Der Hauptgegenstand des Managementstudiums sind systematisch und bewusst geschaffene Organisationen – formelle Organisationen. Der letzte Schritt des Verfahrens zur Gründung solcher Organisationen ist oft ihre staatliche Registrierung.

Die formelle Anmeldung erfolgt:

Ein Mittel, ein Instrument, um die Ziele der Organisation und ihrer Teilnehmer zu erreichen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen;

Eine Umgebung, in der Mitglieder einer formellen Organisation interagieren.

Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr interagierenden und sich gegenseitig beeinflussenden Individuen.

Die Organisation umfasst verschiedene Gruppen. Die Organisation weist eine komplexe Struktur auf, die mehrere Abteilungen umfasst. Auch ihre Teams sind Gruppen. Die Anzahl und Zusammensetzung der Gruppen sowie ihre Stärke werden durch die Hauptmerkmale der Organisation und die Bedingungen ihrer Funktionsweise bestimmt.

Eine wichtige Grundlage für die Klassifizierung von Gruppen ist die Art und Weise ihrer Entstehung. Entsprechend dieser Grundlage werden formelle und informelle Gruppen unterschieden.

Eine formelle Gruppe ist eine Gruppe, die speziell vom Management durch einen organisatorischen Prozess gebildet wird. Sein Zweck besteht in der Regel darin, eine bestimmte Aufgabe auszuführen.

Die Haupttypen formaler Gruppen sind:

1. Die Gruppe des Managers, einschließlich des Managers und seiner direkten Untergebenen.

2. Arbeiten (Zielgruppe). Es gibt auch einen Leiter, aber die Gruppenmitglieder haben eine größere Möglichkeit, Lösungsansätze für ein Problem festzulegen. Dadurch können Gruppenmitglieder Bedürfnisse auf höheren Ebenen befriedigen.

3. Ausschüsse sind Gruppen, denen Befugnisse zur Lösung einer bestimmten Aufgabe übertragen werden. Ausschüsse treffen Entscheidungen gemeinsam.

Informelle Gruppen sind Gruppen von Menschen, die im Laufe des Funktionierens einer Organisation spontan entstehen und regelmäßig miteinander interagieren.

Eine informelle Organisation besteht aus einer Reihe interagierender informeller Gruppen.

Formelle und informelle Gruppen sind im gleichen Alter wie die Organisation. Gleichzeitig wurden zunächst nur formale Gruppen untersucht.

Ausgangspunkt für die Untersuchung informeller Gruppen waren die Experimente von E. Mayo. Dabei entstand nicht nur eine neue Qualität der Kommunikation, sondern sie wurde auch erforscht. Die Menschen fungierten sowohl als Mitglieder formeller Gruppen einer bestimmten Organisation als auch als Teilnehmer des Experiments. Das Interesse an seiner Durchführung, die Neuheit der Bedingungen, die erhöhte und sogar überhöhte Aufmerksamkeit für die Teilnehmer führten zu einer starken Steigerung der Effizienz ihrer Arbeit. Ein wichtiger Aspekt des Experiments war die Veränderung der Art der Kontrolle der Darsteller. Die Gewährung größerer Entscheidungsfreiheit führte zu einem Bewusstsein für die gesellschaftliche Verantwortung für Leistungsergebnisse.

Im Rahmen der Experimente war geplant, die Schwellenwerte traditioneller Faktoren der Effizienzsteigerung, die bei der Motivationsgestaltung berücksichtigt werden – Arbeitsbedingungen und -organisation, Zahlungsformen und -höhen, Arten und Formen der Zusatzvergütung – zu bewerten und zu ermitteln. Tatsächlich kam es während des Experiments zu Veränderungen in den zwischenmenschlichen Beziehungen und es entstanden informelle Gruppen. In diesen Gruppen befriedigten die Mitglieder der Organisation ihre Bedürfnisse nach Zugehörigkeit (Teilnehmer des Experiments), Hilfe (vom Management, Organisatoren des Experiments), Kommunikation (mit Teilnehmern, Organisatoren des Experiments, Leitern der Organisation) und Schutz .

Zu den grundlegenden Merkmalen informeller Organisationen gehören:

1. Umsetzung informeller Kontrolle durch die Festlegung und Aufrechterhaltung von Kommunikations-, Verhaltens-, Maßnahmen- und Sanktionsnormen.

2. Einstellung zur Veränderung, einschließlich:

a) Widerstand gegen Veränderungen, da beispielsweise die Ankunft eines neuen Führers zur Entstehung neuer Favoriten führen wird; neue Technologien führen zu Veränderungen in der Teamstruktur, Arbeitsplatzverluste sind möglich;

b) unzureichende Einschätzung der Folgen von Veränderungen, Unterschätzung der eigenen Anpassungsfähigkeiten, überzogene Vorstellungen von den Anforderungen.

3. Die Anwesenheit informeller Führungskräfte, die sich vom Leiter vor allem durch den Mechanismus ihrer Ernennung unterscheiden. Gleichzeitig haben der Anführer (formeller Anführer) und der informelle Anführer viele Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten auf die Gruppe oder Organisation.

Die Beförderung eines informellen Führers wird in erster Linie durch den Grad der Übereinstimmung zwischen den Wertesystemen der Gruppe und dem Führer sowie durch die Hilfe des Führers bei der Erreichung der Gruppenziele, deren Erhaltung und Stärkung bestimmt.

Die Führung einer informellen Organisation erfolgt nach folgender Kette:

Schaffung einer formellen Organisation, einschließlich der Definition des Wertesystems der Organisationsmitglieder, der Ziele und Arten von Aktivitäten der Organisation, die zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich sind;

Lösung konkreter Aufgaben, die die Zielerreichung sicherstellen;

Interaktion zwischen Darstellern im Prozess der Problemlösung;

Bildung einer Kommunikationsumgebung für Künstler, die Einfluss auf die Umsetzung von Aufgaben und das Erreichen organisatorischer Ziele hat;

Der Einfluss der Kommunikationsumgebung sowie der Ziele der Organisation auf die Interessen der Mitglieder der formellen Organisation und die Befriedigung ihrer Bedürfnisse;

Die Entstehung informeller Gruppen, die das Erreichen der Ziele der formellen Organisation beeinflussen;

Die Entstehung eines Anführers einer informellen Gruppe, der das Wertesystem der Gruppenmitglieder widerspiegelt und die Erreichung der Gruppenziele sicherstellt (Erhaltung und Stärkung der Gruppe, Schutz ihrer Mitglieder);

Mögliche negative Auswirkungen informeller Gruppen auf das Erreichen der Ziele formeller Organisationen. Es kann Widerstand gegen Veränderungen beinhalten. Begünstigt wird dies auch durch fehlende oder unzuverlässige Informationen, Gerüchte über mögliche negative Folgen von Veränderungen (Verlust des Arbeitsplatzes, Forderung nach Anhebung der Qualifikationsanforderungen, Verdienstrückgang etc.). Es ist klar, dass die Arbeitnehmer unter diesen Bedingungen versuchen, Schutz zu finden, indem sie sich in informellen Gruppen zusammenschließen.

In einer solchen Situation muss der Leiter der formellen Organisation:

Geben Sie eine objektive Bewertung der informellen Gruppe und ihrer Aktivitäten ab;

Berücksichtigen Sie (wenn möglich) Vorschläge von Mitgliedern der informellen Gruppe;

Treffen Sie Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die informelle Gruppe und des Einflusses dieser Gruppe auf die formelle Organisation und ihre Ziele;

Beziehen Sie informelle Gruppenmitglieder in die Entscheidungsfindung ein;

Verbreiten Sie umgehend genaue Informationen.

Die Hauptarbeitsform einer formellen Gruppe ist eine Hauptversammlung, auf der Entscheidungen getroffen werden.

Die Wirksamkeit von Gruppen wird durch eine Reihe von Faktoren bestimmt.

1. Optimale Gruppengröße unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Ist die Gruppengröße groß, wird sie in Untergruppen aufgeteilt.

2. Gruppenzusammensetzung. Steht für die Lösung eines Problems oder die Nutzung des Abstimmungsverfahrens zur Entscheidungsfindung nur wenig Zeit zur Verfügung, empfiehlt sich eine homogene Zusammensetzung (z. B. aus Vertretern derselben Fachrichtung). Für eine fachmännische Beurteilung des Projekts besteht die Möglichkeit, eine Gruppe heterogener Zusammensetzung zu bilden.

3. Gruppennormen. Ihre Umsetzung ermöglicht es Ihnen, auf die Unterstützung der Gruppe zu zählen. Aus der Vielfalt der Grundlagen zur Klassifizierung von Normen heben wir hervor: Einstellung zur Führung der Organisation und zur Darstellung objektiver Informationen; die Bedeutung der Zugehörigkeit zu einer Organisation und der kollektiven Arbeit; Einstellung zur Innovation; Schutz vor Bedrohungen aus der äußeren Umgebung.

4. Zusammenhalt der Gruppe, Abstimmung ihrer Ziele mit den Zielen der Organisation (z. B. Organisation von Qualitätszirkeln, gemeinsame Erholung usw.).

Der negative Aspekt des Zusammenhalts sollte die Gruppeneinstimmigkeit sein, die Unterdrückung einzelner Gruppenmitglieder ihrer Ansichten, um nicht aus der Gruppe herauszufallen. Aus Gleichgesinnung kann sich Einmütigkeit entwickeln. Ohne vielfältige Möglichkeiten wird der Wunsch nach Selbstverbesserung geschwächt.

5. Konflikt als weiterer Pol des Zusammenhalts, insbesondere bei destruktiven Konflikten.

6. Status der Gruppenmitglieder: offizielle Position; formale Merkmale (Berufsbezeichnung, Bürogröße etc.); Erfahrung; allgemeine Gelehrsamkeit; professionelles Training.

7. Rollen der Gruppenmitglieder, einschließlich der Zielrollen (Auswahl der Aufgaben, Verteilung der Ressourcen und Aufrechterhaltung des Funktionierens der Gruppen).

Verwalten von Gruppen in einer Organisation – Konzept und Typen. Einordnung und Merkmale der Kategorie „Gruppenmanagement in einer Organisation“ 2017, 2018.

Sozialpsychologische Merkmale von Gruppen. Gruppe -

eine zeitlich und räumlich begrenzte Gemeinschaft von Menschen, unterschieden von

soziales Ganzes basierend auf bestimmten Merkmalen. Einstufung

soziale Gruppen erfolgt je nach Größe, sozialem Status,

in Bezug auf eine Person, je nach Entwicklungsstand.

Soziale Gruppen werden nach ihrer Größe eingeteilt:

groß und Klein. Kleine Gruppe – relativ kleine Anzahl

direkte Kontaktaufnahme mit Personen, die durch Gemeinsamkeiten verbunden sind

Ziele und Vorgaben. Kleine Gruppen werden normalerweise in formelle und formelle Gruppen unterteilt

informell, primär und sekundär, Referent oder Referenz,

kohäsiv (gomphoterisch) und nichtkohäsiv (nominal), sozial,

asozial und asozial. Kleine Gruppen- kleine Gemeinden

deren Mitglieder haben direkte Kontakte und streng

hierarchische Beziehungen.

Mikrogruppen - Gruppen, die innerhalb von Kleingruppen entstehen und

zeichnet sich durch die besondere Nähe der Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern aus.

Organisierte Gruppen - Gruppen mit einer klaren Organisation

strukturieren und über einen langen Zeitraum nachhaltig bestehen.

Im Gegensatz zu ihnen unorganisierte Gruppen eine solche Struktur und

keine etablierten Beziehungen haben und entweder gerade erst erstellt wurden,

oder nur für kurze Zeit vorhanden. Psychologische Phänomene

die in unorganisierten Gemeinschaften entstehen, werden üblicherweise genannt

massenhaft, also spontan in Gemeinschaften von Menschen entstehend. Zu ihnen

umfassen in der Regel Panik, psychologische Massenmerkmale

Kommunikation, Verhalten von Menschen in einer Menschenmenge, Psychologie der Werbung und

Gerüchte verbreiten.

Darüber hinaus werden psychologische Mechanismen unterschieden

die die Interaktion, Kommunikation und Beziehungen von Menschen aufbauen

unorganisierte Gruppen. Diese beinhalten Nachahmung und Ansteckung.

Nachahmung - es ist ein psychologischer Prozess der Persönlichkeitsverfolgung oder

Gruppe nach jedem Standard, Muster, manifestiert in Akzeptanz,

Ausleihen und Reproduzieren von extern (verhaltensmäßig) oder intern

(psychische) Eigenschaften anderer Menschen. Infektion Ist

ist ein psychologischer Übertragungsmechanismus Gefühlslage aus

eine Person oder Gruppe direkt an andere weitergeben

Kontakt, was ihre Anfälligkeit für bestimmte Bedingungen widerspiegelt und

psychologische Auswirkungen(Einfluss) von anderen Menschen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, informelle Kleingruppen zu bilden:

spontan organisiert am bestimmtes Gebiet und organisiert

vorbehaltlich der Erreichung bestimmter Ziele usw. Einschaltvorgang

Die Aufnahme eines neuen Mitglieds in eine bereits gebildete Gruppe kann per erfolgen

seine Verbindung zu einer bereits gebildeten Gruppe.

Der Eintrag eines neuen Mitglieds hat den Namen in der Psychologie erhalten

das Phänomen der Konformität, was in der Alltagssprache bedeutet

Opportunismus. Die Konformität wird dort angegeben, wo und wann sie festgestellt wird

das Vorhandensein eines Konflikts zwischen der Meinung des Einzelnen und der Meinung der Gruppe und

Es findet eine Überwindung dieses Konflikts zugunsten der Gruppe statt. Messen

Konformität ist ein Maß für die Unterordnung unter eine Gruppe, wenn ein Individuum dies intern nicht tut

akzeptiert die Meinung der Gruppe, orientiert sich im Verhalten jedoch an deren Normen.

Es gibt zwei Arten von Konformismus: externen und internen. Extern

Konformität liegt vor, wenn die Meinung der Gruppe vom Einzelnen akzeptiert wird

nur äußerlich, aber in Wirklichkeit widersetzt er sich ihm weiterhin, innerlich

beobachtet, wenn eine Person tatsächlich die Mehrheitsmeinung verinnerlicht.

Dies ist echter Konformismus als Ergebnis der Überwindung von Konflikten mit der Gruppe

zu ihren Gunsten.

Druck auf den Einzelnen kann nicht nur von der Mehrheit ausgeübt werden

Gruppen, aber auch Minderheiten. Es gibt zwei Arten von Gruppeneinfluss:

normativ (wenn Druck von der Mehrheit und ihrer Meinung ausgeübt wird

von einem Gruppenmitglied als Norm wahrgenommen wird) und informativ (wann

Es wird Druck von Seiten der Minderheit ausgeübt und das Gruppenmitglied denkt über seine Meinung nach

lediglich als Information, auf deren Grundlage er selbst seine Pflichten erfüllen muss

Die wichtigsten empirischen Indikatoren für Kleingruppen:

Gruppenstruktur ist ein System von Beziehungen zwischen Menschen. Unter

Unter der Struktur einer Gruppe versteht man die Gesamtheit ihrer Teilnehmer und des Systems

Verbindungen, Interaktion zwischen ihnen im Prozess der Begehung eines bestimmten

Aktivitäten;

Gruppennormen – ein System gegenseitig erwarteten Verhaltens;

Gruppengröße – Anzahl der Personen;

Zusammenhalt – die Anzahl und Art der emotionalen Verbindungen zwischen

In der Psychologie in Bezug auf ein Individuum, kleine Gruppen

in sogenannte Gruppen eingeteilt Mitgliedschaften und Bezugsgruppen. Gruppe

Mitgliedschaft- eine Gemeinschaft von Menschen, der eine bestimmte Person angehört.

