បកប្រែពីភាសាអង់គ្លេស "ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ" គឺជាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៃអ្វីមួយ។ ពាក្យឡាតាំង រចនាសម្ព័ន្ធ (រចនាសម្ព័ន្ធ) មានន័យថា លំដាប់ ការរៀបចំ រចនាសម្ព័ន្ធ។ ប្រសិនបើយើងចាត់ទុកក្រុមហ៊ុនជាប្រព័ន្ធស្មុគ្រស្មាញដែលរងឥទ្ធិពលដោយកត្តានៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង នោះពាក្យថា "ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ" អាចត្រូវបានផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោមៈ

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ គឺជាការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន (និយាយម្យ៉ាងទៀត លំដាប់ ការរៀបចំធាតុរបស់វា) ក៏ដូចជាធាតុផ្សំដែលបង្កើតអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន ក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តានៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ឬខាងក្នុង (រូបភាពទី 1) ) ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញរួមមានៈ ការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ក្រុមហ៊ុន សកម្មភាពប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួន ប្រព័ន្ធទីផ្សារ និងការលក់ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

មូលហេតុចម្បងដែលក្រុមហ៊ុនស្វែងរកការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាធម្មតាគឺប្រសិទ្ធភាពទាបនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ ដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងដំណើរការហិរញ្ញវត្ថុមិនពេញចិត្ត កង្វះដើមទុនធ្វើការ និងកម្រិតខ្ពស់នៃអ្នកទទួល និងបំណុល។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្រុមហ៊ុនដែលទទួលបានជោគជ័យជារឿយៗអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ យ៉ាងណាមិញ ការកែប្រែទំហំអាជីវកម្ម ឬលក្ខខណ្ឌទីផ្សារណាមួយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរគ្រប់គ្រាន់នៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងការអនុវត្តកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

តើការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញមានគោលបំណងអ្វីខ្លះ? ជាប្រពៃណី ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនបន្តគោលដៅពីរ៖ ការបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់នៃតម្លៃរបស់វា។ អាស្រ័យលើគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន ទម្រង់មួយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានកំណត់៖ ប្រតិបត្តិការ ឬយុទ្ធសាស្ត្រ។

រូបភាពទី 1
កត្តាបរិស្ថានខាងក្រៅ និងខាងក្នុងដែលប៉ះពាល់ដល់សកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន

ប្រភព៖ សេដ្ឋកិច្ចនៃក្រុមហ៊ុន

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងគោលបំណងស្តារហិរញ្ញវត្ថុរបស់ខ្លួន (ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមានវិបត្តិ) ឬក្នុងគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណោះស្រាយ។ វាត្រូវបានអនុវត្តដោយការចំណាយនៃប្រភពផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយប្រើឧបករណ៍សម្រាប់កាត់បន្ថយ និង "ការធ្វើឱ្យត្រង់" (ការផ្លាស់ប្តូរពីការចំណាយដោយប្រយោលទៅដោយផ្ទាល់) ការចំណាយ ការបំបែក និងលក់អាជីវកម្មដែលមិនមែនជាស្នូល និងជំនួយ។ លទ្ធផលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញ គឺជាក្រុមហ៊ុនដែលមានតម្លាភាព និងអាចគ្រប់គ្រងបានច្រើនជាងនេះ ដែលម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងអាចយល់រួចហើយថា តើអាជីវកម្មមួយណាគួរត្រូវបានអភិវឌ្ឍ និងមួយណាគួរត្រូវបានបោះចោល។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញជួយកែលម្អដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលខ្លី និងបង្កើតតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្រ្តបន្ថែមទៀត។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្រ្តគឺជាដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធដែលមានគោលបំណងបង្កើនភាពទាក់ទាញនៃការវិនិយោគរបស់ក្រុមហ៊ុន ពង្រីកសមត្ថភាពរបស់ខ្លួនក្នុងការទាក់ទាញហិរញ្ញវត្ថុពីខាងក្រៅ និងបង្កើនតម្លៃរបស់វា។ ការអនុវត្តប្រភេទនៃការរៀបចំឡើងវិញនេះគឺសំដៅសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែង។ លទ្ធផលនៃការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យរបស់វាគឺការកើនឡើងនៃតម្លៃបច្ចុប្បន្នសុទ្ធនៃប្រាក់ចំណូលនាពេលអនាគត ការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងតម្លៃទីផ្សាររបស់វា។ សមធម៌. ការអនុវត្តទាំងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រអាចគ្របដណ្ដប់លើធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម ឬធាតុផ្សំនីមួយៗរបស់វា។ ដូច្នេះ មានការចាត់ថ្នាក់នៃទម្រង់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ដោយផ្អែកលើវិសាលភាពនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះ រចនាសម្ព័ន្ធស្មុគស្មាញ និងផ្នែកត្រូវបានសម្គាល់។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញយ៉ាងទូលំទូលាយ គឺជាដំណើរការរយៈពេលវែង និងមានតម្លៃថ្លៃ ដែលមានតែសហគ្រាសមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលប្រើ។ វាត្រូវបានអនុវត្តជាដំណាក់កាល ការផ្លាស់ប្តូរប៉ះពាល់ដល់ធាតុទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ យន្តការផ្សេងៗត្រូវបានប្រើកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបែបនេះ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ អាស្រ័យលើផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅលើផ្នែកបុគ្គលនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន កម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធទាំងមូលត្រូវបានកែសម្រួល ហើយការងារបន្តបន្ត។

ផ្ទុយទៅនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញយ៉ាងទូលំទូលាយ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយផ្នែក (ឈ្មោះផ្សេងទៀតសម្រាប់វាគឺ "ការបិទភ្ជាប់") ប៉ះពាល់ដល់ធាតុមួយ ឬច្រើននៃប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តរបស់វា ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងផ្នែកមុខងារត្រូវបានដោះស្រាយដោយឡែកពីគ្នាដោយអ្នកប្រឹក្សាខាងក្រៅ ហើយជារឿយៗការផ្លាស់ប្តូរមានភាពវឹកវរនៅក្នុងធម្មជាតិ ហើយឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើផ្នែកផ្សេងទៀតនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនមិនត្រូវបានវិភាគទេ។ ដូច្នេះហើយ វាមិនមែនជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយផ្នែកនាំទៅរកលទ្ធផលក្នុងស្រុកប៉ុណ្ណោះ ហើយប្រហែលជាមិនមានប្រសិទ្ធភាពពេញប្រព័ន្ធអាជីវកម្មនោះទេ។

សព្វថ្ងៃនេះការអនុវត្តអន្តរជាតិនិងបទពិសោធន៍នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីបង្ហាញថាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាការងារគ្រប់គ្រងដ៏លំបាកបំផុតមួយ។ វាមិនមែនជាការផ្លាស់ប្តូរតែមួយដងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធដើមទុន ឬផលិតកម្មនោះទេ។ នេះគឺជាដំណើរការមួយដែលត្រូវតែយកទៅក្នុងគណនីការរឹតបន្តឹងជាច្រើន និងជាក់លាក់របស់ក្រុមហ៊ុនដែលវាត្រូវបានអនុវត្ត។ ដូច្នេះ ចាំបាច់ត្រូវអនុវត្តវាមានគោលដៅច្បាស់លាស់រួចហើយ គំនិតនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ការយល់ដឹងអំពីដំណាក់កាលនីមួយៗ និងវិធីសាស្រ្តដែលវាចាំបាច់ដើម្បីធ្វើសកម្មភាព។

ដំណាក់កាលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុន

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ? ចម្លែកគ្រប់គ្រាន់ហើយ សំណួរនេះនៅតែបើកចំហ។ មិនមានរូបមន្តតែមួយសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទាំងអស់នោះទេ។ ជាងនេះទៅទៀត សូម្បីតែលំដាប់នៃដំណាក់កាលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ដោយមិននិយាយពីជម្រើសនៃឧបករណ៍ អាចប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំងអាស្រ័យលើស្ថានភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន សក្តានុពលរបស់វា ទីតាំងទីផ្សារ អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង លក្ខណៈនៃទំនិញ និងសេវាកម្មដែលវាផលិត និង កត្តាជាច្រើនទៀត។

ប្រសិនបើអ្នកធ្វើតាមគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងគម្រោង អ្នកអាចកំណត់ដំណាក់កាលជាច្រើនក្នុងការអនុវត្តគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ (រូបភាពទី 2) ។

អង្ករ។ ២
គ្រោងការណ៍រៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុន

ប្រភព៖ "Expert RA"

ដំណាក់កាលដំបូង- ការកំណត់គោលដៅរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែកំណត់នូវអ្វីដែលពួកគេពិតជាមិនពេញចិត្តចំពោះសកម្មភាពបច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុន និងអ្វីដែលពួកគេចង់សម្រេចជាលទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយអាស្រ័យហេតុនេះ ជោគវាសនានៃកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាស្រ័យលើសមត្ថភាពដែលពួកគេកំណត់គោលដៅ និងវិសាលភាពនៃការងារ។

ដំណាក់កាលទីពីរ- ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ វាត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកំណត់បញ្ហារបស់ក្រុមហ៊ុន កំណត់ចំណុចខ្សោយរបស់ខ្លួន និង ភាពខ្លាំងស្វែងយល់ពីអនាគតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងប្រាក់ចំណេញនៃការវិនិយោគបន្ថែមនៅក្នុងអាជីវកម្មនេះ។ នៅពេលធ្វើការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ, ជាក្បួន, ច្បាប់, ការវិភាគពន្ធការវិភាគនៃសកម្មភាពប្រតិបត្តិការ ទីផ្សារ និងការទាក់ទាញការវិនិយោគរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ យុទ្ធសាស្ត្រ និងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវបានពិនិត្យផងដែរ។

ដំណាក់កាលទីបី- បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ នៅដំណាក់កាលនេះ ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការវិភាគ ជម្រើសជម្រើសជាច្រើនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចងក្រង។ សម្រាប់ជម្រើសនីមួយៗ វិធីសាស្ត្ររៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានកំណត់ សូចនាករព្យាករណ៍ត្រូវបានគណនា ហានិភ័យដែលអាចកើតមាន និងបរិមាណធនធានដែលពាក់ព័ន្ធត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗ ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃជម្រើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត ហើយធ្វើការជ្រើសរើស ដោយអនុលោមតាមកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ទន្ទឹមនឹងនេះ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាសត្រូវបានបញ្ជាក់ជាផ្លូវការ និងច្បាស់លាស់ ហើយប៉ារ៉ាម៉ែត្រគោលដៅគុណភាព និងបរិមាណដែលប្រព័ន្ធត្រូវតែសម្រេចបាន ដោយគិតគូរអំពីដែនកំណត់ធនធានត្រូវបានរៀបរាប់លម្អិត។

ដំណាក់កាលទីបួន- ការអនុវត្តការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញស្របតាមកម្មវិធីដែលបានបង្កើត។ ក្រុមអ្នកឯកទេសដែលចូលរួមក្នុងការងារកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ បន្ទាប់មកដំណាក់កាលទាំងអស់នៃកម្មវិធីត្រូវបានដំណើរការ និងអនុវត្តជាប់លាប់។ ក្នុងដំណាក់កាលទី 4 នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ សូចនាករគោលដៅត្រូវបានបញ្ជាក់ ហើយប្រសិនបើពួកគេខុសពីតម្លៃដែលបានគ្រោងទុក ក្រុមហ៊ុននឹងកែសម្រួលកម្មវិធី។

ជា​ចុងក្រោយ ដំណាក់កាលទីប្រាំ- ការគាំទ្រកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងការវាយតម្លៃលទ្ធផលរបស់វា។ នៅដំណាក់កាលចុងក្រោយ ក្រុមដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្តកម្មវិធីត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តសូចនាករគោលដៅ វិភាគលទ្ធផលដែលទទួលបាន និងរៀបចំរបាយការណ៍ចុងក្រោយស្តីពីការងារដែលបានធ្វើ។

យុទ្ធសាស្ត្រក្រុមហ៊ុន និងគោលដៅរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

ដើម្បីអនុវត្តដំណាក់កាលខាងលើដោយជោគជ័យ ចាំបាច់ត្រូវរៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវនូវគោលដៅនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ពួកគេត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅក្នុងវាក្យស័ព្ទគ្រប់គ្រង យុទ្ធសាស្រ្តគឺជាទិសដៅទូទៅនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន ការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវអ្វីដែលនាពេលអនាគតគួរតែនាំទៅដល់គោលដៅដែលបានគ្រោងទុក។

ដំណើរការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្ត (តារាងទី 1) កើតឡើងបន្ទាប់ពីយល់អំពីយុទ្ធសាស្ត្របច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុន និងធ្វើការវិភាគហ្មត់ចត់អំពីផលប័ត្រផលិតផល។ សកម្មភាពចុងក្រោយគឺជាឧបករណ៍ដ៏សំខាន់បំផុតមួយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ បន្ទាប់ពីបានទាំងអស់ ការវិភាគផលប័ត្រអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពហានិភ័យនៃអាជីវកម្ម និងលំហូរសាច់ប្រាក់របស់វា ដែលនាំទៅរកការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណូលផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុទាំងមូល។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ី ការវិភាគប្រកបដោយសមត្ថភាពនៃផលប័ត្រអាជីវកម្មជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ជាបន្តបន្ទាប់នៃកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាចធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវមុខតំណែងរបស់ក្រុមហ៊ុននិងបង្កើនតម្លៃរបស់វាច្រើនដង។ ឥទ្ធិពលនេះត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថាផលប័ត្រអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីឥឡូវនេះមិនមានការរៀបចំ និងមានភាពចម្រុះខ្លាំងពេក បង្កើតសំណួរច្រើនពេកសម្រាប់អ្នកវិនិយោគ ហើយជាលទ្ធផលគឺមានតម្លៃទាប។

តារាងទី 1
យោងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុន

ប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្ត្រ
យុទ្ធសាស្ត្រ​កំណើន​ដែល​ផ្តោត	យុទ្ធសាស្ត្រពង្រឹងទីតាំងទីផ្សារ
	យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារ
	យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល
យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា	យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាស (ការពង្រីកទីផ្សារ អ្នកផ្គត់ផ្គង់)
	យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មឆ្ពោះទៅមុខ (ការពង្រីកទីផ្សារប្រព័ន្ធ រចនាសម្ព័ន្ធចែកចាយ និងពាណិជ្ជកម្ម)
យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាល
	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក
	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មរបស់សាជីវកម្ម
យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ	យុទ្ធសាស្ត្រលុបបំបាត់
	យុទ្ធសាស្ត្រប្រមូលផល
	យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ
	យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយថ្លៃដើម

ការសិក្សាបរទេសថ្មីៗក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្របង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនឯកទេសមានប្រសិទ្ធភាពជាងក្រុមហ៊ុនចម្រុះ។ គុណភាពនៃផលិតផលរបស់ពួកគេកាន់តែប្រសើរឡើង ផលិតភាពការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបែបនេះកាន់តែខ្ពស់ ហើយការអភិវឌ្ឍន៍កាន់តែមានភាពស្វាហាប់។

នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 90 សាស្រ្តាចារ្យម្នាក់នៅសាលាពាណិជ្ជកម្មនៃសាកលវិទ្យាល័យ Columbia លោក Frank Lichtenberg បានធ្វើការសិក្សាលើរោងចក្រអាមេរិកចំនួន 17,000 ។ វាបានបង្ហាញថាការធ្វើពិពិធកម្មមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើផលិតភាពការងារ។ ម៉េច ចំនួនធំជាងឧស្សាហកម្មដែលក្រុមហ៊ុនដែលជាម្ចាស់រោងចក្រដំណើរការ ផលិតភាពការងារកាន់តែទាបនៅរោងចក្រនីមួយៗ។ ការងាររបស់អ្នកស្រាវជ្រាវផ្សេងទៀតបង្ហាញថាប្រាក់ចំណេញសាជីវកម្មក៏ទទួលរងផងដែរដែលជាលទ្ធផលនៃការធ្វើពិពិធកម្ម។

វាក៏ប៉ះពាល់ដល់អត្រាកំណើនអាជីវកម្មផងដែរ។ ការសិក្សារបស់ McKinsey អំពីប្រវត្តិនៃក្រុមហ៊ុនប្រហែល 50 ដែលសម្រេចបាននូវអត្រាកំណើននៃការលក់ (ច្រើនជាង 100% ក្នុងមួយឆ្នាំ) បានអនុញ្ញាតឱ្យទីប្រឹក្សាធ្វើការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម: ធាតុលក្ខណៈភាគច្រើននៃយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័សគឺឯកទេសតូចចង្អៀតរបស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនបានសិក្សាផ្តោតលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេលើផលិតផលជាក់លាក់មួយ ឬសេវាកម្មមួយដែលទាក់ទាញខ្លាំងចំពោះអ្នកប្រើប្រាស់។ មានតែពួកគេមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលផ្តល់ឱ្យអតិថិជននូវភាពស្មុគស្មាញនៃទំនិញ និងសេវាកម្មដែលទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធ។ មិនមានក្រុមហ៊ុនចម្រុះក្នុងចំណោមអ្នកដឹកនាំរីកចម្រើននោះទេ។

លើសពីនេះ បទពិសោធន៍ជាក់ស្តែងនៃសេដ្ឋកិច្ចអាមេរិកបានបង្ហាញពីភាពទន់ខ្សោយនៃរចនាសម្ព័ន្ធដូចជាក្រុមហ៊ុនសាជីវកម្មជាដើម។ យោងតាម ​​McKinsey ក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុន 165 ក្នុងឆ្នាំ 1979 33% បានលក់អាជីវកម្មដែលមិនមែនជាស្នូល ហើយផ្តោតលើអាជីវកម្មស្នូលរបស់ពួកគេ។ 35% ទៀតនៃសាជីវកម្មត្រូវបានទទួល ឬរំលាយ។ ដូច្នេះវាបានក្លាយជាជាក់ស្តែងចំពោះជនជាតិអាមេរិកដែលការគ្រប់គ្រងរចនាសម្ព័ន្ធចម្រុះមិនមានប្រសិទ្ធភាពខ្លាំងនោះទេ ហើយការអនុវត្តឥទ្ធិពលរួមនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធទាំងនេះមិនតែងតែកើតឡើងនោះទេ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមហ៊ុនឯកទេសធៀបនឹងក្រុមហ៊ុនចម្រុះត្រូវបានកំណត់ដោយហេតុផលជាច្រើន៖

ទីមួយសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនឯកទេសត្រូវបានប្រមូលផ្តុំនៅក្នុងតំបន់មួយ។
ទីពីរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនឯកទេសមិនមានការបែកខ្ញែកនៃធនធាន (ពេលវេលា, ហិរញ្ញវត្ថុ) នៅទូទាំងផ្នែកជាច្រើននៃសកម្មភាព;
ទីបីរចនាសម្ព័នធុរកិច្ចក្នុងករណីក្រុមហ៊ុនឯកទេសគឺមានភាពបត់បែនជាងមុន។
ទីបួនក្រុមហ៊ុនទាំងនេះមិនមាន "អ្នកបរិភោគប្រាក់ចំណេញ" ទេ ពោលគឺតំបន់អាជីវកម្មទាំងនោះដែលត្រូវបានឧបត្ថម្ភនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធចម្រុះ។

ទោះបីជាមានគុណសម្បត្តិនៃឯកទេសក៏ដោយក៏ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីធំៗនៅតែកម្រងាកទៅរកយុទ្ធសាស្ត្រនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលមួយនៅលើទីផ្សារ។ វាកើតឡើងដោយសារតែកង្វះទំនាក់ទំនងប្រកួតប្រជែងនៅដំណាក់កាលជាក់លាក់នៃផលិតកម្ម ដោយសារឧបសគ្គផ្នែករដ្ឋបាលខ្ពស់ និងដោយសារ លក្ខណៈភូមិសាស្ត្រទីតាំងនៃសហគ្រាសដែលបានសាងសង់ក្នុងសម័យសូវៀត។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមួយបានសម្រេចចិត្តអនុវត្តការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនោះ នៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការកំណត់គោលដៅ វាចាំបាច់ត្រូវកំណត់យ៉ាងច្បាស់សម្រាប់ខ្លួនវា៖ តើអាជីវកម្មមួយណាដែលក្រុមហ៊ុននឹងបន្តដំណើរការ ដែលក្នុងនោះវានឹងកាត់បន្ថយការផលិត ហើយនៅក្នុងនោះវានឹងធ្វើអាជីវកម្មបែបណា។ គ្រាន់តែត្រូវបានណែនាំ? ទីបំផុត នេះជាអ្វីដែលនឹងជួយនាងកំណត់ពីរបៀបល្អបំផុតក្នុងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ ដើម្បីសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពអតិបរមា និងកាត់បន្ថយហានិភ័យដែលអាចកើតមាន។

ហានិភ័យចម្បងដែលទាក់ទងនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគ្មាននរណាម្នាក់មានភាពស៊ាំពីលទ្ធផលអវិជ្ជមានទេ។ មានហានិភ័យជាច្រើនដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលអាចជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការអនុវត្តកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ហានិភ័យ 1. ហានិភ័យនៃការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធខុស
ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ ជម្រើសនៃវិធីសាស្ត្ររៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានកំណត់អាស្រ័យលើយុទ្ធសាស្ត្រ គោលដៅ និងលក្ខខណ្ឌរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនបានសម្រេចចិត្តរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញនោះ វាអាចប្រើវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោម។ ទីមួយ វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអគារឡើងវិញ ដូចជាការជួល ការអភិរក្ស ការរំលាយ ការទូទាត់ទ្រព្យសម្បត្តិ និងការលក់របស់ពួកគេ។ ទីពីរ វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធគណនីដែលត្រូវបង់ឡើងវិញ ជាពិសេសការធ្វើឱ្យមានសុពលភាពនៃបំណុល ការពន្យាពេល ឬផែនការរំលោះនៃបំណុលជាមួយនឹងការសងជាបន្តបន្ទាប់ ការសងបំណុលជាមួយនឹងការចំណាយតិចតួច ការរំលោះការទាមទារប្រឆាំងនឹងម្ចាស់បំណុលជាមួយនឹងការបង្ហាញជាបន្តបន្ទាប់នៃការទាមទារ និងផ្សេងៗទៀត។ ទីបី អង្គការមួយអាចប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃកូនបំណុល រួមទាំងការសងបំណុលដោយឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចអតិបរមា ការលុបចោលបំណុល ក៏ដូចជា រាងផ្សេងៗការបញ្ឈប់ ឬកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនបានសម្រេចរួចហើយ កម្រិតខ្ពស់ប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ វាចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ឧបករណ៍រៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្ត្រ ជាពិសេសការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធនៃផលប័ត្រអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន បង្កើតសក្តានុពលផ្នែកគ្រប់គ្រង និងហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់កំណើនថ្មី។ នេះអាចសម្រេចបានដោយការដកចេញពីផលប័ត្រអាជីវកម្មផ្នែកទាំងនោះដែលមិនមែនជាគន្លឹះសម្រាប់អនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬដោយការពង្រឹងផ្នែកដែលមានសារៈសំខាន់ជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញអាជីវកម្មថ្មី។ ជាបន្តបន្ទាប់ នេះនឹងជួយឱ្យវាទទួលបានការជឿទុកចិត្តពីសហគមន៍វិនិយោគ ហើយនឹងមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើលទ្ធផលនៃសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួន។

ហានិភ័យ 2. ហានិភ័យនៃការវាយតម្លៃមុនអាយុនៃលទ្ធផលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ
នៅក្នុងការអនុវត្ត, កំណត់កន្លែងដែលពួកគេចាប់ផ្តើម លទ្ធផលពិតការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធគឺពិបាកណាស់។ ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនជារឿយៗធ្វើខុសចំពោះផលវិបាករយៈពេលខ្លីអវិជ្ជមាននៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញសម្រាប់លទ្ធផលរបស់វា។ ក្នុងករណីនេះ កម្មវិធីទាំងមូលអាចនឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រនឹងមិនត្រូវបានសម្រេចឡើយ។ ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវមានសមត្ថកិច្ចរៀបចំកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាមួយ ការពិពណ៌នាលម្អិតលទ្ធផល និងគោលដៅរយៈពេលខ្លីទាំងអស់ ក៏ដូចជានិយមន័យច្បាស់លាស់នៃគោលដៅរយៈពេលវែង។

ហានិភ័យ 3. ហានិភ័យនៃលក្ខណៈសម្បត្តិមិនគ្រប់គ្រាន់របស់អ្នកតំណាងនៃស្ថាប័នគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន
ហានិភ័យនេះអាចត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមាតាមពីរវិធី។ ឬដោយការបណ្តេញអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងទាក់ទាញក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងថ្មី។ ឬជម្រើសទីពីរ ដោយធ្វើសិក្ខាសាលា និងការបណ្តុះបណ្តាលឯកទេស ដើម្បីពន្យល់ដល់ការគ្រប់គ្រងគោលដៅ និងទិសដៅសំខាន់ៗនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយ ដើម្បីកំណត់ និងគ្រប់គ្រងហានិភ័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវមានអ្នកជំនាញដែលមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈមកពីខាងក្រៅ។

ហានិភ័យ 4. ហានិភ័យនៃការវាយតម្លៃមិនត្រឹមត្រូវនៃធនធានដែលត្រូវការសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ
ជាប្រពៃណី ក្រុមហ៊ុននានាមើលស្រាលលើភាពស្មុគស្មាញនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ដូច្នេះ ពេលវេលាមានកំណត់ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា អ្នកឯកទេសមួយចំនួនតូចត្រូវបានចូលរួម ហើយការផ្តល់មូលនិធិតិចតួចត្រូវបានបែងចែក។

ហានិភ័យ 5. ហានិភ័យនៃការលើកទឹកចិត្តទាបរបស់មនុស្សដែលចូលរួមក្នុងដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ
ហានិភ័យនេះមិនត្រឹមតែបង្ហាញពីភាពខុសគ្នានៃកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងចំណោមបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនក្នុងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធប៉ុណ្ណោះទេ។ វាក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវជម្លោះផលប្រយោជន៍ដែលអាចកើតឡើងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងម្ចាស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេអំឡុងពេលគម្រោង។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងហានិភ័យនេះ កម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញចាំបាច់ត្រូវដាក់ពីលើចុះក្រោម ជាជាងការចុះក្រោម។ ទន្ទឹមនឹងនេះថាមពលពិសេសរបស់ម្ចាស់ក្រុមហ៊ុនមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់។ បំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគួរតែត្រូវបានបញ្ជូនទាំងទៅក្រុមគ្រប់គ្រងកំពូល និងទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងអ្នកអនុវត្តកម្រិតទាប។

ហានិភ័យ 6. ហានិភ័យអវិជ្ជមាន ផលវិបាកសង្គម
ការកើតឡើងនៃផលវិបាកសង្គមអវិជ្ជមានក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាការអនុវត្តធម្មតាដែលដំណើរការនៅក្នុងប្រទេសដែលមានសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ។ វាបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនវាផ្ទាល់នៅក្នុងការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកយ៉ាងច្រើនពីកន្លែងផលិតដែលមានស្រាប់ ការបញ្ឈប់បុគ្គលិកនៅក្រុមហ៊ុនដែលបានទូទាត់ និងការបិទក្រុមហ៊ុន។ វិស័យសង្គម. ដូច្នេះហើយ នៅខែមករាឆ្នាំនេះ ក្រុមហ៊ុនដ៏ធំដូចជា Eastman Kodak បានប្រកាសពីផែនការរបស់ខ្លួនក្នុងការកាត់បន្ថយកម្លាំងពលកម្មរបស់ខ្លួនចំនួន 21% នៅចុងឆ្នាំ 2006 (នេះមានន័យថាបញ្ឈប់ពី 12,000 ទៅ 15,000 នាក់)។ យោងតាមការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន ការកាត់បន្ថយបែបនេះចំពោះកម្មករដែលចូលរួមក្នុងការផលិតផលិតផលរូបថតបែបប្រពៃណីនឹងអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនវិនិយោគបន្ថែមទៀតនៅក្នុងអនាគតឌីជីថលរបស់ខ្លួន។

IN ការអនុវត្តរបស់រុស្ស៊ីការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក និងការដកទ្រព្យសម្បត្តិសង្គមពីក្រុមហ៊ុនគឺជារឿងធម្មតាជាពិសេសនៅពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ទី 90 នៃសតវត្សទីចុងក្រោយ។ ឥឡូវនេះក្រុមហ៊ុនស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពល គោលនយោបាយ​សាធារណៈពួកគេបានចាប់ផ្តើមមានអាកប្បកិរិយាខុសគ្នាចំពោះបញ្ហានៃទំនួលខុសត្រូវសង្គមសាជីវកម្មក្នុងក្របខ័ណ្ឌដែលផ្ទុយទៅវិញពួកគេប្រកាសពីការបង្កើតការងារថ្មី។

ហានិភ័យ 7. ហានិភ័យនៃការគាំទ្រផ្នែកច្បាប់ដែលមានគុណភាពអន់សម្រាប់គម្រោង
ជាញឹកញាប់ណាស់ក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញមានតម្រូវការដើម្បីអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរផ្នែកច្បាប់។ នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ភាពសាមញ្ញបំផុតនៃពួកគេគឺការបង្កើតក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធមួយ ឬច្រើននៅលើមូលដ្ឋាននៃសហគ្រាស ការបង្កើតក្រុមហ៊ុនអាជីវកម្មថ្មីរួមគ្នាជាមួយសហគ្រាសដែលក្ស័យធនសក្តានុពល និងម្ចាស់របស់ខ្លួន ការក្ស័យធននៃសហគ្រាស ការរៀបចំឡើងវិញក្នុងទម្រង់ជា ការបែងចែកនិងក្នុងទម្រង់នៃការបង្វិល។ ស្ថិតិដែលអាចទុកចិត្តបានអំពីចំនួនការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានអនុវត្តក្រោមគ្រោងការណ៍បែបនេះ ឆ្នាំមុននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមិនមានទេ។ ហើយវាច្បាស់ណាស់ថា ការអនុវត្តរចនាសម្ព័ន្ធច្បាប់ដែលមិនត្រូវបានគាំទ្រដោយពិតប្រាកដ ការផ្លាស់ប្តូរអង្គការការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងប្រព័ន្ធហិរញ្ញវត្ថុ និងផលិតកម្មនៅក្នុងការអនុវត្តគឺគ្រាន់តែជាវិធានការពាក់កណ្តាលប៉ុណ្ណោះ។ ម៉្យាងវិញទៀត កំហុសក្នុងការគាំទ្រផ្នែកច្បាប់អាចចាត់ទុកជាមោឃៈនូវការផ្លាស់ប្តូរដែលបានអនុវត្តរួចហើយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

ដំណាក់កាលបច្ចុប្បន្ននៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាសរុស្ស៊ីត្រូវបានកំណត់មិនត្រឹមតែដោយបាតុភូតអវិជ្ជមានប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការផ្លាស់ប្តូរជាវិជ្ជមានមួយចំនួនផងដែរ ដែលជាការចង់បានរបស់សហគ្រាស ឬអង្គការដើម្បីកែលម្អផលិតកម្ម និងដំណើរការសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួនដោយការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធ និងការគ្រប់គ្រង។ ប្រព័ន្ធ។ សហគ្រាសដែលស្ថិតក្រោមឥទ្ធិពលនៃការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការផលិតផល និងសេវាកម្ម ត្រូវប្រឈមមុខនឹងតម្រូវការក្នុងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងាររបស់ខ្លួន។ វាជាការសំខាន់ក្នុងការកត់សម្គាល់ថាតម្រូវការសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញកើតឡើងមិនត្រឹមតែក្នុងចំណោមសហគ្រាសនិងក្រុមហ៊ុននៅក្នុងស្ថានភាពមិនអំណោយផលប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងក្នុងចំណោមអង្គការដែលរីកចម្រើនផងដែរ។ ដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរស្មុគ្រស្មាញនៅក្នុងរបៀបដែលសហគ្រាសដំណើរការត្រូវបានគេហៅថាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ លើសពីនេះទៀតមានការកែទម្រង់។ កំណែទម្រង់ត្រូវបានយល់ថាជាការផ្លាស់ប្តូរគោលការណ៍នៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសដែលមានគោលបំណងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញរបស់ពួកគេ។

ការរៀបចំឡើងវិញគឺជាដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនូវធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការមួយ។

នោះ។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាសំណុំនៃវិធានការដើម្បីនាំយកនូវលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការរបស់អង្គការយ៉ាងទូលំទូលាយស្របតាមលក្ខខណ្ឌទីផ្សារដែលបានផ្លាស់ប្តូរ។ ការរៀបចំឡើងវិញរួមមានៈ

1) ការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងារនៃការគ្រប់គ្រង

2) ការយកឈ្នះលើការថយក្រោយនៅក្នុងទិដ្ឋភាពបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ចនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ

៣) ដើម្បីកែលម្អគោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ

4) ការបង្កើនសមត្ថភាពប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ

5) ការកែលម្អសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ។

បទប្បញ្ញត្តិច្បាប់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើយន្តការសមស្រប បទប្បញ្ញត្តិច្បាប់. ច្បាប់បច្ចុប្បន្នផ្តល់នូវយន្តការជាច្រើនសម្រាប់អនុវត្តការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាចជាការស្ម័គ្រចិត្ត ឬបង្ខំ។

ស្ម័គ្រចិត្តផ្តល់ទិសដៅពីរ៖ ការរៀបចំឡើងវិញ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ដែលត្រូវបានផ្តល់ដោយធម្មនុញ្ញរបស់សហគ្រាស។

បង្ខំ - ឯកជនភាវូបនីយកម្ម - បន្ទាប់ពីកំណត់យន្តការឯកជនភាវូបនីយកម្ម សមូហភាពការងារអាចតម្រូវឱ្យស្ថាប័នដែលមានការអនុញ្ញាតពីម្ចាស់ដើម្បីអនុវត្តការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញប្រឆាំងនឹងឆន្ទៈរបស់ពួកគេ។

ជាតិភាវូបនីយកម្ម - អ្នកផ្តួចផ្តើមអាចជារដ្ឋ

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្រោមច្បាប់ក្ស័យធន។ ក្នុង​ករណី​នេះ អ្នក​ផ្តួចផ្តើម​គំនិត​ភាគច្រើន​ជា​ម្ចាស់​បំណុល ហើយ​ករណី​ខ្លះ​...

