វាពិបាកក្នុងការស្រមៃមើលការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបដោយគ្មានបាតុភូតបែបនេះជាក្រុម។ ការពិតដែលថាការគ្រប់គ្រងមនុស្សម្នាក់ៗដោយខ្លួនឯងគឺជាកិច្ចការដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតបានក្លាយទៅជាច្បាស់លាស់តាំងពីយូរយារមកហើយ។ ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតមួយដែលត្រូវប្រឈមមុខនឹងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺការបង្កើតយន្តការដ៏មានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់សកម្មភាពនៃសមាគមមនុស្ស ពោលគឺក្រុម។ វាច្បាស់ណាស់ថាក្រុមអ្នកឯកទេសដែលមានការសម្របសម្រួលល្អមានឱកាសច្រើនក្នុងការទទួលបានភាពជោគជ័យ ផ្ទុយពីស្ថានភាពប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ៗធ្វើការតែម្នាក់ឯង។

ភាពចម្រុះនៃទស្សនៈលើបញ្ហា ការយកចិត្តទុកដាក់រួមចំពោះព័ត៌មានលម្អិត ការកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តខុសគឺគ្រាន់តែជាការចាប់ផ្តើមនៃបញ្ជីអត្ថប្រយោជន៍នៃសកម្មភាពក្រុមប៉ុណ្ណោះ។ ភាពចម្រុះនៃជួរនៃការវាយតម្លៃនៃស្ថានភាពក្នុងករណីនេះគឺធំជាង "ក្ដារលាយខ្មៅ និងស" របស់មនុស្សម្នាក់ៗរៀងៗខ្លួន។ មនុស្សម្នាក់ៗមានលក្ខណៈប្លែកពីគេ ហើយកាលៈទេសៈនេះមិនត្រឹមតែផ្តល់នូវគុណសម្បត្តិប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងមានបាតុភូតមិនល្អដែលហៅថាជម្លោះ ដែលដោយសារតែលក្ខណៈអវិជ្ជមានរបស់ពួកគេ កាត់បន្ថយផលិតភាពនៃក្រុមទាំងមូល។ អាស្រ័យហេតុនេះ ដោយផ្អែកលើចំណុចខាងលើ យើងអាចសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម។ គន្លឹះនៃភាពជោគជ័យនៃក្រុមណាមួយគឺការប្រើជំនាញនៃការរួមបញ្ចូលគ្នាប្រកបដោយតុល្យភាពនៃទិដ្ឋភាពវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាននៅក្នុងការងាររបស់ក្រុម ដែលជាលទ្ធផលដែលក្រុមនឹងដើរតាមផ្លូវនៃការបង្កើត មិនមែនផ្ទុយមកវិញទេ។ តាមពិតនេះគឺជាគោលបំណងនៃការងារនេះ។

1. ក្រុមជាវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង

១.១. ក្រុម៖ គំនិត លក្ខណៈសំខាន់ៗ និងលក្ខណៈ

មនុស្សម្នាក់ត្រូវការការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយប្រភេទរបស់គាត់ ហើយតាមមើលទៅ ទទួលបានសេចក្តីរីករាយពីការទំនាក់ទំនងបែបនេះ។ ពួកយើងភាគច្រើនស្វែងរកទំនាក់ទំនងយ៉ាងសកម្មជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត។ ក្នុងករណីជាច្រើន ទំនាក់ទំនងរបស់យើងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតមានរយៈពេលខ្លី និងមិនសូវសំខាន់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើមនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ចំណាយពេលគ្រប់គ្រាន់នៅជិតគ្នា នោះពួកគេចាប់ផ្តើមយល់ដឹងអំពីអត្ថិភាពរបស់គ្នាទៅវិញទៅមកបន្តិចម្តងៗ។ ពេលវេលាដែលត្រូវការសម្រាប់ការយល់ដឹងបែបនេះ និងកម្រិតនៃការយល់ដឹងច្រើនអាស្រ័យទៅលើស្ថានភាព និងលក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយលទ្ធផលនៃការយល់ដឹងបែបនេះគឺស្ទើរតែតែងតែដូចគ្នា។ ការយល់ដឹងថាអ្នកដទៃគិតអំពីពួកគេហើយរំពឹងអ្វីមួយពីពួកគេធ្វើឱ្យមនុស្សផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេតាមរបៀបណាមួយដោយហេតុនេះបញ្ជាក់ពីអត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងសង្គម។ នៅពេលដំណើរការនេះកើតឡើង ការប្រមូលមនុស្សចៃដន្យក្លាយជាក្រុម។

យើងម្នាក់ៗជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។ យើងជាសមាជិកនៃក្រុមគ្រួសារជាច្រើន៖ គ្រួសារបន្ទាន់របស់យើង គ្រួសារជីដូនជីតា បងប្អូនជីដូនមួយ ក្មេក។ល។ មនុស្សភាគច្រើនក៏ជាក្រុមមិត្តភ័ក្តិមួយចំនួនផងដែរ ដែលជារង្វង់នៃមនុស្សដែលឃើញគ្នាទៅវិញទៅមកជាទៀងទាត់។ ក្រុមខ្លះប្រែទៅជាមានអាយុខ្លី ហើយបេសកកម្មរបស់ពួកគេគឺសាមញ្ញ។ នៅពេលដែលបេសកកម្មត្រូវបានបញ្ចប់ ឬនៅពេលដែលសមាជិកក្រុមបាត់បង់ចំណាប់អារម្មណ៍លើវា នោះក្រុមនឹងរំសាយ។

យោងតាមលោក Marvin Shaw "ក្រុមមួយគឺជាមនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលធ្វើអន្តរកម្មគ្នាទៅវិញទៅមកតាមរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ៗមានឥទ្ធិពល និងត្រូវបានជះឥទ្ធិពលក្នុងពេលដំណាលគ្នាពីអ្នកដទៃ"។

សព្វថ្ងៃនេះ, ជាក្បួន, មនុស្សធ្វើការជាផ្នែកមួយនៃក្រុមដែលរួបរួមដោយគោលការណ៍មួយចំនួន, ឧទាហរណ៍, ទឹកដីរួម, វិជ្ជាជីវៈ, លក្ខខណ្ឌសង្គម, ចៃដន្យនៅក្នុងស្ថានភាពដែលពួកគេបានរកឃើញខ្លួនឯង។ រឿងសំខាន់នៅទីនេះគឺការដាក់បញ្ចូលក្នុងប្រព័ន្ធជាក់លាក់នៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។ នៅក្នុងក្រុម សម្ព័ន្ធអាចត្រូវបានបង្កើតឡើង - ក្រុមរងដែលស្វែងរកឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយាក្រុម។ ក្រុមមួយអាចដើរតួជារចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង គ្រប់គ្រង ឬគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯង ជាមួយនឹងកម្រិតនៃភាពស្អិតរមួតខុសៗគ្នាក្នុងចំណោមសមាជិករបស់ខ្លួន។ ក្រុមត្រូវតែបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួន ដែលជាចំណុចសំខាន់មួយដែលអាចចាត់ទុកថាជាវត្តមាននៃគោលដៅរួមក្នុងចំណោមសមាជិកទាំងអស់របស់ខ្លួន។ ក្រោយមកទៀតអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងជាលទ្ធផលនៃឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកនៃគោលដៅបុគ្គលរបស់ពួកគេឬកំណត់ពីខាងក្រៅស្របតាមបេសកកម្មរបស់អង្គការប៉ុន្តែវានឹងតែងតែដូចគ្នាសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នាហើយមិនត្រឹមតែដូចគ្នានោះទេ។

សញ្ញាមួយទៀតនៃក្រុមគឺការទទួលស្គាល់ផ្លូវចិត្តដោយសមាជិករបស់ខ្លួនគ្នាទៅវិញទៅមក និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណខ្លួនឯងជាមួយវា ដែលផ្អែកលើផលប្រយោជន៍រួម ឧត្តមគតិ គោលការណ៍ ភាពស្រដៀងគ្នា ឬការបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមកនៃតួអង្គ និស្ស័យ ។ល។ ទោះបីចំណុចទាំងនេះមិនគួរត្រូវបាន ប៉ាន់ស្មានលើស។

ក្រុមផ្លាស់ប្តូរមនុស្សម្នាក់ ដោយសារគាត់ត្រូវរៀនរស់នៅ និងធ្វើការហ៊ុំព័ទ្ធដោយមនុស្សផ្សេងទៀត សម្របតាមបំណងប្រាថ្នា សេចក្តីប្រាថ្នា និងចំណាប់អារម្មណ៍របស់គាត់ចំពោះពួកគេ។ ផ្ទុយទៅវិញ បុគ្គលនោះក៏ព្យាយាមមានឥទ្ធិពលលើនាង ដើម្បីធ្វើឱ្យនាងកាន់តែមាន “ផាសុកភាព” សម្រាប់ខ្លួនគាត់។

លទ្ធផល​នៃ​ឥទ្ធិពល​បែប​នេះ​អាស្រ័យ​លើ​កម្លាំង​របស់​ភាគី​ទាំង​សងខាង។ បុគ្គលិកលក្ខណៈខ្លាំងអាចគ្រប់គ្រងក្រុម រួមទាំងជាលទ្ធផលនៃជម្លោះជាមួយវា; ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកទន់ខ្សោយចុះចូលនឹងវា ហើយរលាយក្នុងក្រុម។

ស្ថានភាពដ៏ល្អគឺនៅកន្លែងណាមួយនៅកណ្តាល ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយភាពជាដៃគូដ៏គួរឱ្យទុកចិត្តរវាងក្រុម និងសមាជិករបស់ខ្លួនដែលមិនបោះបង់ មុខតំណែងផ្ទាល់ខ្លួនប៉ុន្តែគោរពគោលដៅ និងតម្រូវការរួម។

១.២. ប្រភេទនៃក្រុម

សមាសភាពនៃក្រុមអាចមានលក្ខណៈដូចគ្នា (ដូចគ្នា) និងតំណពូជ (ខុសគ្នា) ។ ភាពខុសគ្នាទាំងនេះអាចទាក់ទងនឹងភេទ អាយុ វិជ្ជាជីវៈ ស្ថានភាព កម្រិតនៃការអប់រំ។ល។

ក្រុមមិនទៀងទាត់មានទំនោរមានប្រសិទ្ធភាពជាងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគ្រស្មាញ ក៏ដូចជាពឹងផ្អែកខ្លាំង ការងារច្នៃប្រឌិត. ទន្ទឹមនឹងនេះដែរអ្នកដូចគ្នាដោះស្រាយបញ្ហាសាមញ្ញបានល្អប្រសើរ។ ជាទូទៅ ក្រុមដែលមានប្រសិទ្ធភាព ត្រូវតែមានបុគ្គលដែលមិនស្រដៀងគ្នា។