Referenz- eine reale oder bedingte Gemeinschaft von Menschen, deren Werte

die einzelnen Anteile und bezieht sich auf einen Standard. Abhängig von

die Beziehung des Individuums zu Gruppenwerten und Normen von Bezugsgruppen

unterscheiden: normative, vergleichende und negative Gruppen.

Es bilden sich funktionale und zwischenmenschliche Beziehungen in Gruppen

System formal und informal Beziehungen.

Ebenen der psychologischen Entwicklung von Gruppen anhand bestimmt werden kann

Grad der Vermittlung zwischenmenschlicher Beziehungen

allgemeine gesellschaftliche Werte. In einer entwickelten Gruppe - Team

individuelle Ziele und Werte decken sich mit allgemeinen gesellschaftlichen –

Es entsteht der Effekt des Gruppenzusammenhalts. Entwicklungsstand der Gruppe

bestimmt durch die Merkmale zwischenmenschlicher Beziehungen,

ausgedrückt in Gruppenbildung: diffus, Assoziation, Kooperation,

Unternehmen, Team. Verband- eine Gruppe, in der die Beziehung besteht

werden nur durch persönlich bedeutsame Ziele (Freundeskreis,

Freunde).

Zusammenarbeit- eine Gruppe, die sich durch ihre tatsächliche Funktionsweise auszeichnet

organisatorische Struktur, zwischenmenschliche Beziehungen sind sachlich

Charakter, der dem Erreichen des erforderlichen Ergebnisses bei der Ausführung untergeordnet ist

eine bestimmte Aufgabe in einer bestimmten Art von Aktivität.

Konzern ist eine Gruppe, die nur durch interne Ziele vereint ist,

seine Grenzen nicht überschreiten, sondern danach streben, seine Gruppenziele zu erreichen

beliebig zu einem Preis, auch auf Kosten anderer Gruppen. Unternehmensgeist kann

finden in Arbeits- oder Bildungsgruppen statt, und dann erwirbt die Gruppe

Merkmale des Gruppenegoismus.

Team– zeitstabile Organisationsgruppe

Interaktion mit Menschen mit spezifischen Steuerelementen,

vereint durch die Ziele gemeinsamer gesellschaftlich nützlicher Aktivitäten und

komplexe Dynamik von formellem (geschäftlichem) und informellem

Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern. Dies ist die höchste Entwicklungsstufe

zwischenmenschliche Beziehungen in einer kleinen Gruppe.

System der Beziehungen zwischen Mitgliedern organisierter Gruppen bestimmt

Klare Rollenverteilung, Einsatz moderner Technik

Mittel, Entwicklung von Strategien und Taktiken des Gruppenverhaltens.

Um den Platz einer Person in der Struktur genau zu charakterisieren

gruppeninterne Beziehungen und Bestimmung des Ausmaßes ihres Einflusses auf

Es kommen gruppendynamische Konzepte zum Einsatz „Position“, „Status“,

« Innenaufstellung", "Rolle".

Eine Rolle ist ein normativ definiertes und kollektiv anerkanntes Muster

menschliches Verhalten, das von einer Person erwartet wird. Soziale Rolle - Das

Reihe von Aktionen, die eine Person in einer Position ausführen muss

gegebener Status im sozialen System. Der Satz von Anforderungen

die dem Einzelnen von der Gesellschaft präsentiert wird, bildet den Inhalt der sozialen Rolle.

Sozialer Status bezeichnet einen bestimmten Ort, der einnimmt

ein Individuum in einem bestimmten sozialen System.

Jeder Status umfasst normalerweise eine Reihe von Rollen. Eine Reihe von Rollen

Die sich aus diesem Status ergebenden Informationen werden als Rollensatz bezeichnet.

Die soziale Rolle ist unterteilt in Rollenerwartungen- was laut

„Spielregeln“ werden von dieser oder jener Rolle erwartet, und Rollenverhalten- Was

die Person handelt tatsächlich im Rahmen ihrer Rolle.

Die Position ist die offizielle Position einer Person in einer Gruppe. Wann ungefähr

Einer Person wird gesagt, dass sie eine bestimmte Position einnimmt, dann diese

seine offizielle Position wird betont.

Jedes Mal, wenn eine Person diese oder jene Rolle übernimmt, eine Person mehr oder weniger

die damit verbundenen Rechte und Pflichten ungefähr klar versteht

kennt das Schema und die Abfolge von Handlungen und baut sein Verhalten darin auf

im Einklang mit den Erwartungen anderer. Gleichzeitig sorgt die Gesellschaft dafür

alles wurde „wie es sollte“ gemacht. Dafür gibt es ein ganzes System Sozial

Kontrolle– von der öffentlichen Meinung bis hin zu Strafverfolgungsbehörden und

das entsprechende System sozialer Sanktionen - von Tadel, Verurteilung

vor gewaltsamer Unterdrückung.

In der Psychologie gibt es eine ziemlich klare Einteilung der Manager

Gruppieren Sie sich in Führungskräfte und Manager. Es wird angenommen, dass die Organisation

Die Lebensaktivität einer formellen Gruppe wird vom Leiter ausgeführt

Gruppen. Regulierung informeller zwischenmenschlicher Beziehungen in der Gruppe

vom Leiter durchgeführt. Ein Anführer hat einen hohen Stellenwert

geistige Qualitäten, Führer offizieller Befugnisse

Führung und Unterordnung. In jeder Gruppe gibt es einen Anführer, einen Anführer.

Er kann offiziell ernannt werden oder keine Position innehaben.

offizielle Position, sondern leiten das Team tatsächlich aufgrund dessen

ihre organisatorischen Fähigkeiten. Der Leiter wurde offiziell ernannt

von außen, und der Anführer tritt von unten hervor. Ein Anführer leitet und führt nicht nur

seine Anhänger, will sie aber auch führen, die Anhänger aber nicht

Sie folgen einfach dem Anführer, wollen ihm aber auch folgen. Forschung zeigt

dass die Kenntnisse und Fähigkeiten einer Führungskraft von Menschen immer maßgeblich eingeschätzt werden

höher als die entsprechenden Eigenschaften anderer Gruppenmitglieder.

Führungskräfte üben die Grundfunktionen der Führung aus, indem sie sie ausführen

Planung und Kontrolle von Aktivitäten bei gleichzeitiger Einhaltung einer Reihe von

psychologische Eigenschaften, die es ihnen ermöglichen, hervorzustechen. Parygin B.D.

ermittelte die inhaltlichen Unterschiede der Begriffe „Führer“ und „Manager“:

Der Führungskraft kommt vor allem die Aufgabe zu, zwischenmenschliche Beziehungen zu regeln

Beziehungen in der Gruppe und der Leiter der offiziellen Beziehungen der Gruppe als

soziale Organisation.

Führung kann nur in einer Mikroumgebung etabliert werden

(kleine Gruppe) ist Führung ein Element der Makroumgebung, d.h. es ist mit allem verbunden

System sozialer Beziehungen.

Das Phänomen der Führung ist weniger stabil, die Beförderung einer Führungskraft ist stabiler

Grad hängt von der Stimmung der Gruppe ab, während Führung ein Phänomen ist

stabiler.

Das Management von Untergebenen hat im Gegensatz zur Führung viel zu bieten

ein umfassenderes System verschiedener Sanktionen, die nicht in der Hand des Führers liegen.

Der Entscheidungsprozess des Managers (und des Systems im Allgemeinen)

Führung) ist komplexer und wird durch viele verschiedene vermittelt

Umstände und Überlegungen, die nicht unbedingt in der Gruppe verankert sind,

während der Anführer direktere Entscheidungen trifft,

im Zusammenhang mit Gruppenaktivitäten. Der Wirkungsbereich des Leiters liegt in

Da es sich überwiegend um eine kleine Gruppe handelt, ist der Wirkungskreis des Leiters größer

es stellt eine kleine Gruppe in einem größeren sozialen System dar.

Management kann als geistig und körperlich definiert werden

Tätigkeiten, deren Zweck darin besteht, dass Untergebene sie ausführen

ihnen vorgeschriebene Maßnahmen und die Lösung bestimmter Probleme.

Führung ist der Prozess, durch den eine Person

beeinflusst eine andere Person oder Gruppe. In diesem Sinne

Führung ist ein sozialpsychologisches Phänomen. Der Anführer ist

Position, der Manager hat bestimmte Beamte

Befugnisse, nutzt die ihm von der Organisation übertragenen Befugnisse. Der Leiter

kann Menschen ohne offizielle Autorität beeinflussen.

Um Untergebene effektiv zu führen, muss ein Anführer dies tun

Führungseinfluss haben. Nur eine Position mit

entsprechende Autorität reicht nicht aus

ein guter Anführer.

Was bestimmt die Fähigkeit einer Person, eine Führungspersönlichkeit zu werden?

Nach der „Trait-Theorie“ (erster Ansatz) muss eine Führungskraft Folgendes haben:

eine Reihe bestimmter Eigenschaften. Allerdings sind sich die Wissenschaftler nicht einig

Meinung über die obligatorischen Eigenschaften einer effektiven Führungskraft. Markieren

Eigenschaften wie hohe Intelligenz, Verantwortungsbewusstsein, Aktivität,

Geselligkeit und Selbstvertrauen. Zur gleichen Zeit, in verschiedenen Situationen

Führungskräfte weisen unterschiedliche Qualitäten auf. Das kann als erwiesen gelten

Eine Person wird nicht nur aufgrund einer bestimmten persönlichen Einstellung zum Anführer

Eigenschaften. Die Struktur der persönlichen Qualitäten einer Führungskraft sollte vorliegen

entsprechend den persönlichen Eigenschaften, Tätigkeiten und Aufgaben der Mitglieder

Gruppen (Untergebene). Es ist wichtig, wie und in welchen Situationen eine Führungskraft zeigt

seine Qualitäten, wie die Gruppe ihn wahrnimmt. Führung haben

Um Einfluss zu nehmen, muss der Leiter von der Gruppe wahrgenommen werden als:

"Einer von uns". Der Anführer hat Gewissheit Allgemeine Charakteristiken Mit

Mitglieder der Gruppe, daher wird er als „einer von uns“ und nicht als „einer von uns“ wahrgenommen

"Fremder". „Fremder“ löst normalerweise Misstrauen aus.

„Wie die meisten von uns.“ Ein Anführer muss echt sein

ein Mitglied einer Gruppe, die die Normen und Werte besonders verkörpert

haben Höchster Wert für die Gruppe.

„Die Besten von uns.“ Sie müssen nicht nur wie die Mehrheit sein, sondern auch wie

Es ist nicht paradox, dass „die Besten von uns“ als Beispiel, als Modell dienen sollen

nachgeahmt zu werden, der „Fokus“ aller positiven Emotionen der Mitglieder zu sein

Gruppen. Gleichzeitig sollte der Anführer nicht „viel besser als wir“ erscheinen, „viel“.

klüger". Dann wird der Anführer nicht mehr „wie einer von uns“ sein, was dazu führen kann

Die Gruppe befürchtet, dass ihre Probleme nicht verstanden und für den Leiter nicht wichtig werden.

IN In letzter Zeit Es gibt viele Daten, die darauf hinweisen

dass das von einer Führungskraft in einer bestimmten Situation geforderte Verhalten möglicherweise nicht der Fall ist

die Anforderungen einer anderen Situation erfüllen. Anführer ständig

Es stellt sich häufig heraus, dass es innerhalb einer Situation einer Art wirksam ist

unter anderen Bedingungen hilflos. Dieser Ansatz war die Grundlage der Theorie

situative Führung. Für effektive Führung in einem Umfeld

Ein Anführer muss einige Eigenschaften haben, und unter anderen Bedingungen – Eigenschaften

manchmal genau das Gegenteil. Dies erklärt das Aussehen

und Veränderungen in der informellen Führung. Weil Gruppensituationen

ändern sich häufiger und dies ist ein stabiler Zustand der Gruppe und der Persönlichkeitsmerkmale

Sind die Gruppen konstanter, kann die Führung von einem Mitglied der Gruppe auf ein anderes übertragen werden

zum anderen. Abhängig von den Anforderungen der Situation wird also der Anführer derjenige sein

Mitglied der Gruppe, deren Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigt werden sollen dieser Moment"Merkmale

Führungseigenschaften werden nur als eine der „situativen“ Eigenschaften betrachtet.

Variablen zusammen mit anderen. Zu den Einflussvariablen

Zur Führungswirksamkeit gehören: die Geschichte der Organisation; seine Erfahrung in

Positionen; Alter und Vorerfahrung; eine Gesellschaft, in der

diese Organisation funktioniert; spezifische Anforderungen im Zusammenhang mit

die von dieser Gruppe geleistete Arbeit; psychologisches Klima der Gruppe;

die Art der zu beaufsichtigenden Arbeiten; Gruppengröße; Abschluss in

was die Zusammenarbeit zwischen den Gruppenmitgliedern erfordert; „kulturell“ (d. h.

künstlich geformte) Erwartungen an Untergebene; ihre Eigenschaften

Persönlichkeiten; notwendig und gab Zeit für die Entscheidungsfindung.

Folgende situativ bedingte Führungstypen werden unterschieden:

Anführer-Inspirator, Anführer-Ideengenerator, Anführer-Organisator des Einzelnen

Arten von Aktivitäten, emotionaler Führer.

Basierend auf der Analyse der Interaktion zwischen Führungskraft und Gefolgsleuten wurde folgende Schlussfolgerung gezogen

dass der Führungsprozess drei Variablen miteinander verknüpfen muss – den Führer,

Situation und Anhängergruppe. Somit beeinflusst der Anführer die Gruppe

und die Gruppe beeinflusst den Anführer; der Anführer beeinflusst die Situation und

die Situation betrifft den Anführer; die Gruppe beeinflusst die Situation und

Die Situation wirkt sich auf die Gruppe aus.

Sowohl hinsichtlich des Einflusses des Leiters auf die Gruppe als auch hinsichtlich der Stile

Es gibt drei Managementstile:

Autokratisch. Der Leiter (Manager) trifft Entscheidungen

individuell alle Aktivitäten der Untergebenen bestimmen, ohne sie anzugeben

Möglichkeiten, Initiative zu ergreifen.

Demokratisch. Der Anführer (Manager) bezieht seine Untergebenen ein

Entscheidungsfindungsprozess basierend auf Gruppendiskussionen, der sie anregt

Aktivität und die gemeinsame Nutzung aller Entscheidungsbefugnisse mit ihnen.

Frei. Der Anführer (Manager) meidet alle seine eigenen

Beteiligung an der Entscheidungsfindung, wodurch den Untergebenen völlige Freiheit eingeräumt wird

Treffen Sie Entscheidungen selbst.

Es ist erwiesen, dass der demokratische Stil die größten Vorteile hat

Management. Gleichzeitig zeichnet sich die Gruppe durch höchste Zufriedenheit aus,

die günstigsten zwischenmenschlichen Beziehungen. Jedoch

Die Leistungsergebnisse sind unter Bedingungen autokratischer Führung am höchsten,

niedriger – mit demokratischem Stil, der niedrigste – mit freiem Stil.

Das Verhalten einer Führungskraft kann je nach Situation kombiniert werden

Elemente verschiedene Stile. Zwei wichtige Zeilen stechen hervor

Führungsverhalten.

„Aufmerksamkeit“ – das wohlwollende Verhalten des Leiters in

Beziehungen zu Untergebenen, Bereitschaft, ihnen Ihre Handlungen zu erklären

und höre ihnen zu. Dieses Verhalten charakterisiert den Grad der Aufmerksamkeit gegenüber

Untergebenen, die Qualität seiner Beziehungen zu ihnen.