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដែលផ្តល់ដោយច្បាប់ប្រឆាំងម៉ូណូប៉ូលីត្រូវបានផ្តួចផ្តើមដោយរដ្ឋ តំណាងដោយស្ថាប័នដែលមានការអនុញ្ញាត។

មុខវិជ្ជាសំខាន់ៗគឺ៖

1) ម្ចាស់ (ម្ចាស់ភាគហ៊ុន និងវិនិយោគិន)។

2) ម្ចាស់បំណុលរបស់សហគ្រាស - ដោយគ្មានការដោះស្រាយបញ្ហាបំណុល ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស ឬឧស្សាហកម្មឡើងវិញគឺមិនអាចទៅរួចទេ ចាប់តាំងពីការយល់ព្រមពីម្ចាស់បំណុលគឺជាការចាំបាច់។

3) រដ្ឋ។

៤) សមូហភាពការងារ។

5) ក្រុមគ្រប់គ្រង។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាឧបករណ៍ដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ដែលបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាសដែលអនុញ្ញាត ការចំណាយអប្បបរមាបង្កើនការប្រកួតប្រជែង។ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកលុបអង្គភាពដែលដំណើរការទាប ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរៀបចំ និងបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ដំណាក់កាលរៀបចំឡើងវិញ៖

1) ដំណាក់កាលមុនការវិនិយោគ - 30-40 ថ្ងៃ។ ថ្នាក់ បរិស្ថានខាងក្រៅ. ការអនុវត្ត ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យស្មុគស្មាញសហគ្រាស។ ការបញ្ជាក់អំពីបេសកកម្ម និងគោលដៅរបស់សហគ្រាស។ គូរផែនការអាជីវកម្ម។

2) ដំណាក់កាលវិនិយោគ - 150 - 300 ថ្ងៃ។ រៀបចំគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ គូរឡើងកាលវិភាគគម្រោង ថវិកាគម្រោង។ ការដេញថ្លៃសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ក្រុមអ្នកឯកទេសដែលនឹងចូលរួមក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសារ និងការរៀបចំសម្រាប់ការចាប់ផ្តើមគម្រោង។ ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តដែលត្រូវប្រើសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ការកំណត់កម្រិតនៃការធ្វើមជ្ឈិម និងវិមជ្ឈការនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង។ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាស និងឯកសាររៀបចំ និងការចែកចាយ។ ការអនុវត្តគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ រៀបចំប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងឡើងវិញ បង្កើតការបែងចែកថ្មី។

3) ដំណាក់កាលប្រតិបត្តិការនៃគម្រោង និងការបញ្ចប់របស់វា - 3 ខែ - ការវិភាគលទ្ធផល ការប្រៀបធៀបជាមួយផែនការ ធ្វើការផ្លាស់ប្តូរ។ ការផ្លាស់ប្តូរការគ្រប់គ្រង។ ការបញ្ចប់គម្រោង។

ដំណើរការនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញចាប់ផ្តើមពីពេលដែលអ្នកឯកទេសនៃអង្គការនេះដឹងថាអង្គការនេះដំណើរការមិនមានប្រសិទ្ធភាព។ សូចនាករនៃកត្តានេះអាចរួមបញ្ចូលការក្ស័យធន បំណងប្រាថ្នាចង់ពង្រីក ឬធ្វើពិពិធកម្ម និន្នាការធ្លាក់ចុះ ឬបរិមាណការងារ តម្រូវការកើនឡើង ថ្លៃដើមកើនឡើង ឬលក្ខខណ្ឌកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន។ ជាផ្នែកមួយនៃការវិនិច្ឆ័យសហគ្រាស ប្រភេទនៃការវិភាគខាងក្រោមត្រូវបានអនុវត្ត៖

1) ការវិភាគស្ថានភាពនៃសហគ្រាស។

កំណត់ស្ថានភាពដែលសហគ្រាសផ្តល់ទីតាំង - កំណត់ទីកន្លែងកាន់កាប់ដោយសហគ្រាសក្នុងលំហសេដ្ឋកិច្ចទូទៅ កំណត់កត្តាសំខាន់ៗដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់សហគ្រាស កំណត់សកម្មភាពរួមរបស់អង្គការ។

ការវិភាគស្ថានភាពរួមមាន។

មធ្យោបាយពិតប្រាកដមួយសម្រាប់សហគ្រាសដើម្បីជំនះវិបត្តិគឺការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ i.e. ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា ផលិតកម្ម សេដ្ឋកិច្ចទូទៅ និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់សហគ្រាស។ គោលបំណងនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺដើម្បីអនុវត្តសំណុំនៃវិធានការដើម្បីជំនះការមិនរកប្រាក់ចំណេញ និងសម្រេចបាននូវដំណើរការធម្មតាប្រកបដោយនិរន្តរភាពរបស់សហគ្រាសស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស៖ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រង ការប្រកួតប្រជែងនៃផលិតផល ការបង្កើនផលិតភាពការងារ ការកែលម្អលទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ច។ ទាំងនោះ។ ការគ្រប់គ្រងប្រឆាំងនឹងវិបត្តិពាក់ព័ន្ធនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រង និងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុរបស់សហគ្រាសឡើងវិញ។

គំនិតនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគួរតែត្រូវបានសម្គាល់ពីគំនិតដូចជាកំណែទម្រង់ និងការរៀបចំឡើងវិញ។

កំណែទម្រង់ - ការនាំយកស្ថានភាពនិងទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចឱ្យស្របតាមក្រមរដ្ឋប្បវេណីថ្មីនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីដោយសម្របខ្លួនពួកគេទៅនឹងទីផ្សារ។

តម្រូវការកំណែទម្រង់គឺបណ្តាលមកពីហេតុផលដូចខាងក្រោមៈ

ប្រព័ន្ធសង្គមនៅក្នុងប្រទេសបានផ្លាស់ប្តូរ សេដ្ឋកិច្ចដែលបានគ្រោងទុកត្រូវបានជំនួសដោយសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ។ កំណែទម្រង់គឺចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតសហគ្រាសដែលឆ្លើយតបទៅនឹងសញ្ញាទីផ្សារ ហើយមានការប្រកួតប្រជែងក្នុងទីផ្សារជំនួសឱ្យសហគ្រាសដែលសម្របខ្លួនទៅនឹងការសម្រេចគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក។.

ភាពជាម្ចាស់ និងទម្រង់ច្បាប់របស់អង្គការបានផ្លាស់ប្តូរ នីតិបុគ្គល; សហគ្រាសភាគច្រើនបានក្លាយជាក្រុមហ៊ុនឯកជន និងភាគហ៊ុនរួមគ្នាដោយក្រឹត្យរបស់រដ្ឋាភិបាល ឬក្រឹត្យប្រធានាធិបតី។ កំណែទម្រង់គឺចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការផ្ទេរកម្មសិទ្ធិទៅឱ្យម្ចាស់ដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុន និងផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេបោះចោលទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ពួកគេ។

មូលដ្ឋានច្បាប់សម្រាប់កំណែទម្រង់ត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងក្រមរដ្ឋប្បវេណីនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋាភិបាលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ដូច្នេះ កំណែទម្រង់​សហគ្រាស​គឺ​ដោយសារ​ការ​ផ្លាស់ប្តូរ​ប្រព័ន្ធ​សង្គម និង​សេដ្ឋកិច្ច។

ការរៀបចំឡើងវិញគឺជាការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ និងស្ថានភាពនៃសហគ្រាស។

មានជម្រើសមួយចំនួនធំនៃការរៀបចំឡើងវិញ។ ប្រើជាទូទៅបំផុតគឺ៖

ចូលរួមក្នុងកសិដ្ឋានរឹងមាំ;

ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃសហគ្រាសពីរ;

ការបែងចែកសហគ្រាសកសិកម្មធំមួយទៅជាសហគ្រាសតូចៗ (ដោយសារការថយចុះ សមត្ថភាពគ្រប់គ្រង និងការកើនឡើងការប្រាក់របស់បុគ្គលិក)។

ការបំបែកឯកតារចនាសម្ព័ន្ធពីសហគ្រាស។

ការ​ផ្លាស់​ប្តូ​រ។ (ការរួមបញ្ចូលជាមួយសហគ្រាសមកពីឧស្សាហកម្មផ្សេងទៀត)

ជម្រើសនៃជម្រើសអាស្រ័យលើស្ថានភាពនៃសហគ្រាសជាក់លាក់មួយ គោលដៅ និងគោលបំណងរបស់វានៅពេលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង។

ការរួមបញ្ចូលគ្នា និងការចូលជាសមាជិកអាចទាមទារការយល់ព្រមជាមុនពីអាជ្ញាធរប្រឆាំងផ្តាច់មុខរបស់សហព័ន្ធ និងដែនដី។ ការរៀបចំឡើងវិញនៃនីតិបុគ្គលណាមួយ (លើកលែងតែ JSC) តម្រូវឱ្យមានការសម្រេចចិត្តជាឯកច្ឆ័ន្ទរបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់របស់ខ្លួន។

ជោគវាសនានៃទ្រព្យសម្បត្តិក្នុងអំឡុងពេលការបែងចែកឬការបំបែកនៃនីតិបុគ្គលត្រូវបានសម្រេចនៅក្នុងកិច្ចសន្យាផ្ទេរនិងតារាងតុល្យការដាច់ដោយឡែក។ ឯកសារទាំងនេះកំណត់វិសាលភាពនៃសិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ចរបស់នីតិបុគ្គលដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ទ្រព្យសម្បត្តិត្រូវបានផ្ទេរទៅតាមតារាងតុល្យការដាច់ដោយឡែកជាមួយនឹងទ្រព្យសកម្ម និងបំណុលទាំងអស់ រួមទាំងប្រាក់ចំណេញ និងការបាត់បង់។

វិធីនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ៖

ការរៀបចំឡើងវិញ;

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយគ្មានសញ្ញានៃការរៀបចំឡើងវិញ;

ជាញឹកញាប់ណាស់ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នា។

តម្រូវការសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺបណ្តាលមកពី៖

ក) បញ្ហានៃការរស់រានមានជីវិត - សហគ្រាសកសិកម្មធំ ៗ ជាច្រើននៅក្នុងប្រទេសកំពុងឈានដល់ការដួលរលំ។

ខ) ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃ៖ - ការអភិវឌ្ឍន៍ដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបានរបស់សហគ្រាសដោយសារតែការពង្រីករបស់ខ្លួន - "រោគសញ្ញាអាជីវកម្មធំ"; - ការរំពឹងទុកសម្រាប់ការថយចុះប្រាក់ចំណេញ; - ការប្រកួតប្រជែង។ លទ្ធភាពនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាស្រ័យលើ បរិមាណដ៏ច្រើន។កត្តាផ្សេងៗគ្នា៖ - ភាពទាន់ពេលវេលានៃការអនុវត្ត នោះគឺត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលវាមិនយឺតពេល;- ជម្រើសត្រឹមត្រូវនៃផ្លូវរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ; - ភាពអាចរកបាន ឬលទ្ធភាពនៃការជ្រើសរើស និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកចាំបាច់ក្នុងក្របខ័ណ្ឌពេលវេលាដែលអាចទទួលយកបាន។ - លទ្ធភាពនៃការខ្ចីប្រាក់ លុយនិងល។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយគ្មានសញ្ញានៃការរៀបចំឡើងវិញអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយនីតិបុគ្គលដោយបង្កើតនីតិបុគ្គលថ្មី (ដោយគ្មាននីតិវិធីបំបែក) ដើម្បីអនុវត្តមុខងារជាក់លាក់។ ទម្រង់រៀបចំ និងច្បាប់នៃនីតិបុគ្គលថ្មីដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងត្រូវតែឆ្លើយតបទៅនឹងគោលដៅ និងគោលបំណងនៃការបង្កើត ហើយធានានូវការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃមុខងារដែលបានកំណត់របស់ខ្លួន។ វាអាចជាក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ ក្រុមហ៊ុនឯករាជ្យ ឬក្រុមហ៊ុនឯករាជ្យ ឬភាពជាដៃគូ ប្រសិនបើមានការបង្ខិតបង្ខំនៃការគ្រប់គ្រងចុងក្រោយ បន្ថែមពីលើចំណែកនៅក្នុងដើមទុនដែលមានការអនុញ្ញាត។ ជាមួយនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធបែបនេះ បញ្ហារៀបចំឡើងវិញជាច្រើនត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា ឬលុបបំបាត់ទាំងស្រុង។បន្ថែមពីលើការបង្កើតនីតិបុគ្គលថ្មី ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការទទួលបាន (កំណត់ការចូលរួម) នៃសហគ្រាស "បរទេស" ដែលមានស្រាប់ ដែលជាឯកទេស ឬងាយស្រួលរៀបចំឡើងវិញយ៉ាងងាយស្រួលតាមតម្រូវការរបស់សហគ្រាសទិញ។

ភាពលំបាកនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធបែបនេះបើប្រៀបធៀបទៅនឹងទម្រង់នៃការរៀបចំឡើងវិញខាងលើ៖ នៅពេលបង្កើតនីតិបុគ្គលថ្មី មានប្រូបាប៊ីលីតេខ្ពស់នៃកំហុសក្នុងការព្យាករណ៍ពីប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់វា (ភាគច្រើនត្រូវបានបង្កើតជាថ្មី); ក្នុងអំឡុងពេលការទិញ (ការទិញ) - ការតស៊ូជាមួយនឹងការប្រឆាំងដែលអាចកើតមានពីអ្នកទិញដែលប្រកួតប្រជែង ការចំណាយខ្ពស់ក្នុងការទិញ។

ជម្រើសនៃផ្លូវរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតអាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់ និងចំណូលចិត្តគួរតែត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យជម្រើសដែលការអនុវត្តតម្រូវឱ្យចំណាយតិចបំផុត មានភាពប្រាកដនិយមបំផុត ហានិភ័យតិចក្នុងមួយឯកតានៃឥទ្ធិពល ពោលគឺហានិភ័យគួរតែស្របគ្នានឹងឥទ្ធិពលដែលរំពឹងទុក។ .

គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ការអនុលោមតាមគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យរបស់វា។

1. តើអ្នកគ្រប់គ្រងដឹងទេថាសហគ្រាសរបស់គាត់ត្រូវរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ - នេះគឺជាតួនាទីនាំមុខរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការអនុវត្តការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

2. ដើម្បីកំណត់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវនូវមូលហេតុ និងបង្កើតការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃបញ្ហា ដំបូងអ្នកត្រូវតែធ្វើការវិភាគយ៉ាងទូលំទូលាយ និងស៊ីជម្រៅអំពីបញ្ហា។ 3. ដោយបានបង្កើតមូលហេតុ និងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ យុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្មវិធីនៃសកម្មភាពអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយសមហេតុផល។

4. ក្នុងដំណើរការអនុវត្តកម្មវិធីដែលបានគ្រោងទុក ចាំបាច់ត្រូវប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍សុពលភាព និងភាពជាប់លាប់។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគួរតែត្រូវបានដឹកនាំដោយអ្នកគ្រប់គ្រង (ម្ចាស់) ខ្លួនឯងផ្ទាល់ មិនមែនដើម្បីដកខ្លួនចេញពីដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ មិនមែនដើម្បីទទួលយកតំណែងរបស់អ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅដែលរិះគន់ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងក្នុងអំឡុងពេលនៃការអភិវឌ្ឍន៍វិធានការ ប៉ុន្តែដើម្បីចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុង "ដំណើរការ" ។ដូច្នេះ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ គឺជាការផ្លាស់ប្តូរដ៏ទូលំទូលាយនៃអង្គការ ដើម្បីធានាបាននូវការប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេ។

ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

ការងារ​ល្អទៅកាន់គេហទំព័រ">

សិស្សានុសិស្ស និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណអ្នកជាខ្លាំង។

សេចក្តីផ្តើម

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

គន្ថនិទ្ទេស

សេចក្តីផ្តើម

ស្ទើរតែគ្រប់សហគ្រាស (ក្រុមហ៊ុន អង្គការ) ក្រោមឥទ្ធិពលនៃការផ្លាស់ប្តូរបរិយាកាសសេដ្ឋកិច្ចខាងក្រៅ ត្រូវប្រឈមមុខនឹងតម្រូវការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងាររបស់វា។ ការផ្លាស់ប្តូរនេះត្រូវបានគេហៅថាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ភាពជោគជ័យផ្នែកពាណិជ្ជកម្មរបស់វាអាស្រ័យទៅលើរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនមួយអនុវត្តដំណើរការនេះប្រកបដោយជំនាញ។ ដូច្នេះ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ គឺជាឧបករណ៍ទីផ្សារដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយសម្រាប់ការបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស (ក្រុមហ៊ុន អង្គការ)។

ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ីត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយថាមវន្តខ្លាំង។ ច្បាប់ដែលអាជីវកម្មត្រូវបានធ្វើឡើងមានការផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ និងពិបាកក្នុងការទស្សន៍ទាយ អស្ថិរភាពនយោបាយធ្វើឱ្យមានការរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ដល់ការភាន់ច្រឡំទូទៅ អង្គភាពអាជីវកម្ម និងអ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្រ្តអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេយ៉ាងឆាប់រហ័ស យ៉ាងខ្លាំង និងឥតឈប់ឈរ ការប្រកួតប្រជែងពីក្រុមហ៊ុនផលិតលោកខាងលិចដ៏មានឥទ្ធិពលកំពុងកើនឡើង។ ទីផ្សាររុស្ស៊ីកំពុងរួមតូច។ សហគ្រាសត្រូវតែឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរទាំងអស់នេះភ្លាមៗ និងគ្រប់គ្រាន់។ បើមិនដូច្នេះទេ ផលវិបាកនៃការមិនធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ ឬការសម្រេចចិត្តមិនសមរម្យ នឹងធ្វើឱ្យខ្លួនឯងមានអារម្មណ៍ភ្លាមៗ។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ វាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពទិដ្ឋភាពមួយ ឬច្រើននៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅក្នុងសារពាង្គកាយរស់នៅនៃសហគ្រាសអាជីវកម្មមានគោលការណ៍ជាប្រព័ន្ធ - អ្វីគ្រប់យ៉ាងត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយអ្វីៗទាំងអស់។ ហើយសព្វថ្ងៃនេះ នេះត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់បំផុត។ មានតែអង្គការទាំងនោះដែលទទួលបានជោគជ័យយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងត្រឹមត្រូវផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធផលិតកម្មទាំងមូលរបស់ពួកគេ។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅសហគ្រាសបែបនេះប៉ះពាល់ដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃសកម្មភាព៖ ទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ បុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ដំណើរការអាជីវកម្ម កន្លែងផលិត បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន និងច្រើនទៀត។ តាមធម្មជាតិ អាទិភាពមាន ហើយត្រូវបានកំណត់ជាចម្បង លក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ- ទីផ្សារ។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងប្រព័ន្ធរងមុខងារមួយត្រូវបានអមដោយការផ្លាស់ប្តូរដែលត្រូវគ្នានៅក្នុងអ្នកដទៃ។