ក្រុមណាមួយមានរចនាសម្ព័ន្ធជាក់លាក់។ វាអាចមានមុខងារ (ផ្អែកលើការបែងចែកការងារ និងការកំណត់ភារកិច្ចនីមួយៗ); នយោបាយ (ស្របតាមក្រុមមួយចំនួន); សង្គម-ប្រជាសាស្ត្រ (តាមភេទ អាយុ ការអប់រំ គុណវុឌ្ឍិ។ល។); សង្គមផ្លូវចិត្ត (ស្របតាមការចូលចិត្តនិងមិនចូលចិត្ត); ឥរិយាបទកំណត់ដោយសកម្មភាព ។ល។ ការលើកទឹកចិត្ត (អាស្រ័យលើកត្តាជំរុញនៃអាកប្បកិរិយា) ។

ដោយផ្អែកលើស្ថានភាពរបស់ពួកគេ ក្រុមអាចត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្លូវការ និងមិនផ្លូវការ។ ទីមួយ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ជា​ផ្លូវ​ការ​ស្រប​ច្បាប់​និង​ប្រតិបត្តិការ​ក្នុង​ក្របខ័ណ្ឌ​ច្បាប់។ ទី​២ គឺ​អាស្រ័យ​លើ​ការ​ចង់​បាន​របស់​មនុស្ស​ក្នុង​ការ​សហការ​គ្នា។

យោងតាមធម្មជាតិនៃការតភ្ជាប់ផ្ទៃក្នុងផ្លូវការនិង ក្រុមក្រៅផ្លូវការ. ទំនាក់ទំនងផ្លូវការត្រូវបានចេញវេជ្ជបញ្ជាជាមុន ទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការអភិវឌ្ឍដោយឯកឯង។

ដោយផ្អែកលើរយៈពេលនៃអត្ថិភាពរបស់ពួកគេ ក្រុមត្រូវបានបែងចែកទៅជាបណ្ដោះអាសន្ន មានបំណងដោះស្រាយបញ្ហាមួយលើក និងជាអចិន្ត្រៃយ៍។

លក្ខណៈសំខាន់មួយ ដែលក្រុមអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់គឺកម្រិតនៃសេរីភាពដែលផ្តល់ដល់អ្នកចូលរួមរបស់ពួកគេ។ ជាងនេះទៅទៀត វាត្រូវបានពិចារណាក្នុងទិដ្ឋភាពពីរ៖ ទីមួយជាសេរីភាពក្នុងការចូលរួមជាក្រុម។ ទីពីរ តើ​សេរីភាព​យ៉ាង​ណា ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងសកម្មភាព។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាសមាជិកនៃក្រុមជាច្រើន និងសកម្មជាចម្បងនៅកន្លែងដែលត្រូវការបំផុតនៅពេលនេះ។

តាមទំហំ ក្រុមត្រូវបានបែងចែកទៅជាតូច និងធំ ដោយផ្អែកលើចំនួនអ្នកចូលរួម ប៉ុន្តែអាស្រ័យលើលទ្ធភាព ឬមិនអាចទៅរួចនៃការរក្សាទំនាក់ទំនងថេររវាងសមាជិកដោយផ្ទាល់។

ក្រុមតូចៗដែលសមាជិករក្សាមិនត្រឹមតែទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានទំនាក់ទំនងមិត្តភាពរវាងគ្នានឹងគ្នាផងដែរ ត្រូវបានគេហៅថាបឋម។ នៅក្នុងក្រុមបឋម មនុស្សមិនអាចជំនួសបានដោយមិនបំផ្លាញវាទេ។

ការបង្កើនទំហំនៃក្រុមប៉ះពាល់ដល់អាកប្បកិរិយារបស់សមាជិករបស់ខ្លួន។ ក្រុមធំជាងមានផលិតភាពជាង ប៉ុន្តែមានការព្រមព្រៀងគ្នាតិចក្នុងចំណោមសមាជិក ហើយការអនុលោមតិចជាងមុន។ នៅក្នុងក្រុមបែបនេះ វិសមភាព និងការលំបាកក្នុងការបង្កើតទំនាក់ទំនងទំនងជាត្រូវបានគេសង្កេតឃើញ។ សមាជិកនៃក្រុមបែបនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយសីលធម៌ទាប អាកប្បកិរិយាព្រងើយកណ្តើយ ទំនាក់ទំនងចុះខ្សោយ និងមិនមានឆន្ទៈក្នុងការសហការគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងពិសេសគឺត្រូវការជាចាំបាច់ដើម្បីគ្រប់គ្រងពួកគេ។

វាកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការបង្វែរក្រុមតូចមួយទៅជាក្រុមទាំងមូលដែលមានទំនាក់ទំនងល្អ និងណែនាំរដ្ឋាភិបាលខ្លួនឯង។

នៅក្នុងក្រុមបន្ទាប់បន្សំ ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមគោលការណ៍មុខងារ-គោលដៅ ទំនាក់ទំនងមានសារសំខាន់ ប្រយោល និងត្រូវបានកំណត់ដោយដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការដែលបានកំណត់។ ដូច្នេះហើយ សារៈសំខាន់ចម្បងគឺត្រូវបានភ្ជាប់នៅទីនេះ មិនមែនទៅលើគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែចំពោះសមត្ថភាពក្នុងការអនុវត្តមុខងារមួយចំនួន។ ប្រសិនបើតួនាទីត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់ មនុស្សនៅក្នុងក្រុមបន្ទាប់បន្សំអាចត្រូវបានជំនួសដោយគ្មានការឈឺចាប់។

ប្រភេទពិសេសនៃក្រុមដែលកំណត់ដោយការកើនឡើងនៃសាមគ្គីភាព ជាពិសេសកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជិតស្និទ្ធ និងការសម្របសម្រួល និងការងាររួមគ្នាញឹកញាប់ គឺជាក្រុម។ វាត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់ ឬអនុវត្តមុខងារបុគ្គល គម្រោង និងប្រមូលផ្តុំបុគ្គលដែលមានចំណេះដឹង និងជំនាញចម្រុះ ផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេរៀនពីគ្នាទៅវិញទៅមក និងផ្តល់ការគាំទ្រគ្នាទៅវិញទៅមក។ ក្រុមនេះជាធម្មតាឯករាជ្យពីក្រុមសំខាន់ ហើយជួនកាលមានស្វ័យភាពទាំងស្រុង។ ដាក់សម្ពាធលើអ្នកចូលរួម ហើយជារឿយៗមានជម្លោះ។

ក្រុមត្រូវបានកំណត់ដោយគោលដៅច្បាស់លាស់ បំផុសគំនិត រចនាសម្ព័ន្ធដ៏មានប្រសិទ្ធភាព ជាពិសេសសមត្ថភាពខ្ពស់របស់និយោជិត បរិយាកាសនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការងារល្អដែលក្លាយជាបទដ្ឋាន ការគាំទ្រពីខាងក្រៅ ការទទួលស្គាល់ជាសកល និងការឧបត្ថម្ភនៃការគ្រប់គ្រង។

មនុស្សនឹងធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាផ្នែកនៃក្រុម ប្រសិនបើពួកគេអាចបំពេញតួនាទីដែលពួកគេពេញចិត្ត។ ចំណេះដឹងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងអំពីតួនាទីទាំងនេះអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេបង្កើតក្រុមមនុស្សត្រឹមត្រូវ។

ក្រុមនីមួយៗបង្កើតប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងសង្គម - សំណុំនៃវិធីដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើសមាជិករបស់ខ្លួនតាមរយៈការបញ្ចុះបញ្ចូល បទប្បញ្ញត្តិ ការហាមឃាត់ ការទទួលស្គាល់គុណសម្បត្តិ។ល។ អាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកក្រុមត្រូវបាននាំយកទៅស្របតាមតម្លៃដែលបានបង្កើតឡើង និងស្តង់ដារនៃការអនុវត្ត។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសង្គមគឺផ្អែកលើ ទីមួយ លើទម្លាប់ ទីពីរ លើទំនៀមទម្លាប់ ទីបី ការដាក់ទណ្ឌកម្ម ទីបួន លើមធ្យោបាយផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ នៃការត្រួតពិនិត្យអាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាពរបស់មនុស្ស។

នៅក្នុងជីវិតរបស់ក្រុមមួយ ទិដ្ឋភាពផ្លូវចិត្តនៃសកម្មភាពរបស់វាមានសារៈសំខាន់ណាស់។

ក្រុមខុសគ្នាពីគ្នាទៅវិញទៅមកខាងផ្លូវចិត្ត ហើយភាពខុសគ្នាទាំងនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងធម្មជាតិនៃបរិយាកាសខាងក្នុង ស្ថានភាព និងកម្រិតនៃភាពស្អិតរមួតរបស់អ្នកចូលរួមរបស់ពួកគេ។ ចូរយើងពិចារណាចំណុចទាំងនេះឱ្យកាន់តែលម្អិត។

បរិយាកាសផ្លូវចិត្តខាងក្នុងគឺជាស្ថានភាពពិតនៃអន្តរកម្មរវាងមនុស្សជាអ្នកចូលរួមក្នុងសកម្មភាពរួមគ្នា។ វាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកចំពោះអង្គការ លក្ខខណ្ឌការងារ ទំនាក់ទំនងរវាងខ្លួនគេ និងជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រង អារម្មណ៍ ការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក កម្រិតនៃការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង វិន័យ ក្រុម និងទីកន្លែងនៅក្នុងនោះ និងគុណភាពនៃព័ត៌មានដែលទទួលបាន។ វាភាគច្រើនអាស្រ័យលើកម្រិតនៃភាពឆបគ្នារបស់មនុស្ស។

ជាឧទាហរណ៍ សារៈសំខាន់នៃបរិយាកាសផ្លូវចិត្តអំណោយផលអាចត្រូវបានវិនិច្ឆ័យដោយការពិតដែលថាអារម្មណ៍មិនល្អកាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់ក្រុមប្រហែលមួយដងកន្លះ។ ដោយសារកាលៈទេសៈអាចសម្របទៅនឹងឥទ្ធិពលគោលដៅ បរិយាកាសផ្លូវចិត្តអាចមានរាង និងកែតម្រូវក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយ។

ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តរបស់ក្រុមមួយត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតនៃការពេញចិត្តរបស់សមាជិករបស់ខ្លួនជាមួយនឹងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ វាត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះវា កិត្យានុភាព ប្រាក់បំណាច់ ការរំពឹងទុកនៃកំណើន លទ្ធភាពបន្ថែម (ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក មើលឃើញពិភពលោក ដើម្បីជួបគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ឬ មនុស្សមានប្រយោជន៍, ក្លាយជាល្បីល្បាញ), កន្លែងអនុវត្ត, អាកាសធាតុផ្លូវចិត្ត។ នៅក្នុងវិធីជាច្រើន ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តក៏អាស្រ័យលើសមត្ថភាពរបស់សមាជិកក្រុមក្នុងការរស់នៅដោយដឹងខ្លួនតាមច្បាប់របស់ខ្លួន និងគោរពតាមតម្រូវការ និងបទបញ្ជាដែលបានបង្កើតឡើង។