„Etablierte Struktur“ – darauf ausgerichtetes Verhalten

Aufgaben planen, verteilen und Wege zu deren Erledigung festlegen,

Anforderung, bestimmte Modelle der Aktivitätsausführung einzuhalten,

Kritik an ungenügender Leistung. Diese Kategorie kennzeichnet den Abschluss

bei dem sich der Leiter auf die Erfüllung der vor ihm liegenden offiziellen Aufgabe konzentriert

vor der Gruppe und unter Nutzung der verfügbaren Ressourcen.

Diese Verhaltensweisen gelten als unabhängig voneinander, jedoch nicht

sich gegenseitig ausschließen, d.h. sie sind in unterschiedlichen Anteilen vorhanden

jeder Anführer.

Das Verhalten eines Führers ist einer der Faktoren, die seine Untergebenen beeinflussen.

Um der effektivste Anführer zu sein, muss ein Anführer dies nicht tun

Wählen Sie einfach einen Stil, der Ihren Anforderungen entspricht

Situationen, sondern nutzte auch die vorhandenen Einflussmöglichkeiten

zusätzliche organisatorische Einflussfaktoren

Zufriedenheit der Untergebenen und deren Erfüllung ihrer Aufgaben.

Daher kann nur jemand, der in der Lage ist, Gruppenleiter zu werden, dies tun

Führen Sie die Gruppe zur Lösung bestimmter Gruppensituationen, Probleme,

Aufgaben, wer die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale für diese Gruppe mitbringt,

der die Werte trägt und teilt, die der Gruppe innewohnen. Führer -

es ist wie ein Spiegel der Gruppe, der Anführer erscheint in dieser bestimmten Gruppe,

So wie die Gruppe, so ist es auch der Anführer. Eine Person, die in einem ein Anführer ist

Gruppe, wird nicht unbedingt wieder zum Anführer in einer anderen Gruppe (Gruppe) werden

unterschiedliche, unterschiedliche Werte, unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen an eine Führungskraft__

Durch die Interaktion der Mitarbeiter einer Gruppe und die Wahrnehmung von Pflicht- und Hilfsfunktionen generiert die Gruppe eine Ideologie, die die Einstellungen und Handlungen ihrer Mitglieder und den Grad ihrer Zufriedenheit beeinflusst.

Der Zusammenhalt wird zunehmen, wenn die Gruppe eine starke Ideologie hat und sich einzelne Mitglieder stark mit der Gruppe identifizieren. In diesem Fall entwickeln sich Gruppennormen oder ungeschriebene Regeln, die bestimmen, welches Verhalten akzeptabel ist und was nicht. Allerdings kann der Gruppenzusammenhalt sowohl zu positiven als auch zu negativen Ergebnissen führen. Das Gruppenumfeld kann den gesunden Menschenverstand schwächen

„Einer von uns“ zu sein, ist im Managementzyklus nicht immer hilfreich. Ein gesunder Geist der Unabhängigkeit, selbst abweichender Meinung, kann zu besseren Entscheidungen führen. Teamarbeit ist gut, aber in dem Maße, in dem sie Flexibilität und Unabhängigkeit im Urteil erfordert. Diese Eigenschaften stehen nicht unbedingt im Widerspruch zur Teamzugehörigkeit; sie sind es, wenn zu viel Wert auf den Zusammenhalt in der Gruppe gelegt wird.

Die Bezugsgruppe besteht aus Personen, mit denen sich eine Person identifiziert. Das bedeutet, dass er die Gruppennormen akzeptiert, und wenn es Schwierigkeiten gibt, was er tun oder sagen soll, bezieht er sich auf diese Normen oder auf andere Gruppenmitglieder, bevor er handelt. Die meisten Mitarbeiter in einer Organisation gehören einer Bezugsgruppe an, und dies kann ihr Verhalten erheblich beeinflussen.

Auch die Bezugsgruppe beeinflusst das Verhalten eines Individuums. Dies kann durch offenen Druck oder durch subtilere Prozesse erfolgen. Die Akzeptanz von Gruppennormen erfolgt normalerweise in zwei Phasen – Zustimmung und Assimilation. Zunächst stimmt ein Gruppenmitglied deren Normen zu, um von der Gruppe nicht abgelehnt zu werden, obwohl es sich außerhalb der Gruppe möglicherweise anders verhält. Druck auf ein Gruppenmitglied kann zu Problemen führen, wenn:

• - die persönlichen Ziele seines Mitglieds mit den Zielen der Gruppe unvereinbar sind;
• - Die Mitgliedschaft in der Gruppe ruft kein Gefühl von Stolz hervor;
• - ein Gruppenmitglied nicht vollständig darin enthalten ist.

Es gibt vier Phasen der Gruppenentwicklung:

• - Bildung bei Angstzuständen, Abhängigkeit vom Leiter, Versuch, die Art der Situation, Aufgaben und Akzeptanz des Verhaltens herauszufinden;
• Verwirrung bei Konflikten, emotionaler Widerstand gegen Aufgabenanforderungen, Widerstand gegen Kontrolle und sogar Ungehorsam gegenüber der Führungskraft;
• - Etablierung von Normen, wenn der Gruppenzusammenhalt zunimmt, Normen definiert werden, ein offener Meinungsaustausch stattfindet, die gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit zunimmt und die Gruppe Identität erlangt;
• - Effektivität: Wenn zwischenmenschliche Probleme gelöst werden, Rollen flexibel und funktional gestaltet werden, konstruktive Versuche unternommen werden, eine Aufgabe zu erledigen, und Energie vorhanden ist, um effektiv zu arbeiten.

Menschen werden sich mit ihrer Gruppe identifizieren, wenn sie anderen Mitgliedern ähnlich sind, die Ziele und die Arbeit der Gruppe gutheißen und mit der Position der Gruppe in der Organisation in Verbindung gebracht werden möchten. Die Identifizierung wird vollständiger sein, wenn die Gruppe in einer guten Position ist.

Ein Team besteht aus einer kleinen Anzahl von Menschen mit komplementären Fähigkeiten, denen man sich verpflichtet gemeinsame Ziele, praktische Aufgaben und Herangehensweisen, für die sie einander verantwortlich sind.

Teams sind für die meisten Organisationen die grundlegenden Leistungseinheiten. Sie vereinen das Können, die Erfahrung und die Intuition mehrerer Menschen.

Teamarbeit gilt sowohl für die gesamte Organisation als auch für ein bestimmtes Team. Dazu gehört eine Reihe von Werten, die Menschen dazu ermutigen, zuzuhören und auf die Standpunkte anderer zu reagieren, kooperativ zu sein, zu vertrauen, sofern nicht das Gegenteil bewiesen wird, Menschen in Not zu unterstützen und die Interessen und Erfolge anderer anzuerkennen.

Teams werden gebildet und handeln, um komplexe Probleme zu lösen.

Teams übertreffen Arbeiter, die alleine oder in großen Organisationseinheiten agieren, insbesondere wenn die Lösung eines Problems komplexe Fähigkeiten, Urteilsvermögen und Erfahrung erfordert.

Die Teams sind flexibel und reagieren auf sich ändernde Ereignisse und Anforderungen. Sie können ihre Herangehensweise schneller, genauer und effizienter an neue Informationen und Aufgaben anpassen als Mitarbeiter, die in das Netzwerk großer Organisationseinheiten eingebunden sind.

Hochleistungsteams investieren viel Zeit und Mühe in die Erforschung, Erstellung und Vereinbarung von Zielen – gemeinsame und individuelle. Sie zeichnen sich durch ein tiefes Engagement für ihr Wachstum und ihren Erfolg aus. Die Beschreibung ist etwas idealisiert. Teams funktionieren nicht immer so. In den folgenden Fällen können sie möglicherweise nicht effektiv funktionieren:

• 1. Die Atmosphäre kann angespannt und zu förmlich sein.
• 2. Entweder gibt es zu viele unproduktive Diskussionen, oder Diskussionen werden von dominanten Teammitgliedern unterdrückt.
• 3. Teammitglieder verstehen nicht wirklich, was sie tun, welche Ziele sie erreichen und welche Standards von ihnen erwartet werden.
• 4. Die Leute hören einander nicht zu.
• 5. Es kommt immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten, und oft geht es dabei eher um Persönlichkeiten und Meinungsverschiedenheiten als um eine fundierte Diskussion alternativer Standpunkte.
• 6. Nicht alle Gruppenmitglieder sind an der Entscheidungsfindung beteiligt.
• 7. Es gibt Gründe für offene persönliche Angriffe oder verdeckte persönliche Feindseligkeit.
• 8. Menschen fühlen sich nicht frei, ihre Meinung zu äußern.
• 9. Einzelne Teammitglieder ziehen sich aus dem Spiel zurück und überlassen es anderen, die Arbeit für sie zu erledigen.
• 10. Gruppenmitglieder agieren nicht flexibel – Menschen neigen dazu, einen begrenzten Satz an Fähigkeiten oder bestimmte Aufgaben zu nutzen, und es werden nur wenige universelle Fähigkeiten demonstriert.
• 11. Der Teamleiter dominiert; Es wird mehr Wert darauf gelegt, wer die Kontrolle übernimmt, als darauf, wer die Arbeit erledigt. Das Team orientiert sich an seinen eigenen Normen und Standards, die möglicherweise nicht mit den Normen und Standards der Organisation übereinstimmen.

Die folgenden Rollentypen werden von Teammitgliedern gespielt:

• - der Vorsitzende, der die Aktivitäten des Teams leitet;
• - ein Entwickler, der genau definiert, welche Methoden das Team bei seiner Arbeit anwenden soll;
• - ein Organisator, der Vorschläge in praktische Arbeitsabläufe umsetzt;
• - „Ideenfabrik“ – derjenige, der Ideen und Strategien entwickelt;
• - ein Forscher, der die Verfügbarkeit externer Ressourcen, Ideen und Entwicklungen untersucht;
• - ein Bewerter, der Probleme analysiert und Ideen bewertet;
• - ein Performer, der Teammitglieder unterstützt, die Kommunikation im Team verbessert und die Entwicklung des Teamgeists fördert;
• - „Dinge erledigen“ – derjenige, der im Team ein Gespür für Fristen behält.

Ein solches Phänomen wie eine Gruppe ist aus dem modernen Management kaum mehr wegzudenken. Die Tatsache, dass die persönliche Führung jedes einzelnen Menschen eine äußerst ineffektive Aufgabe ist, ist längst klar. Eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung ist die Entwicklung wirksamer Mechanismen für die Tätigkeit von Personenvereinigungen, also Gruppen. Es ist klar, dass eine gut koordinierte Gruppe von Spezialisten viel größere Erfolgsaussichten hat, als wenn jeder einzeln arbeiten würde.

Unterschiedliche Ansichten zu einem Problem, kollektive Aufmerksamkeit für Details und die Verringerung der Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung sind nur der Anfang der Liste der Vorteile von Gruppenaktivitäten. Die Vielfalt der Einschätzungen der Situation ist in diesem Fall ungleich größer als die „Schwarz-Weiß-Palette“ jedes Einzelnen. Jeder Mensch ist einzigartig und dieser Umstand führt nicht nur zu Vorteilen, sondern auch zu unangenehmen Phänomenen, sogenannten Konflikten, die aufgrund ihrer negativen Natur die Produktivität der gesamten Gruppe verringern. Basierend auf all dem oben Gesagten können wir daher Folgendes schlussfolgern. Der Schlüssel zum Erfolg jeder Gruppe liegt in der geschickten Nutzung einer ausgewogenen Kombination positiver und negativer Aspekte in der Gruppenarbeit, wodurch sich die Gruppe auf dem Weg der Schöpfung bewegt und nicht umgekehrt. Dies ist eigentlich der Zweck dieser Arbeit.

1. GRUPPE ALS GEGENSTAND DER VERWALTUNG

1.1. Gruppe: Konzept, Hauptmerkmale und Eigenschaften

Ein Mensch braucht Kommunikation mit seinesgleichen und empfindet offenbar Freude an einer solchen Kommunikation. Die meisten von uns suchen aktiv die Interaktion mit anderen Menschen. In vielen Fällen sind unsere Kontakte zu anderen Menschen kurz und unbedeutend. Wenn jedoch zwei oder mehr Menschen genügend Zeit in unmittelbarer Nähe zueinander verbringen, werden sie sich allmählich der Existenz des anderen psychologisch bewusst. Die für eine solche Bewusstwerdung erforderliche Zeit und der Grad der Bewusstwerdung hängen stark von der Situation und der Art der Beziehung zwischen Menschen ab. Das Ergebnis einer solchen Bewusstheit ist jedoch fast immer dasselbe. Das Bewusstsein, dass andere an sie denken und etwas von ihnen erwarten, führt dazu, dass Menschen ihr Verhalten in irgendeiner Weise ändern und bestätigt so die Existenz sozialer Beziehungen. Wenn dieser Prozess stattfindet, wird eine zufällige Ansammlung von Personen zu einer Gruppe.

Jeder von uns gehört vielen Gruppen gleichzeitig an. Wir sind Mitglieder mehrerer Familiengruppen: unserer unmittelbaren Familie, den Familien der Großeltern, Cousins, Cousinen, Schwiegereltern usw. Die meisten Menschen gehören auch mehreren Freundesgruppen an – einem Kreis von Menschen, die sich ziemlich regelmäßig sehen. Einige Gruppen erweisen sich als kurzlebig und ihre Mission ist einfach. Wenn die Mission abgeschlossen ist oder die Gruppenmitglieder das Interesse daran verlieren, löst sich die Gruppe auf.

Laut Marvin Shaw „besteht eine Gruppe aus zwei oder mehr Personen, die so miteinander interagieren, dass jede Person die anderen beeinflusst und gleichzeitig von ihnen beeinflusst wird.“

Heutzutage arbeiten Menschen in der Regel als Teil einer Gruppe, die durch ein bestimmtes Prinzip vereint ist, zum Beispiel ein gemeinsames Territorium, einen gemeinsamen Beruf, soziale Bedingungen oder zufällige Umstände, in denen sie sich befinden. Dabei geht es vor allem um die Einbindung in ein bestimmtes System zwischenmenschlicher Beziehungen. Innerhalb von Gruppen können Koalitionen gebildet werden – Untergruppen, die versuchen, das Gruppenverhalten zu beeinflussen. Eine Gruppe kann als leitende, verwaltete oder selbstverwaltete Struktur mit unterschiedlichem Grad an Zusammenhalt unter ihren Mitgliedern fungieren. Die Gruppe muss mehrere Kriterien erfüllen, von denen das wichtigste das Vorhandensein eines gemeinsamen Ziels aller ihrer Mitglieder sein kann. Letztere können aus der gegenseitigen Beeinflussung individueller Ziele entstehen oder entsprechend der Mission der Organisation von außen vorgegeben werden, sind aber für alle immer gleich und nicht einfach gleich.

Ein weiteres Zeichen einer Gruppe ist die psychologische Anerkennung ihrer Mitglieder untereinander und die Identifikation mit ihr, die auf gemeinsamen Interessen, Idealen, Prinzipien, Ähnlichkeit oder gegenseitiger Komplementarität von Charakteren, Temperamenten usw. basiert, obwohl diese Punkte nicht sein sollten überschätzt.

Die Gruppe verändert einen Menschen, da er lernen muss, umgeben von anderen Menschen zu leben und zu arbeiten und seine Wünsche, Bestrebungen und Interessen an sie anzupassen. Im Gegenzug versucht die Person auch, sie zu beeinflussen, um es ihr „bequemer“ zu machen.

Das Ergebnis einer solchen Einflussnahme hängt von der Stärke beider Parteien ab. Eine starke Persönlichkeit kann eine Gruppe unterwerfen, auch infolge eines Konflikts mit ihr; der Schwache hingegen unterwirft sich ihm und löst sich innerhalb der Gruppe auf.

Der Idealzustand liegt irgendwo in der Mitte und ist geprägt von einer vertrauensvollen Partnerschaft zwischen der Gruppe und ihren Mitgliedern, die nicht aufgeben eigene Positionen, aber respektvoll gegenüber gemeinsamen Zielen und Bedürfnissen.