ដូច្នេះ មានតែការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាប្រព័ន្ធនៃសហគ្រាសដែលមានលក្ខណៈទូលំទូលាយប៉ុណ្ណោះដែលអាចផ្តល់លទ្ធផលវិជ្ជមានជាក់ស្តែង។ ភាគីម្ខាង ការសម្រេចចិត្តឯកជននៅក្នុងខ្លាំងណាស់ សេណារីយ៉ូករណីល្អបំផុតអាចនៅលើ រយះ​ពេល​ខ្លីធ្វើឱ្យរោគសញ្ញាមានភាពភ្លឺស្វាង ប៉ុន្តែនឹងមិនអាចលុបបំបាត់បាតុភូតដ៏ឈឺចាប់ដោយខ្លួនឯងបានទេ ហើយនឹងបង្កើតតែការបំភាន់ដ៏គ្រោះថ្នាក់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះ។

គំនិតជាមូលដ្ឋាននៃប្រភេទរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

បកប្រែពីភាសាអង់គ្លេស "ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ" គឺជាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៃអ្វីមួយ។ ពាក្យឡាតាំង រចនាសម្ព័ន្ធ (រចនាសម្ព័ន្ធ) មានន័យថា លំដាប់ ការរៀបចំ រចនាសម្ព័ន្ធ។ ប្រសិនបើយើងចាត់ទុកក្រុមហ៊ុនជាប្រព័ន្ធស្មុគ្រស្មាញដែលរងឥទ្ធិពលដោយកត្តានៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង នោះពាក្យថា "ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ" អាចត្រូវបានផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោមៈ

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ គឺជាការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន (និយាយម្យ៉ាងទៀត លំដាប់ ការរៀបចំធាតុរបស់វា) ក៏ដូចជាធាតុផ្សំដែលបង្កើតអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន ក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តានៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ឬខាងក្នុង (រូបភាពទី 1) ) ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញរួមមានៈ ការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ក្រុមហ៊ុន សកម្មភាពប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួន ប្រព័ន្ធទីផ្សារ និងការលក់ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

មូលហេតុចម្បងដែលក្រុមហ៊ុនស្វែងរកការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាធម្មតាគឺប្រសិទ្ធភាពទាបនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ ដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងដំណើរការហិរញ្ញវត្ថុមិនពេញចិត្ត កង្វះដើមទុនធ្វើការ និងកម្រិតខ្ពស់នៃអ្នកទទួល និងបំណុល។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្រុមហ៊ុនដែលទទួលបានជោគជ័យជារឿយៗអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ យ៉ាងណាមិញ ការកែប្រែទំហំអាជីវកម្ម ឬលក្ខខណ្ឌទីផ្សារណាមួយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរគ្រប់គ្រាន់នៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងការអនុវត្តកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

តើការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញមានគោលបំណងអ្វីខ្លះ? ជាប្រពៃណី ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនបន្តគោលដៅពីរ៖ ការបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់នៃតម្លៃរបស់វា។ អាស្រ័យលើគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន ទម្រង់មួយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានកំណត់៖ ប្រតិបត្តិការ ឬយុទ្ធសាស្ត្រ។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងគោលបំណងស្តារហិរញ្ញវត្ថុរបស់ខ្លួន (ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមានវិបត្តិ) ឬក្នុងគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណោះស្រាយ។ វាត្រូវបានអនុវត្តដោយការចំណាយនៃប្រភពផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយប្រើឧបករណ៍សម្រាប់កាត់បន្ថយ និង "ការធ្វើឱ្យត្រង់" (ការផ្លាស់ប្តូរពីការចំណាយដោយប្រយោលទៅដោយផ្ទាល់) ការចំណាយ ការបំបែក និងលក់អាជីវកម្មដែលមិនមែនជាស្នូល និងជំនួយ។ លទ្ធផលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញ គឺជាក្រុមហ៊ុនដែលមានតម្លាភាព និងអាចគ្រប់គ្រងបានច្រើនជាងនេះ ដែលម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងអាចយល់រួចហើយថា តើអាជីវកម្មមួយណាគួរត្រូវបានអភិវឌ្ឍ និងមួយណាគួរត្រូវបានបោះចោល។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញជួយកែលម្អដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលខ្លី និងបង្កើតតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្រ្តបន្ថែមទៀត។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្រ្តគឺជាដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធដែលមានគោលបំណងបង្កើនភាពទាក់ទាញនៃការវិនិយោគរបស់ក្រុមហ៊ុន ពង្រីកសមត្ថភាពរបស់ខ្លួនក្នុងការទាក់ទាញហិរញ្ញវត្ថុពីខាងក្រៅ និងបង្កើនតម្លៃរបស់វា។ ការអនុវត្តប្រភេទនៃការរៀបចំឡើងវិញនេះគឺសំដៅសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែង។ លទ្ធផលនៃការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យរបស់វាគឺការកើនឡើងនៃតម្លៃបច្ចុប្បន្នសុទ្ធនៃប្រាក់ចំណូលនាពេលអនាគត ការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងតម្លៃទីផ្សារនៃមូលធនភាគហ៊ុនរបស់ខ្លួន។ ការអនុវត្តទាំងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រអាចគ្របដណ្ដប់លើធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម ឬធាតុផ្សំនីមួយៗរបស់វា។ ដូច្នេះ មានការចាត់ថ្នាក់នៃទម្រង់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ដោយផ្អែកលើវិសាលភាពនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះ រចនាសម្ព័ន្ធស្មុគស្មាញ និងផ្នែកត្រូវបានសម្គាល់។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញយ៉ាងទូលំទូលាយ គឺជាដំណើរការរយៈពេលវែង និងមានតម្លៃថ្លៃ ដែលមានតែសហគ្រាសមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលប្រើ។ វាត្រូវបានអនុវត្តជាដំណាក់កាល ការផ្លាស់ប្តូរប៉ះពាល់ដល់ធាតុទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ យន្តការផ្សេងៗត្រូវបានប្រើកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបែបនេះ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ អាស្រ័យលើផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅលើផ្នែកបុគ្គលនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន កម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធទាំងមូលត្រូវបានកែសម្រួល ហើយការងារបន្តបន្ត។

ផ្ទុយទៅនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញយ៉ាងទូលំទូលាយ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយផ្នែក (ឈ្មោះផ្សេងទៀតសម្រាប់វាគឺ "ការបិទភ្ជាប់") ប៉ះពាល់ដល់ធាតុមួយ ឬច្រើននៃប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តរបស់វា ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងផ្នែកមុខងារត្រូវបានដោះស្រាយដោយឡែកពីគ្នាដោយអ្នកប្រឹក្សាខាងក្រៅ ហើយជារឿយៗការផ្លាស់ប្តូរមានភាពវឹកវរនៅក្នុងធម្មជាតិ ហើយឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើផ្នែកផ្សេងទៀតនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនមិនត្រូវបានវិភាគទេ។ ដូច្នេះហើយ វាមិនមែនជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយផ្នែកនាំទៅរកលទ្ធផលក្នុងស្រុកប៉ុណ្ណោះ ហើយប្រហែលជាមិនមានប្រសិទ្ធភាពពេញប្រព័ន្ធអាជីវកម្មនោះទេ។

សព្វថ្ងៃនេះការអនុវត្តអន្តរជាតិនិងបទពិសោធន៍នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីបង្ហាញថាការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាការងារគ្រប់គ្រងដ៏លំបាកបំផុតមួយ។ វាមិនមែនជាការផ្លាស់ប្តូរតែមួយដងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធដើមទុន ឬផលិតកម្មនោះទេ។ នេះគឺជាដំណើរការមួយដែលត្រូវតែយកទៅក្នុងគណនីការរឹតបន្តឹងជាច្រើន និងជាក់លាក់របស់ក្រុមហ៊ុនដែលវាត្រូវបានអនុវត្ត។ ដូច្នេះ ចាំបាច់ត្រូវអនុវត្តវាមានគោលដៅច្បាស់លាស់រួចហើយ គំនិតនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ការយល់ដឹងអំពីដំណាក់កាលនីមួយៗ និងវិធីសាស្រ្តដែលវាចាំបាច់ដើម្បីធ្វើសកម្មភាព។

ប្រសិនបើអ្នកធ្វើតាមគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងគម្រោង អ្នកអាចកំណត់ដំណាក់កាលជាច្រើនក្នុងការអនុវត្តគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ដំណាក់កាលដំបូងគឺការកំណត់គោលដៅនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែកំណត់នូវអ្វីដែលពួកគេពិតជាមិនពេញចិត្តចំពោះសកម្មភាពបច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុន និងអ្វីដែលពួកគេចង់សម្រេចជាលទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ។ ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយអាស្រ័យហេតុនេះ ជោគវាសនានៃកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាស្រ័យលើសមត្ថភាពដែលពួកគេកំណត់គោលដៅ និងវិសាលភាពនៃការងារ។

ដំណាក់កាលទីពីរគឺការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ វាត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកំណត់បញ្ហារបស់ក្រុមហ៊ុន កំណត់ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ខ្លួន ស្វែងយល់ពីអនាគតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងប្រាក់ចំណេញនៃការវិនិយោគបន្ថែមទៀតនៅក្នុងអាជីវកម្មនេះ។ នៅពេលអនុវត្តការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យជាក្បួនច្បាប់ការវិភាគពន្ធការវិភាគនៃសកម្មភាពប្រតិបត្តិការទីផ្សារនិងភាពទាក់ទាញនៃការវិនិយោគរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានអនុវត្ត។ ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ យុទ្ធសាស្ត្រ និងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវបានពិនិត្យផងដែរ។

ដំណាក់​កាល​ទី​៣ គឺ​ការ​បង្កើត​យុទ្ធសាស្ត្រ និង​កម្មវិធី​រៀបចំ​រចនាសម្ព័ន្ធ​ឡើង​វិញ។ នៅដំណាក់កាលនេះ ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការវិភាគ ជម្រើសជម្រើសជាច្រើនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចងក្រង។ សម្រាប់ជម្រើសនីមួយៗ វិធីសាស្ត្ររៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានកំណត់ សូចនាករព្យាករណ៍ត្រូវបានគណនា ហានិភ័យដែលអាចកើតមាន និងបរិមាណធនធានដែលពាក់ព័ន្ធត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗ ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃជម្រើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត ហើយធ្វើការជ្រើសរើស ដោយអនុលោមតាមកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ទន្ទឹមនឹងនេះ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាសត្រូវបានបញ្ជាក់ជាផ្លូវការ និងច្បាស់លាស់ ហើយប៉ារ៉ាម៉ែត្រគោលដៅគុណភាព និងបរិមាណដែលប្រព័ន្ធត្រូវតែសម្រេចបាន ដោយគិតគូរអំពីដែនកំណត់ធនធានត្រូវបានរៀបរាប់លម្អិត។

ដំណាក់​កាល​ទី​៤ គឺ​ការ​អនុវត្ត​ការ​រៀបចំ​រចនាសម្ព័ន្ធ​ឡើង​វិញ​តាម​កម្មវិធី​ដែល​បាន​បង្កើត។ ក្រុមអ្នកឯកទេសដែលចូលរួមក្នុងការងារកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ បន្ទាប់មកដំណាក់កាលទាំងអស់នៃកម្មវិធីត្រូវបានដំណើរការ និងអនុវត្តជាប់លាប់។ ក្នុងដំណាក់កាលទី 4 នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ សូចនាករគោលដៅត្រូវបានបញ្ជាក់ ហើយប្រសិនបើពួកគេខុសពីតម្លៃដែលបានគ្រោងទុក ក្រុមហ៊ុននឹងកែសម្រួលកម្មវិធី។

ហើយទីបំផុតដំណាក់កាលទីប្រាំ - ការគាំទ្រនៃកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនិងការវាយតម្លៃលទ្ធផលរបស់វា។ នៅដំណាក់កាលចុងក្រោយ ក្រុមដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្តកម្មវិធីត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តសូចនាករគោលដៅ វិភាគលទ្ធផលដែលទទួលបាន និងរៀបចំរបាយការណ៍ចុងក្រោយស្តីពីការងារដែលបានធ្វើ។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធ និងយុទ្ធសាស្ត្រឡើងវិញ

ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្មវិធីសកម្មភាពសម្រាប់ការអនុវត្តមានន័យថា ការផ្លាស់ប្តូរពីទម្រង់ការគ្រប់គ្រងដែលមានប្រតិកម្ម (ធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងជាប្រតិកម្មទៅនឹងបញ្ហាបច្ចុប្បន្ន ទៅនឹងលទ្ធផលអវិជ្ជមានដែលទទួលបាន - "ការបញ្ចប់ព្រឹត្តិការណ៍") ទៅកាន់ការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើការវិភាគ។ និងការព្យាករណ៍។

ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើការព្យាករណ៍សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍទីផ្សារសម្រាប់ផលិតផលដែលផលិត ការវាយតម្លៃហានិភ័យដែលអាចកើតមាន ការវិភាគស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ច និងប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង ការវិភាគពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់សហគ្រាស។ .

យុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាសរួមមានៈ

យុទ្ធសាស្រ្តនៃឥរិយាបទនៅក្នុងទីផ្សារ (ជម្រើសនៃតំបន់នៃឥទ្ធិពល, ចំណែកទីផ្សារកាន់កាប់, ក្រុមអ្នកប្រើប្រាស់, ជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្រ្តសកម្មភាព - ការប្រកួតប្រជែង, ការពង្រីកទីផ្សារ, តម្រូវការសម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការនិងជម្រើសនៃទម្រង់របស់ខ្លួន: សមាគម, ផលិតកម្មឯកទេសខ្ពស់; យុទ្ធសាស្រ្តកំណត់តម្លៃ: ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ថ្លៃដើម ភាពខុសគ្នា ទីផ្សារពិសេស។ល។) ឃ) ។

ដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្រ្តនៃឥរិយាបទទីផ្សារ ប្រព័ន្ធអន្តរទំនាក់ទំនងត្រូវបានកំណត់៖

គោលនយោបាយផ្គត់ផ្គង់និងលក់;

គោលនយោបាយផលិតកម្ម បច្ចេកវិទ្យា និងនវានុវត្តន៍;

គោលនយោបាយកំណត់តម្លៃ;

គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ;

គោលនយោបាយវិនិយោគ;

គោលនយោបាយបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក,

កម្មវិធីនៃវិធានការដើម្បីធានាថាការអនុវត្តរបស់វាកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។

ដោយអនុលោមតាមផ្នែកសំខាន់ៗនៃសកម្មភាព និងយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស វាត្រូវបានកំណត់ពីរបៀបដែលរចនាសម្ព័ន្ធរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងគួរតែត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ។ នៅពេលបង្កើតកម្មវិធីយុទ្ធសាស្ត្រ និងសកម្មភាព គោលដៅ និងវិធីដើម្បីសម្រេចបានវាមានភាពច្បាស់លាស់ ការវិភាគស៊ីជម្រៅត្រូវបានធ្វើឡើង និងការវាយតម្លៃឱ្យបានហ្មត់ចត់បន្ថែមទៀតអំពីប្រសិទ្ធភាព និងកម្រិតហានិភ័យនៃវិធានការត្រូវបានធ្វើឡើង។

ដំណើរការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្ត (តារាងទី 1) កើតឡើងបន្ទាប់ពីយល់អំពីយុទ្ធសាស្ត្របច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុន និងធ្វើការវិភាគហ្មត់ចត់អំពីផលប័ត្រផលិតផល។ សកម្មភាពចុងក្រោយគឺជាឧបករណ៍ដ៏សំខាន់បំផុតមួយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ បន្ទាប់ពីបានទាំងអស់ ការវិភាគផលប័ត្រអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពហានិភ័យនៃអាជីវកម្ម និងលំហូរសាច់ប្រាក់របស់វា ដែលនាំទៅរកការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណូលផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុទាំងមូល។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ី ការវិភាគប្រកបដោយសមត្ថភាពនៃផលប័ត្រអាជីវកម្មជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ជាបន្តបន្ទាប់នៃកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញអាចធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវមុខតំណែងរបស់ក្រុមហ៊ុននិងបង្កើនតម្លៃរបស់វាច្រើនដង។ ឥទ្ធិពលនេះត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថាផលប័ត្រអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីឥឡូវនេះមិនមានសណ្តាប់ធ្នាប់ និងមានភាពចម្រុះពេក បង្កើតសំណួរច្រើនពេកសម្រាប់អ្នកវិនិយោគ ហើយជាលទ្ធផលគឺមានតម្លៃទាប។

តារាងទី 1 យោងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុន

ប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្ត្រ
យុទ្ធសាស្ត្រ​កំណើន​ដែល​ផ្តោត	យុទ្ធសាស្ត្រពង្រឹងទីតាំងទីផ្សារ
	យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារ
	យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល
យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនរួមបញ្ចូលគ្នា	យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មបញ្ឈរបញ្ច្រាស (ការពង្រីកទីផ្សារ អ្នកផ្គត់ផ្គង់)
	យុទ្ធសាស្ត្រសមាហរណកម្មឆ្ពោះទៅមុខ (ការពង្រីកទីផ្សារប្រព័ន្ធ រចនាសម្ព័ន្ធចែកចាយ និងពាណិជ្ជកម្ម)
យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនចម្រុះ	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មកណ្តាល
	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផ្ដេក
	យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មរបស់សាជីវកម្ម
យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ	យុទ្ធសាស្ត្រលុបបំបាត់
	យុទ្ធសាស្ត្រប្រមូលផល
	យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយ
	យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយថ្លៃដើម

ការសិក្សាបរទេសថ្មីៗក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្របង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនឯកទេសមានប្រសិទ្ធភាពជាងក្រុមហ៊ុនចម្រុះ។ គុណភាពនៃផលិតផលរបស់ពួកគេកាន់តែប្រសើរឡើង ផលិតភាពការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបែបនេះកាន់តែខ្ពស់ ហើយការអភិវឌ្ឍន៍កាន់តែមានភាពស្វាហាប់។

ហានិភ័យចម្បងដែលទាក់ទងនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ៖

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តគម្រោងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគ្មាននរណាម្នាក់មានភាពស៊ាំពីលទ្ធផលអវិជ្ជមានទេ។ មានហានិភ័យជាច្រើនដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលអាចជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការអនុវត្តកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ហានិភ័យ 1. ហានិភ័យនៃការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធខុស។