ភាពស្អិតរមួតគឺជាការរួបរួមផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្សនៅក្នុងបញ្ហាសំខាន់បំផុតក្នុងជីវិតរបស់ក្រុមមួយ ដែលបង្ហាញឱ្យឃើញពីការទាក់ទាញរបស់អ្នកចូលរួមទៅកាន់វា បំណងប្រាថ្នាដើម្បីការពារ និងថែរក្សាវា។ ភាពស្អិតរមួតត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការសម្រាប់ជំនួយទៅវិញទៅមក ឬការគាំទ្រគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់ ចំណង់ចំណូលចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក និងការយល់ដឹងអំពីតួនាទីនៃគោលការណ៍សមូហភាពក្នុងការផ្តល់នូវការធានាជាក់លាក់។ កម្រិតនៃភាពស្អិតរមួតអាស្រ័យទៅលើទំហំនៃក្រុម ភាពដូចគ្នាក្នុងសង្គមនៃសមាជិករបស់ខ្លួន (ជាមួយនឹងភាពមិនដូចគ្នា ក្រុមកើតឡើង) ជោគជ័យដែលសម្រេចបាន និងវត្តមាននៃគ្រោះថ្នាក់ខាងក្រៅ។

នៅក្នុងក្រុមស្និទ្ធស្នាល មានការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាកាន់តែជិតស្និទ្ធ ការគោរពខ្លួនឯងខ្ពស់ចំពោះបុគ្គល ប៉ុន្តែមានអាកប្បកិរិយាអរិភាពចំពោះអ្នកខាងក្រៅ ភាពក្រអឺតក្រទម បាត់បង់ការរិះគន់ និងអារម្មណ៍នៃការពិត ចិត្តដូចគ្នា អារម្មណ៍នៃភាពមិនចេះអត់ធ្មត់ ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង។ និងការត្រងព័ត៌មាន។

ការមិនចុះសម្រុងគ្នាក្នុងចំណោមក្រុមជិតស្និទ្ធជាធម្មតាកើតឡើងមិនមែនលើគោលដៅនោះទេ ប៉ុន្តែលើសពីមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបានពួកគេ។ សម្រាប់មនុស្សម្នាក់ដែលមិនរួបរួមគ្នាលើបញ្ហាទាំងអស់ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ទំនាក់ទំនងហើយឆាប់ឬក្រោយមកនាំឱ្យមានការបែកបាក់។

ក្រុមស្និទ្ធស្នាលត្រូវបានកំណត់ដោយអង្គការ - សមត្ថភាពនិងការត្រៀមខ្លួនដើម្បីជំនះការលំបាកដែលកំពុងកើតឡើងដោយឯករាជ្យនិងសកម្មភាពសម្របសម្រួល។ ឯកភាពក្នុងស្ថានភាពធ្ងន់ធ្ងរ។

ភាពស្អិតរមួតនៃក្រុម និងការពេញចិត្តរបស់មនុស្សចំពោះការស្នាក់នៅរបស់ពួកគេក៏អាស្រ័យលើភាពឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្ត និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តរបស់ពួកគេ។ មូលដ្ឋាននៃភាពឆបគ្នាបែបនេះគឺការឆ្លើយឆ្លងនៃនិស្ស័យ លក្ខណៈវិជ្ជាជីវៈ និងសីលធម៌របស់សមាជិកក្រុម។

លក្ខខណ្ឌដែលធានាភាពត្រូវគ្នានៃសង្គម និងផ្លូវចិត្តគឺ៖

ការឆ្លើយឆ្លងនៃសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សម្នាក់ៗចំពោះរចនាសម្ព័ន្ធនិងខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពរបស់គាត់ដែលធានានូវដំណើរធម្មតារបស់វាអវត្តមាននៃការច្រណែនទាក់ទងនឹងភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដទៃ។

ភាពជិត ឬចៃដន្យនៃមុខតំណែងសីលធម៌ បង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ការកើតមាននៃការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមករវាងមនុស្ស។

ភាពដូចគ្នា។

លទ្ធភាពនៃការបំពេញបន្ថែមគ្នាទៅវិញទៅមកពិតប្រាកដ និងការរួមបញ្ចូលសរីរាង្គនៃសមត្ថភាពរបស់មនុស្សគ្រប់រូបនៅក្នុងដំណើរការការងារ និងការច្នៃប្រឌិតតែមួយ។

ការចែកចាយមុខងារសមហេតុផលរវាងសមាជិកក្រុម ដែលក្នុងនោះគ្មាននរណាម្នាក់អាចសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យដោយចំណាយប្រាក់ផ្សេងទៀត។

លទ្ធផលនៃភាពស្អិតរមួតជាក្រុមគឺធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការសម្របខ្លួនជាបុគ្គលទៅនឹងអ្នកដទៃ និងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់មនុស្សនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។

១.៣. ក្រុមផ្លូវការ

ដោយផ្អែកលើនិយមន័យរបស់ Shaw អង្គការនៃទំហំណាមួយអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាមានក្រុមជាច្រើន។ ការគ្រប់គ្រងបង្កើតក្រុមនៃឆន្ទៈសេរីរបស់ខ្លួននៅពេលដែលវាបែងចែកការងារដោយផ្ដេក (ការបែងចែក) និងបញ្ឈរ (កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង)។ នៅក្នុងនាយកដ្ឋាននីមួយៗនៃអង្គភាពធំមួយ អាចមានកម្រិតគ្រប់គ្រងរាប់សិប។ ជាឧទាហរណ៍ ការផលិតនៅរោងចក្រអាចបែងចែកជាគ្រឿងតូចៗ - គ្រឿងម៉ាស៊ីន គំនូរ ការផ្គុំ។ ផលិតកម្មទាំងនេះ, នៅក្នុងវេន, អាចបែងចែកបន្ថែមទៀត។ ជាឧទាហរណ៍ បុគ្គលិកផ្នែកផលិតដែលពាក់ព័ន្ធនឹងគ្រឿងម៉ាស៊ីនអាចត្រូវបានបែងចែកជា 3 ក្រុមផ្សេងគ្នា ពី 10 ទៅ 16 នាក់ រួមទាំងមេការផងដែរ។ ដូច្នេះ អង្គការធំមួយអាចមានក្រុមតូចៗរាប់រយ ឬរាប់ពាន់។

ក្រុមទាំងនេះដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយឆន្ទៈនៃការគ្រប់គ្រងដើម្បីរៀបចំដំណើរការផលិតកម្មត្រូវបានគេហៅថាក្រុមផ្លូវការ។ ទោះបីជាពួកគេតូចក៏ដោយ ពួកគេគឺជាអង្គការផ្លូវការដែលមានមុខងារចម្បងទាក់ទងនឹងអង្គការទាំងមូលគឺអនុវត្តការងារជាក់លាក់ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់ជាក់លាក់។

មានក្រុមផ្លូវការបីប្រភេទសំខាន់ៗនៅក្នុងអង្គការមួយ៖ ក្រុមដឹកនាំ; ក្រុមផលិតកម្ម; គណៈកម្មាធិការ។

ក្រុមបញ្ជា (អ្នកក្រោមបង្គាប់) នៃអ្នកដឹកនាំមួយក្រុមមានអ្នកដឹកនាំ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ភ្លាមៗរបស់គាត់ ដែលនៅក្នុងវេន ក៏អាចជាអ្នកដឹកនាំផងដែរ។ ប្រធានក្រុមហ៊ុន និងអនុប្រធានជាន់ខ្ពស់ គឺជាក្រុមធម្មតាមួយ។ ឧទាហរណ៍មួយទៀតនៃក្រុមអ្នកក្រោមបង្គាប់បញ្ជាគឺ មេបញ្ជាការយន្តហោះ សហអ្នកបើកបរ និងវិស្វករហោះហើរ។

ប្រភេទទីពីរនៃក្រុមផ្លូវការគឺជាក្រុមធ្វើការ (គោលដៅ) ។ ជាធម្មតាវាមានបុគ្គលដែលធ្វើការរួមគ្នាលើកិច្ចការតែមួយ។ ទោះបីជាពួកគេមានអ្នកដឹកនាំធម្មតាក៏ដោយ ក្រុមទាំងនេះខុសពីក្រុមបញ្ជា ដោយពួកគេមានស្វ័យភាពច្រើនជាងមុនក្នុងការធ្វើផែនការ និងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ។ ក្រុមធ្វើការ (គោលដៅ) ត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនល្បីៗដូចជា Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments និង General Motors ។ ច្រើនជាងពីរភាគបីនៃបុគ្គលិក 89,000 បូករបស់ Texas Instruments គឺជាសមាជិកនៃក្រុមការងារ។ សម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសរុបរបស់ក្រុមហ៊ុន ពួកគេអាចទទួលបានប្រាក់រង្វាន់ 15 ភាគរយចំពោះថវិការបស់ពួកគេ។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុននេះ អ្នកគ្រប់គ្រងជឿជាក់ថា កងកម្លាំងភារកិច្ចបំបែកឧបសគ្គនៃការមិនទុកចិត្តគ្នារវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករ។ លើសពីនេះ តាមរយៈការផ្តល់ឱកាសឱ្យកម្មករគិតគូរ និងដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្មផ្ទាល់ខ្លួន ពួកគេអាចបំពេញតម្រូវការរបស់កម្មករកម្រិតខ្ពស់។

ប្រភេទទីបីនៃក្រុមផ្លូវការគឺគណៈកម្មាធិការ។

ក្រុមការងារ និងក្រុមការងារទាំងអស់ ក៏ដូចជាគណៈកម្មាធិការ ត្រូវធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាក្រុមតែមួយ ដែលមានការសម្របសម្រួលយ៉ាងល្អ។ វាលែងមានតម្រូវការដើម្បីបញ្ជាក់ថាការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃគ្រប់ក្រុមផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការគឺមានសារៈសំខាន់។ ក្រុមដែលអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកទាំងនេះគឺជាប្លុកដែលបង្កើតអង្គការជាប្រព័ន្ធ។ អង្គការទាំងមូលនឹងអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅសកលរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលុះត្រាតែកិច្ចការនៃការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនីមួយៗត្រូវបានកំណត់ក្នុងវិធីមួយដូចជាជួយដល់សកម្មភាពរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក។ លើសពីនេះទៀតក្រុមទាំងមូលមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងកាន់តែយល់ច្បាស់ថាក្រុមមួយជាអ្វី និងកត្តានៅពីក្រោយប្រសិទ្ធភាពរបស់វា ហើយគាត់កាន់តែស្ទាត់ជំនាញក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព នោះគាត់ទំនងជានឹងបង្កើនផលិតភាពនៃអង្គភាពនោះ និងអង្គភាពទាំងមូល។

១.៤. ក្រុមក្រៅផ្លូវការ

ទោះបីជាការពិតដែលថាអង្គការក្រៅផ្លូវការមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមឆន្ទៈនៃការគ្រប់គ្រងក៏ដោយ ពួកគេគឺជាកម្លាំងដ៏មានឥទ្ធិពលដែលនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួនពិតជាអាចក្លាយជាលេចធ្លោនៅក្នុងអង្គការ និងចាត់ទុកជាមោឃៈនូវកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ការគ្រប់គ្រង។ ជាងនេះទៅទៀត អង្គការក្រៅផ្លូវការមានទំនោរទៅរកការជ្រៀតចូល។ អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លះជារឿយៗមិនដឹងថាខ្លួនពួកគេជាកម្មសិទ្ធិរបស់អង្គការក្រៅផ្លូវការមួយ ឬច្រើននោះទេ។

