية

هي العملية إعادة الهيكلة صناعي الشركات. الهدف من مشروع الأطروحة هو تطوير خوارزمية إعادة الهيكلة صناعي الشركات.. الهدف...

إعادة الهيكلةوالانتعاش المالي الشركات

الدورات الدراسية >> الاقتصاد

البرامج الفيدرالية المستهدفة، فضلا عن الخبرة إعادة الهيكلة صناعي الشركات. وفي نفس الوقت مع... الملاءة المالية صناعي الشركاتفي إدارة التحكيم. إعادة استخدام الإنتاج. عملية إعادة الهيكلة الشركاتيستطيع...