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ ជម្រើសនៃវិធីសាស្ត្ររៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានកំណត់អាស្រ័យលើយុទ្ធសាស្ត្រ គោលដៅ និងលក្ខខណ្ឌរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនបានសម្រេចចិត្តរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការឡើងវិញនោះ វាអាចប្រើវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោម។ ទីមួយ វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអគារឡើងវិញ ដូចជាការជួល ការអភិរក្ស ការរំលាយ ការទូទាត់ទ្រព្យសម្បត្តិ និងការលក់របស់ពួកគេ។ ទីពីរ វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធគណនីដែលត្រូវបង់ឡើងវិញ ជាពិសេសការធ្វើឱ្យមានសុពលភាពនៃបំណុល ការពន្យាពេល ឬផែនការរំលោះនៃបំណុលជាមួយនឹងការសងជាបន្តបន្ទាប់ ការសងបំណុលជាមួយនឹងការចំណាយតិចតួច ការរំលោះការទាមទារប្រឆាំងនឹងម្ចាស់បំណុលជាមួយនឹងការបង្ហាញជាបន្តបន្ទាប់នៃការទាមទារ និងផ្សេងៗទៀត។ ទីបី អង្គការអាចប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអ្នកទទួល រួមទាំងការសងបំណុល ដើម្បីទទួលបានឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចអតិបរមា ការធ្វើឱ្យបំណុលមិនមានសុពលភាព ក៏ដូចជាទម្រង់ផ្សេងៗនៃការបណ្តេញចេញ ឬកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនសម្រេចបានកម្រិតខ្ពស់នៃប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការរួចហើយនោះ វាចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ឧបករណ៍រៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញជាយុទ្ធសាស្ត្រ ជាពិសេសការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធនៃផលប័ត្រអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន បង្កើតសក្តានុពលផ្នែកគ្រប់គ្រង និងហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់កំណើនថ្មី។ នេះអាចសម្រេចបានដោយការដកចេញពីផលប័ត្រអាជីវកម្មផ្នែកទាំងនោះដែលមិនមែនជាគន្លឹះសម្រាប់អនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬដោយការពង្រឹងផ្នែកដែលមានសារៈសំខាន់ជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការទិញអាជីវកម្មថ្មី។ ជាបន្តបន្ទាប់ នេះនឹងជួយឱ្យវាទទួលបានការជឿទុកចិត្តពីសហគមន៍វិនិយោគ ហើយនឹងមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើលទ្ធផលនៃសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួន។

ហានិភ័យ 2. ហានិភ័យនៃការវាយតម្លៃមុនអាយុនៃលទ្ធផលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ការកំណត់កន្លែងដែលផលប៉ះពាល់ពិតប្រាកដនៃការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធចាប់ផ្តើមគឺពិបាកណាស់។ ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនជារឿយៗធ្វើខុសចំពោះផលវិបាករយៈពេលខ្លីអវិជ្ជមាននៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញសម្រាប់លទ្ធផលរបស់វា។ ក្នុងករណីនេះ កម្មវិធីទាំងមូលអាចនឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រនឹងមិនត្រូវបានសម្រេចឡើយ។ ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវមានសមត្ថកិច្ចរៀបចំកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយមានការពិពណ៌នាលម្អិតអំពីលទ្ធផល និងគោលដៅរយៈពេលខ្លីទាំងអស់ ព្រមទាំងនិយមន័យច្បាស់លាស់នៃគោលដៅរយៈពេលវែង។

ហានិភ័យ 3. ហានិភ័យនៃគុណវុឌ្ឍិមិនគ្រប់គ្រាន់របស់អ្នកតំណាងនៃស្ថាប័នគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ហានិភ័យនេះអាចត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមាតាមពីរវិធី។ ឬដោយការបណ្តេញអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងទាក់ទាញក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងថ្មី។ ឬជម្រើសទីពីរ ដោយធ្វើសិក្ខាសាលា និងការបណ្តុះបណ្តាលឯកទេស ដើម្បីពន្យល់ដល់ការគ្រប់គ្រងគោលដៅ និងទិសដៅសំខាន់ៗនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយ ដើម្បីកំណត់ និងគ្រប់គ្រងហានិភ័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវមានអ្នកជំនាញដែលមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈមកពីខាងក្រៅ។

ហានិភ័យ 4. ហានិភ័យនៃការវាយតម្លៃមិនត្រឹមត្រូវនៃធនធានដែលត្រូវការសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ជាប្រពៃណី ក្រុមហ៊ុននានាមើលស្រាលលើភាពស្មុគស្មាញនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ដូច្នេះ ពេលវេលាមានកំណត់ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា អ្នកឯកទេសមួយចំនួនតូចត្រូវបានចូលរួម ហើយការផ្តល់មូលនិធិតិចតួចត្រូវបានបែងចែក។

ហានិភ័យ 5. ហានិភ័យនៃការលើកទឹកចិត្តទាបរបស់មនុស្សដែលចូលរួមក្នុងដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ហានិភ័យនេះមិនត្រឹមតែបង្ហាញពីភាពខុសគ្នានៃកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងចំណោមបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនក្នុងការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធប៉ុណ្ណោះទេ។ វាក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវជម្លោះផលប្រយោជន៍ដែលអាចកើតឡើងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងម្ចាស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេអំឡុងពេលគម្រោង។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងហានិភ័យនេះ កម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញចាំបាច់ត្រូវដាក់ពីលើចុះក្រោម ជាជាងការចុះក្រោម។ ទន្ទឹមនឹងនេះថាមពលពិសេសរបស់ម្ចាស់ក្រុមហ៊ុនមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់។ បំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគួរតែត្រូវបានបញ្ជូនទាំងទៅក្រុមគ្រប់គ្រងកំពូល និងទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងអ្នកអនុវត្តកម្រិតទាប។

ហានិភ័យ 6. ហានិភ័យនៃផលវិបាកសង្គមអវិជ្ជមាន។ ការកើតឡើងនៃផលវិបាកសង្គមអវិជ្ជមានក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគឺជាការអនុវត្តធម្មតាដែលដំណើរការនៅក្នុងប្រទេសដែលមានសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ។ វាបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនវាផ្ទាល់នៅក្នុងការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកយ៉ាងច្រើនពីកន្លែងផលិតដែលមានស្រាប់ ការបញ្ឈប់បុគ្គលិកនៅក្រុមហ៊ុនដែលរំលាយ និងការបិទក្រុមហ៊ុនផ្នែកសង្គម។ ដូច្នេះ​នៅ​ខែ​មករា​ឆ្នាំ​នេះ។ ក្រុមហ៊ុនធំរបៀបដែល Eastman Kodak បានប្រកាសផែនការរបស់ខ្លួនក្នុងការកាត់បន្ថយកម្លាំងពលកម្មរបស់ខ្លួនចំនួន 21% នៅចុងឆ្នាំ 2006 (នេះមានន័យថាបញ្ឈប់ពី 12,000 ទៅ 15,000 នាក់)។ យោងតាមការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន ការកាត់បន្ថយបែបនេះចំពោះកម្មករដែលចូលរួមក្នុងការផលិតផលិតផលរូបថតបែបប្រពៃណីនឹងអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនវិនិយោគបន្ថែមទៀតនៅក្នុងអនាគតឌីជីថលរបស់ខ្លួន។ នៅក្នុងការអនុវត្តរបស់រុស្ស៊ី ការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក និងការដកទ្រព្យសម្បត្តិផ្នែកសង្គមពីក្រុមហ៊ុនគឺជារឿងធម្មតាជាពិសេសនៅពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ទី 90 នៃសតវត្សទីចុងក្រោយ។ បច្ចុប្បន្ននេះ ក្រុមហ៊ុននានាដែលស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃគោលនយោបាយរបស់រដ្ឋាភិបាល បានចាប់ផ្តើមអនុវត្តវិធីផ្សេងគ្នាចំពោះបញ្ហាទំនួលខុសត្រូវសង្គមរបស់សាជីវកម្ម ក្នុងក្របខ័ណ្ឌដែលពួកគេបានប្រកាសពីការបង្កើតការងារថ្មី ផ្ទុយទៅវិញ។

ហានិភ័យ 7. ហានិភ័យនៃការគាំទ្រផ្នែកច្បាប់ដែលមានគុណភាពអន់សម្រាប់គម្រោង។ ជាញឹកញាប់ណាស់ក្នុងអំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញមានតម្រូវការដើម្បីអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរផ្នែកច្បាប់។ នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ភាពសាមញ្ញបំផុតនៃពួកគេគឺការបង្កើតក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធមួយ ឬច្រើននៅលើមូលដ្ឋាននៃសហគ្រាស ការបង្កើតក្រុមហ៊ុនអាជីវកម្មថ្មីរួមគ្នាជាមួយសហគ្រាសដែលក្ស័យធនសក្តានុពល និងម្ចាស់របស់ខ្លួន ការក្ស័យធននៃសហគ្រាស ការរៀបចំឡើងវិញក្នុងទម្រង់ជា ការបែងចែកនិងក្នុងទម្រង់នៃការបង្វិល។ មិនមានស្ថិតិដែលអាចទុកចិត្តបាននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីអំពីចំនួនការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានអនុវត្តក្រោមគ្រោងការណ៍បែបនេះក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ។ ហើយវាច្បាស់ណាស់ថា ការអនុវត្តរចនាសម្ព័ន្ធច្បាប់ដែលមិនត្រូវបានគាំទ្រដោយការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នពិតប្រាកដ ការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធហិរញ្ញវត្ថុ និងផលិតកម្មនៅក្នុងការអនុវត្តគឺគ្រាន់តែជាវិធានការពាក់កណ្តាលប៉ុណ្ណោះ។ ម៉្យាងវិញទៀត កំហុសក្នុងការគាំទ្រផ្នែកច្បាប់អាចចាត់ទុកជាមោឃៈនូវការផ្លាស់ប្តូរដែលបានអនុវត្តរួចហើយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

បច្ចេកវិទ្យានៃកំណែទម្រង់ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញ

កំណែទម្រង់សហគ្រាសត្រូវបានធានាដោយប្រើបច្ចេកវិជ្ជាកំណែទម្រង់ជាមូលដ្ឋានដូចខាងក្រោមៈ

បច្ចេកវិទ្យាលេខ 1 ។ សហគ្រាសធ្វើការវិនិច្ឆ័យស្ថានភាព និងបញ្ហារបស់សហគ្រាស បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន កម្មវិធី និងផែនការប្រតិទិនសម្រាប់កំណែទម្រង់ និងការស្តារហិរញ្ញវត្ថុ និងវិធានការរបស់អង្គការចាំបាច់ដើម្បីចាប់ផ្តើមដំណើរការកំណែទម្រង់។ គួរតែអនុវត្តកំណែទម្រង់រួមគ្នាជាមួយអ្នកប្រឹក្សា និងអ្នកអនុវត្តដែលមានបទពិសោធន៍ក្នុងការកែទម្រង់សហគ្រាសដោយជោគជ័យ។ បច្ចេកវិទ្យានេះត្រូវបានណែនាំសម្រាប់សហគ្រាសធុនធំ និងមធ្យមដែលមានបរិមាណលក់ប្រចាំឆ្នាំលើសពី 100 លានរូប្លិ៍។

បច្ចេកវិទ្យាលេខ 2 ។ ដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃសហគ្រាស "សាកល្បង" ក្នុងរយៈពេល 2 ខែ រួមជាមួយទីប្រឹក្សា បច្ចេកវិទ្យាសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការកំណែទម្រង់ និងការស្តារហិរញ្ញវត្ថុត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអ្នកឯកទេសមកពីសហគ្រាសផ្សេងទៀត។ ចំនួនដ៏ប្រសើរបំផុតគឺ 8 សហគ្រាស។ ទម្រង់បែបបទនេះគឺក្រៅម៉ោង (រៀងរាល់បីសប្តាហ៍ម្តង សិក្ខាសាលារយៈពេលពីរថ្ងៃ 10 ម៉ោង ជាមួយនឹងកិច្ចការសម្រាប់បីសប្តាហ៍បន្ទាប់)។ ការគាំទ្រសម្រាប់ការអនុវត្តកំណែទម្រង់ និងផែនការស្តារហិរញ្ញវត្ថុបានបន្តអស់រយៈពេល 2 ឆ្នាំ។ បច្ចេកវិទ្យាកំពុងត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីធ្វើកំណែទម្រង់សហគ្រាសធុនមធ្យម។

បច្ចេកវិទ្យាលេខ 3 ។ ការបណ្តុះបណ្តាលគោលដៅ និងការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញនូវបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេសនៃសហគ្រាស (ទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ) ត្រូវបានអនុវត្តជាមួយនឹងការផ្ទេរបទពិសោធន៍កំណែទម្រង់ជាបន្តបន្ទាប់។ កំណែទម្រង់បច្ចេកវិទ្យាសម្រាប់សហគ្រាសដែលមានបរិមាណលក់ប្រចាំឆ្នាំលើសពី 8 លានរូប្លិ៍។

បច្ចេកវិទ្យាលេខ 4 ។ ការពិគ្រោះយោបល់របស់សហគ្រាស និងសិក្ខាសាលាស្តីពីបញ្ហាជាក់លាក់ត្រូវបានផ្តល់ជូន។ បច្ចេកវិទ្យានេះអាចប្រើបានដោយអាជីវកម្មទាំងអស់។

បទពិសោធន៍ក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស

នៅខែធ្នូឆ្នាំ 2007 ក្រុមហ៊ុន VolgaTelecom បានធ្វើការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃទ្រព្យសម្បត្តិកោសិការបស់ខ្លួន។ ក្រុមហ៊ុន VolgaTelecom បានបន្ថែមក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ 100% ចំនួនប្រាំទៅកាន់ប្រតិបត្តិករកោសិកា Nizhny Novgorod ។ ឥឡូវនេះទ្រព្យសម្បត្តិកោសិកាសំខាន់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានផ្ទេរទាំងស្រុងទៅរចនាសម្ព័ន្ធដាច់ដោយឡែក។ ចំនួនអតិថិជនរបស់ប្រតិបត្តិកររួបរួមមានប្រហែល 2.3 លាននាក់ លើសពីនេះក្រុមហ៊ុន VolgaTelecom ក៏ "នៅតែ" ទ្រព្យសម្បត្តិកោសិកាក្នុងទម្រង់ជា "ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ" ពីរដែលមានចំណែកចូលរួម 60% (Ulyanovsk-GSM) និង 51% (Orenburg-GSM) ។ ) ក៏ដូចជាបណ្តាញសាខានៅសាធារណរដ្ឋ Mari El ។ ចំនួនអតិថិជនសរុប រួមទាំងក្រុមហ៊ុនដែលមិនទាន់រួបរួមមានប្រហែល 3.5 លាននាក់។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនេះត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ VolgaTelecom សម្រាប់ទ្រព្យសកម្មកោសិកា ដែលបានអនុម័តនៅដើមឆ្នាំ 2006 ។ ប្រតិបត្តិករបាននិយាយម្តងហើយម្តងទៀតថា ខ្លួនគ្រោងនឹងបញ្ចប់ដំណើរការនៃការរួមបញ្ចូលគ្នានូវក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធកោសិការបស់ខ្លួនដោយផ្អែកលើ NSS នៅចុងឆ្នាំ 2007 ។ គឺ​ព័ត៌មាន​នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​រំពឹង​ទុក​យ៉ាង​ខ្លាំង។

ផ្នែកកោសិកាមានប្រហែល 15% នៃប្រាក់ចំណូលរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន VolgaTelecom ។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអាជីវកម្មកោសិកាឡើងវិញ ជាពិសេសការបង្កើតប្រតិបត្តិករតែមួយនឹងបង្កើនការគ្រប់គ្រងរបស់វា និងបន្ថែម "បូក" ទៅក្នុងសមាសធាតុទីផ្សារ ដែលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសនៅក្នុងស្ថានភាពនៃការតិត្ថិភាពទីផ្សារ។ ទំនាក់ទំនងចល័តនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ នៅពេលអនាគត ក្រុមហ៊ុន VolgaTelecom គ្រោងនឹងផ្តល់ជូនអតិថិជនរបស់ខ្លួននូវសេវាកម្មរួមបញ្ចូលគ្នាដោយផ្អែកលើបណ្តាញកោសិកា និងបណ្តាញថេរ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

បច្ចុប្បន្ននេះ សហគ្រាសឧស្សាហកម្មរុស្ស៊ីជាច្រើននៅក្នុងស្ថានភាពលំបាកផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចកំពុងដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្នុងគោលបំណងស្តារសេដ្ឋកិច្ច និងហិរញ្ញវត្ថុរបស់ពួកគេ។ បទពិសោធន៍ខ្លះត្រូវបានប្រមូលផ្តុំរួចហើយ ទាំងវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន ប៉ុន្តែវាពិបាកណាស់ក្នុងការកំណត់លទ្ធផលនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដោយមិនច្បាស់លាស់។ ប្រសិទ្ធភាពរបស់វាគឺទាក់ទងមិនត្រឹមតែស្ថានភាពម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ចក្នុងប្រទេសទាំងមូលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ទាក់ទងនឹងស្ថានភាពនៃសហគ្រាសឧស្សាហកម្មមួយចំនួនផងដែរ។ ពួកគេជាច្រើនដែលបំពាក់ដោយឧបករណ៍មិនដំណើរការ និងអស់ដំណើរការ បានចូលក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារដោយមិនបានត្រៀមខ្លួនសម្រាប់លក្ខខណ្ឌផ្លាស់ប្តូរ ហើយត្រូវរស់រានមានជីវិត មិនដឹងពីច្បាប់ទីផ្សារ មិនអាចគ្រប់គ្រងហានិភ័យហិរញ្ញវត្ថុ។ សម្រាប់ពួកគេ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញប្រកបដោយជោគជ័យក្នុងគោលបំណងស្តារសេដ្ឋកិច្ច និងហិរញ្ញវត្ថុរបស់សហគ្រាស និងការបង្កើនភាពទាក់ទាញនៃការវិនិយោគគឺមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។ ផ្ទុយពីការរំពឹងទុក ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅសហគ្រាសឧស្សាហកម្មនៅក្នុងតំបន់ភាគច្រើននៃប្រទេសរុស្ស៊ីមិនត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យនោះទេ។ "ការរអិល" នេះត្រូវបានពន្យល់ដោយផ្នែកដោយបញ្ហាហិរញ្ញវត្ថុ សេដ្ឋកិច្ច និងផ្លូវច្បាប់ធ្ងន់ធ្ងរ ដែលទាមទារដំណោះស្រាយដំបូង។ ភាគច្រើនក៏អាស្រ័យទៅលើលក្ខណៈនៃការអភិវឌ្ឍន៍តំបន់ ទីតាំង និងតួនាទីរបស់សហគ្រាសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ ទំនាក់ទំនងរវាងម្ចាស់សហគ្រាសជាមួយរដ្ឋបាលតំបន់ និងភាពទាក់ទាញវិនិយោគរបស់សហគ្រាស។

គន្ថនិទ្ទេស

2. អត្ថាធិប្បាយលើច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីការក្ស័យធន (ក្ស័យធន)" Ed. V.F. Popondopulo ។ - អិមៈ អូមេហ្គា - អិល ឆ្នាំ ២០០៣។

3. ការគ្រប់គ្រងវិបត្តិ៖ ការបង្រៀនក្នុង 2 ភាគ / កម្មវិធីនិពន្ធដែលទទួលខុសត្រូវ។ G.K. តាល់។ - M.: INFRA-M, 2004 ។

4. ការគ្រប់គ្រងប្រឆាំងនឹងវិបត្តិនៃសហគ្រាស និងធនាគារ។ / - ធុរកិច្ច ឆ្នាំ ២០០១។

5. Valdaytsev S.V. ការគ្រប់គ្រងប្រឆាំងនឹងវិបត្តិដោយផ្អែកលើការច្នៃប្រឌិត៖ សៀវភៅសិក្សា។ - SPb ។ : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព។ សាកលវិទ្យាល័យ St. Petersburg, 2001 ។

6. ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងវិបត្តិ៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev et al ។ S.G. Belyaev និង V.I. កូសគីណា។ -M.: Law and Law, UNITY, 1996. ទំ។ ៤-៣០.