ការសិក្សាអំពីក្រុមក្រៅផ្លូវការបានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការពិសោធន៍ដ៏ល្បីមួយ ដែលធ្វើឡើងដោយ Elton Mayo ។ ទោះបីជាមិនល្អឥតខ្ចោះក៏ដោយ ការពិសោធន៍ទាំងនេះមានឥទ្ធិពលលើការយល់ដឹងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងលើកត្តាអាកប្បកិរិយា។

អង្គការក្រៅផ្លូវការគឺជាក្រុមដែលបង្កើតឡើងដោយឯកឯងនៃមនុស្សដែលមានទំនាក់ទំនងជាទៀងទាត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ ដូចជាអង្គការផ្លូវការ គោលដៅទាំងនេះគឺជាហេតុផលសម្រាប់អត្ថិភាពនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការបែបនេះ។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវយល់ថានៅក្នុងអង្គការធំមួយមានអង្គការក្រៅផ្លូវការច្រើនជាងមួយ។ ភាគច្រើននៃពួកគេត្រូវបានភ្ជាប់ដោយរលុងនៅក្នុងប្រភេទនៃបណ្តាញមួយចំនួន។ ដូច្នេះហើយ អ្នកនិពន្ធខ្លះជឿថា អង្គការក្រៅផ្លូវការ គឺជាបណ្តាញនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ។ បរិយាកាសការងារគឺអំណោយផលជាពិសេសសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមបែបនេះ។ ដោយសារតែរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការរបស់អង្គការ និងបេសកកម្មរបស់ខ្លួន មនុស្សដូចគ្នាមានទំនោរមកជួបជុំគ្នាជារៀងរាល់ថ្ងៃ ជួនកាលច្រើនឆ្នាំ។ មនុស្សដែលទំនងជាមិនធ្លាប់ជួបគ្នា ជារឿយៗត្រូវបង្ខំចិត្តចំណាយពេលជាមួយមិត្តរួមការងារជាជាងជាមួយគ្រួសាររបស់ពួកគេ។ ជាងនេះទៅទៀត លក្ខណៈនៃភារកិច្ចដែលពួកគេដោះស្រាយនៅក្នុងករណីជាច្រើនបង្ខំឱ្យពួកគេប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា និងប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាជាញឹកញាប់។ សមាជិកនៃអង្គការតែមួយពឹងផ្អែកលើគ្នាទៅវិញទៅមកតាមវិធីជាច្រើន។ លទ្ធផលធម្មជាតិនៃអន្តរកម្មសង្គមដ៏ខ្លាំងក្លានេះគឺជាការកើតឡើងដោយឯកឯងនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ។

2. ដំណើរការនៃការបង្កើតក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

ក្រុមដែលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងស្អិតរមួតមិនកើតឡើងភ្លាមៗទេ វាត្រូវបាននាំមុខដោយដំណើរការដ៏យូរនៃការបង្កើត និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា ដែលជោគជ័យត្រូវបានកំណត់ដោយកាលៈទេសៈមួយចំនួនដែលមានតិចតួចថាតើវាអភិវឌ្ឍដោយឯកឯង ឬត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនសិការ និងគោលបំណង។ .

ជាដំបូង យើងកំពុងនិយាយអំពីគោលដៅច្បាស់លាស់ និងអាចយល់បានសម្រាប់សកម្មភាពនាពេលខាងមុខ ដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងសេចក្តីប្រាថ្នាផ្ទៃក្នុងរបស់មនុស្ស ដើម្បីសម្រេចបាននូវអ្វីដែលពួកគេត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីលះបង់ទាំងស្រុង ឬដោយផ្នែកនូវសេរីភាពនៃការសម្រេចចិត្ត និងសកម្មភាព ហើយចុះចូលជាក្រុម។ .

លក្ខខណ្ឌសំខាន់មួយទៀតសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមដោយជោគជ័យគឺវត្តមាននៃសមិទ្ធិផលមួយចំនួន សូម្បីតែតិចតួចក៏ដោយ ក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពរួមគ្នា ដែលបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីគុណសម្បត្តិច្បាស់លាស់របស់វាលើបុគ្គលម្នាក់ៗ។

លក្ខខណ្ឌមួយទៀតសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃក្រុមផ្លូវការគឺជាអ្នកដឹកនាំដ៏រឹងមាំ ហើយក្រៅផ្លូវការគឺជាអ្នកដឹកនាំដែលមនុស្សត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចក្នុងការស្តាប់បង្គាប់ និងឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរបស់ពួកគេ។

ជាចុងក្រោយ ក្រុមនីមួយៗត្រូវតែស្វែងរកកន្លែងរបស់ខ្លួន ដែលជា "ទីផ្សារពិសេស" របស់ខ្លួននៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការ ឬក្រៅផ្លូវការរបស់អង្គការ ដែលវាអាចសម្រេចបានពេញលេញនូវគោលដៅ និងសមត្ថភាពរបស់ខ្លួន ហើយមិនរារាំងអ្នកដទៃពីការធ្វើដូច្នេះឡើយ។

ការចាប់ផ្តើមនៃការបង្កើតក្រុមផ្លូវការគឺការសម្រេចចិត្តបង្កើតអង្គភាពសមស្រប ដែលត្រូវបានរៀបចំជាផ្លូវការដោយស្របច្បាប់។ បន្ទាប់មករចនាសម្ព័ន្ធមុខងាររបស់វា ជួរនៃភារកិច្ច សិទ្ធិ និងទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗត្រូវបានកំណត់ ហើយប្រព័ន្ធព័ត៌មានដែលអាចទុកចិត្តបានត្រូវបានបង្កើតឡើង។ និយោជិតដែលពាក់ព័ន្ធត្រូវបានជូនដំណឹងជាផ្លូវការអំពីគោលដៅ និងគោលបំណងនៃនាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេ និងក្រុមការងារ ពួកគេត្រូវបានប្រគល់ភារកិច្ចផ្ទាល់ខ្លួនដោយគិតគូរពីសមត្ថភាព និងឱកាសសម្រាប់ការលូតលាស់ និងការកែលម្អ ហើយបរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តអំណោយផលត្រូវបានបង្កើតឡើង និងថែរក្សាដោយគោលបំណង។

សម្រាប់ក្រុមមិនផ្លូវការ "ខួបកំណើត" ជាធម្មតាគឺជាព្រឹត្តិការណ៍មិនធម្មតា ឬសមិទ្ធិផលនៃដែនកំណត់ជាក់លាក់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ស្ថានភាព។ វាបង្កើតឱ្យមានការកើនឡើងនៃអារម្មណ៍ដែលជំរុញឱ្យមនុស្សរួបរួមគ្នាជាមួយគ្នា។ ជាធម្មតាយើងកំពុងនិយាយអំពីអារម្មណ៍ភ័យខ្លាច ការតវ៉ា បំណងប្រាថ្នាដើម្បីការពារខ្លួន ឋានៈរបស់មនុស្សម្នាក់ ស្ថានភាពរបស់មនុស្សម្នាក់នៅក្នុងអង្គការ។

អ្នកទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងបានលះបង់ពេលវេលាច្រើនដើម្បីកំណត់ទំហំក្រុមដ៏ល្អ។ អ្នកនិពន្ធនៃសាលាគ្រប់គ្រងរដ្ឋបាលជឿថាក្រុមផ្លូវការគួរតែមានតិចតួច។ យោងតាមលោក Ralph K. Davis ក្រុមដ៏ល្អគួរតែមានពី 3-9 នាក់។ គំនិតរបស់គាត់ត្រូវបានចែករំលែកដោយ Keith Davis ដែលជាអ្នកទ្រឹស្តីសម័យទំនើបដែលបានចំណាយពេលជាច្រើនឆ្នាំសិក្សាក្រុម។ គាត់ជឿថាចំនួនសមាជិកក្រុមដែលពេញចិត្តគឺ 5 នាក់។ តាម​ការ​ស្រាវជ្រាវ​បាន​បង្ហាញ​ថា​តាម​ពិត​មនុស្ស​ចន្លោះ​ពី​៥​ទៅ​៨​នាក់​ចូល​រួម​ការ​ប្រជុំ​ជា​ក្រុម។

ការសិក្សាខ្លះណែនាំថាក្រុមដែលមានសមាជិកពី 5 ទៅ 11 នាក់មានទំនោរធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវជាងក្រុមដែលធំជាងនោះ។ ការស្រាវជ្រាវក៏បានបង្ហាញផងដែរថាក្រុមមនុស្ស 5 នាក់មានទំនោរទៅរកការពេញចិត្តច្រើនជាងក្រុមធំឬតូចជាង។ ការពន្យល់សម្រាប់រឿងនេះហាក់ដូចជាថានៅក្នុងក្រុមដែលមានមនុស្ស 2 ឬ 3 នាក់ សមាជិកអាចព្រួយបារម្ភថាការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេចំពោះការសម្រេចចិត្តគឺជាក់ស្តែងពេក។ ម៉្យាងវិញទៀត នៅក្នុងក្រុមដែលមានគ្នាលើសពី 5 នាក់ សមាជិករបស់ខ្លួនអាចជួបប្រទះការលំបាក និងភាពខ្មាសអៀនក្នុងការបញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេនៅចំពោះមុខអ្នកដទៃ។

ទំនាក់ទំនងណាមួយរវាងមនុស្សចាប់ផ្តើមអភិវឌ្ឍជាលទ្ធផលនៃទំនាក់ទំនងបច្ចេកទេស និងការសង្កេត ក្នុងអំឡុងពេលដែលមនុស្សប្រមូលផ្តុំព័ត៌មានអំពីគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលបម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការចាប់អារម្មណ៍ទៅវិញទៅមក ការអាណិតអាសូរ ឬផ្ទុយទៅវិញ ការប្រឆាំងគ្នា។ ការអាណិតអាសូរ គឺជាអាកប្បកិរិយាមិនសមហេតុផល នៃការស្រលាញ់ចំពោះអ្នកដ៏ទៃ។ មនុស្ស​ដែល​ចូល​ចិត្ត​គ្នា​ទៅ​វិញ​ទៅ​មក​ធ្វើ​ការ​សហការ​គ្នា​កាន់​តែ​មាន​ប្រសិទ្ធភាព។