1.2. Arten von Gruppen

Die Zusammensetzung der Gruppe kann homogen (homogen) und heterogen (unähnlich) sein. Diese Unterschiede können sich auf Geschlecht, Alter, Beruf, Status, Bildungsniveau usw. beziehen.

Heterogene Gruppen sind tendenziell effektiver bei der Lösung komplexer Probleme und auch bei intensiver kreativer Arbeit. Gleichzeitig lösen homogene einfache Probleme besser. Generell gilt, dass ein effektives Team immer noch aus unterschiedlichen Individuen bestehen muss.

Jede Gruppe hat eine bestimmte Struktur. Es kann funktional sein (basierend auf der Arbeitsteilung und der Definition der Aufgaben jedes einzelnen); politisch (entsprechend der Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen); soziodemografisch (nach Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikationen usw.); sozialpsychologisch (gemäß Vorlieben und Abneigungen); Verhalten, bestimmt durch Aktivität usw.; motivierend (abhängig von den treibenden Verhaltensfaktoren).

Basierend auf ihrem Status können Gruppen in offizielle und inoffizielle Gruppen unterteilt werden. Die ersten sind gesetzlich formalisiert und agieren innerhalb des rechtlichen Rahmens. Die zweite basiert auf dem Wunsch der Menschen, miteinander zu kooperieren.

Die Art der internen Verbindungen unterscheidet zwischen formellen und informellen Gruppen. Formelle Beziehungen werden im Voraus vorgeschrieben; informelle Beziehungen entwickeln sich spontan.

Basierend auf der Dauer ihres Bestehens werden Teams in temporäre Teams, die eine einmalige Aufgabe lösen sollen, und permanente Teams unterteilt.

Ein wichtiges Merkmal, anhand dessen Gruppen klassifiziert werden können, ist der Freiheitsgrad, der ihren Teilnehmern gewährt wird. Darüber hinaus wird es unter zwei Aspekten betrachtet: erstens als Freiheit, einer Gruppe beizutreten. Zweitens: Wie ist Freiheit? Aktive Teilnahme in Aktivität. Dies ermöglicht es Menschen, gleichzeitig Mitglied mehrerer Gruppen zu sein und vor allem dort aktiv zu werden, wo es gerade am meisten benötigt wird.

Nach Größe werden Gruppen in kleine und große Gruppen eingeteilt, wobei nicht die Anzahl der Teilnehmer berücksichtigt wird, sondern die Möglichkeit oder Unmöglichkeit, ständige Verbindungen zwischen den Mitgliedern direkt aufrechtzuerhalten.

Als primär werden kleine Gruppen bezeichnet, deren Mitglieder nicht nur direkte, sondern auch emotional aufgeladene, freundschaftliche Kontakte untereinander pflegen. In der Primärgruppe können Menschen nicht ersetzt werden, ohne sie zu zerstören.

Die Vergrößerung einer Gruppe wirkt sich auf das Verhalten ihrer Mitglieder aus. Größere Gruppen sind produktiver, aber es gibt weniger Übereinstimmung zwischen den Mitgliedern und weniger Konformität. In solchen Gruppen sind eher Ungleichheit und Schwierigkeiten bei der Kontaktaufnahme zu beobachten. Mitglieder solcher Gruppen zeichnen sich durch eine niedrige Moral, eine gleichgültige Haltung, geschwächte Verbindungen und mangelnde Bereitschaft zur Zusammenarbeit aus. Daher sind spezielle Manager für deren Verwaltung erforderlich.

Es ist einfacher, aus einer kleinen Gruppe ein gut kooperierendes Ganzes zu machen und eine Selbstverwaltung einzuführen.

In Sekundärgruppen, die nach dem Funktional-Ziel-Prinzip gebildet werden, sind Kontakte inhaltlich, indirekt und durch die Lösung gestellter Aufgaben bestimmt. Daher kommt es hier nicht auf persönliche Qualitäten an, sondern auf die Fähigkeit, bestimmte Funktionen auszuführen. Wenn die Rollen klar definiert sind, können Personen der sekundären Gruppe schmerzfrei ersetzt werden.

Ein besonderer Teamtyp, der sich durch erhöhte Geschlossenheit, besonders enge Zusammenarbeit und Koordination sowie häufige gemeinsame Arbeit auszeichnet, ist ein Team. Es dient der Lösung spezifischer Probleme oder der Wahrnehmung einzelner Funktionen und Projekte und bringt Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen, gibt ihnen die Möglichkeit, voneinander zu lernen und bietet gegenseitige Unterstützung. Das Team ist normalerweise vom Hauptteam unabhängig und manchmal völlig autonom. Übt Druck auf die Teilnehmer aus und ist oft konfliktreich.

Teams zeichnen sich durch klare, inspirierende Ziele, eine effektive Struktur, besonders hohe Kompetenz der Mitarbeiter, ein Klima der Zusammenarbeit, den Wunsch nach guter Arbeit, die zur Norm wird, externe Unterstützung, allgemeine Anerkennung und Schirmherrschaft des Managements aus.

Menschen werden effektiv als Teil eines Teams arbeiten, wenn sie ihre bevorzugten Rollen ausfüllen können. Das Wissen der Manager über diese Rollen ermöglicht es ihnen, ein Team aus den richtigen Leuten zusammenzustellen.

Jede Gruppe entwickelt ein System sozialer Kontrolle – eine Reihe von Möglichkeiten, ihre Mitglieder durch Überzeugung, Vorschriften, Verbote, Anerkennung von Verdiensten usw. zu beeinflussen. Das Verhalten der Teammitglieder wird an etablierten Werten und Leistungsstandards ausgerichtet. Das System der sozialen Kontrolle basiert erstens auf Gewohnheiten, zweitens auf Bräuchen, drittens auf Sanktionen und viertens auf formellen und informellen Methoden zur Überwachung des Verhaltens und Handelns von Menschen.

Im Leben einer Gruppe ist der psychologische Aspekt ihrer Aktivitäten sehr wichtig.

Gruppen unterscheiden sich psychologisch voneinander und diese Unterschiede manifestieren sich in der Art des internen Klimas, dem Zustand und dem Grad des Zusammenhalts ihrer Teilnehmer. Betrachten wir diese Punkte genauer.

Das interne psychologische Klima ist der reale Zustand der Interaktion zwischen Menschen als Teilnehmern Gemeinsame Aktivitäten. Es zeichnet sich durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Organisation, den Arbeitsbedingungen, den Beziehungen untereinander und mit der Führung, der Stimmung, dem gegenseitigen Verständnis, dem Grad der Beteiligung an der Führung und der Selbstverwaltung, der Disziplin, der Gruppe und dem Platz darin sowie der Qualität der erhaltenen Informationen aus. Es hängt weitgehend vom Grad der Kompatibilität der Menschen ab.

Die Bedeutung eines günstigen psychologischen Klimas lässt sich beispielsweise daran erkennen, dass schlechte Laune die Effektivität der Gruppenarbeit um etwa das Eineinhalbfache verringert. Da die Umstände einer gezielten Beeinflussung zugänglich sind, kann das psychische Klima in gewissem Maße gestaltet und angepasst werden.

Der psychologische Zustand einer Gruppe wird durch den Grad der Zufriedenheit ihrer Mitglieder mit ihrer Position charakterisiert. Es wird beeinflusst von der Art und dem Inhalt der Arbeit, der Einstellung der Menschen dazu, dem Prestige, der Vergütung, den Wachstumsaussichten und dem Vorhandensein zusätzlicher Möglichkeiten (um einige Ihrer eigenen Probleme zu lösen, die Welt zu sehen, interessante oder nützliche Menschen kennenzulernen, berühmt zu werden). ), Ort der Umsetzung, psychologisches Klima . Der psychische Zustand hängt in vielerlei Hinsicht auch von der Fähigkeit der Gruppenmitglieder ab, bewusst nach seinen Gesetzen zu leben und festgelegten Anforderungen und Befehlen zu gehorchen.

Zusammenhalt ist die psychologische Einheit der Menschen in den wichtigsten Fragen des Lebens einer Gruppe, die sich in der Anziehungskraft der Teilnehmer auf sie und dem Wunsch, sie zu schützen und zu bewahren, manifestiert. Der Zusammenhalt wird durch das Bedürfnis nach gegenseitiger Hilfe oder gegenseitiger Unterstützung bei der Erreichung bestimmter Ziele, durch gegenseitige emotionale Vorlieben und durch das Verständnis der Rolle des kollektiven Prinzips bei der Bereitstellung bestimmter Garantien bestimmt. Der Grad des Zusammenhalts hängt von der Größe der Gruppe, der sozialen Homogenität ihrer Mitglieder (bei Heterogenität entstehen Gruppen), den erzielten Erfolgen und dem Vorhandensein äußerer Gefahren ab.

In eng verbundenen Gruppen gibt es eine engere Kommunikation, ein höheres Selbstwertgefühl des Einzelnen, aber es gibt eine feindselige Haltung gegenüber Außenstehenden, Arroganz, Verlust von Kritikalität und Realitätssinn, Gleichgesinntheit, ein Gefühl der Unverwundbarkeit, Selbstvertrauen, und Filterung von Informationen.

Meinungsverschiedenheiten innerhalb eines eingespielten Teams entstehen in der Regel nicht über Ziele, sondern über die Mittel zu deren Erreichung; für eine Person, die nicht in allen Fragen einig ist, was sich negativ auf Beziehungen auswirkt und früher oder später zum Zerfall führt.

Eng verbundene Teams zeichnen sich durch Organisation aus – die Fähigkeit und Bereitschaft, aufkommende Schwierigkeiten und koordiniertes Handeln selbstständig zu bewältigen; Einigkeit in Extremsituationen.

Der Zusammenhalt des Teams und die Zufriedenheit der Menschen mit ihrem Aufenthalt hängen auch von ihrer psychologischen und sozialpsychologischen Verträglichkeit ab. Die Grundlage einer solchen Kompatibilität ist die Übereinstimmung der Temperamente, beruflichen und moralischen Qualitäten der Teammitglieder.

Voraussetzungen für die Gewährleistung der sozialpsychischen Verträglichkeit sind:

die Übereinstimmung der persönlichen Fähigkeiten jedes Menschen mit der Struktur und dem Inhalt seiner Tätigkeit, die ihren normalen Ablauf gewährleistet, das Fehlen von Neid gegenüber den Erfolgen anderer;

Nähe oder Übereinstimmung moralischer Positionen, die die Grundlage für die Entstehung gegenseitigen Vertrauens zwischen Menschen schaffen;

Homogenität der Hauptmotive der Aktivität und der individuellen Wünsche der Teammitglieder, wodurch ein besseres gegenseitiges Verständnis gefördert wird;

die Möglichkeit einer echten gegenseitigen Ergänzung und organischen Kombination der Fähigkeiten aller in einem einzigen Arbeits- und Kreativitätsprozess;

rationale Funktionsverteilung zwischen Teammitgliedern, bei der keiner auf Kosten des anderen Erfolg haben kann.

Das Ergebnis des Teamzusammenhalts ist eine verbesserte individuelle Anpassung an andere und eine aktivere Einbindung der Menschen in ihre Aktivitäten.

1.3. Formelle Gruppen

Basierend auf Shaws Definition kann man davon ausgehen, dass eine Organisation jeder Größe aus mehreren Gruppen besteht. Das Management bildet freiwillig Gruppen, wenn es die Arbeit horizontal (Abteilungen) und vertikal (Führungsebenen) aufteilt. In jeder der vielen Abteilungen einer großen Organisation kann es ein Dutzend Führungsebenen geben. Beispielsweise kann die Produktion in einer Fabrik in kleinere Einheiten unterteilt werden – Bearbeitung, Lackierung, Montage. Diese Produktionen lassen sich wiederum weiter unterteilen. Beispielsweise kann das Produktionspersonal, das an der Zerspanung beteiligt ist, in drei verschiedene Teams von 10 bis 16 Personen, einschließlich eines Vorarbeiters, aufgeteilt werden. Daher kann eine große Organisation buchstäblich aus Hunderten oder sogar Tausenden kleiner Gruppen bestehen.

Diese Gruppen, die auf Wunsch des Managements zur Organisation des Produktionsprozesses gegründet wurden, werden aufgerufen formelle Gruppen. Wie klein sie auch sein mögen, es handelt sich um formelle Organisationen, deren Hauptfunktion im Verhältnis zur Organisation als Ganzes darin besteht, bestimmte Aufgaben zu erfüllen und bestimmte, spezifische Ziele zu erreichen.

Es gibt drei Haupttypen formeller Gruppen in einer Organisation: Führungsgruppen; Produktionsgruppen; Ausschüsse.

Die Kommando-(Unter-)Gruppe eines Anführers besteht aus einem Anführer und seinen unmittelbaren Untergebenen, die wiederum auch Anführer sein können. Der Firmenpräsident und die Senior Vice Presidents sind eine typische Teamgruppe. Ein weiteres Beispiel für eine untergeordnete Befehlsgruppe ist der Flugzeugkommandant, Co-Pilot und Flugingenieur.

Die zweite Art formeller Gruppe ist eine Arbeitsgruppe (Zielgruppe). Es besteht in der Regel aus Einzelpersonen, die gemeinsam an derselben Aufgabe arbeiten. Obwohl sie einen gemeinsamen Anführer haben, unterscheiden sich diese Gruppen von einer Kommandogruppe dadurch, dass sie deutlich mehr Autonomie bei der Planung und Ausführung ihrer Arbeit haben. Zu den Arbeits-(Ziel-)Gruppen zählen namhafte Unternehmen wie Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments und General Motors. Mehr als zwei Drittel der über 89.000 Mitarbeiter von Texas Instruments sind Mitglieder von Task Forces. Zur Steigerung der Gesamteffizienz des Unternehmens können sie einen Budgetbonus von 15 Prozent erhalten. In diesem Unternehmen ist das Management davon überzeugt, dass Task Forces die Barrieren des Misstrauens zwischen Managern und Arbeitnehmern abbauen. Darüber hinaus können sie den Bedürfnissen höherrangiger Arbeitnehmer gerecht werden, indem sie den Arbeitnehmern die Möglichkeit geben, über ihre eigenen Produktionsprobleme nachzudenken und diese zu lösen.

Die dritte Art formeller Gruppe ist das Komitee.

Alle Teams und Arbeitsgruppen sowie Ausschüsse müssen effektiv als ein einziges, gut koordiniertes Team zusammenarbeiten. Es besteht keine Notwendigkeit mehr nachzuweisen, dass eine effektive Führung jeder formellen Gruppe innerhalb einer Organisation von entscheidender Bedeutung ist. Diese voneinander abhängigen Gruppen sind die Blöcke, die die Organisation als System bilden. Die Organisation als Ganzes kann ihre globalen Ziele nur dann effektiv erfüllen, wenn die Aufgaben jeder ihrer Strukturabteilungen so definiert sind, dass sie die Aktivitäten der anderen unterstützen. Darüber hinaus beeinflusst die Gruppe als Ganzes das Verhalten des Einzelnen. Je besser also ein Manager versteht, was eine Gruppe ist und welche Faktoren ihrer Effektivität zugrunde liegen, und je besser er die Kunst beherrscht, eine Gruppe effektiv zu leiten, desto wahrscheinlicher ist es, dass er die Produktivität dieser Einheit und der Organisation als Ganzes verbessert.

1.4. Informelle Gruppen

Trotz der Tatsache, dass informelle Organisationen nicht auf Wunsch des Managements entstehen, sind sie eine mächtige Kraft, die unter bestimmten Bedingungen tatsächlich dominant in der Organisation werden und die Bemühungen des Managements zunichte machen kann. Darüber hinaus neigen informelle Organisationen zur gegenseitigen Durchdringung. Manche Führungskräfte sind sich oft nicht darüber im Klaren, dass sie selbst einer oder mehreren dieser informellen Organisationen angehören.