7. Grushchenko V.I., Fomchenkova L.V. ស្ថានភាពវិបត្តិនៃសហគ្រាស៖ ការស្វែងរកមូលហេតុ និងវិធីដើម្បីយកឈ្នះវា។ // ការគ្រប់គ្រងឆ្នាំ 1998 លេខ 1 ។

8. Konokov A., Rozhkov K. តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីចេញពីវិបត្តិសម្រាប់សហគ្រាសធំ។ // បញ្ហាទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រង ឆ្នាំ ១៩៩៨ លេខ ៤។

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

គំនិត និងគោលបំណងនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស ដំណាក់កាលសំខាន់នៃការអនុវត្ត និងសារៈសំខាន់របស់វានៅក្នុងសកម្មភាព។ ហានិភ័យចម្បងកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការពារពួកគេ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ និងកត្តាសម្រាប់ជ្រើសរើសជម្រើសនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវច្បាប់។

សាកល្បង, បានបន្ថែម 04/11/2010


គំនិតនៃដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ វត្ថុ និងបច្ចេកទេសរបស់វា។ វិធីសាស្រ្តក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនូវទ្រព្យសកម្ម និងបំណុលរបស់សហគ្រាស។ ការវាយតម្លៃនៃការវិនិយោគហិរញ្ញវត្ថុរយៈពេលវែងជាវត្ថុនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ភាពជាក់លាក់នៃការវាយតម្លៃអាជីវកម្មដែលមិនមែនជាស្នូលនៅក្នុងដំណើរការ។

ការធ្វើតេស្តបន្ថែម ០៣/០២/២០១២


ខ្លឹមសារ និងគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស មុខងារ ប្រភេទ និងតម្រូវការរបស់វា។ លក្ខណៈនៃគោលការណ៍ និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ តួនាទីនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្នុងការគ្រប់គ្រងវិបត្តិ តម្រូវការ និងទិសដៅសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា។

អរូបីបន្ថែមថ្ងៃទី ០៣/០៩/២០១១


ទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ខ្លឹមសារ ប្រភេទ និងទម្រង់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ការវិភាគប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់សហគ្រាស Ulan-Udenskoe Beer LLC ដែលជាយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ពង្រឹងជំហររបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារដោយការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញតាមរយៈការណែនាំនៃនាយកដ្ឋានទីផ្សារ។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 05/31/2009


ការពិចារណាលើបញ្ហាចម្បងនៃទីផ្សារភាគហ៊ុនទំនើប។ លក្ខណៈទូទៅទិសដៅនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុន និងសហគ្រាស។ ការពិពណ៌នាអំពីមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃកម្មវិធីស្តារនីតិសម្បទាដ៏ទូលំទូលាយ។ សិក្សានីតិវិធីក្ស័យធនរបស់សហគ្រាសជាទម្រង់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

អរូបី, បានបន្ថែម 08/12/2015


បទប្បញ្ញត្តិជាមូលដ្ឋាននៃគំនិតរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ នីតិវិធីនីតិបញ្ញត្តិសម្រាប់ការរៀបចំឡើងវិញនៃសហគ្រាស។ ទម្រង់និងវិធីសាស្រ្តមូលដ្ឋាន បទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋាភិបាលការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃសហគ្រាស។ ខ្លឹមសារនៃក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិដែលបានអនុម័តនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

សាកល្បងបន្ថែម ០២/២៣/២០១១


ឧស្សាហកម្មស៊ីម៉ងត៍នៅប្រទេសរុស្ស៊ី។ ផលប៉ះពាល់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអាជីវកម្មលើប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសដោយសារតែការចូលរួមក្នុងការបង្កើតតម្លៃបន្ថែមរបស់វា។ កម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ Belgorod Cement OJSC ការពិពណ៌នាអំពីវិធានការចាំបាច់។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 06/06/2009


បញ្ហានៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស។ ការបែងចែកអង្គភាពតូចពីសហគ្រាសធំ។ បទប្បញ្ញត្តិនិងក្របខ័ណ្ឌច្បាប់សម្រាប់ការអនុវត្តនីតិវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃដំណើរការក្ស័យធន។ នីតិវិធីសម្រាប់ធ្វើប្រតិបត្តិការក្នុងគោលបំណងផ្ទេរទ្រព្យសម្បត្តិ។

សាកល្បង, បានបន្ថែម 05/03/2009


ខ្លឹមសារនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញ វិធីសាស្រ្ត និងមធ្យោបាយសំខាន់នៃការអនុវត្តជាក់ស្តែងរបស់ខ្លួន។ បញ្ហា និងកត្តាជោគជ័យនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្នុង ដំណាក់កាលទំនើប. លក្ខណៈពិសេសនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសនៅក្នុងសាធារណរដ្ឋបេឡារុស្ស ក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិរបស់ខ្លួន។

ការងារវគ្គសិក្សា, បានបន្ថែម 09/23/2010


គំនិតនៃវិធីសាស្រ្តចំណាយជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ។ ការទិញឬកាន់កាប់ក្រុមហ៊ុន។ ការកំណត់តម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុនកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ ការវិភាគ និងការវាយតម្លៃនៃអត្ថប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចសំខាន់ៗ និងការចំណាយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដែលបានស្នើឡើង។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម

ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស។

សំណួរដែលត្រូវសិក្សា៖

វិធីសាស្រ្តទូទៅក្នុងការកែទម្រង់ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម

បទពិសោធន៍ក្នុងការកែទម្រង់ និងរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសរុស្ស៊ី។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញ។

1.1 វិធីសាស្រ្តទូទៅក្នុងការកែទម្រង់ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

សហគ្រាសឧស្សាហកម្ម

វិធីសាស្រ្តទូទៅចំពោះការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស

កំណែទម្រង់សហគ្រាសជាក់លាក់គឺជាលក្ខខណ្ឌដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការរក្សាបាននូវការប្រកួតប្រជែង និងលទ្ធភាពជោគជ័យរបស់ខ្លួនក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ច ហើយអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យដោយម្ចាស់បានលុះត្រាតែមានបរិយាកាសសេដ្ឋកិច្ចដែលរួមចំណែកដល់បញ្ហានេះ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ជោគជ័យនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសជាក់លាក់មួយឡើងវិញ ជាដំបូងគឺអាស្រ័យលើខ្លឹមសារនៃកំណែទម្រង់ដែលកំពុងអនុវត្ត និងល្បឿននៃការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ច ដោយគិតគូរដល់ការអនុវត្ត denationalization និងឯកជនភាវូបនីយកម្មរបស់រដ្ឋ។ សហគ្រាស។ ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការប្រកួតប្រជែងដោយសេរីរវាងសហគ្រាសដែលមានទម្រង់នៃភាពជាម្ចាស់ផ្សេងៗគ្នានឹងធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណសហគ្រាសដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាព និងមិនមានផលចំណេញយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មី។ នៅក្នុងវេន ភាពជោគជ័យនៃកំណែទម្រង់ដែលកំពុងបន្តនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ច និងស្ថិរភាពនៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ប្រទេសត្រូវបានកំណត់ដោយជោគជ័យនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញនៅថ្ងៃនេះ។

គោលបំណងនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ចគឺដើម្បីធានាបាននូវប្រតិបត្តិការប្រកបដោយនិរន្តរភាព និងផលចំណេញរបស់ខ្លួន ដោយសម្របខ្លួនទៅនឹងអថេរផ្ទៃក្នុងរបស់សហគ្រាសទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរកត្តាប្រតិបត្តិការខាងក្រៅដែលកំណត់ដោយលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ និងលក្ខខណ្ឌផ្សេងទៀតដោយឯករាជ្យពីសហគ្រាស។ វត្ថុនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅសហគ្រាសអាចជា៖ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងច្បាប់ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង សកម្មភាពទីផ្សារ ទ្រព្យសម្បត្តិសហគ្រាស ផលិតកម្ម បុគ្គលិក ហិរញ្ញវត្ថុ។

ធាតុផ្សំផ្ទៃក្នុង និងចាំបាច់នៃកំណែទម្រង់សហគ្រាសគឺ៖ ការកែលម្អការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់ខ្លួន និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសកម្មភាពស្នូលរបស់ខ្លួនឡើងវិញ (ឧ. រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដោយគិតពីការបំភ្លឺ និង/ឬការផ្លាស់ប្តូរក្នុងទិសដៅសំខាន់នៃអាជីវកម្មជាក់លាក់)។ ជម្រើសជាមូលដ្ឋានចំនួនពីរដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ទំនាក់ទំនងនៃធាតុទាំងនេះនៅពេលធ្វើកំណែទម្រង់សហគ្រាសត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភាព 15.1

ការកំណត់គោលដៅ និងគោលបំណងរបស់សហគ្រាស បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងច្បាប់របស់ខ្លួន ការផ្លាស់ប្តូរអាជីវកម្ម និងផ្នែកសំខាន់ៗ (មុខងារ) នៃសកម្មភាព ក៏ដូចជាការកែលម្អការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសក្នុងដំណើរការកំណែទម្រង់របស់ខ្លួនក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ចនៃ សាធារណរដ្ឋបេឡារុស្សមានទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រឆ្ពោះទៅរកការធានានូវការប្រកួតប្រជែង និងការអភិវឌ្ឍន៍ការនាំចេញ ដែលមានគោលបំណងធានានូវប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់សហគ្រាសក្នុងលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការបច្ចុប្បន្ន។

ដោយពិចារណាលើបញ្ហានៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម វាជាការសមស្របក្នុងការប្រៀបធៀបទំនាក់ទំនងរវាងបទភ្លេង និងកំណត់ចំណាំ៖ ដំបូងអ្នកត្រូវតែចេះកំណត់ចំណាំតន្ត្រីជាមុនសិន ហើយបន្ទាប់ពីនោះអ្នកអាចសរសេរ និងសំដែងបទភ្លេងបាន។ នៅក្នុងការប្រៀបធៀបនេះ កំណែទម្រង់សហគ្រាស និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ គឺជាបំណែកនៃតន្ត្រីដ៏ស្មុគស្មាញ។

ការ​គ្រប់​គ្រង​ល្អ​គឺ​ដូច​ជា​ការ​សម្តែង​អាជីព​នៃ​បទ​ភ្លេង​មួយ​ដែល​កំណត់​ចំណាំ​ដែល​ជា​វិធី​សា​ស្រ្ត​មូលដ្ឋាន​មុខងារ​និង​យន្តការ​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​។

ស្ថានភាពនៃអក្ខរកម្មបច្ចេកវិទ្យា និងការគ្រប់គ្រងក្នុងស្រុក (ទាក់ទងនឹងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ និងកម្រិតបច្ចេកវិទ្យាបច្ចុប្បន្ន) អាចត្រូវបានវាយតម្លៃជាមធ្យមដូចខាងក្រោម៖

តាមកម្រិតនៃបច្ចេកវិទ្យាក្នុងវិស័យផលិតកម្មដោយពិចារណាលើការណែនាំនៃបច្ចេកវិទ្យាសន្សំធនធាន ភាពយឺតយ៉ាវនៅក្នុងករណីភាគច្រើនអាចឈានដល់ 30-40 ឆ្នាំ

តាមកម្រិតនៃស្មារតីរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រង និងបច្ចេកវិទ្យា- សមិទ្ធិផលសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងទំនើប (60-90s) មិនត្រូវបានអនុវត្តជាសំខាន់ទេ។

សហគ្រាសក្នុងស្រុកភាគច្រើននឹងត្រូវឈានទៅរកការលោតផ្លោះផ្នែកបច្ចេកវិទ្យា និងការគ្រប់គ្រងដ៏ធំ។ ពួកគេនឹងត្រូវធ្វើការនេះដោយខ្លួនឯង និងក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃធនធានមានកម្រិតខ្លាំង។ ចំពោះបញ្ហានេះត្រូវតែត្រូវបានបន្ថែមបញ្ហានៃការងើបឡើងវិញហិរញ្ញវត្ថុនិងការស្តារឡើងវិញនៃសហគ្រាសក្នុងស្រុកភាគច្រើន។

ដើម្បីចេញពីស្ថានភាពវិបត្តិ (មុនវិបត្តិ) និងក្លាយជាការប្រកួតប្រជែង សហគ្រាសរបស់យើងត្រូវអនុវត្តទំនើបកម្មផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងពីរផ្នែកជាសកល។

វាអាចទៅរួចក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញដោយមិនប៉ះពាល់ដល់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ បទពិសោធន៍បែបនេះបានកើតឡើងនៅក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រក្នុងស្រុក (សូវៀត) និងនៅក្នុងសាធារណរដ្ឋបេឡារុស្ស។ វាក៏អាចធ្វើទៅបានផងដែរក្នុងការរៀបចំឡើងវិញនូវប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដោយមិនចាំបាច់រៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសឡើងវិញដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីបន្ទាប់ពីឆ្នាំ 1991 ។ ជាលទ្ធផលអតុល្យភាពធំ ៗ បានកើតឡើង ផលវិបាកដែលនឹងត្រូវមានអារម្មណ៍ក្នុងរយៈពេលយូរ។ ឧទាហរណ៏នៃអតុល្យភាពបែបនេះ (រួមទាំងនៅសាធារណរដ្ឋបេឡារុស) គឺជាការបន្តនៃគម្រោងគាំទ្រខ្លួនឯង ដែលសហគ្រាសរុស្ស៊ី និងបេឡារុស្សជាច្រើនបានកំណត់ខ្លួនឯង។ ឯករាជ្យភាពដែលធ្លាក់មកលើសហគ្រាសជាលទ្ធផលនៃគណនេយ្យចំណាយ "អាក្រាត" មិនផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់ពួកគេទេ។ នេះបាននាំឱ្យមានការស្ដារឡើងវិញដោយបង្ខំនៃការកណ្តាលយ៉ាងតឹងរឹង ដែលមិនជួយដល់ការមិនបង់ប្រាក់យ៉ាងច្រើន។ សកម្មភាពជាក់ស្តែងរបស់សហគ្រាសដើម្បីធ្វើទំនើបកម្មផលិតកម្មត្រូវបានរារាំងដោយការគ្រប់គ្រងគ្មានប្រសិទ្ធភាព។

ដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលវិជ្ជមាននៅពេលធ្វើកំណែទម្រង់សហគ្រាស ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវតែអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងមូល។

វាត្រូវតែរក្សាទុកក្នុងចិត្តនោះ។ បច្ចេកវិទ្យាថ្មីតែងតែមានផលិតភាពជាង ប៉ុន្តែក៏ថ្លៃជាងបច្ចេកវិទ្យាចាស់ផងដែរ។ ដើម្បីប្រមូលមកវិញនូវការចំណាយនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន វាចាំបាច់ក្នុងការសម្រេចបាននូវការងារមនុស្ស និងបរិក្ខារដែលមានផលិតភាពច្រើនជាង បើប្រៀបធៀបទៅនឹងអ្វីដែលមានស្រាប់។

សហគ្រាសដែលស្ទាត់ជំនាញបច្ចេកវិទ្យាថ្មីបង្ហាញថា កំណែទម្រង់ជោគជ័យអាចសម្រេចបាននៅក្នុងសេណារីយ៉ូណាមួយ ប៉ុន្តែចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាទាំងពីរ៖ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងធ្វើឱ្យការគ្រប់គ្រងកាន់តែប្រសើរឡើង។

1.2 បទពិសោធន៍នៃកំណែទម្រង់ និងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

សហគ្រាសរុស្ស៊ី

ជាឧទាហរណ៍ យើងអាចពិចារណាពីកំណែទម្រង់នៃរោងចក្រគ្រឿងសង្ហារឹម Shatura និងរោងចក្រ Cheboksary Electronics and Mechanics Plant (ZE និង M) 28។