ការកើតឡើងនៃការអាណិតអាសូរ និងការប្រឆាំងត្រូវបានកំណត់ដោយលំនាំនៃការយល់ឃើញ កម្រិតនៃភាពចៃដន្យ ឬភាពខុសគ្នានៃផលប្រយោជន៍ជីវិតមូលដ្ឋាន គោលដៅ និងតម្លៃ (មនុស្ស, ធម្មជាតិ, អាណិតអាសូរជាមួយអ្នកដែលចែករំលែកទស្សនៈនិងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ, នៅក្បែរនោះ, ចូលរួមរួមគ្នានៅក្នុង ដោះស្រាយបញ្ហាលំបាក ប៉ុន្តែស្ទើរតែគ្មាននរណាម្នាក់មានអារម្មណ៍ល្អចំពោះដៃគូប្រកួតប្រជែង) អាកប្បកិរិយាទូទៅ។ ដោយផ្អែកលើការអាណិតអាសូរ ទំនាក់ទំនងអចិន្ត្រៃយ៍ជាក់លាក់មួយចំនួនតែងតែកើតឡើង។ ប្រសិនបើក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើង "ពីខាងលើ" ហើយមូលដ្ឋាននៃទំនាក់ទំនងគឺជាការបង្ខិតបង្ខំ ពួកគេនឹងគ្មានប្រសិទ្ធភាព ព្រោះវាអាចត្រូវបាន "លាយឡំ" ជាមួយការប្រឆាំង។

ដូច្នេះហើយ នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចតែងតែអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតសមូហភាពការងារ ដែលផ្អែកលើការជ្រើសរើសដៃគូដោយស្ម័គ្រចិត្តពីបុគ្គលដែលមនុស្សម្នាក់បានប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាតាមពេលវេលាដែលបានកំណត់ទុកជាមុន ដែលជាលទ្ធផលនៃការអាណិតអាសូរយ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់មួយចំនួន។ ពួកគេ, ការប្រឆាំងចំពោះអ្នកដទៃ, និង - ភាពព្រងើយកន្តើយ។

ការចូលចិត្ត និងមិនចូលចិត្តត្រូវបានបំប្លែងទៅជាចំណូលចិត្ត ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីបំណងប្រាថ្នា ឬឆន្ទៈរបស់អ្នកដទៃក្នុងការសហការជាមួយបុគ្គលដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ពួកគេធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់បាននូវអ្វីដែលហៅថាក្រុមយោង (បុគ្គល) ដែលបទដ្ឋាននៃឥរិយាបទ ទស្សនៈ និងចំណាប់អារម្មណ៍ត្រូវបានទទួលយកជាស្តង់ដារនៃអាកប្បកិរិយា ដែលមនុស្សភាគច្រើនត្រូវបានទាញទៅអ្នកដែលពួកគេត្រូវបានណែនាំ ហើយសំខាន់បំផុតគឺជាមួយអ្នកណា។ ពួកគេខិតខំសហការ។ តាមក្បួនមួយ ក្រុមដែលបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃការអាណិតអាសូរផ្ទាល់ខ្លួនធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាងក្រុមមួយដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមអំពើចិត្ត។

បន្ទាប់ពីការលេចឡើងនៃក្រុមមួយ មានដំណើរការដ៏យូរនៃអង្គការរបស់ខ្លួន ឬអង្គការខ្លួនឯង (ប្រសិនបើយើងកំពុងនិយាយអំពីក្រុមក្រៅផ្លូវការ) ដែលរួមមានដំណាក់កាលជាច្រើន។ នៅដំណាក់កាលដំបូង ភាពបុគ្គលនិយម គ្របដណ្តប់លើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។ ពួកគេស្គាល់គ្នា សង្កេតមើលមនុស្សជុំវិញខ្លួន និងបង្ហាញសមត្ថភាពរបស់ពួកគេផ្ទាល់។ មនុស្ស​ជា​ច្រើន​យក​អាកប្បកិរិយា​រង់​ចាំ​មើល ជៀសវាង​អរិភាព សង្កេត និង​វិភាគ។

នៅដំណាក់កាលទីពីរ មនុស្សមកជួបជុំគ្នា ទំនាក់ទំនងចាំបាច់ត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងពួកគេ ហើយបទដ្ឋានទូទៅនៃអាកប្បកិរិយាត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលពង្រឹងក្រុម ក៏ដូចជាការប៉ុនប៉ងបង្កើតអាទិភាព និងការដណ្តើមអំណាចកើតឡើង។

នៅដំណាក់កាលទីបី ក្រុមមានស្ថេរភាព គោលដៅរួម និងបទដ្ឋានត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដែលអាចទុកចិត្តបានត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានលទ្ធផលធានា។

ក្រោយមក នៅពេលដែលក្រុមមានភាពចាស់ទុំ វាអាចដោះស្រាយកិច្ចការស្មុគស្មាញកាន់តែខ្លាំងឡើង ហើយការជឿទុកចិត្តដែលមានរវាងមនុស្សអនុញ្ញាតឱ្យវាដំណើរការលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។ នៅពេលដែលកិច្ចការត្រូវបានបញ្ចប់ ឬបុគ្គលសំខាន់ៗមួយចំនួនចាកចេញ ក្រុមរៀបចំឡើងវិញ ឬរំសាយ។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ក្រុមណាមួយប្រឈមមុខនឹងគ្រោះថ្នាក់ធ្ងន់ធ្ងរពីរ ដែលមួយក្នុងចំណោមនោះគឺការលេចចេញនៃក្រុម "វិកលចរិត" ដោយផ្អែកលើគោលដៅរួម តម្រូវការ ផលប្រយោជន៍ ការស្វែងរកគោលដៅអាត្មានិយមតូចចង្អៀត និងការស្វែងរកការដណ្តើមអំណាច។ នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងអ្វីដែលហៅថាក្រុមនិយម ដែលកំណត់ដោយការពិតដែលថាក្រុមក្លាយជាមនុស្សឯកោ មិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះតម្រូវការ និងតម្រូវការរបស់អ្នកដទៃ មិនរិះគន់ខ្លួនឯង និងតួនាទីរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ ហើយចាត់ទុកខ្លួនឯងថាជាមនុស្សមិនអាចកាត់ថ្លៃបាន ងាយរងគ្រោះ និងមិនអាចយកឈ្នះបាន។ . ក្រុមបែបនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយឯកភាព និងការអនុលោមតាមសមាជិករបស់ខ្លួន។ គ្រោះថ្នាក់មួយទៀតគឺការិយាធិបតេយ្យរបស់ខ្លួនដែលផ្អែកលើបំណងប្រាថ្នារបស់គាត់សម្រាប់ជីវិតស្ងប់ស្ងាត់។

3. គ្រប់គ្រងក្រុមក្រៅផ្លូវការ

អង្គការក្រៅផ្លូវការមានច្រើនដូចគ្នាជាមួយអង្គការផ្លូវការដែលពួកគេរកឃើញថាពួកគេបង្កប់ខ្លួន។ ពួកគេត្រូវបានរៀបចំតាមរបៀបខ្លះដូចគ្នានឹងអង្គការផ្លូវការដែរ - ពួកគេមានឋានានុក្រមអ្នកដឹកនាំនិងភារកិច្ច។ អង្គការសង្គ្រោះបន្ទាន់ក៏មានច្បាប់ដែលមិនត្រូវបានសរសេរ ហៅថាបទដ្ឋាន ដែលបម្រើជាស្តង់ដារនៃអាកប្បកិរិយាសម្រាប់សមាជិកនៃអង្គការ។ បទដ្ឋានទាំងនេះត្រូវបានគាំទ្រដោយប្រព័ន្ធរង្វាន់ និងការដាក់ទណ្ឌកម្ម។ ភាពជាក់លាក់គឺថាអង្គការផ្លូវការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយយោងទៅតាមផែនការដែលបានគិតទុកជាមុន។ អង្គការក្រៅផ្លូវការទំនងជាមានប្រតិកម្មដោយឯកឯងចំពោះតម្រូវការបុគ្គលដែលមិនបានបំពេញ។ រូបភាពទី 1 បង្ហាញពីភាពខុសគ្នានៃយន្តការនៃការបង្កើតអង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។

រចនាសម្ព័ននិងប្រភេទនៃអង្គការផ្លូវការត្រូវបានកំណត់ដោយមនសិការដោយការគ្រប់គ្រងតាមរយៈការរចនាខណៈពេលដែលរចនាសម្ព័ន្ធនិងប្រភេទនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មសង្គម។

ហេតុអ្វីមនុស្សចូលរួមអង្គការ? មនុស្សជាធម្មតាដឹងពីមូលហេតុដែលពួកគេចូលរួមជាមួយអង្គការផ្លូវការ។ តាមក្បួនមួយ ពួកគេចង់អនុវត្តគោលដៅរបស់អង្គការ ឬពួកគេត្រូវការរង្វាន់ក្នុងទម្រង់នៃប្រាក់ចំណូល ឬពួកគេត្រូវបានជំរុញដោយការពិចារណាលើកិត្យានុភាពដែលទាក់ទងនឹងកម្មសិទ្ធិរបស់អង្គការនេះ។ មនុស្សក៏មានហេតុផលសម្រាប់ការចូលរួមជាក្រុម និងអង្គការក្រៅផ្លូវការដែរ ប៉ុន្តែជារឿយៗពួកគេមិនដឹងអំពីពួកគេ។ ដូចដែលការពិសោធន៍ Hawthorne បានបង្ហាញ ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមក្រៅផ្លូវការអាចផ្តល់ឱ្យមនុស្សនូវអត្ថប្រយោជន៍ផ្លូវចិត្តដែលមិនសំខាន់សម្រាប់ពួកគេជាងប្រាក់ខែដែលពួកគេទទួលបាន។ ហេតុផលសំខាន់បំផុតសម្រាប់ការចូលរួមក្រុមគឺ៖ អារម្មណ៍នៃកម្មសិទ្ធិ ជំនួយទៅវិញទៅមក ការការពារទៅវិញទៅមក ការទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ និងការចាប់អារម្មណ៍។

មូលហេតុចំបងដែលមនុស្សចូលរួមជាមួយអង្គការគឺ៖ ជាកម្មសិទ្ធិ ការជួយ ការពារ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង ការផ្សារភ្ជាប់ និងការចូលចិត្ត។

ការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ និងហេតុផលដែលមនុស្សចូលរួមជាមួយពួកគេ រួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍លក្ខណៈនៅក្នុងអង្គការទាំងនេះ ដែលធ្វើឲ្យពួកគេទាំងពីរមានភាពស្រដៀងគ្នា និងខុសពីអង្គការផ្លូវការ។ ខាងក្រោម ការពិពណ៌នាខ្លីលក្ខណៈសំខាន់នៃអង្គការក្រៅផ្លូវការដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការគ្រប់គ្រង ព្រោះវាមានឥទ្ធិពលខ្លាំងលើប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការផ្លូវការ។