Die Untersuchung informeller Gruppen begann mit einer berühmten Experimentreihe von Elton Mayo. Obwohl diese Experimente nicht perfekt waren, hatten sie einen Einfluss auf das Verständnis der Manager für Verhaltensfaktoren.

Eine informelle Organisation ist eine spontan gebildete Gruppe von Menschen, die regelmäßig interagieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Wie formelle Organisationen sind diese Ziele der Grund für die Existenz einer solchen informellen Organisation. Es ist wichtig zu verstehen, dass es in einer großen Organisation mehr als eine informelle Organisation gibt. Die meisten von ihnen sind lose in einer Art Netzwerk verbunden. Daher glauben einige Autoren, dass eine informelle Organisation im Wesentlichen ein Netzwerk informeller Organisationen ist. Das Arbeitsumfeld ist für die Bildung solcher Gruppen besonders günstig. Aufgrund der formalen Struktur einer Organisation und ihrer Mission kommen in der Regel jeden Tag, manchmal über viele Jahre hinweg, dieselben Menschen zusammen. Menschen, die sich sonst kaum treffen würden, sind oft gezwungen, mehr Zeit mit ihren Kollegen als mit der eigenen Familie zu verbringen. Darüber hinaus sind sie aufgrund der Art der Aufgaben, die sie lösen, in vielen Fällen gezwungen, häufig miteinander zu kommunizieren und zu interagieren. Mitglieder derselben Organisation sind in vielerlei Hinsicht voneinander abhängig. Natürliches Ergebnis Diese intensive soziale Interaktion ist die spontane Entstehung informeller Organisationen.

2. Der Prozess der Bildung einer effektiven Gruppe

Eine effiziente, zusammenhängende Gruppe entsteht nicht sofort; ihr geht ein langer Prozess ihrer Bildung und Entwicklung voraus, dessen Erfolg von einer Reihe von Umständen abhängt, die wenig damit zu tun haben, ob sie sich spontan entwickelt oder bewusst und zielgerichtet gebildet wird .

Zunächst geht es um klare und verständliche Ziele für die bevorstehende Tätigkeit, die den inneren Bestrebungen der Menschen entsprechen und zu deren Erreichung sie bereit sind, die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ganz oder teilweise aufzugeben und sich der Gruppenmacht zu unterwerfen .

Eine weitere wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Bildung einer Gruppe ist das Vorhandensein bestimmter, auch kleinerer Erfolge im Prozess der gemeinsamen Aktivität, die ihre klaren Vorteile gegenüber einzelnen deutlich machen.

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg der Aktivität offizielle Gruppe ist ein starker Anführer und ein inoffizieller Anführer, dem die Menschen bereit sind, zu gehorchen und auf ihr Ziel hinzuarbeiten.

Schließlich muss jede Gruppe ihren Platz, ihre „Nische“ in der formellen oder informellen Struktur der Organisation finden, wo sie ihre Ziele und Fähigkeiten voll verwirklichen kann und andere nicht daran hindert.

Der Beginn der Bildung einer offiziellen Gruppe ist die Entscheidung, die entsprechende Einheit zu gründen, die ordnungsgemäß rechtlich formalisiert ist. Anschließend werden dessen funktionale Struktur, der Umfang der Pflichten, Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters festgelegt und ein zuverlässiges Informationssystem geschaffen. Die beteiligten Mitarbeiter werden offiziell über die Ziele und Ziele ihrer Abteilung und des Teams informiert, ihnen werden persönliche Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten und Wachstums- und Verbesserungsmöglichkeiten zugewiesen und ein günstiges moralisches und psychologisches Klima wird gezielt aufgebaut und aufrechterhalten.

Für eine inoffizielle Gruppe ist ein „Geburtstag“ normalerweise ein außergewöhnliches Ereignis oder das Erreichen einer bestimmten Grenze in der Entwicklung einer Situation. Es erzeugt eine Welle von Emotionen, die die Menschen dazu drängt, sich miteinander zu vereinen. Normalerweise sprechen wir von Angstgefühlen, Protestgefühlen und dem Wunsch, sich selbst, die eigene Position und den eigenen Status in der Organisation zu schützen.

Managementtheoretiker haben viel Zeit darauf verwendet, die ideale Gruppengröße zu definieren. Die Autoren der Verwaltungsmanagementschule waren der Ansicht, dass die formelle Gruppe relativ klein sein sollte. Laut Ralph K. Davis sollte die ideale Gruppe aus 3-9 Personen bestehen. Seine Meinung wird von Keith Davis geteilt, einem modernen Theoretiker, der viele Jahre damit verbracht hat, Gruppen zu studieren. Er glaubt, dass die bevorzugte Gruppenmitgliederzahl 5 Personen beträgt. Untersuchungen zeigen, dass tatsächlich zwischen 5 und 8 Personen an Gruppentreffen teilnehmen.

Einige Studien deuten darauf hin, dass Gruppen mit 5 bis 11 Mitgliedern tendenziell genauere Entscheidungen treffen als Gruppen mit mehr als 11 Mitgliedern. Untersuchungen haben auch gezeigt, dass Gruppen von 5 Personen tendenziell eine größere Zufriedenheit verspüren als solche in größeren oder kleineren Gruppen. Die Erklärung hierfür scheint darin zu liegen, dass die Mitglieder in Gruppen von 2 oder 3 Personen möglicherweise befürchten, dass ihre persönliche Verantwortung für Entscheidungen zu offensichtlich ist. Andererseits kann es in Gruppen mit mehr als 5 Personen vorkommen, dass die Mitglieder Schwierigkeiten haben und schüchtern sind, ihre Meinung vor anderen zu äußern.

Jede Beziehung zwischen Menschen beginnt sich durch technische Kontakte und Beobachtungen zu entwickeln, bei denen Menschen Informationen übereinander sammeln, die als Grundlage für gegenseitiges Interesse, Sympathie oder umgekehrt Antipathie dienen. Sympathie ist eine unbewusste, irrationale Haltung der Zuneigung gegenüber einer anderen Person. Menschen, die sich mögen, arbeiten kooperativer und effektiver.

Die Entstehung von Sympathie und Antipathie wird durch Wahrnehmungsmuster, den Grad der Übereinstimmung oder Divergenz grundlegender Lebensinteressen, Ziele und Werte bestimmt (Menschen sympathisieren natürlich mit denen, die ihre Ansichten und Positionen teilen, in der Nähe sind, gemeinsam daran teilnehmen schwierige Probleme lösen, aber kaum jemand wird ein gutes Gefühl gegenüber Konkurrenten haben), allgemeines Verhalten. Auf der Grundlage von Sympathie entstehen oft bestimmte, ziemlich dauerhafte Beziehungen. Wenn Gruppen „von oben“ gebildet werden und die Grundlage der Beziehungen Zwang ist, sind sie wirkungslos, da sie mit Antipathie „vermischt“ sein können.

Daher praktizieren westliche Unternehmen derzeit häufig eine Methode zur Bildung von Arbeitskollektiven, die auf der freiwilligen Wahl von Partnern aus Personen basiert, mit denen eine Person über einen vorgegebenen Zeitraum kommuniziert hat, wodurch für einige von ihnen eine starke Sympathie entsteht ihnen gegenüber, Antipathie gegenüber anderen und -Gleichgültigkeit.

Geformte Vorlieben und Abneigungen werden in Präferenzen umgewandelt, die den Wunsch oder die Unwilligkeit anderer widerspiegeln, mit einer bestimmten Person zusammenzuarbeiten. Sie ermöglichen es, sogenannte Referenzgruppen (Individuen) zu identifizieren, deren Verhaltensnormen, Ansichten und Interessen als Verhaltensmaßstab akzeptiert werden, zu denen sich die meisten Menschen hingezogen fühlen, zu denen sie sich orientieren und vor allem mit wem sie streben danach, zusammenzuarbeiten. In der Regel arbeitet eine auf der Grundlage persönlicher Sympathien gebildete Gruppe effizienter als eine willkürlich gebildete.

Nach der Entstehung einer Gruppe folgt ein langer Prozess ihrer Organisation bzw. Selbstorganisation (wenn es sich um eine informelle Gruppe handelt), der aus mehreren Phasen besteht. Im ersten Stadium überwiegt der Individualismus im Verhalten der Menschen. Sie lernen sich kennen, beobachten ihre Mitmenschen und demonstrieren ihnen ihre eigenen Fähigkeiten. Viele Menschen nehmen eine abwartende Haltung ein, vermeiden Anfeindungen, beobachten und analysieren.

In der zweiten Phase kommen Menschen zusammen, es werden die notwendigen Kontakte zwischen ihnen geknüpft und gemeinsame Verhaltensnormen gebildet, die die Gruppe stärken, und es entstehen Versuche, Prioritäten zu setzen und die Macht zu ergreifen.

In der dritten Stufe erfolgt die Stabilisierung der Gruppe, die Bildung gemeinsamer Ziele und Normen sowie die Etablierung einer verlässlichen Zusammenarbeit, die garantierte Ergebnisse ermöglicht.

Mit zunehmender Reife kann die Gruppe dann immer komplexere Aufgaben bewältigen, und das zwischen den Menschen bestehende Vertrauen ermöglicht es ihr, nach den Prinzipien der Selbstverwaltung zu funktionieren. Wenn eine Aufgabe erledigt ist oder mehrere Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen, organisiert sich die Gruppe neu oder löst sich auf.

Gleichzeitig ist jede Gruppe mit zwei ernsthaften Gefahren konfrontiert, von denen eine die Entstehung „schismatischer“ Gruppen ist, die auf gemeinsamen Zielen, Bedürfnissen und Interessen basieren, engstirnige egoistische Ziele verfolgen und die Macht ergreifen wollen. Dies manifestiert sich im sogenannten Gruppismus, der dadurch gekennzeichnet ist, dass Gruppen isoliert werden, nicht auf die Bedürfnisse und Anforderungen anderer achten, sich selbst und ihrer Rolle in der Organisation gegenüber unkritisch sind und sich für unfehlbar, unverwundbar und unbesiegbar halten . Ein solches Team zeichnet sich durch Einstimmigkeit und Konformismus seiner Mitglieder aus. Eine weitere Gefahr ist die Bürokratisierung, die auf seinem Wunsch nach einem ruhigen Leben beruht.

3. Verwaltung informeller Gruppen

Informelle Organisationen haben viele Gemeinsamkeiten mit den formellen Organisationen, in die sie eingebettet sind. Sie sind in gewisser Weise genauso organisiert wie formelle Organisationen – sie haben eine Hierarchie, Leiter und Aufgaben. Aufstrebende Organisationen haben auch ungeschriebene Regeln, sogenannte Normen, die als Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation dienen. Diese Normen werden durch ein System von Belohnungen und Sanktionen unterstützt. Die Besonderheit besteht darin, dass die formale Organisation nach einem vorab durchdachten Plan erstellt wird. Informelle Organisation ist eher eine spontane Reaktion auf unbefriedigte individuelle Bedürfnisse. Abbildung 1 zeigt den Unterschied in den Entstehungsmechanismen formeller und informeller Organisationen.

Die Struktur und Art der formellen Organisation wird bewusst vom Management durch Design bestimmt, während die Struktur und Art der informellen Organisation als Ergebnis sozialer Interaktion entsteht.

Warum treten Menschen Organisationen bei? Menschen wissen normalerweise, warum sie formellen Organisationen beitreten. In der Regel wollen sie entweder die Ziele der Organisation verwirklichen, sie benötigen eine Belohnung in Form von Einkommen oder sie werden von Prestigeüberlegungen getrieben, die mit der Zugehörigkeit zu dieser Organisation verbunden sind. Menschen haben auch Gründe, sich Gruppen und informellen Organisationen anzuschließen, sind sich dieser jedoch oft nicht bewusst. Wie das Hawthorne-Experiment zeigte, kann die Zugehörigkeit zu informellen Gruppen den Menschen psychologische Vorteile bringen, die für sie nicht weniger wichtig sind als das Gehalt, das sie erhalten. Die wichtigsten Gründe für den Beitritt zu einer Gruppe sind: Zugehörigkeitsgefühl, gegenseitige Hilfe, gegenseitiger Schutz, enge Kommunikation und Interesse.

Die Hauptgründe, warum Menschen Organisationen beitreten, sind: Zugehörigkeit, Hilfe, Schutz, Kommunikation, Bindung und Sympathie.

Die Entwicklung informeller Organisationen und die Gründe, warum Menschen ihnen beitreten, tragen zur Entwicklung von Merkmalen in diesen Organisationen bei, die sie sowohl ähnlich als auch anders als formelle Organisationen machen. Drunter ist Kurzbeschreibung die Hauptmerkmale informeller Organisationen, die in direktem Zusammenhang mit dem Management stehen, da sie einen starken Einfluss auf die Wirksamkeit der formellen Organisation haben.

Soziale Kontrolle. Wie Wissenschaftler während des Hawthorne-Experiments herausfanden, üben informelle Organisationen soziale Kontrolle über ihre Mitglieder aus. Der erste Schritt dazu besteht darin, Normen zu etablieren und zu stärken – Gruppenstandards für akzeptables und inakzeptables Verhalten. Um von der Gruppe akzeptiert zu werden und seine Position darin zu behaupten, muss ein Einzelner diese Normen einhalten. Es ist beispielsweise ganz natürlich, dass eine informelle Organisation ihre eigenen klar definierten Regeln hinsichtlich der Art der Kleidung, des Verhaltens und der akzeptablen Art der Arbeit hat. Um die Einhaltung dieser Normen zu stärken, kann die Gruppe recht harte Sanktionen verhängen, und diejenigen, die dagegen verstoßen, können mit dem Ausschluss rechnen. Dies ist eine starke und wirksame Bestrafung, wenn eine Person zur Befriedigung ihrer sozialen Bedürfnisse auf eine informelle Organisation angewiesen ist (was recht häufig vorkommt).

Die von einer informellen Organisation ausgeübte soziale Kontrolle kann die Erreichung der Ziele einer formellen Organisation beeinflussen und steuern. Es kann auch die Meinung über Manager und die Fairness ihrer Entscheidungen beeinflussen.

Widerstand zur Aenderung. Menschen können die informelle Organisation auch nutzen, um vorgeschlagene oder tatsächliche Änderungen zu besprechen, die in ihrer Abteilung oder Organisation auftreten könnten. In informellen Organisationen besteht die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen. Dies liegt unter anderem daran, dass Veränderungen den Fortbestand der informellen Organisation gefährden können. Neuorganisation, Umsetzung neue Technologie, Ausweitung der Produktion und damit die Entstehung große Gruppe neue Mitarbeiter usw. kann zum Zerfall einer informellen Gruppe oder Organisation oder zu einer Verringerung der Möglichkeiten zur Interaktion und Befriedigung sozialer Bedürfnisse führen. Manchmal können solche Veränderungen es bestimmten Gruppen ermöglichen, Position und Macht zu erlangen.

Da Menschen nicht auf das reagieren, was objektiv geschieht, sondern auf das, was sie wahrnehmen, kann eine vorgeschlagene Änderung für die Gruppe viel gefährlicher erscheinen, als sie tatsächlich ist. Beispielsweise kann sich eine Gruppe mittlerer Manager der Einführung der Computertechnologie widersetzen, weil sie befürchtet, dass die Technologie ihnen Arbeitsplätze wegnimmt, gerade wenn das Management gerade dabei ist, ihre Fachgebiete zu erweitern.

Widerstand entsteht immer dann, wenn Gruppenmitglieder Veränderungen als Bedrohung für den Fortbestand ihrer Gruppe als solche, ihre gemeinsamen Erfahrungen, die Befriedigung sozialer Bedürfnisse, gemeinsamer Interessen oder positiver Emotionen wahrnehmen. Das Management kann diesen Widerstand abbauen, indem es seinen Untergebenen erlaubt und sie ermutigt, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen.