បទពិសោធន៍ក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធរោងចក្រគ្រឿងសង្ហារឹម Shatura

រយៈពេលដំបូងនៃកំណែទម្រង់ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកប្រឹក្សាខាងក្រៅដើម្បីកំណត់ទិសដៅនៃកំណែទម្រង់ និងកម្មវិធីរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ខណៈពេលដែលអ្នកប្រឹក្សា "សម្អាតខួរក្បាលរបស់ពួកគេ" និងការគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល បញ្ហានៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធ និងការកែលម្អការគ្រប់គ្រងនៅតែមាន រោងចក្រនៅតែបន្តដំណើរការដូចពីមុន រួមមាន:

ផលិតកម្មដាច់ដោយឡែកបានបន្តដំណើរការ ដែលមួយចំនួនបានបង្កើតជាខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិជ្ជានៃសកម្មភាពសំខាន់របស់សហគ្រាស ហើយមួយចំនួនទៀតនៅតែស្ថិតនៅក្រៅគោលដៅសំខាន់របស់រោងចក្រ និងមិនសមនឹងអាជីវកម្មជាក់លាក់ (ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព) របស់វា។

សកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុមិនបានរួមចំណែកដល់ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់រោងចក្រទេ (គណនេយ្យខ្សោយ កង្វះការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរឹងនៃគណនីទទួល មិនមានរបាយការណ៍ដែលអាចយល់បានជាទូទៅសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ មនុស្សគ្រប់គ្នានិយាយ "ភាសា" ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ);

សកម្មភាពទីផ្សារត្រូវបានជំនួសដោយផ្នែកលក់ធម្មតា ដែលស្ថិតក្នុងទីតាំងដែលមានឯកសិទ្ធិ។ ផលិតផលស្នូលនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរអស់រយៈពេលជិត 10 ឆ្នាំ;

មានអតិរេកបុគ្គលិក ប៉ុន្តែមានមនុស្សតិចណាស់ដែលមានគំនិតសេដ្ឋកិច្ច។

ផែនការអាជីវកម្មរបស់រោងចក្រដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1994 បានបង្ហាញពីការខ្វះខាតនៃលំហូរសាច់ប្រាក់ចាំបាច់នៅលើអនុសាសន៍របស់អ្នកពិគ្រោះយោបល់ វាចាំបាច់ក្នុងការស្វែងរកអ្នកវិនិយោគ។

បញ្ជីដ៏ធំនៃបញ្ហាដែលទាមទារឱ្យមានការពិចារណាបានលើកឡើងពីបញ្ហាចម្បង: តម្រូវការក្នុងការបង្កើតអាទិភាពសម្រាប់ដំណោះស្រាយរបស់ពួកគេនៅពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងការកែលម្អការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។

ការកំណត់ថាតើនរណា និងអ្វីដែលជាអ្នកទទួលខុសត្រូវ (ហើយសំខាន់បំផុតគឺការផ្លាស់ប្តូរគំនិតដែលមានស្រាប់អំពីបញ្ហានេះ) ប្រែទៅជាពិបាកណាស់ ទោះបីជាការគ្រប់គ្រងរោងចក្របានព្យាយាមធ្វើតាមដំបូន្មានរបស់អ្នកប្រឹក្សាដែលបានកំណត់ 4 ប្លុកនៃកំណែទម្រង់អាទិភាព៖ ក) ទីផ្សារ (ការរៀបចំសកម្មភាពទីផ្សារ) ខ) ផលិតផលថ្មី គ) ហិរញ្ញវត្ថុ ឃ) រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង (ការកែលម្អរបស់វា) ។

ប្រសិនបើយើងវាយតម្លៃព្រឹត្តិការណ៍ទាំងអស់ដែលបានកើតឡើងតាមទស្សនៈនៃលទ្ធផលដែលទទួលបាននោះ ឱកាសសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិតត្រូវបានផ្តល់ដោយប្រព័ន្ធនៃវិធានការដែលអគ្គនាយករោងចក្រហៅថា "ខ្នើយសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ" ។ នៅក្នុងរបាយការណ៍របស់អ្នកប្រឹក្សា សកម្មភាពទាំងនេះត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងប្លុកហិរញ្ញវត្ថុ។ វិធានការ​នេះ​រួម​បញ្ចូល​ការ​កាត់​បន្ថយ​ចំណាយ​ជា​មធ្យោបាយ​សំខាន់​មួយ​នៃ​វិធានការ​ប្រឆាំង​វិបត្តិ។ ក្នុងកំឡុងឆ្នាំ 1996 ការបញ្ជាទិញរាប់សិបត្រូវបានចេញដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយ។ ប្រសិទ្ធភាពដ៏អស្ចារ្យបំផុតត្រូវបានសម្រេចដោយវិធានការកាត់បន្ថយការប្រើប្រាស់កំដៅ និងអគ្គិសនី (ការដំឡើងម៉ែត្រនៃការប្រើប្រាស់ថាមពលដាច់ដោយឡែក ការដំឡើង capacitors ការណែនាំប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រសម្រាប់គណនេយ្យនាយកដ្ឋាននៃការប្រើប្រាស់អគ្គិសនី ការផ្ទេរឧស្សាហកម្មដែលពឹងផ្អែកលើថាមពលទៅការផ្លាស់ប្តូរទីពីរ និងផ្សេងៗទៀត។ ) នេះនាំឱ្យមានការសន្សំការចំណាយប្រហែល 20% ។ លទ្ធផលសំខាន់នៃវិធានការដែលបានធ្វើឡើងនៅដំណាក់កាលនេះគឺការផ្លាស់ប្តូរទៅការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត ដែលចាំបាច់ត្រូវណែនាំប្រព័ន្ធគណនេយ្យក្នុងផលិតកម្ម។

ប្រព័ន្ធផ្គត់ផ្គង់បានក្លាយជាប្រភពដ៏សំខាន់នៃការកាត់បន្ថយការចំណាយ។ បន្ទាប់ពីការវាយតម្លៃឥទ្ធិពលនៃធាតុនីមួយៗនៃសម្ភារៈលើការបង្កើតការចំណាយវាបានប្រែថាមានតែ 40 ប៉ុណ្ណោះក្នុងចំណោមពួកគេបង្កើតបាន 75-80% នៃការចំណាយ។ ធាតុទាំងនេះបានក្លាយជាកម្មវត្ថុនៃការវិភាគលម្អិតបន្ថែមទៀត និងការយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងជិតស្និទ្ធរបស់ផ្នែកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងអំឡុងពេលការទិញ និងចែកចាយរបស់ពួកគេ រួមទាំងការគិតគូរពីតម្លៃ លក្ខខណ្ឌ និងស្ថិរភាពនៃការផ្គត់ផ្គង់ និងបញ្ហាផ្សេងទៀតដែលប៉ះពាល់ដល់ការចំណាយ។ រួចហើយនៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការងារនេះនៅក្នុងផ្នែកផ្គត់ផ្គង់តម្លៃគណនេយ្យដែលបានគ្រោងទុកបានថយចុះ 7% ។ ក្រោយមកការងារនេះបានក្លាយទៅជាអចិន្ត្រៃយ៍។

ជាលទ្ធផល វិធានការកាត់បន្ថយការចំណាយដែលកំពុងបន្តនាំឱ្យមានការបង្កើតការគ្រប់គ្រងពេញលេញលើការចំណាយ និងហិរញ្ញវត្ថុជាទូទៅ។ នេះ​ជា​អ្វី​ដែល​បាន​ក្លាយ​ជា​រឿង​សំខាន់​ក្នុង​ការងារ​នៃ​សេវាកម្ម​ហិរញ្ញវត្ថុ​របស់​រោងចក្រ​តាំងពី​ឆ្នាំ 1995៖ ការអនុវត្ត​ជា​វិធីសាស្ត្រ​នៃ​គណនេយ្យ​គ្រប់គ្រង និង​ការណែនាំ​ជា​ដំណាក់កាល​នៃ​ថវិកា។ នៅពេលបង្កើត និងរៀបចំការអនុវត្តថវិកាដែលជំរុញកំណើននៃសូចនាករការអនុវត្តសេដ្ឋកិច្ចរបស់រោងចក្រ ការលំបាកធ្ងន់ធ្ងរបានកើតឡើងនៅក្នុងនាយកដ្ឋានពាណិជ្ជកម្ម ដែលបង្ហាញពីភាពមិនពិតនៃសូចនាករបរិមាណលក់ដែលស្នើឡើងដោយនាយកដ្ឋានហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់ថវិកាឆ្នាំ 1997 ។ ការវិភាគថវិកាបានបង្ហាញថាការកើនឡើង 5% នៃបរិមាណលក់នាំទៅរកការកើនឡើង 30% នៃប្រាក់ចំណេញ។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវកម្រិតឆ្នាំ 1990 ការលក់ត្រូវកើនឡើង 20% បើប្រៀបធៀបទៅនឹងសំណើរបស់នាយកដ្ឋានលក់។

ការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃថវិកាឆ្នាំ 1997 បានអភិវឌ្ឍដូចខាងក្រោម: រហូតដល់ពាក់កណ្តាលនិទាឃរដូវ - យោងតាមសេណារីយ៉ូនៃផ្នែកលក់រហូតដល់ពាក់កណ្តាលរដូវក្តៅ - ថវិកាដែលមានលើសពី 5% នៃសំណើរបស់នាយកដ្ឋានលក់។ នៅចុងឆ្នាំនេះសំណួរបានកើតឡើងអំពីការបង្កើនបរិមាណផលិតកម្ម។

ក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយនឹងការអនុម័តថវិកាសម្រាប់ឆ្នាំ 1997 (មុនពេលអនុវត្ត) ផែនការវិនិយោគសម្រាប់រោងចក្រនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង រួមទាំងវិធានការពីរក្រុម៖

វិធានការដែលជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើការកាត់បន្ថយថ្លៃដើម;

សកម្មភាពក្នុងគោលបំណងពង្រីកជួរផលិតផល និងសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រចម្បង។

ការសន្និដ្ឋានសំខាន់ៗដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការងារដែលបានធ្វើក្នុងអំឡុងពេលនៃការរៀបចំឡើងវិញនៃរោងចក្រគ្រឿងសង្ហារឹម Shatura ត្រូវបានកាត់បន្ថយដូចខាងក្រោម:

កំណែទម្រង់នៃរោងចក្រត្រូវបានអនុវត្តតាមទិសដៅដែលបានកំណត់ដោយការគ្រប់គ្រងរបស់សហគ្រាស យកទៅក្នុងគណនីអនុសាសន៍របស់អ្នកប្រឹក្សាដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់.

ចលនាក្នុងទិសដៅនីមួយៗមិនស្ថិតក្នុងបន្ទាត់ត្រង់មួយទេ ប៉ុន្តែជាវង់មួយ ដោយចាប់ផ្តើមពីនិយមន័យនៃគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ (បេសកកម្មរបស់សហគ្រាស)។ការតំរង់ទិសដំបូងនៃសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់រោងចក្រដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់អ្នកក្រីក្រត្រូវបានបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់លាស់ជាមួយនឹងការលេចឡើងនៃឱកាសរបស់រោងចក្រដើម្បីកាន់កាប់ផ្នែកនៃទីផ្សារពិសេសនៃវណ្ណៈកណ្តាលនៅលើទីផ្សារ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការគ្រប់គ្រងរបស់រោងចក្របានប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តដែលគិតគូរពីកម្រិតបច្ចេកវិទ្យានៃផលិតកម្មជាក់លាក់មួយ និងការអនុលោមទៅតាមគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រចម្បង។

ក្នុងអំឡុងជុំទីមួយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ រោងចក្របានកម្ចាត់កន្លែងផលិតដែលមិនឆ្លើយតបទៅនឹងបេសកកម្មរបស់ខ្លួន។ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការបង្កើតក្រុមហ៊ុនបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា និងការបញ្ចប់កិច្ចសន្យាជួលដែលមានផលចំណេញអាចបណ្តាលឱ្យមានមោទនភាពក្នុងចំណោមការគ្រប់គ្រងរោងចក្រ នោះការបំបែកអង្គភាពអាជីវកម្មដោយផ្អែកលើកន្លែងផលិតកម្មសំខាន់ៗនាំមកនូវការព្រួយបារម្ភតែប៉ុណ្ណោះ។

ជាលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការបង្កើតអង្គភាពអាជីវកម្ម ការគ្រប់គ្រងរោងចក្របានកំណត់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការចំណាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទាំងនៅក្នុងអង្គភាពអាជីវកម្ម និងនៅរោងចក្រទាំងមូល។ទំនុកចិត្តបន្ថែមលើការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញគួរតែត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយប្រព័ន្ធដំណើរការទិន្នន័យអេឡិចត្រូនិកដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅពេលដែលកំណែទម្រង់រីកចម្រើន។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញដាច់ដោយឡែកមួយគឺការបង្កើតក្រុមហ៊ុនដើម្បីគ្រប់គ្រងការិយាល័យលក់ក្នុងតំបន់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យរោងចក្រមានអារម្មណ៍ជឿជាក់លើផ្នែកលក់។

បទពិសោធន៍នៃការផ្ទេរការគ្រប់គ្រងគុណភាពពីផលិតកម្មទៅការលក់សមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់ និងសិក្សា។ វាគឺជាកំណើននៃគុណភាព ដែលអនុញ្ញាតឱ្យរោងចក្រនេះកំណត់គោលដៅយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់ក្រុមអ្នកទិញមធ្យម និងព្យាយាមចូលទៅក្នុងទីផ្សារអន្តរជាតិ។

សរុបលទ្ធផលនៃការងារដែលបានធ្វើ អ្នកគ្រប់គ្រងរោងចក្រពិចារណាអំពីវា។ ចំណុចខ្សោយកង្វះផែនការសកម្មភាពច្បាស់លាស់សម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។ផែនការបែបនេះត្រូវបានគូរឡើងដោយអ្នកប្រឹក្សា ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រងបានចាត់ទុកថាវាមិនអាចអនុវត្តបាន ហើយតាមពិត ការងារនៅក្នុងផ្នែកសំខាន់ៗទាំងអស់ត្រូវបានអនុវត្តដោយគ្មានផែនការច្បាស់លាស់តែមួយសម្រាប់សកម្មភាពសម្របសម្រួល។ ដោយសារតែនេះ នៅក្នុងតំបន់នៃកំណែទម្រង់ដែលបានរៀបរាប់ជាមួយអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ សេវាកម្មរបស់រោងចក្របានរីកចម្រើនពាក់កណ្តាលផ្លូវ ខ្លះទៀតពួកគេមិនបានទៅឆ្ងាយទេ ហើយចំពោះបញ្ហាហិរញ្ញវត្ថុ ពួកគេបានឈានទៅមុខឆ្ងាយ ដោយសារពួកគេមានអារម្មណ៍ថា ត្រូវការជាបន្ទាន់។

ចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបានក្លាយជាការបង្កើត (ការបញ្ជាក់) នៃបេសកកម្មរបស់សហគ្រាស៖ “ដើម្បីផលិត និងលក់នៅលើទីផ្សាររុស្ស៊ី គ្រឿងសង្ហារិមគណៈរដ្ឋមន្ត្រីសម្រាប់ផ្ទះ និងការិយាល័យ ដែលត្រូវបានរចនាឡើងសម្រាប់ទីផ្សារពិសេសនៃជនក្រីក្រ ក៏ដូចជាថ្នាក់ទាប និងមធ្យមនៃវណ្ណៈកណ្តាល។ ដើម្បីធ្វើឱ្យផលិតផលទាំងនេះល្អបំផុត និងផ្តល់ឱ្យអ្នកទិញនូវឱកាសដើម្បីក្លាយជាបុគ្គលក្នុងជម្រើសរបស់ពួកគេ។ ការអនុវត្តបេសកកម្មទាមទារឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍នូវគោលដៅសមស្របដែលសមិទ្ធិផលដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រចាំបាច់នៅក្នុងសហគ្រាស។

ទិសដៅសំខាន់នៃការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះក្នុងកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃរោងចក្រត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុង គ្រោងការណ៍ទូទៅការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ បង្ហាញក្នុងរូប។ ១៥.២.

កំណែទម្រង់នៃរោងចក្រអេឡិចត្រូនិច និងមេកានិក (ZEiM)

គោលដៅដំបូងនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធរុក្ខជាតិ៖ ក) ការបង្កើនការសម្របខ្លួនរបស់សហគ្រាស ព្រោះវាច្បាស់ណាស់ថាបរិយាកាសខាងក្រៅនឹងផ្លាស់ប្តូរលឿនជាងរោងចក្រ។ ខ) ការផ្លាស់ប្តូរការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរទំនាក់ទំនងអចលនទ្រព្យ; គ) ធ្វើឱ្យរោងចក្រកាន់តែសមស្របនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធ និងទំហំសម្រាប់បរិស្ថានថ្មី និងផលិតផលដែលបានលក់។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ វាចាំបាច់ដើម្បីធានាថាការផ្លាស់ប្តូរផ្ទៃក្នុងនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសបានឆ្លុះបញ្ចាំងយ៉ាងគ្រប់គ្រាន់នូវការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ ហើយដំណើរការទាំងនេះត្រូវបានធ្វើសមកាលកម្មតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានអនុវត្តជាដំណាក់កាល។

នៅឆ្នាំ 1989 ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1990 - 12 បន្ទាប់មក 15 បន្ថែមទៀត។ ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំបន្តបន្ទាប់ ដំណើរការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៅតែបន្ត ប៉ុន្តែល្បឿនបានថយចុះគួរឱ្យកត់សម្គាល់។

នៅដំណាក់កាលដំបូងនៃភាពឯកោ ប្រភេទបុគ្គលសកម្មភាពក្នុងទម្រង់ជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធឯករាជ្យ ប្រព័ន្ធអភិវឌ្ឍន៍ការឧបត្ថម្ភត្រូវបានផ្តល់ជូន ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ ប៉ុន្តែដោយគ្មានការជ្រៀតជ្រែកក្នុងសកម្មភាពប្រតិបត្តិការរបស់ពួកគេ (រួមទាំងហិរញ្ញវត្ថុ)។ នេះនាំឱ្យមានលទ្ធផលនៅពេលដែលក្នុងអំឡុងពេល 5 ឆ្នាំដំបូងរហូតដល់ 8 ក្នុងចំណោម 10 អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធដែលបានបង្កើត (អាជីវកម្មបុគ្គល) បានរួចរស់ជីវិត។

បន្ទាប់ពីបញ្ចប់ដំណាក់កាលដំបូងនៃការរស់រានមានជីវិត និងបង្កើតអាជីវកម្មថ្មី (ផ្តល់ឱកាសដើម្បីរស់រានមានជីវិតដល់អ្នកគ្រប់គ្នាដែលមានសមត្ថភាព) តម្រូវការដ៏តឹងរ៉ឹងបន្ថែមទៀតសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិត ត្រូវបានដាក់ចេញដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃការផ្តល់ភាពប្រកួតប្រជែងដោយឯករាជ្យ ដោយយោងតាមគោលការណ៍៖ មិនប្រកួតប្រជែង ស្លាប់។

ការបង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលទទួលខុសត្រូវហិរញ្ញវត្ថុជាដំណាក់កាល(CFD)៖

ដំណាក់កាលដំបូង ជួល.