ការគ្រប់គ្រងសង្គម។ ដូចដែលអ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានរកឃើញក្នុងអំឡុងពេលពិសោធន៍ Hawthorne អង្គការក្រៅផ្លូវការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងសង្គមលើសមាជិករបស់ពួកគេ។ ជំហានដំបូងសម្រាប់រឿងនេះ គឺបង្កើត និងពង្រឹងបទដ្ឋាន-ស្តង់ដារក្រុមសម្រាប់អាកប្បកិរិយាដែលអាចទទួលយកបាន និងមិនអាចទទួលយកបាន។ ដើម្បីទទួលបានការទទួលយកដោយក្រុម និងរក្សាជំហររបស់គាត់នៅក្នុងនោះ បុគ្គលម្នាក់ត្រូវតែគោរពតាមបទដ្ឋានទាំងនេះ។ ជាឧទាហរណ៍ វាជារឿងធម្មជាតិដែលអង្គការក្រៅផ្លូវការមួយមានច្បាប់កំណត់យ៉ាងច្បាស់របស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងលក្ខណៈនៃការស្លៀកពាក់ អាកប្បកិរិយា និងប្រភេទការងារដែលអាចទទួលយកបាន។ ដើម្បីពង្រឹងការអនុលោមតាមបទដ្ឋានទាំងនេះ ក្រុមអាចដាក់ទណ្ឌកម្មយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ ហើយអ្នកដែលបំពានអាចប្រឈមមុខនឹងការដកចេញ។ នេះគឺជាការដាក់ទណ្ឌកម្មដ៏ខ្លាំងក្លា និងមានប្រសិទ្ធភាព នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ពឹងផ្អែកលើអង្គការក្រៅផ្លូវការ ដើម្បីបំពេញតម្រូវការសង្គមរបស់គាត់ (ដែលកើតឡើងជាញឹកញាប់)។

ការគ្រប់គ្រងសង្គមដែលអនុវត្តដោយអង្គការក្រៅផ្លូវការអាចមានឥទ្ធិពល និងដឹកនាំការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការផ្លូវការ។ វាក៏អាចមានឥទ្ធិពលលើមតិអំពីអ្នកគ្រប់គ្រង និងភាពយុត្តិធម៌នៃការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេ។

ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ មនុស្សក៏អាចប្រើប្រាស់អង្គការក្រៅផ្លូវការដើម្បីពិភាក្សាអំពីការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើឡើង ឬជាក់ស្តែងដែលអាចកើតឡើងនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន ឬអង្គភាពរបស់ពួកគេ។ នៅក្នុងអង្គការក្រៅផ្លូវការមានទំនោរប្រឆាំងនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ នេះ​ជា​ផ្នែក​មួយ​ដោយ​សារ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​អាច​បង្ក​ការ​គំរាម​កំហែង​ដល់​ការ​បន្ត​មាន​អង្គការ​ក្រៅ​ប្រព័ន្ធ។ ការរៀបចំឡើងវិញ ការណែនាំអំពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ការពង្រីកផលិតកម្ម និងជាលទ្ធផល ការលេចចេញនូវបុគ្គលិកថ្មីជាច្រើនក្រុម។ល។ អាចនាំឱ្យមានការបែកបាក់នៃក្រុម ឬអង្គការក្រៅផ្លូវការ ឬកាត់បន្ថយឱកាសសម្រាប់អន្តរកម្ម និងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការសង្គម។ ពេលខ្លះការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះអាចឱ្យក្រុមជាក់លាក់ដើម្បីសម្រេចបាននូវតំណែង និងអំណាច។

ដោយសារមនុស្សមានប្រតិកម្មមិនចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង ប៉ុន្តែចំពោះអ្វីដែលពួកគេយល់ឃើញថាកំពុងកើតឡើង ការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើឡើងអាចហាក់ដូចជាមានគ្រោះថ្នាក់ដល់ក្រុមជាងការពិតទៅទៀត។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាលមួយក្រុមអាចទប់ទល់នឹងការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រ ដោយសារការភ័យខ្លាចថាបច្ចេកវិទ្យានឹងបាត់បង់ការងាររបស់ពួកគេ នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងហៀបនឹងពង្រីកផ្នែកជំនាញរបស់ពួកគេ។

ការតស៊ូនឹងកើតឡើងនៅពេលដែលសមាជិកក្រុមយល់ឃើញថាការផ្លាស់ប្តូរជាការគំរាមកំហែងដល់អត្ថិភាពបន្តនៃក្រុមរបស់ពួកគេ បទពិសោធន៍ចែករំលែករបស់ពួកគេ ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការសង្គម ផលប្រយោជន៍រួម ឬអារម្មណ៍វិជ្ជមាន។ ការគ្រប់គ្រងអាចកាត់បន្ថយការតស៊ូនេះដោយអនុញ្ញាត និងលើកទឹកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ។ ដូច​អង្គការ​ផ្លូវការ​ដែរ អង្គការ​ក្រៅ​ផ្លូវការ​មាន​មេ​ដឹក​នាំ​រៀង​ខ្លួន។ អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការទទួលបានតំណែងរបស់គាត់ដោយការស្វែងរក និងអនុវត្តអំណាចលើសមាជិកក្រុម ដូចជាអ្នកដឹកនាំនៃអង្គការផ្លូវការធ្វើ។ វាមិនមានភាពខុសប្លែកគ្នាច្រើននៅក្នុងមធ្យោបាយដែលប្រើដោយអ្នកដឹកនាំនៃអង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការដើម្បីបញ្ចេញឥទ្ធិពលនោះទេ។ ភាពខុសគ្នាដ៏សំខាន់តែមួយគត់រវាងពួកគេគឺថាអ្នកដឹកនាំនៃអង្គការផ្លូវការមានការគាំទ្រក្នុងទម្រង់នៃអំណាចផ្លូវការដែលបានផ្ទេរទៅគាត់ហើយជាធម្មតាធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងតំបន់មុខងារជាក់លាក់ដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ ការគាំទ្រពីអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការគឺជាការទទួលស្គាល់របស់គាត់ដោយក្រុម។ នៅក្នុងសកម្មភាពរបស់គាត់គាត់ពឹងផ្អែកលើមនុស្សនិងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ វិសាលភាពនៃឥទ្ធិពលនៃអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការអាចពង្រីកហួសពីព្រំដែនរដ្ឋបាលនៃអង្គការផ្លូវការ។ ទោះបីជាការពិតដែលថាអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការក៏ជាសមាជិកម្នាក់នៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងនៃអង្គការផ្លូវការមួយដែរ ជារឿយៗគាត់កាន់កាប់កម្រិតទាបនៅក្នុងឋានានុក្រមរបស់អង្គការនៅទីនោះ។

កត្តាសំខាន់ៗដែលកំណត់ឱកាសដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការរួមមាន: អាយុ មុខតំណែង សមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈ ទីតាំងនៃកន្លែងធ្វើការ សេរីភាពនៃចលនានៅក្នុងតំបន់ធ្វើការ និងការឆ្លើយតប។ លក្ខណៈពិតប្រាកដត្រូវបានកំណត់ដោយប្រព័ន្ធតម្លៃដែលបានអនុម័តនៅក្នុងក្រុម។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងអង្គការក្រៅផ្លូវការមួយចំនួន ភាពចាស់អាចចាត់ទុកថាជាលក្ខណៈវិជ្ជមាន ខណៈពេលដែលនៅក្នុងអង្គការផ្សេងទៀត វាផ្ទុយពីនេះ។

អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការមានមុខងារចម្បងពីរ៖ ជួយក្រុមសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន និងគាំទ្រ និងពង្រឹងអត្ថិភាពរបស់វា។ ពេលខ្លះមុខងារទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយមនុស្សផ្សេងគ្នា។ បើដូច្នេះមែន មេដឹកនាំពីររូបលេចចេញជាក្រុមក្រៅផ្លូវការ៖ មួយដើម្បីអនុវត្តគោលដៅរបស់ក្រុម មួយទៀតជួយសម្រួលទំនាក់ទំនងសង្គម។

វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលអ្នកដឹកនាំយល់ថា អង្គការក្រៅផ្លូវការមានអន្តរកម្មយ៉ាងស្វាហាប់ជាមួយស្ថាប័នផ្លូវការ។ អ្នកទីមួយដែលយកចិត្តទុកដាក់លើកត្តានេះ ក៏ដូចជាការបង្កើតអង្គការក្រៅផ្លូវការគឺលោក George Homans ដែលជាអ្នកទ្រឹស្តីក្នុងវិស័យសិក្សាជាក្រុម។ នៅក្នុងគំរូ Homans (សូមមើលរូបភាពទី 2) សកម្មភាពត្រូវបានយល់ថាជាកិច្ចការដែលមនុស្សអនុវត្ត។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តភារកិច្ចទាំងនេះមនុស្សធ្វើអន្តរកម្មដែលរួមចំណែកដល់ការលេចឡើងនៃអារម្មណ៍ - អារម្មណ៍វិជ្ជមាននិងអវិជ្ជមានចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមកនិងថ្នាក់លើរបស់ពួកគេ។ អារម្មណ៍ទាំងនេះមានឥទ្ធិពលលើរបៀបដែលមនុស្សនឹងអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងទំនាក់ទំនងនាពេលអនាគត។

បន្ថែមពីលើការបង្ហាញពីរបៀបដែលអង្គការក្រៅផ្លូវការលេចឡើងពីដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រង (ប្រតិភូកម្មការងារដែលបង្កើតអន្តរកម្ម) វាបង្ហាញពីតម្រូវការក្នុងការគ្រប់គ្រងអង្គការក្រៅផ្លូវការ។ ដោយសារតែអារម្មណ៍ជាក្រុមមានឥទ្ធិពលលើការងារ និងអន្តរកម្ម ពួកគេក៏អាចមានឥទ្ធិពលលើប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការផ្លូវការផងដែរ។ អាស្រ័យលើធម្មជាតិនៃអារម្មណ៍ (អំណោយផល ឬមិនអំណោយផល) ពួកគេអាចនាំឱ្យមានការកើនឡើង ឬថយចុះនៃប្រសិទ្ធភាព អវត្តមាន ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក ការត្អូញត្អែរ និងបាតុភូតផ្សេងទៀតដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះហើយ ទោះបីជាស្ថាប័នផ្លូវការមួយមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមឆន្ទៈនៃការគ្រប់គ្រង និងមិនស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងពេញលេញរបស់ខ្លួនក៏ដោយ វាតែងតែត្រូវការការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ទើបអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ការលំបាកធំបំផុត និងសាមញ្ញបំផុតមួយដែលរារាំងដល់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុម និងអង្គការក្រៅផ្លូវការ គឺជាគំនិតទាបរបស់មេដឹកនាំអំពីពួកគេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងមួយចំនួននៅតែរឹងរូសបន្តជឿថាអង្គការក្រៅផ្លូវការគឺជាលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រងគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ សរុបមក ការលេចចេញនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ គឺជាបាតុភូតធម្មជាតិ និងជារឿងធម្មតាបំផុត ពួកគេមាននៅគ្រប់ស្ថាប័នទាំងអស់។ ដូចកត្តាជាច្រើនទៀតដែលដំណើរការក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រង វាមានទាំងទិដ្ឋភាពអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមាន។