Informelle Führer. Genau wie formelle Organisationen haben auch informelle Organisationen ihre eigenen Leiter. Ein informeller Anführer erlangt seine Position, indem er Macht über Gruppenmitglieder anstrebt und ausübt, ähnlich wie es der Anführer einer formellen Organisation tut. Grundsätzlich gibt es keine großen Unterschiede in den Mitteln, mit denen Führungskräfte formeller und informeller Organisationen Einfluss ausüben. Der einzige wesentliche Unterschied zwischen ihnen besteht darin, dass der Leiter einer formellen Organisation Unterstützung in Form von ihm übertragenen offiziellen Befugnissen erhält und in der Regel in dem ihm zugewiesenen spezifischen Funktionsbereich tätig wird. Die Unterstützung eines informellen Führers ist seine Anerkennung durch die Gruppe. In seinem Handeln setzt er auf Menschen und ihre Beziehungen. Der Einflussbereich eines informellen Leiters kann über die administrativen Grenzen der formellen Organisation hinausgehen. Obwohl der informelle Leiter auch zu den Führungskräften einer formellen Organisation gehört, nimmt er dort sehr oft eine relativ niedrige Ebene in der Organisationshierarchie ein.

Zu den wesentlichen Faktoren, die die Möglichkeit bestimmen, die Leitung einer informellen Organisation zu übernehmen, gehören: Alter, Position, professionelle Kompetenz, Lage des Arbeitsplatzes, Bewegungsfreiheit im Arbeitsbereich und Reaktionsfähigkeit. Die genauen Merkmale werden durch das in der Gruppe angenommene Wertesystem bestimmt. Beispielsweise kann in einigen informellen Organisationen das Alter als positives Merkmal angesehen werden, während es in anderen das Gegenteil ist.

Der informelle Leiter hat zwei Hauptfunktionen: der Gruppe beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen und ihre Existenz zu unterstützen und zu stärken. Manchmal werden diese Funktionen von verschiedenen Personen ausgeführt. Wenn dies der Fall ist, treten in einer informellen Gruppe zwei Anführer auf: einer, der die Ziele der Gruppe umsetzt, und der andere, der die soziale Interaktion erleichtert.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte verstehen, dass informelle Organisationen dynamisch mit formellen interagieren. Einer der ersten, der diesem Faktor sowie der Bildung informeller Organisationen Beachtung schenkte, war George Homans, ein Theoretiker auf dem Gebiet der Gruppenforschung. Im Homans-Modell (siehe Abb. 2.) werden Aktivitäten als Aufgaben verstanden, die von Menschen ausgeführt werden. Bei der Erfüllung dieser Aufgaben interagieren Menschen, was wiederum zur Entstehung von Gefühlen beiträgt – positive und negative Emotionen zueinander und zu ihren Vorgesetzten. Diese Emotionen beeinflussen, wie Menschen in Zukunft ihre Aktivitäten ausführen und interagieren.

Es zeigt nicht nur, wie informelle Organisationen aus dem Managementprozess (der Delegation von Aufgaben, die Interaktion erzeugen) hervorgehen, sondern zeigt auch die Notwendigkeit auf, eine informelle Organisation zu verwalten. Da Gruppenemotionen sowohl Aufgaben als auch Interaktionen beeinflussen, können sie auch die Wirksamkeit der formalen Organisation beeinflussen. Abhängig von der Art der Emotionen (günstig oder ungünstig) können sie zu einer Steigerung oder einem Rückgang der Effizienz, Fehlzeiten, Personalfluktuation, Beschwerden und anderen Phänomenen führen, die für die Beurteilung der Leistung der Organisation wichtig sind. Selbst wenn eine formelle Organisation nicht auf Wunsch des Managements geschaffen wird und nicht vollständig unter seiner Kontrolle steht, muss sie daher immer effektiv verwaltet werden, damit sie ihre Ziele erreichen kann.

Eine der größten und häufigsten Schwierigkeiten, die die effektive Führung von Gruppen und informellen Organisationen behindert, ist die zunächst geringe Meinung der Führungskräfte über sie. Einige Manager sind weiterhin hartnäckig davon überzeugt, dass eine informelle Organisation das Ergebnis ineffektiven Managements ist. Im Wesentlichen ist die Entstehung informeller Organisationen ein natürliches und weit verbreitetes Phänomen – es gibt sie in jeder Organisation. Wie viele andere Faktoren im Managementbereich bergen sie sowohl negative als auch positive Aspekte.

Tatsächlich können sich einige informelle Gruppen unproduktiv verhalten, was das Erreichen formaler Ziele beeinträchtigt. Über informelle Kanäle können falsche Gerüchte verbreitet werden, was zu einer negativen Einstellung gegenüber dem Management führen kann. Die von der Gruppe angenommenen Normen können dazu führen, dass die Produktivität der Organisation geringer ist als die vom Management festgelegte. Die Tendenz, sich jeder Veränderung zu widersetzen und tief verwurzelte Stereotypen zu bewahren, kann die notwendige Modernisierung der Produktion verzögern. Allerdings ist ein solches kontraproduktives Verhalten häufig eine Reaktion auf die Haltung der Vorgesetzten gegenüber dieser Gruppe. Zu Recht oder zu Unrecht glauben Gruppenmitglieder, dass sie ungerecht behandelt werden, und reagieren so, wie jeder andere Mensch auf etwas reagieren würde, das ihnen unfair erscheint.

Solche Gegenreaktionen hindern Manager manchmal daran, die vielen potenziellen Vorteile informeller Organisationen zu erkennen. Da die Mitgliedschaft in einer Gruppe erfordert, für die Organisation zu arbeiten, kann sich Loyalität gegenüber der Gruppe in Loyalität gegenüber der Organisation niederschlagen. Viele Menschen lehnen höher bezahlte Positionen bei anderen Unternehmen ab, weil sie die sozialen Kontakte, die sie in diesem Unternehmen aufgebaut haben, nicht abbrechen wollen. Die Ziele der Gruppe können mit den Zielen der formellen Organisation übereinstimmen und die Leistungsstandards der informellen Organisation können über die Normen der formellen Organisation hinausgehen. Beispielsweise erwächst der starke Geist des Kollektivismus, der einige Organisationen kennzeichnet und einen starken Wunsch nach Erfolg erzeugt, oft aus informellen Beziehungen und unfreiwilligen Handlungen des Managements. Selbst informelle Kommunikationskanäle können manchmal einer formellen Organisation helfen, indem sie das formelle Kommunikationssystem ergänzen.

Wenn es Managern nicht gelingt, effektiv mit informellen Organisationen zusammenzuarbeiten, oder indem sie versuchen, sie zu unterdrücken, entgehen ihnen häufig diese potenziellen Vorteile. Unabhängig davon, ob eine informelle Organisation schädlich oder nützlich ist, existiert sie auf jeden Fall, und es muss berücksichtigt werden, dass selbst wenn die Führung eine Gruppe zerstört, an ihrer Stelle mit Sicherheit eine andere entstehen wird, die möglicherweise absichtlich eine Rolle spielt negative Einstellung gegenüber dem Management.

Frühere Autoren dachten, sie wüssten, wie man mit informellen Organisationen umgeht – sie mussten sie einfach zerstören. Heutige Theoretiker glauben, dass eine informelle Organisation einer formellen Organisation helfen kann, ihre Ziele zu erreichen. Scott und Davis schlagen vor, dieses Problem wie folgt zu lösen:

1. Erkennen Sie die Existenz einer informellen Organisation und erkennen Sie, dass ihre Zerstörung die Zerstörung der formellen Organisation nach sich ziehen wird. Daher sollte das Management die informelle Organisation anerkennen, mit ihr zusammenarbeiten und ihre Existenz nicht gefährden.

2. Hören Sie sich die Meinungen von Mitgliedern und Leitern informeller Gruppen an. Davis entwickelt diese Idee weiter und schreibt: „Jeder Leiter sollte wissen, wer die Leiter in jeder informellen Gruppe sind, und mit ihnen zusammenarbeiten und diejenigen ermutigen, die sich nicht einmischen, sondern zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen.“ Wenn sich ein informeller Leiter seinem Arbeitgeber widersetzt, kann sein weitreichender Einfluss die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in einer formellen Organisation untergraben.“

3. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, bedenken Sie deren mögliche negative Auswirkungen auf die informelle Organisation.

4. Um den informellen Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, ermöglichen Sie der Gruppe, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen.

5. Stellen Sie schnell genaue Informationen bereit und verhindern Sie so die Verbreitung von Gerüchten.

4. VERWALTUNG FORMELLER GRUPPEN

Neben der Herausforderung, informelle Organisationen zu leiten, um ihre potenziellen Vorteile zu nutzen und negative Auswirkungen zu reduzieren, muss das Management auch die Effektivität von Führungsteams und Ausschüssen verbessern. Da diese Gruppen einen bewusst geschaffenen Bestandteil der formalen Organisation darstellen, Großer Teil Was für das Management der Organisation gilt, gilt auch für sie. Wie die gesamte Organisation als Ganzes benötigen Gruppen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, um effektiv zu funktionieren.

Lassen Sie uns auf einen der Aspekte des Funktionierens einer Kleingruppe eingehen, der nach Meinung vieler Manager am schwierigsten ist, nämlich die Steigerung der Effizienz von Besprechungen, bei denen Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden. Abhängig von den Merkmalen der Gruppe und der Art und Weise, wie sie geführt wird, kann ein Treffen eine vergebliche Übung oder ein äußerst effektives Instrument sein, bei dem Talent, Erfahrung und die Fähigkeit, neue Ideen zu generieren, zusammenkommen. Bevor wir einige spezifische Richtlinien zur effektiven Gestaltung eines Meetings vorstellen, werfen wir zunächst einen Blick auf die allgemeinen Faktoren, die die Gruppeneffektivität beeinflussen.

Abhängig vom Einfluss folgender Faktoren kann eine Gruppe ihre Ziele mehr oder weniger effektiv erreichen: Größe, Zusammensetzung, Gruppennormen, Zusammenhalt, Konflikt, Status und funktionale Rolle ihrer Mitglieder.

Größe. Managementtheoretiker haben viel Zeit darauf verwendet, die ideale Gruppengröße zu definieren. Die Autoren der Verwaltungsmanagementschule waren der Ansicht, dass die formelle Gruppe relativ klein sein sollte. Laut Ralph K. Davis sollte die ideale Gruppe aus 3-9 Personen bestehen. Seine Meinung wird von Keith Davis geteilt, einem modernen Theoretiker, der viele Jahre damit verbracht hat, Gruppen zu studieren. Er glaubt, dass die bevorzugte Gruppenmitgliederzahl 5 Personen beträgt. Untersuchungen zeigen, dass tatsächlich zwischen 5 und 8 Personen an Gruppentreffen teilnehmen.

Einige Studien deuten darauf hin, dass Gruppen mit 5 bis 11 Mitgliedern tendenziell genauere Entscheidungen treffen als Gruppen mit mehr als 11 Mitgliedern. Untersuchungen haben auch gezeigt, dass Gruppen von 5 Personen tendenziell eine größere Zufriedenheit verspüren als solche in größeren oder kleineren Gruppen. Die Erklärung hierfür scheint darin zu liegen, dass die Mitglieder in Gruppen von 2 oder 3 Personen möglicherweise befürchten, dass ihre persönliche Verantwortung für Entscheidungen zu offensichtlich ist. Andererseits kann es in Gruppen mit mehr als 5 Personen vorkommen, dass die Mitglieder Schwierigkeiten haben und schüchtern sind, ihre Meinung vor anderen zu äußern.

Im Allgemeinen wird mit zunehmender Gruppengröße die Kommunikation zwischen ihren Mitgliedern komplexer und es wird schwieriger, eine Einigung über Fragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten und Aufgaben der Gruppe zu erzielen. Mit zunehmender Gruppengröße steigt auch die Tendenz der Gruppen, sich informell in Untergruppen aufzuspalten, was zu Zielkonflikten und der Bildung von Cliquen führen kann.

Verbindung. Unter Komposition versteht man hier den Grad der Ähnlichkeit von Persönlichkeiten und Standpunkten, Ansätzen, die sie bei der Lösung von Problemen zeigen. Ein wichtiger Grund für die Einbringung eines Problems in eine Gruppenentscheidung besteht darin, unterschiedliche Positionen zu finden optimale Lösung. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Forschung die Zusammensetzung einer Gruppe aus unterschiedlichen Individuen empfiehlt, da dies eine größere Wirksamkeit verspricht, als wenn Gruppenmitglieder ähnliche Standpunkte vertreten. Manche Menschen legen mehr Wert auf die wichtigen Details von Projekten und Problemen, andere wollen das große Ganze betrachten, manche wollen das Problem aus einer systemischen Perspektive angehen und die Zusammenhänge verschiedener Aspekte betrachten. Wenn „Gruppen so ausgewählt werden, dass sie entweder sehr ähnliche oder sehr ähnliche Elemente enthalten“, so Miner unterschiedliche Leute, dann produzieren Gruppen mit unterschiedlichen Standpunkten qualitativ hochwertigere Lösungen. Mehrere Standpunkte und Perspektiven zahlen sich aus.“

Gruppennormen. Wie frühe Gruppenforscher herausfanden, haben die von der Gruppe angenommenen Normen in Arbeitsgruppen einen starken Einfluss auf das Verhalten des Einzelnen und auf die Richtung, in die die Gruppe arbeiten wird: um die Ziele der Organisation zu erreichen oder ihnen entgegenzuwirken. Normen sollen den Gruppenmitgliedern mitteilen, welches Verhalten und welche Arbeit von ihnen erwartet wird. Normen haben einen so starken Einfluss, denn nur wenn ihr Handeln mit diesen Normen im Einklang steht, kann ein Individuum mit der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, deren Anerkennung und Unterstützung rechnen. Dies gilt sowohl für informelle als auch für formelle Organisationen.

Aus Sicht einer Organisation können wir sagen, dass Normen eine positive und positive Wirkung haben können negativer Charakter. Positive Normen sind solche, die die Ziele der Organisation unterstützen und ein Verhalten fördern, das auf die Erreichung dieser Ziele abzielt. Negative Normen haben den gegenteiligen Effekt: Sie fördern Verhaltensweisen, die nicht zur Erreichung der Ziele von Organisationen beitragen. Normen, die den Fleiß der Mitarbeiter, ihr Engagement für die Organisation, ihre Sorge um die Produktqualität oder ihre Sorge um die Kundenzufriedenheit belohnen, sind positive Normen. Ein Beispiel für negative Normen sind Normen, die unkonstruktive Kritik am Unternehmen, Diebstahl, Fehlzeiten und geringe Produktivität fördern.

Es gibt folgende Klassifizierung von Gruppennormen: 1) Stolz auf die Organisation; 2) Ziele erreichen; 3) Rentabilität; 4) kollektive Arbeit; 5) Planung; 6) Kontrolle; 7) Berufsausbildung; 8) Innovationen; 9) Beziehungen zum Kunden; 10) Schutz der Integrität.

Führungskräfte sollten Gruppennormen mit Vorsicht beurteilen. Beispielsweise kann es den Anschein haben, als ob eine Gruppe von Managern auf niedrigeren Ebenen, die davon überzeugt sind, immer mit ihren Vorgesetzten einer Meinung zu sein, ein hohes Maß an Loyalität an den Tag legen. In Wirklichkeit führt eine solche Norm jedoch zur Unterdrückung von Initiativen und Meinungen, die für die Organisation sehr vorteilhaft sind. Ähnliche Unterdrückung wichtige Informationen ist mit einer Abnahme der Wirksamkeit von Entscheidungen behaftet.