ដំណាក់កាលទីពីរ ការផ្លាស់ប្តូរទៅតម្លៃផ្ទេរ។ធាតុផ្សំជាមូលដ្ឋាននៃការផ្លាស់ប្តូរនេះគឺនីតិវិធីកំណត់តម្លៃ៖ មិនមែនជាការណែនាំទេ ប៉ុន្តែជាដំណើរការចរចា។ ទិន្នន័យដំបូងត្រូវបានយល់ព្រមជារៀងរាល់ខែរវាងការិយាល័យ និងស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាល។ អារេតម្លៃបីត្រូវបានរក្សាទុក (ធម្មតា, ជាក់ស្តែង, អនាគត)។

ដំណាក់កាលទីបី គណនីផ្ទាល់ខ្លួនខាងក្នុងត្រូវបានណែនាំ។នីតិវិធីមួយត្រូវបានណែនាំដែលប្រាក់បៀវត្សរ៍មិនត្រូវបានបង់ ហើយសម្ភារៈមិនត្រូវបានចេញ ប្រសិនបើគណនីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាលមានសមតុល្យអវិជ្ជមាន។ ប្រសិនបើសម្រាប់ហេតុផលមួយ ឬហេតុផលផ្សេងទៀតមិនមានធនធានគ្រប់គ្រាន់ នោះការផ្តល់ប្រាក់កម្ចីដល់ស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាលចាប់ផ្តើម ដែលអាចឆ្លងកាត់មជ្ឈមណ្ឌល ប៉ុន្តែមិនមែនដោយឥតគិតថ្លៃទេ។ ការផ្តល់ប្រាក់កម្ចីរយៈពេលវែងសម្រាប់សិក្ខាសាលាកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ កម្រិតនៃសារពើភ័ណ្ឌអន្តរប្រតិបត្តិការ (អន្តរហាង) ត្រូវបានលុបចោលនៅដំណាក់កាលនេះ។

ដំណាក់កាលទីបួន គណនីរងនៅក្នុងធនាគារសម្រាប់ Central Federal District ត្រូវបានណែនាំ។នេះបានផ្តល់នូវឯករាជ្យភាពកាន់តែច្រើនសម្រាប់ស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាល ដើម្បីចាប់ផ្តើម និងជំរុញការងារឱ្យទទួលបានប្រាក់ចំណេញ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងលំហូរក្នុងក្រុមហ៊ុន សវនកម្មក្នុងក្រុមហ៊ុនត្រូវបានណែនាំ។ សវនកម្មនៃស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាលនៅ ទម្រង់​ខ្លីអនុវត្តប្រចាំខែពេញ - ពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ។

ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតនៃស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាល ការអនុវត្តថវិកា។វាច្បាស់ណាស់ថា ដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃសហគ្រាសយ៉ាងពេញលេញ ការវិភាគនៃលំហូរប្រាក់ពិតប្រាកដ (លំហូរសាច់ប្រាក់) គឺចាំបាច់ ដែលបានក្លាយជាកិច្ចការសម្រាប់អនាគតដ៏ខ្លីខាងមុខ។

ការផ្លាស់ប្តូរស្រុកសហព័ន្ធកណ្តាលពីអង្គភាពផលិតកម្មទៅជាអង្គភាពអាជីវកម្ម។អង្គភាពអាជីវកម្មគួរតែត្រូវបានរៀបចំតាមគោលការណ៍ផ្សេងគ្នា៖ តាមផ្នែកទីផ្សារ និងមិនមែនដោយបច្ចេកវិទ្យាទេ បើទោះបីជាតំបន់កណ្តាលសហព័ន្ធពិតជាបានចាប់ផ្តើមធ្វើការជាមួយទីផ្សាររួចហើយដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់វាក៏ដោយ (នៅពេលជាមួយគ្នានោះ ការអភិវឌ្ឍន៍តំបន់ថ្មីបានចាប់ផ្តើម។ កាន់កាប់ច្រើនជាង 30%) ។ ម៉្យាងទៀត មានទំនោរឆ្ពោះទៅរករចនាសម្ព័ន្ធបែងចែក។ កង្វល់ចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ OJSC គឺការថែរក្សាស្ថាប័នហិរញ្ញវត្ថុកណ្តាល ដែលកាន់កាប់កន្លែងកណ្តាលនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

ការបណ្តុះបណ្តាលថ្នាក់កណ្តាល និងបុគ្គលិកទូទៅ។ភារកិច្ចសំខាន់នៃដំណាក់កាលនេះគឺការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកអចិន្ត្រៃយ៍សរុប។ ចំណុចពិសេសនៃការអនុវត្តការងារនេះសម្រាប់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងគឺការបណ្តុះបណ្តាលជាក្រុម។ ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហារួមមាន ធាតុសំខាន់បី៖ ការអប់រំជាមូលដ្ឋាននៅក្នុងសាកលវិទ្យាល័យ ឬសាលាបច្ចេកទេស។ ការអប់រំអាជីវកម្មបន្ថែម; ការអប់រំក្នុងគេហដ្ឋានដោយគិតគូរពីជំនាញតូចចង្អៀត និងការបញ្ជាក់នៃចំណេះដឹង។

1.3 អង្គភាពរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ

បទពិសោធន៍ណាមួយគឺប្លែកពីគេ ហើយមិនអាចផ្ទេរទៅឱ្យសហគ្រាសផ្សេងទៀតបានឡើយ ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្នាគួរតែធ្វើរឿងជាក់លាក់ ដោយម្នាក់ៗតាមវិធីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

កំហុសធម្មតាកំឡុងពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ៖

ដោយមិនផ្តល់សេរីភាពដល់នាយកដ្ឋាន មនុស្សម្នាក់មិនអាចព្យាយាមធ្វើឱ្យពួកគេចល័ត និងសកម្ម (ឧទាហរណ៍ ពួកគេបានផ្ដល់សេរីភាពដល់ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធ ប៉ុន្តែបានចាកចេញពីហិរញ្ញវត្ថុជាមួយនាយក)។

ការផ្តល់សេរីភាពអង្គភាពដល់នាយកដ្ឋាន គឺជាកិច្ចការជាក់ស្តែងដ៏លំបាកមួយ ដោយសារអសមត្ថភាពក្នុងការចរចាទាក់ទងនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ។

ឧទាហរណ៍៖បំពេញបំណងប្រាថ្នារបស់ប្រធាននាយកដ្ឋានក្នុងការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុ។ ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយស្ថាបនាចំពោះបញ្ហានេះ ការស្វែងរកត្រូវបានអនុវត្តរួមគ្នា (ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងប្រធាននាយកដ្ឋាន) រវាងជម្រើសខ្លាំងពីរគឺ សេរីភាពពេញលេញ និងកង្វះសេរីភាព។ កិច្ចព្រមព្រៀងទាំងអស់ត្រូវបានកត់ត្រា។ ឧបសគ្គចម្បងក្នុងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងគឺកង្វះការអប់រំបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង (ភាពល្ងង់ខ្លៅនៃការគ្រប់គ្រងគណនេយ្យ និងហិរញ្ញវត្ថុ)។ នេះបាននាំឱ្យមានភារកិច្ចដំបូង - ដើម្បីបង្រៀនមនុស្សឱ្យស្រមៃមើលការងាររបស់ពួកគេនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌហិរញ្ញវត្ថុ។

ទោះបីជាមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃកំណែទម្រង់នៃសហគ្រាសដែលកំពុងពិចារណាក៏ដោយ ក៏ផ្លូវរបស់ពួកគេបានជួបប្រជុំគ្នាជាក់ស្តែងនៅពេលដែលពួកគេចាប់ផ្តើមបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមុខងាររួមបញ្ចូលគ្នាដែលមុនការបែងចែក ពោលគឺឧ។ សហគ្រាសបានឈានដល់កម្រិតនៃក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចនៃទសវត្សរ៍ទី 60 ហើយបានបន្តចលនាបង្កើនល្បឿនរបស់ពួកគេដល់កម្រិតនៃទសវត្សរ៍ទី 80 ។

បទពិសោធន៍ដែលបានពិពណ៌នានៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាសរុស្ស៊ីពីរគឺមានសារៈសំខាន់សម្រាប់សហគ្រាសក្នុងស្រុកដែលបានកែទម្រង់ទាំងអស់ ចាប់តាំងពីឧទាហរណ៍ទាំងនេះបង្ហាញថា ជាច្រើនទសវត្សរ៍អាចគ្របដណ្តប់ក្នុងរយៈពេលពីរបីឆ្នាំ។ នេះផ្តល់ឱ្យយើងនូវទំនុកចិត្តថាមានឱកាសពិតប្រាកដនាពេលអនាគតដ៏ខ្លីដើម្បីឈានដល់កម្រិតនៃក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចនៅចុងទសវត្សរ៍ទី 80 និងខិតជិតការគ្រប់គ្រងទំនើបនៃចុងទសវត្សរ៍ទី 90 ។

នៅដំណាក់កាលនីមួយៗនៃកំណែទម្រង់ សេណារីយ៉ូនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញត្រូវបានបំពេញដោយខ្លឹមសារជាក់លាក់។

ដំណាក់កាលទី 1 ។ ការសិក្សា និងការវិភាគអំពីជំហានដែលគេស្គាល់នៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ និងការគ្រប់គ្រងជាប្រចាំ។ការយល់ដឹងអំពីការពិតជាមូលដ្ឋាន៖ សកម្មភាពរបស់សហគ្រាសត្រូវតែមានគោលបំណង លុយត្រូវបានយកមកពីការលក់ផលិតផល ឬសេវាកម្ម ពួកគេ (លុយ) ត្រូវតែអាចរាប់បាន រួមទាំងសម្រាប់អនាគតផងដែរ។

ដំណាក់កាលទី 2. ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងដែលស្ថិតនៅលើផ្ទៃ៖

សវនកម្ម និងការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមត្រូវបានអនុវត្ត;

ផលិតផលថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយផលិតកម្មត្រូវបានរៀបចំឡើងវិញដើម្បីសម្រួលដល់វា។

គណនេយ្យគ្រប់គ្រងផ្តល់នូវថវិកាដាច់ដោយឡែកនៃផលិតផល និងប្រភេទនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម (អាជីវកម្ម)។

ចក្ខុវិស័យថ្មីនៃស្ថានភាពកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង៖ ប្រសិនបើដំបូងកម្មវិធីផលិតផលត្រូវបានចងក្រងផ្អែកលើមូលដ្ឋាននៃការវាយតម្លៃទីផ្សារ (អ្វីដែលកំពុងទិញនៅលើទីផ្សារ) ឥឡូវនេះការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងបន្ទាប់ពីការគណនាចាំបាច់នៃការចំណាយ និងប្រាក់ចំណូលសម្រាប់ជាក់លាក់មួយ។ ផលិតផល ដោយផ្អែកលើផលចំណេញនៃការផលិតផលិតផលជាក់លាក់មួយសម្រាប់សហគ្រាសទាំងមូល។ ក្នុង​ន័យ​ផ្សេងទៀត: ទីផ្សារកំពុងផ្លាស់ប្តូរពីឧបករណ៍សម្រាប់ការវាយតម្លៃទីផ្សារ និងការវិភាគទៅជាមុខងារគ្រប់គ្រងជាក់លាក់។

ដំណាក់កាលទី 3. ផ្អែកលើការប៉ាន់ស្មានថ្មី ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធបឋមត្រូវបានអនុវត្ត៖ផលិតកម្មដែលមិនចាំបាច់ត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយអាជីវកម្មថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើង (បង្កើត)។

ដំណាក់កាលទី 4 ។ កត្តាទូលំទូលាយនៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាសត្រូវបានអស់ ត្រូវការប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តមុខងាររួម(ផលិតភាពដោយគិតគូរពីធនធានទាំងអស់ដែលបានចំណាយ): ថវិកាពេញលេញ (ហិរញ្ញវត្ថុ); ការគណនាការចំណាយតាមផលិតផល សិក្ខាសាលា និងតំបន់ ការជ្រើសរើសគំរូគណនេយ្យថ្លៃដើម (ការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ច); គណនេយ្យរួមបញ្ចូលគ្នានៅទូទាំងសហគ្រាសជំនួសឱ្យការធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មក្នុងតំបន់នៃសកម្មភាព - ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃប្រព័ន្ធរងមុខងារទាំងអស់ដែលភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមកនៅលើមូលដ្ឋាននៃបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានទំនើបនិងឧបករណ៍។

នៅចុងបញ្ចប់នៃដំណាក់កាលទី 4 សហគ្រាសឈានដល់កម្រិតនៃការរៀបចំនិងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចនៃទសវត្សរ៍ទី 60 ។

ដំណាក់កាលទី 5. ផលិតកម្មសំខាន់កំពុងត្រូវបានរៀបចំឡើងវិញ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គភាពបែងចែកកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសតាមកម្មវិធីកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគម្រោងកំពុងត្រូវបានណែនាំ ហើយការផ្លាស់ប្តូរទៅបណ្តាញដឹកជញ្ជូននៅក្នុងប្រព័ន្ធលក់កំពុងត្រូវបានអនុវត្ត។

ដំណាក់កាលនេះអាចត្រូវបានឆ្លងកាត់ដោយសហគ្រាសក្នុងស្រុកក្នុងរយៈពេល 2-3 ឆ្នាំបន្ទាប់ពីការអនុវត្តដំណាក់កាលទី 4 ។ នៅពេលបញ្ចប់ដំណាក់កាលទី 5 សហគ្រាសនឹងឈានដល់កម្រិតគ្រប់គ្រងនៃទសវត្សរ៍ទី 80 ។

ដំណាក់កាលទី 6. ការផ្លាស់ប្តូរទៅវិស្វកម្មដំណើរការអាជីវកម្មឡើងវិញ,ទាំងនោះ។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញបន្ថែមទៀតនៃសហគ្រាស និងអាជីវកម្មជាក់លាក់របស់ខ្លួន ក៏ដូចជាការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៃការគ្រប់គ្រង សំដៅបង្កើត និងរក្សាបាននូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង ក្លាយជាមធ្យោបាយនៃជីវិត។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនមួយអាចរំពឹងថានឹងទទួលបានជោគជ័យក្នុងរយៈពេលវែង ប្រសិនបើវាដំណើរការក៏ដូចជាដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ (វិស្វកម្មឡើងវិញ) ដែលត្រូវនឹងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចឈានមុខគេនឹងត្រូវបានអនុវត្តជាក់ស្តែងនៅដើមសតវត្សទី 21 ។ លទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់វានឹងកំណត់ទីតាំងជាក់ស្តែងរបស់យើងនៅក្នុងសហគមន៍ពិភពលោក និងនៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។ បន្ទាប់ពីការណែនាំពីវិស្វកម្មឡើងវិញ និងបង្កើតមុខតំណែងប្រកួតប្រជែង សហគ្រាសក្នុងស្រុកនឹងអាចប្រកួតប្រជែងយ៉ាងពិតប្រាកដជាមួយក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិច យ៉ាងហោចណាស់នៅក្នុងទីផ្សាររបស់ពួកគេ និងទីផ្សាររុស្ស៊ី។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាសគឺ​ជា​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​រចនាសម្ព័ន្ធ​របស់​ខ្លួន... ថ្ងៃទី ២៧-២៨ ខែវិច្ឆិកា ឆ្នាំ ២០០៣។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាសដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃរោងចក្រត្រាក់ទ័រ Volgograd ...

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនិងការស្តារនីតិសម្បទា សហគ្រាស

សៀវភៅ >> ទ្រឹស្តីសេដ្ឋកិច្ច

១៧). វាត្រូវបានគេរំពឹងទុកដើម្បីពិចារណាកម្មវិធីទូលំទូលាយ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាសសម្រាប់ឆ្នាំ 1999-2001 កម្មវិធីសកម្មភាព...ត្រូវបានសិក្សាគ្រប់គ្រាន់។ ទ្រឹស្តីតាមបញ្ហា ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាសទាមទារការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាផងដែរ។ ...

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ សហគ្រាស (4)

សង្ខេប >> ហិរញ្ញវត្ថុ

គឺជាដំណើរការ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាស. គោលដៅនៃគម្រោងនិក្ខេបបទគឺដើម្បីអភិវឌ្ឍក្បួនដោះស្រាយ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាស.. គោលដៅ...

ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនិងការងើបឡើងវិញផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ សហគ្រាស

វគ្គសិក្សា >> សេដ្ឋកិច្ច

កម្មវិធីសហព័ន្ធគោលដៅ ក៏ដូចជាបទពិសោធន៍ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាស. ក្នុងពេលជាមួយគ្នាជាមួយ ... ដំណោះស្រាយ ឧស្សាហកម្ម សហគ្រាសក្នុងការគ្រប់គ្រងអាជ្ញាកណ្តាល។ ការរៀបចំឡើងវិញនៃផលិតកម្ម។ ដំណើរការ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញ សហគ្រាសអាច...