ជាការពិតណាស់ ក្រុមក្រៅផ្លូវការមួយចំនួនអាចមានឥរិយាបទគ្មានផលិតភាពក្នុងវិធីដែលរំខានដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្លូវការ។ ពាក្យចចាមអារ៉ាមមិនពិតអាចត្រូវបានផ្សព្វផ្សាយតាមរយៈបណ្តាញក្រៅផ្លូវការដែលនាំឱ្យមានអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានចំពោះការគ្រប់គ្រង។ បទដ្ឋានដែលបានអនុម័តដោយក្រុមអាចបណ្តាលឱ្យផលិតភាពរបស់អង្គការទាបជាងការកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ ទំនោរក្នុងការទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរណាមួយ និងទំនោរក្នុងការរក្សានូវស្តេរ៉េអូដែលជាប់គាំងអាចពន្យារភាពទំនើបកម្មចាំបាច់នៃផលិតកម្ម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អាកប្បកិរិយាប្រឆាំងបែបនេះច្រើនតែជាប្រតិកម្មចំពោះអាកប្បកិរិយារបស់ថ្នាក់លើចំពោះក្រុមនេះ។ ត្រូវ ឬខុស សមាជិកក្រុមជឿថាពួកគេកំពុងត្រូវបានប្រព្រឹត្តដោយអយុត្តិធម៌ ហើយឆ្លើយតបថាមនុស្សណាម្នាក់នឹងឆ្លើយតបចំពោះអ្វីមួយដែលហាក់ដូចជាអយុត្តិធម៌ចំពោះពួកគេ។

ពេលខ្លះការរិះគន់បែបនេះរារាំងអ្នកគ្រប់គ្រងមិនឱ្យមើលឃើញអត្ថប្រយោជន៍ដ៏មានសក្តានុពលជាច្រើននៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ។ ដោយសារជាសមាជិកនៃក្រុមទាមទារឱ្យធ្វើការឱ្យអង្គការ ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមអាចបកប្រែទៅជាភាពស្មោះត្រង់ចំពោះអង្គការ។ មនុស្សជាច្រើនបដិសេធមុខតំណែងដែលមានប្រាក់ខែខ្ពស់នៅក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត ដោយសារតែពួកគេមិនចង់បំបែកទំនាក់ទំនងសង្គមដែលពួកគេបានធ្វើនៅក្រុមហ៊ុននោះ។ គោលដៅរបស់ក្រុមអាចស្របគ្នានឹងគោលដៅរបស់អង្គការផ្លូវការ ហើយស្តង់ដារនៃការអនុវត្តរបស់អង្គការក្រៅផ្លូវការអាចលើសពីបទដ្ឋាននៃអង្គការផ្លូវការ។ ជាឧទាហរណ៍ ស្មារតីដ៏រឹងមាំនៃសមូហភាពនិយមដែលកំណត់លក្ខណៈរបស់អង្គការមួយចំនួន និងបង្កើតនូវបំណងប្រាថ្នាដ៏ខ្លាំងក្លាសម្រាប់ភាពជោគជ័យ ជារឿយៗកើតឡើងពីទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ សកម្មភាពដោយអចេតនានៃការគ្រប់គ្រង។ សូម្បីតែបណ្តាញទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការជួនកាលអាចជួយអង្គការផ្លូវការមួយដោយបំពេញបន្ថែមប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងផ្លូវការ។

ដោយការខកខានក្នុងការស្វែងរកមធ្យោបាយក្នុងការចូលរួមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាមួយអង្គការក្រៅផ្លូវការ ឬដោយការព្យាយាមបង្ក្រាបពួកគេ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែខកខាននូវអត្ថប្រយោជន៍សក្តានុពលទាំងនេះ។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយ មិនថាអង្គការក្រៅផ្លូវការណាមួយមានគ្រោះថ្នាក់ ឬមានប្រយោជន៍នោះទេ វាមាន ហើយត្រូវតែយកមកពិចារណា បើទោះបីជាការដឹកនាំបំផ្លាញក្រុមខ្លះក៏ដោយ ក៏ស្ថាប័នមួយទៀតនឹងកើតឡើងជំនួសកន្លែងរបស់ខ្លួន ដែលប្រហែលជាមានចេតនា។ អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានចំពោះការគ្រប់គ្រង។

អ្នកនិពន្ធពីមុនគិតថាពួកគេដឹងពីរបៀបដោះស្រាយជាមួយអង្គការក្រៅផ្លូវការ - ពួកគេគ្រាន់តែត្រូវបំផ្លាញវា។ អ្នកទ្រឹស្ដីសព្វថ្ងៃនេះជឿថាអង្គការក្រៅផ្លូវការអាចជួយឱ្យអង្គការផ្លូវការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។ Scott និង Davis ស្នើឱ្យដោះស្រាយបញ្ហានេះដូចខាងក្រោម:

1. ទទួលស្គាល់អត្ថិភាពនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ ហើយដឹងថាការបំផ្លិចបំផ្លាញរបស់វានឹងនាំឱ្យមានការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃអង្គការផ្លូវការ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែទទួលស្គាល់អង្គការក្រៅផ្លូវការ ធ្វើការជាមួយវា និងមិនគំរាមកំហែងដល់អត្ថិភាពរបស់វា។

2. ស្តាប់យោបល់របស់សមាជិក និងអ្នកដឹកនាំក្រុមក្រៅផ្លូវការ។ បង្កើតគំនិតនេះ Davis សរសេរថា “អ្នកដឹកនាំគ្រប់រូបគួរតែដឹងថាអ្នកដឹកនាំជានរណានៅក្នុងក្រុមក្រៅផ្លូវការនីមួយៗ ហើយធ្វើការជាមួយពួកគេ ដោយលើកទឹកចិត្តដល់អ្នកដែលមិនជ្រៀតជ្រែក ប៉ុន្តែរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការប្រឆាំងនឹងនិយោជករបស់គាត់ ឥទ្ធិពលរីករាលដាលរបស់គាត់អាចបំផ្លាញការលើកទឹកចិត្ត និងការពេញចិត្តការងាររបស់និយោជិតនៅក្នុងអង្គការផ្លូវការ។

3. មុននឹងចាត់វិធានការណាមួយ សូមពិចារណាពីផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដែលអាចកើតមានចំពោះអង្គការក្រៅផ្លូវការ។

4. ដើម្បីកាត់បន្ថយការតស៊ូក្រៅផ្លូវការចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ អនុញ្ញាតឱ្យក្រុមចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

5. ផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដោយហេតុនេះការពារការរីករាលដាលនៃពាក្យចចាមអារ៉ាម។

4. ការគ្រប់គ្រងក្រុមផ្លូវការ

បន្ថែមពីលើភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការក្រៅផ្លូវការដើម្បីទាញយកអត្ថប្រយោជន៍សក្តានុពលរបស់ពួកគេនិងកាត់បន្ថយ ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានការគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវតែបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមបញ្ជា និងគណៈកម្មាធិការផងដែរ។ ដោយសារតែក្រុមទាំងនេះតំណាងឱ្យធាតុផ្សំដែលបង្កើតឡើងដោយចេតនានៃអង្គការផ្លូវការ។ ភាគច្រើនអ្វីដែលជាការពិតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការក៏ជាការពិតសម្រាប់ពួកគេដែរ។ ដូចអង្គការទាំងមូលដែរ ក្រុមទាមទារឱ្យមានការរៀបចំផែនការ ការរៀបចំ ការលើកទឹកចិត្ត និងការគ្រប់គ្រងដើម្បីដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ចូរយើងរស់នៅលើទិដ្ឋភាពមួយនៃមុខងារ ក្រុមតូចយោងតាមអ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើន អ្វីដែលពិបាកបំផុតគឺការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចប្រជុំដែលបញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយ និងការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង។ អាស្រ័យលើលក្ខណៈរបស់ក្រុម និងវិធីដែលវាត្រូវបានដឹកនាំ ការប្រជុំអាចជាការធ្វើលំហាត់ប្រាណដោយឥតប្រយោជន៍ ឬជាឧបករណ៍ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ដែលទេពកោសល្យ បទពិសោធន៍ និងសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតគំនិតថ្មីៗមកជាមួយគ្នា។ មុនពេលយើងបង្ហាញគោលការណ៍ណែនាំជាក់លាក់មួយចំនួនអំពីរបៀបធ្វើឱ្យការប្រជុំមានប្រសិទ្ធភាព សូមឱ្យយើងពិនិត្យមើលកត្តាទូទៅដែលមានឥទ្ធិពលលើប្រសិទ្ធភាពក្រុមជាមុនសិន។

ក្រុមមួយនឹងអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពច្រើន ឬតិច អាស្រ័យលើឥទ្ធិពលនៃកត្តាខាងក្រោម៖ ទំហំ សមាសភាព បទដ្ឋានក្រុម ភាពស្អិតរមួត ជម្លោះ ស្ថានភាព និងតួនាទីមុខងាររបស់សមាជិករបស់ខ្លួន។

ទំហំ។ អ្នកទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងបានលះបង់ពេលវេលាច្រើនដើម្បីកំណត់ទំហំក្រុមដ៏ល្អ។ អ្នកនិពន្ធនៃសាលាគ្រប់គ្រងរដ្ឋបាលជឿថាក្រុមផ្លូវការគួរតែមានតិចតួច។ យោងតាមលោក Ralph K. Davis ក្រុមដ៏ល្អគួរតែមានពី 3-9 នាក់។ គំនិតរបស់គាត់ត្រូវបានចែករំលែកដោយ Keith Davis ដែលជាអ្នកទ្រឹស្តីសម័យទំនើបដែលបានចំណាយពេលជាច្រើនឆ្នាំសិក្សាក្រុម។ គាត់ជឿថាចំនួនសមាជិកក្រុមដែលពេញចិត្តគឺ 5 នាក់។ តាម​ការ​ស្រាវជ្រាវ​បាន​បង្ហាញ​ថា​តាម​ពិត​មនុស្ស​ចន្លោះ​ពី​៥​ទៅ​៨​នាក់​ចូល​រួម​ការ​ប្រជុំ​ជា​ក្រុម។

ការសិក្សាខ្លះណែនាំថាក្រុមដែលមានសមាជិកពី 5 ទៅ 11 នាក់មានទំនោរធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវជាងក្រុមដែលធំជាងនោះ។ ការស្រាវជ្រាវក៏បានបង្ហាញផងដែរថាក្រុមមនុស្ស 5 នាក់មានទំនោរទៅរកការពេញចិត្តច្រើនជាងក្រុមធំឬតូចជាង។ ការពន្យល់សម្រាប់រឿងនេះហាក់ដូចជាថានៅក្នុងក្រុមដែលមានមនុស្ស 2 ឬ 3 នាក់ សមាជិកអាចព្រួយបារម្ភថាការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេចំពោះការសម្រេចចិត្តគឺជាក់ស្តែងពេក។ ម្យ៉ាងវិញទៀត នៅក្នុងក្រុមដែលមានគ្នាលើសពី 5 នាក់ សមាជិករបស់ខ្លួនអាចជួបប្រទះការលំបាក និងភាពអៀនខ្មាសក្នុងការបញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេនៅចំពោះមុខអ្នកដទៃ។

ជាទូទៅ នៅពេលដែលក្រុមកើនឡើងក្នុងទំហំ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងក្នុងចំណោមសមាជិករបស់វាកាន់តែស្មុគស្មាញ ហើយវាកាន់តែពិបាកក្នុងការឈានដល់ការព្រមព្រៀងលើបញ្ហាទាក់ទងនឹងសកម្មភាព និងកិច្ចការរបស់ក្រុម។ ការបង្កើនទំហំក្រុមក៏បង្កើនទំនោរសម្រាប់ក្រុមក្នុងការបំបែកក្រៅផ្លូវការទៅជាក្រុមរង ដែលអាចនាំទៅដល់គោលដៅដែលផ្ទុយគ្នា និងការបង្កើតក្រុម។