Zusammenhalt. Der Gruppenzusammenhalt ist ein Maß für die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder zueinander und zur Gruppe. Eine Gruppe mit hohem Zusammenhalt ist eine Gruppe, deren Mitglieder sich stark zueinander hingezogen fühlen und sich als ähnlich betrachten. Da eine geschlossene Gruppe gut als Team funktioniert, kann ein hohes Maß an Zusammenhalt die Effektivität der gesamten Organisation verbessern, wenn die Ziele beider aufeinander abgestimmt sind. Gruppen mit hohem Zusammenhalt haben tendenziell weniger Kommunikationsprobleme, und diejenigen, die auftreten, sind weniger schwerwiegend als andere. Sie haben weniger Missverständnisse, Spannungen, Feindseligkeit und Misstrauen und ihre Produktivität ist höher als in unzusammenhängenden Gruppen. Wenn jedoch die Ziele der Gruppe und der gesamten Organisation nicht übereinstimmen, wirkt sich ein hohes Maß an Zusammenhalt negativ auf die Produktivität im gesamten Unternehmen aus.

Das Management kann die positiven Auswirkungen des Zusammenhalts möglicherweise verstärken, indem es regelmäßige Treffen abhält, die Gesamtziele der Gruppe hervorhebt und jedem Mitglied ermöglicht, seinen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele zu sehen. Das Management kann den Zusammenhalt auch stärken, indem es den Untergebenen ermöglicht, sich regelmäßig zu treffen, um potenzielle oder potenzielle Probleme zu besprechen Aktuelle Probleme, die Auswirkungen bevorstehender Änderungen auf die Produktionsaktivitäten sowie neue Projekte und Prioritäten in der Zukunft.

Eine mögliche negative Folge eines hohen Zusammenhalts ist die Gleichgesinnung der Gruppe.

Gruppeneinstimmigkeit ist die Tendenz eines Individuums, seine tatsächlichen Ansichten zu einem Phänomen zu unterdrücken, um die Harmonie der Gruppe nicht zu stören. Gruppenmitglieder glauben, dass Meinungsverschiedenheiten ihr Zugehörigkeitsgefühl untergraben und daher Meinungsverschiedenheiten vermieden werden sollten. Um das zu wahren, was unter Gruppenmitgliedern als Übereinstimmung und Harmonie verstanden wird, entscheidet ein Gruppenmitglied, dass es besser ist, seine Meinung nicht zu äußern. In einer Atmosphäre gleichgesinnter Gruppen besteht die Hauptaufgabe eines Einzelnen darin, in einer Diskussion auf der gleichen Linie zu bleiben, auch wenn er oder sie unterschiedliche Informationen oder Überzeugungen hat. Diese Tendenz verstärkt sich selbst. Da niemand eine andere Meinung als andere vertritt oder andere, gegensätzliche Informationen oder Standpunkte vertritt, geht jeder davon aus, dass alle anderen gleich denken. Da sich niemand zu Wort meldet, weiß niemand, dass auch andere Mitglieder skeptisch oder besorgt sein könnten. Dadurch wird das Problem weniger effektiv gelöst, da nicht alle notwendigen Informationen und Alternativlösungen besprochen und bewertet werden. Wenn ein Gruppenkonsens besteht, steigt die Wahrscheinlichkeit einer mittelmäßigen Entscheidung, die niemanden betrifft.

Konflikt. Es wurde bereits erwähnt, dass Meinungsverschiedenheiten in der Regel zu einer effektiveren Gruppenleistung führen. Es erhöht jedoch auch die Konfliktwahrscheinlichkeit. Ein aktiver Gedankenaustausch ist zwar von Vorteil, kann aber auch zu gruppeninternen Auseinandersetzungen und anderen Formen offener Konflikte führen, die immer schädlich sind.

Gruppenmitgliedsstatus. Der Status einer Person in einer Organisation oder Gruppe kann durch eine Reihe von Faktoren bestimmt werden, darunter Dienstalter in der Jobhierarchie, Berufsbezeichnung, Bürostandort, Bildung, soziale Talente, Bewusstsein und Erfahrung. Diese Faktoren können je nach Werten und Normen der Gruppe zu Statuserhöhungen und -verschlechterungen führen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Gruppenmitglieder mit hohem Status in der Lage sind, mehr Einfluss auf Gruppenentscheidungen auszuüben als Gruppenmitglieder mit niedrigem Status. Allerdings führt dies nicht immer zu einer Effizienzsteigerung.

Eine Person, die nur kurze Zeit für ein Unternehmen gearbeitet hat, verfügt möglicherweise über wertvollere Ideen und bessere Erfahrungen in Bezug auf ein Projekt als eine Person mit hohem Status, die sie durch langjährige Arbeit in der Leitung dieses Unternehmens erworben hat. Gleiches gilt für den Leiter einer Abteilung, dessen Status niedriger sein kann als der des Vizepräsidenten. Um wirksame Entscheidungen zu treffen, müssen Sie alle für ein bestimmtes Thema relevanten Informationen berücksichtigen und alle Ideen objektiv abwägen. Um effektiv zu funktionieren, muss eine Gruppe möglicherweise konzertierte Anstrengungen unternehmen, um sicherzustellen, dass die Ansichten höherrangiger Mitglieder die Gruppe nicht dominieren.

Rollen der Gruppenmitglieder. Ein entscheidender Faktor für die Wirksamkeit einer Gruppe ist das Verhalten jedes ihrer Mitglieder. Damit eine Gruppe effektiv funktionieren kann, müssen sich ihre Mitglieder auf eine Weise verhalten, die Gruppenziele und soziale Interaktion fördert. Es gibt zwei Haupttypen von Rollen für den Aufbau einer gut funktionierenden Gruppe: Ziel- und Unterstützungsrollen.

Zielrollen sind so verteilt, dass Gruppenaufgaben ausgewählt und ausgeführt werden können. Mitarbeiter in Zielrollen zeichnen sich durch folgende Funktionen aus:

1. Beginn der Aktivität. Bieten Sie Lösungen, neue Ideen, neue Formulierungen von Problemen, neue Lösungsansätze oder eine neue Organisation von Material an.

2. Suchen Sie nach Informationen. Klärung des vorgelegten Vorschlags anstreben, Weitere Informationen oder Fakten.

3. Meinungen einholen. Bitten Sie die Gruppenmitglieder, ihre Ansichten zu den diskutierten Themen zu äußern und ihre Werte oder Ideen klarzustellen.

4. Bereitstellung von Informationen. Stellen Sie der Gruppe Fakten oder Verallgemeinerungen zur Verfügung, wenden Sie Ihre eigenen Erfahrungen an, um Gruppenprobleme zu lösen oder Punkte zu veranschaulichen.

5. Meinungen äußern. Es ist unbedingt erforderlich, Meinungen oder Überzeugungen zu jedem Vorschlag mit einer Bewertung zum Ausdruck zu bringen und nicht nur Fakten zu berichten.

6. Ausarbeitung. Erklären Sie, geben Sie Beispiele, entwickeln Sie Ideen, versuchen Sie, Vorhersagen zu treffen zukünftiges Schicksal Vorschlag, falls angenommen.

7. Koordination. Erklären Sie die Beziehungen zwischen Ideen, versuchen Sie, Vorschläge zusammenzufassen, versuchen Sie, die Aktivitäten verschiedener Untergruppen oder Gruppenmitglieder zu integrieren.

8. Verallgemeinerung. Listen Sie die Vorschläge nach dem Ende der Diskussion erneut auf.

Unterstützende Rollen umfassen Verhaltensweisen, die zur Aufrechterhaltung und Aktivierung des Lebens und der Aktivitäten der Gruppe beitragen. Mitarbeiter in Supportrollen nehmen folgende Funktionen wahr:

1. Ermutigung. Seien Sie freundlich, aufrichtig und aufgeschlossen gegenüber anderen. Loben Sie andere für ihre Ideen, stimmen Sie anderen zu und bewerten Sie ihre Beiträge zur Lösung eines Problems positiv.

2. Sicherstellung der Teilnahme. Versuchen Sie, eine Umgebung zu schaffen, in der jedes Mitglied der Gruppe einen Vorschlag machen kann. Fördern Sie dies, indem Sie beispielsweise sagen: „Wir haben noch nichts von Jim gehört“ oder bieten Sie jedem eine bestimmte Redezeit an, damit jeder die Möglichkeit hat, zu sprechen.

3. Festlegung von Kriterien. Legen Sie Kriterien fest, an denen sich die Gruppe orientieren kann, wenn sie inhaltliche oder verfahrenstechnische Entscheidungen trifft oder die Entscheidung der Gruppe bewertet. Erinnern Sie die Gruppe daran, Entscheidungen zu vermeiden, die nicht mit den Gruppenkriterien vereinbar sind.

4. Ausführung. Befolgen Sie die Entscheidungen der Gruppe und denken Sie bei Gruppendiskussionen über die Ideen anderer Personen nach, aus denen das Publikum besteht.

5. Die Gefühle der Gruppe ausdrücken. Fassen Sie zusammen, was sich als Gefühl der Gruppe herausbildet. Beschreiben Sie die Reaktionen der Gruppenmitglieder auf Ideen und Problemlösungen.

Die meisten amerikanischen Manager übernehmen Zielrollen, während japanische Manager Ziel- und Unterstützungsrollen übernehmen. Zu diesem Thema erklären Professor Richard Pascal und Professor Anthony Athos:

„Die Japaner reagieren äußerst sensibel auf Gruppeninteraktionen und -beziehungen. Ihre Einstellung gegenüber Gruppen ist der Einstellung zur Ehe in westlichen Ländern sehr ähnlich. Und was besonders interessant ist: Die Japaner sehen in Arbeitsbeziehungen dieselben Probleme und Sorgen wie in der Ehe: Sie beziehen sich auf Vertrauen, gegenseitige Hilfe und Hingabe. Im Westen neigen Arbeitsgruppenleiter dazu, den Schwerpunkt auf Produktionsaktivitäten zu legen und soziale Aspekte zu ignorieren, während in Japan die Aufrechterhaltung eines Zustands der Zufriedenheit unter den Arbeitsgruppenmitgliedern mit der Erfüllung von Zielrollen einhergeht.“

Einen großen Teil der Zeit verbringen Führungskräfte mit der Teilnahme an Besprechungen. Die Effektivität von Meetings wird von denselben Faktoren bestimmt, die auch die Effektivität der Gruppe bestimmen. Leland Bradford gibt die folgenden Tipps, um Meetings effektiver zu gestalten.

1. Erstellen Sie eine konkrete Besprechungsagenda und gehen Sie diese kurz durch, bevor die Besprechung beginnt.

2. Sorgen Sie für einen freien Informationsfluss zwischen den Gruppenmitgliedern. Ein solcher Austausch ist möglich, wenn sich die Gruppenmitglieder im Meeting entsprechend ihrer unterschiedlichen Rollen verhalten.

3. Nutzen Sie die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder voll aus und fördern Sie ihre Teilnahme. Zur Lösung des gemeinsamen Problems müssen die Kompetenzen, Erfahrungen, Informationen und Ideen aller Gruppenmitglieder eingebracht werden.

4. Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens, damit sich die Gruppenmitglieder offen und taktvoll zu Standpunkten und Ideen äußern können, die sie nicht teilen.

5. Betrachten Sie Konflikte als positiven Faktor und versuchen Sie, sie effektiv zu bewältigen.

6. Am Ende des Treffens fassen Sie die Diskussion kurz zusammen und identifizieren zukünftige Aktivitäten, die angesichts der getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden sollen.

Kampf gegen die Einstimmigkeit. Ein Gruppentreffen, bei dem die unterschiedlichen Standpunkte genutzt werden sollen, kann nur dann erfolgreich sein, wenn in der Sitzung keine Einstimmigkeit herrscht. Um die Wahrscheinlichkeit einer Einstimmigkeit zu verringern, sollte der Vorsitzende:

1. Vermitteln Sie den Gruppenmitgliedern, dass sie zu jedem diskutierten Thema frei Informationen bereitstellen, Meinungen oder Zweifel äußern können.

2. Weisen Sie einem Mitglied der Gruppe die Rolle des „Advokaten des Teufels“ zu – jemand, der eine eindeutig falsche Sache vertritt.

3. Seien Sie in der Lage, unterschiedliche Standpunkte und Kritik ebenso gelassen anzuhören wie konstruktive Kommentare.

4. Trennen Sie den Aufwand für die Generierung von Ideen von deren Bewertung: Sammeln Sie zunächst alle Vorschläge und besprechen Sie dann die Vor- und Nachteile jedes einzelnen.

5. Wenn bei der Besprechung Untergebene anwesend sind, hören Sie sich zuerst deren Ideen an.

Betrachten wir nun die Verwaltung durch Ausschüsse

Ein Ausschuss ist eine Gruppe innerhalb einer Organisation, der die Befugnis übertragen wurde, eine Aufgabe oder eine Reihe von Aufgaben auszuführen. Ausschüsse werden manchmal Räte, Task Forces, Kommissionen oder Teams genannt. Aber in allen Fällen setzt es eine Gruppenentscheidung und -aktion voraus, was den Ausschuss von anderen Organisationsstrukturen unterscheidet.

Es wird gesagt, dass mindestens drei von vier Witzen über schlechtes Management das Wort „Ausschuss“ enthalten. Und doch ist die Mode für Gremien definitiv nicht verschwunden und verbreitet sich sogar weiter. Dies liegt zum Teil daran, dass das Gremium mit jedem großen Organisationssystem kompatibel ist, aber auch daran, dass Geschäftsentscheidungen zunehmend technischer Natur sind. Aber der Hauptgrund dafür, dass Ausschüsse nicht aus der Mode gekommen sind, ist die Tatsache richtige Verwendung Ein Ausschuss ist ein sehr wirksames Mittel, um bestimmte Ziele zu erreichen. Es gibt zwei Haupttypen von Ausschüssen: Ad-hoc-Ausschüsse und ständige Ausschüsse.

Ein Sonderausschuss ist eine vorübergehende Gruppe, die zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks gebildet wird. Der Leiter einer Bankfiliale kann einen speziellen Ausschuss bilden, um Probleme im Kundenservice sowie alternative Möglichkeiten zu deren Behebung zu ermitteln. Der Kongress setzt häufig Sonderausschüsse ein, um spezielle Probleme zu untersuchen oder sich mit sensiblen Themen zu befassen.

Ein ständiger Ausschuss ist eine ständige Gruppe innerhalb einer Organisation, die einen bestimmten Zweck verfolgt. Am häufigsten werden ständige Ausschüsse eingesetzt, um eine Organisation in Fragen von dauerhafter Bedeutung zu beraten. Ein bekanntes und oft zitiertes Beispiel für einen ständigen Ausschuss ist der Vorstand. Der Vorstand eines großen Unternehmens kann in ständige Ausschüsse wie den Prüfungsausschuss, den Finanzausschuss und den Exekutivausschuss unterteilt sein. Der Präsident eines großen Unternehmens hat häufig Ausschüsse unter seiner Leitung, beispielsweise einen Ausschuss für die Entwicklung von Richtlinien, eine Planungsgruppe, einen Ausschuss für Mitarbeiterbeschwerden und einen Ausschuss für die Gehaltsüberprüfung.

Auf niedrigeren Ebenen der Organisation können Ausschüsse gebildet werden, um beispielsweise Kosten zu senken, Technologie und Produktionsorganisation zu verbessern, soziale Probleme zu lösen oder die Beziehungen zwischen Abteilungen zu verbessern.

Zusätzlich zu all dem haben viele Organisationen informelle Ausschüsse. Es gibt Gruppen, die außerhalb der formellen Organisation organisiert sind, um auftretende Probleme zu lösen. Beispielsweise könnten vier Techniker zusammenkommen, um Probleme zu besprechen, die in einem Labor beim Testen eines Geräts oder einer Ausrüstung auftreten. Wie alle informellen Arbeitsgruppen können sie die Arbeit einer formellen Organisation unterstützen oder behindern. Auf jeden Fall handeln sie nur, weil sie selbst Macht erlangt haben, und nicht, weil sie Autorität haben.

Das Management delegiert Befugnisse an einen Ausschuss auf die gleiche Weise wie an eine Einzelperson. Ebenso wie Einzelpersonen müssen Ausschüsse der Person, die ihnen Befugnisse übertragen hat, über die Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben Bericht erstatten. Da es sich bei dem Ausschuss jedoch um eine Gruppe handelt, ist die persönliche Verantwortung geschwächt. Im Jahr 1986 schaffte die Bank of America die den Kreditvergabeausschüssen übertragenen Befugnisse ab, um die Rechenschaftspflicht der einzelnen Kreditsachbearbeiter zu stärken. Zuvor, als die Ausschüsse dafür zuständig waren, hatte die Bank of America ernsthafte Schwierigkeiten bei der Kreditvergabe.

Ausschüsse haben entweder Linien- oder Stabsbefugnisse. Das Kabinett und der Nationale Sicherheitsrat beispielsweise sind ständige Ausschüsse der Bundesregierung, deren Personalbefugnisse vom Präsidenten der Vereinigten Staaten delegiert werden und die dem Präsidenten unterstehen. Der Vorstand eines Unternehmens ist ein ständiger Ausschuss mit Linienbefugnissen innerhalb der Organisation. Der Vorstand berät nicht nur den Präsidenten des Unternehmens, sondern kann auch durch die Linienorganisation Maßnahmen zur Umsetzung seiner Entscheidungen ergreifen. Wenn Ausschüsse wie der Vorstand über Linienbefugnisse verfügen, spricht man von „multiple Führung“. Großunternehmen Manchmal greifen sie zusätzlich zum Vorstand auf die Institution „mehrerer Führungskräfte“ zurück, um wichtige strategische und finanzielle Aktivitäten zu formulieren und umzusetzen.

Wie andere Managementinstrumente ist ein Ausschuss nur dann wirksam, wenn alle oder die meisten Faktoren in einer bestimmten Situation die Wahl dieses bestimmten Instruments bestimmen. Die meisten Managementtheoretiker raten dazu, auf diese Form des Managements zurückzugreifen, wenn eine Gruppe die Aufgabe besser erledigen kann als ein einzelner Leiter oder wenn die Organisation sich selbst einem Risiko aussetzt, indem sie alle Macht in die Hände einer Person legt. In den folgenden Situationen kann die Verwaltung durch einen Ausschuss vorzuziehen sein.

1. Wenn ein Problem viel Fachwissen in einem bestimmten Bereich erfordert, kann ein Instrument wie ein Ausschuss eingesetzt werden, um die für das Problem verantwortliche Person bei der Entscheidungsfindung zu beraten. Im heutigen komplexen und sich schnell verändernden Umfeld ist es unwahrscheinlich, dass der Geschäftsführer eines diversifizierten Unternehmens alle Faktoren kennt, die das Unternehmen beeinflussen. Die Ansichten der Ausschussmitglieder zu den Vor- und Nachteilen eines neuen und komplexen Bereichs, insbesondere wenn das Unternehmen noch nie zuvor damit befasst war, können äußerst hilfreich sein. Beispiele für solche Situationen sind Entscheidungen zum Eintritt neuer Markt, neue Produkte entwickeln, ein anderes Unternehmen erwerben oder mit diesem fusionieren, Quellen für Großkredite für die Entwicklung des Unternehmens finden und wesentliche Änderungen in der Unternehmenspolitik vornehmen, um gesellschaftlichen oder rechtlichen Anforderungen gerecht zu werden.

2. Wenn eine vorgeschlagene Entscheidung innerhalb der Organisation höchstwahrscheinlich auf große Unzufriedenheit stößt, kann die Einsetzung eines Ausschusses zur Entscheidungsfindung dazu beitragen, die Unzufriedenheit mit den Maßnahmen bestimmter Entscheidungsträger zu lindern. Das Kuratorium der Universität trifft häufig unpopuläre Entscheidungen, die, wenn es nur der Präsident oder Kanzler treffen würde, sie einem unangenehmen öffentlichen Druck aussetzen würden.

3. Wenn kollektive Entscheidungsfindung die Moral der Organisation hebt, kann das Komitee Untergebene in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Wenn den Mitarbeitern von oben eine Entscheidung aufgezwungen wird und niemand von den Managern nach ihrer Meinung zu diesem Thema gefragt wird, kann dies manchmal dazu führen, dass die Moral der Untergebenen geschwächt wird.

4. Wenn es notwendig ist, die Arbeit verschiedener Teile der Organisation zu koordinieren, kann der Ausschuss ein Forum bieten, um die Ansichten der Manager zum Ausdruck zu bringen und ihnen zu helfen, ihren Platz im gesamten Unternehmen zu verstehen.

5. Wenn es nicht wünschenswert ist, alle Macht in den Händen einer Person zu konzentrieren, kann ein Ausschuss die Macht auf mehrere Personen verteilen. Dies wird der Organisation helfen, Fehler bei kritischen Themen zu vermeiden und den Druck auf die Geschäftsleitung zu verringern. Versicherungsunternehmen nutzen dieses Tool häufig, um Kapitalinvestitionen zu bewerten und zu genehmigen, die große Geldbeträge erfordern und konservative Taktiken erfordern.

Ausschüsse sind aufgrund ihres Missbrauchs oft notorisch ineffektive Instrumente. Sie sind diejenigen, die unter inkompetentem Management leiden. Nachfolgend sind typische Fehler im Zusammenhang mit einer Führungsform wie einem Ausschuss sowie Situationen aufgeführt, in denen ein Leiter eine größere Effizienz als die Gruppe erzielt.

1. Fehlen einer klaren Beschreibung der Rechte und Pflichten des Ausschusses.

2. Falsch ermittelte Ausschussgröße.

3. Zeitverschwendung.

4. Langsame Entscheidungsfindung und Umsetzung. Keine Gruppe kann so schnell und entschlossen handeln wie ein kompetenter Einzelner, und das ist allgemein anerkannt.

5. Kompromisse erzeugen Mittelmäßigkeit.

6. Überhöhte Kosten.

7. Gleichgesinntheit.

Im Rahmen der geleisteten Arbeit wurde eine Analyse der informellen Gruppe durchgeführt. Sind gegeben allgemeines Konzept Gruppen werden die Unterschiede zwischen informellen und formellen Gruppen sowie die Merkmale einer informellen Gruppe, ihre Entstehung und Rolle für das Funktionieren der Organisation berücksichtigt.

Eine Gruppe ist ein relativ isolierter Zusammenschluss von zwei oder mehr Individuen, die in einer relativ stabilen Interaktion stehen und über einen längeren Zeitraum gemeinsame Aktionen durchführen.

Es gibt zwei Arten von Gruppen: formelle und informelle. Beide Arten von Gruppen sind für die Organisation wichtig und haben Auswirkungen. großer Einfluss auf Mitglieder der Organisation.

Formale Gruppen werden als strukturelle Abteilungen in einer Organisation identifiziert. Sie verfügen über einen formal benannten Leiter, eine formal definierte Rollen-, Positions- und Positionsstruktur innerhalb der Gruppe sowie formal zugewiesene Funktionen und Aufgaben.

Informelle Gruppen werden nicht durch Anordnungen des Managements und formelle Vorschriften gebildet, sondern von Mitgliedern der Organisation entsprechend ihrer gegenseitigen Sympathien, gemeinsamen Interessen, ähnlichen Hobbys, Gewohnheiten usw. Sie stellen ein spontan gebildetes System sozialer Verbindungen, Normen und Handlungen dar, die das Ergebnis einer mehr oder weniger langfristigen zwischenmenschlichen Kommunikation sind.

Die Merkmale der Merkmale informeller Gruppen, die wir untersucht haben, nämlich: soziale Kontrolle, die von einer informellen Organisation ausgeübt wird; Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen; Die Anwesenheit unserer eigenen informellen Führungskräfte hat uns geholfen, dieses Thema eingehender zu untersuchen und anschließend die notwendigen Hebel für die Steuerung dieser Gruppen zu finden.

Der Grund für die Entstehung einer informellen Gruppe in einer formellen Organisation sind die unvermeidlichen Einschränkungen der formellen Organisation, die nicht alle Prozesse des Funktionierens einer sozialen Organisation abdecken und regulieren können und auch eine Folge des natürlichen Wunsches einer Person sind, sich mit ihr zu vereinen andere Menschen, um mit ihnen stabile Formen der Interaktion zu bilden.

Informelle Gruppen haben sowohl negativen als auch positiven Einfluss auf die Aktivitäten einer formellen Organisation.

Zu den negativen Aspekten zählen: die Verbreitung falscher Gerüchte, die Loyalität der Menschen gegenüber der Gruppe, die Tendenz, sich jeglichen Veränderungen zu widersetzen und die Tendenz, fest verwurzelte Stereotypen beizubehalten, die die notwendige Modernisierung der Produktion verzögern usw. Positive Seiten Aktivitäten einer informellen Organisation – Loyalität gegenüber der Gruppe kann sich in Loyalität gegenüber der Organisation verwandeln, die Ziele der Gruppe können mit den Zielen der formellen Organisation übereinstimmen ¸ und die Effizienzstandards der informellen Organisation können die Normen der formellen Organisation übertreffen, Informelle Kommunikationskanäle können die formelle Organisation unterstützen, das formelle Kommunikationssystem ergänzen usw.

Zu den Managementmethoden gehören: Beratung mit Gruppen, Schulung und Indoktrination, Sicherstellung der Loyalität von Führungskräften, Ersetzen von Führungskräften des „mittleren Managements“, Versetzung von Mitarbeitern an einen anderen Arbeitsplatz, Platzierung von Ämtern, Anerkennung natürlicher Führungskräfte, Informationsaustausch in der Organisation.

Die Gruppenleitung ist sehr sehr wichtig im modernen Management. Da Organisationen jeder Größe aus Gruppen bestehen, müssen Manager ein gutes Verständnis für die Entstehung und Entwicklung formeller und informeller Gruppen haben. Ein moderner Manager muss die Bedeutung der Existenz informeller Gruppen verstehen. Er sollte sich um eine enge Interaktion zwischen formellen und informellen Organisationen bemühen, da informelle Organisationen dynamisch mit formellen Organisationen interagieren und die Qualität der Arbeit und die Einstellung der Menschen zur Arbeit und gegenüber ihren Vorgesetzten beeinflussen.

Zu den mit informellen Organisationen verbundenen Problemen zählen eine verminderte Effizienz, die Verbreitung falscher Gerüchte und die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen. Zu den potenziellen Vorteilen gehören: Größeres Engagement für die Organisation, hoher Teamgeist und höhere Arbeitsleistung werden beobachtet, wenn Gruppennormen über formale Normen hinausgehen. Um potenzielle Probleme zu bewältigen und die potenziellen Vorteile einer informellen Organisation zu nutzen, muss das Management die informelle Organisation erkennen und mit ihr zusammenarbeiten, auf die Meinungen informeller Führungskräfte und Gruppenmitglieder hören, die Wirksamkeit der Entscheidungen informeller Organisationen berücksichtigen und informellen Gruppen die Beteiligung an Entscheidungen ermöglichen Machen Sie keine Gerüchte und unterdrücken Sie sie, indem Sie umgehend offizielle Informationen bereitstellen.

Mit einem guten Verständnis der Gruppendynamik ist das Management in der Lage, formelle Gruppen effektiv zu leiten, effektive Meetings durchzuführen und Strukturen wie Ausschüsse bei den Aktivitäten ihres Unternehmens sinnvoll einzusetzen.

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Teamkonzept. Bedingungen für die Bildung eines Teams. Teambildung. Team Management.

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Die Art der Veränderung in der Organisation. Hauptarten von Änderungen. Einstellungen der Mitarbeiter zu Veränderungen in der Organisation. Formen des Widerstands der Mitarbeiter gegen Veränderungen. Innovationsmanagement . Methoden, mit denen Resistenzen reduziert oder ganz beseitigt werden können

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GLOSSAR

Beeinflussen- der Prozess und das Ergebnis, wenn eine Person das Verhalten einer anderen Person während der Interaktion mit ihr ändert.

Gruppe- zwei oder mehr Personen, die miteinander interagieren, sich gegenseitig beeinflussen und sich selbst als „wir“ wahrnehmen.

Gruppendynamik- eine Reihe von Interaktionsprozessen zwischen Gruppenmitgliedern untereinander und der Gruppe mit der externen Umgebung.

Druck- ein gruppendynamischer Prozess der gegenseitigen Beeinflussung von Gruppenmitgliedern, dessen Hauptfunktion darin besteht, Menschen aneinander anzupassen, um ein Gruppenziel zu erreichen.

Vorfall- eine Handlung einer der Konfliktparteien, durch die absichtlich oder unabsichtlich ein tatsächlicher (oder eingebildeter) Schaden für die Interessen der anderen Partei verursacht wird.

Team- soziale Organisation(Gruppe), die durch gesellschaftlich bedeutsame Aktivitäten gekennzeichnet ist.

Team- eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam bestimmte Ziele zu möglichst geringen Kosten erreichen möchten. Ein Team ist eine optimale Gruppe, die sowohl in ihrer Arbeitstätigkeit als auch in ihren Verhaltensmerkmalen ausgewogen ist.

Konsolidierung- einer der Effekte, die in einer Gruppe durch Druck auftreten. Menschen in einer Gruppe werden in ihrem Denken und Handeln vereint, wenn etwas ihr Wohlergehen oder sogar ihre Existenz von außen oder innen bedroht.

Konformismus- Veränderung des Verhaltens oder der Überzeugungen von Menschen als Folge realen oder wahrgenommenen Gruppendrucks.

Motivation- Aussagen, die eine bestimmte Handlung unter Bezugnahme auf die objektiven oder subjektiven Umstände rechtfertigen, die sie motivieren.

Informelle Gruppe- eine Gruppe, die sich spontan bildet, unabhängig vom Willen der Führung; Seine Existenz basiert auf persönlichen Sympathien und Interesse an Kommunikation.

Gruppendenken- eine Denkweise, die bei Menschen auftritt, wenn die Suche nach Konsens für eine geschlossene Gruppe so dominant wird, dass sie dazu neigt, realistische Einschätzungen anderer Optionen zur Lösung eines Problems abzulehnen.

Organisatorische Rolle- eine Reihe von Aktionen, die eine Gruppe (Organisation) von einem ihrer Mitglieder erwartet.

Organisatorisches Verhalten - eine besondere Form der Interaktion zwischen Menschen, die durch die Art der Beziehungen in Organisationen als sozioökonomische Gruppen und die Besonderheiten der Arbeitstätigkeit bestimmt wird.

Organisationsentwicklung- gezielte Arbeit des Top-Managements einer Organisation zur Steigerung der Effizienz und Rentabilität der Organisation durch geplante Änderungen der darin ablaufenden Prozesse.

Rollenstruktur- der gesamte Satz an Rollen, die in einer bestimmten Gruppe oder Organisation verfügbar sind, und das System der Verbindungen zwischen ihnen.

Rollenbildung- der Prozess der Gruppendynamik, durch den sich eine bestimmte Rollenstruktur in der Gruppe herausbildet.

Soziale Erleichterung- Stärkung dominanter Reaktionen in Gegenwart anderer.

Theorien X - Y. Entworfen von D. McGregor. Nach Theorie

Formelle Gruppe- eine Gruppe, die auf Wunsch des Managements gebildet wird, um bestimmte Aufgaben auszuführen und ganz bestimmte Ziele zu erreichen.

Disziplin „Strategisches Management“