សមាសធាតុ។ សមាសភាពនៅទីនេះសំដៅទៅលើកម្រិតនៃភាពស្រដៀងគ្នានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងទស្សនៈ វិធីសាស្រ្តដែលពួកគេបង្ហាញក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ហេតុផលសំខាន់មួយសម្រាប់ការនាំយកបញ្ហាទៅការសម្រេចចិត្តជាក្រុមគឺការប្រើមុខតំណែងផ្សេងៗគ្នាដើម្បីស្វែងរក ដំណោះស្រាយល្អបំផុត. ដូច្នេះវាមិនមែនជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលការស្រាវជ្រាវណែនាំថាក្រុមមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងពីបុគ្គលដែលមិនដូចគ្នា ព្រោះនេះសន្យាថាមានប្រសិទ្ធភាពជាងប្រសិនបើសមាជិកក្រុមមានទស្សនៈស្រដៀងគ្នា។ មនុស្សមួយចំនួនយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀត ព័ត៌មានលម្អិតសំខាន់ៗគម្រោង និងបញ្ហា ខណៈពេលដែលអ្នកផ្សេងទៀតចង់ក្រឡេកមើលរូបភាពធំ អ្នកខ្លះចង់ដោះស្រាយបញ្ហាតាមទស្សនៈជាប្រព័ន្ធ ហើយពិចារណាពីទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកនៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗ។ យោងតាម ​​​​Miner នៅពេលដែល "ក្រុមត្រូវបានជ្រើសរើសតាមរបៀបដែលពួកវាមានដូចគ្នាឬខ្លាំងណាស់ មនុស្សផ្សេងគ្នាបន្ទាប់មកក្រុមដែលមានទស្សនៈផ្សេងគ្នាបង្កើតដំណោះស្រាយគុណភាពខ្ពស់បន្ថែមទៀត។ ទស្សនៈ និងទស្សនៈជាច្រើន ផ្តល់ភាគលាភ។”

បទដ្ឋានក្រុម។ ដូចដែលអ្នកស្រាវជ្រាវក្រុមដំបូងបានរកឃើញថា នៅក្នុងក្រុមការងារ បទដ្ឋានដែលត្រូវបានអនុម័តដោយក្រុមមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គល និងលើទិសដៅដែលក្រុមនឹងធ្វើការ៖ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ ឬដើម្បីប្រឆាំងនឹងពួកគេ។ បទដ្ឋាន​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដើម្បី​ប្រាប់​សមាជិក​ក្រុម​នូវ​អាកប្បកិរិយា និង​ការងារ​ប្រភេទ​ណា​ដែល​ត្រូវ​បាន​គេ​រំពឹង​ទុក។ បទដ្ឋានមានឥទ្ធិពលខ្លាំងបែបនេះ ពីព្រោះប្រសិនបើសកម្មភាពរបស់ពួកគេស្របនឹងបទដ្ឋានទាំងនេះ បុគ្គលម្នាក់ៗអាចពឹងផ្អែកលើក្រុមមួយ ការទទួលស្គាល់ និងការគាំទ្ររបស់វា។ នេះអនុវត្តចំពោះទាំងអង្គការក្រៅផ្លូវការ និងផ្លូវការ។

តាមទស្សនៈរបស់អង្គការមួយ យើងអាចនិយាយបានថា បទដ្ឋានអាចមានភាពវិជ្ជមាន និង តួអក្សរអវិជ្ជមាន. បទដ្ឋានវិជ្ជមានគឺជាបទដ្ឋានដែលគាំទ្រដល់គោលដៅ និងគោលបំណងរបស់អង្គការ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានអាកប្បកិរិយាដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនោះ។ បទដ្ឋានអវិជ្ជមានមានឥទ្ធិពលផ្ទុយ៖ ពួកគេលើកទឹកចិត្តឱ្យមានអាកប្បកិរិយាដែលមិនរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ បទដ្ឋានដែលផ្តល់រង្វាន់ដល់ការឧស្សាហ៍ព្យាយាមរបស់កម្មករ ការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះអង្គការ ការព្រួយបារម្ភចំពោះគុណភាពផលិតផល ឬការព្រួយបារម្ភចំពោះការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន គឺជាបទដ្ឋានវិជ្ជមាន។ ឧទាហរណ៏នៃបទដ្ឋានអវិជ្ជមានគឺជាបទដ្ឋានដែលលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការរិះគន់ដោយគ្មានន័យស្ថាបនាចំពោះក្រុមហ៊ុន ចោរកម្ម អវត្តមាន និងកម្រិតផលិតភាពទាប។

មានការចាត់ថ្នាក់នៃបទដ្ឋានក្រុមដូចខាងក្រោមៈ 1) មោទនភាពនៅក្នុងអង្គការ; 2) ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ; 3) ប្រាក់ចំណេញ; 4) ការងាររួម; 5) ការធ្វើផែនការ; 6) ការគ្រប់គ្រង; 7) ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ; 8) ការច្នៃប្រឌិត; 9) ទំនាក់ទំនងជាមួយអតិថិជន; 10) ការការពារសុចរិតភាព។

អ្នកដឹកនាំគួរតែធ្វើការវិនិច្ឆ័យអំពីបទដ្ឋានក្រុមដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាបដែលជឿជាក់លើការយល់ព្រមជានិច្ចជាមួយនឹងថ្នាក់លើរបស់ពួកគេ អាចនឹងបង្ហាញភាពស្មោះត្រង់ខ្ពស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយតាមការពិត បទដ្ឋានបែបនេះនឹងនាំឱ្យមានការគាបសង្កត់លើគំនិតផ្តួចផ្តើម និងគំនិតដែលមានប្រយោជន៍ច្រើនសម្រាប់អង្គការ។ ការទប់ស្កាត់ព័ត៌មានសំខាន់ៗបែបនេះ គឺពោរពេញទៅដោយការថយចុះនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្ត។

ភាពស្អិតរមួត។ ការរួបរួមជាក្រុមគឺជារង្វាស់នៃការទាក់ទាញសមាជិកក្រុមចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក និងចំពោះក្រុម។ ក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតខ្លាំង គឺជាក្រុមដែលសមាជិកមានអារម្មណ៍ថាមានការទាក់ទាញខ្លាំងចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយចាត់ទុកខ្លួនឯងថាស្រដៀងគ្នា។ ដោយសារតែក្រុមស្អិតរមួតធ្វើការបានល្អជាក្រុម។ កម្រិតខ្ពស់ភាពស្អិតរមួតអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពទាំងមូល ប្រសិនបើគោលដៅរបស់អ្នកទាំងពីរស្របគ្នាទៅវិញទៅមក។ ក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតខ្ពស់មានទំនោរមានបញ្ហាទំនាក់ទំនងតិចជាង ហើយក្រុមដែលកើតឡើងគឺមិនសូវធ្ងន់ធ្ងរជាងក្រុមផ្សេងទៀត។ ពួកគេមានការយល់ច្រលំតិច ភាពតានតឹង ភាពអរិភាព និងការមិនទុកចិត្ត ហើយផលិតភាពរបស់ពួកគេគឺខ្ពស់ជាងក្រុមដែលមិនជាប់ពាក់ព័ន្ធ។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើគោលដៅរបស់ក្រុម និងអង្គការទាំងមូលមិនត្រូវបានតម្រឹមទេ នោះកម្រិតខ្ពស់នៃភាពស្អិតរមួតនឹងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ផលិតភាពទូទាំងអង្គភាព។

អ្នកគ្រប់គ្រងអាចរកឃើញថាវាអាចទៅរួចក្នុងការបង្កើនឥទ្ធិពលវិជ្ជមាននៃការស្អិតរមួតដោយរៀបចំកិច្ចប្រជុំតាមកាលកំណត់ និងសង្កត់ធ្ងន់លើគោលដៅរួមរបស់ក្រុម និងដោយអនុញ្ញាតឱ្យសមាជិកម្នាក់ៗមើលឃើញការរួមចំណែករបស់គាត់ក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនោះ។ ការ​គ្រប់​គ្រង​ក៏​អាច​ពង្រឹង​ភាព​ស្អិត​រមួត​ដោយ​អនុញ្ញាត​ឱ្យ​អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់​ជួប​គ្នា​ជា​ប្រចាំ​ដើម្បី​ពិភាក្សា​អំពី​សក្ដានុពល​ឬ បញ្ហាបច្ចុប្បន្នផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរនាពេលខាងមុខលើសកម្មភាពផលិតកម្ម ក៏ដូចជាគម្រោងថ្មី និងអាទិភាពនាពេលអនាគត។

ផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃភាពស្អិតរមួតខ្ពស់គឺការគិតដូចក្រុម។

ការឯកភាពជាក្រុមគឺជាទំនោររបស់បុគ្គលម្នាក់ក្នុងការទប់ស្កាត់ទស្សនៈជាក់ស្តែងរបស់គាត់លើបាតុភូតមួយចំនួន ដើម្បីកុំឱ្យរំខានដល់ភាពសុខដុមរមនារបស់ក្រុម។ សមាជិកក្រុមជឿថាការខ្វែងគំនិតគ្នាធ្វើឱ្យខូចអារម្មណ៍នៃកម្មសិទ្ធិរបស់ពួកគេ ដូច្នេះហើយការខ្វែងគំនិតគ្នាគួរតែត្រូវបានជៀសវាង។ ដើម្បីរក្សានូវអ្វីដែលយល់ថាជាកិច្ចព្រមព្រៀង និងភាពសុខដុមរមនាក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុម សមាជិកក្រុមសម្រេចចិត្តថា ប្រសើរជាងកុំបញ្ចេញមតិ។ នៅក្នុងបរិយាកាសនៃចិត្តគំនិតដូចក្រុម ភារកិច្ចចម្បងសម្រាប់បុគ្គលម្នាក់គឺស្ថិតនៅលើបន្ទាត់ដូចគ្នាក្នុងការពិភាក្សា ទោះបីជាគាត់មានព័ត៌មាន ឬជំនឿខុសគ្នាក៏ដោយ។ ទំនោរនេះគឺជាការពង្រឹងខ្លួនឯងដោយហេតុថាគ្មាននរណាម្នាក់បញ្ចេញមតិខុសពីអ្នកដទៃ ឬផ្តល់ព័ត៌មានផ្សេងគ្នា ការប្រឆាំង ឬទស្សនៈនោះទេ មនុស្សគ្រប់គ្នាសន្មតថាអ្នកផ្សេងទៀតគិតដូចគ្នា។ ដោយ​សារ​តែ​គ្មាន​នរណា​និយាយ​ឡើង គ្មាន​នរណា​ដឹង​ថា​សមាជិក​ផ្សេង​ទៀត​ប្រហែល​ជា​មាន​ការ​សង្ស័យ ឬ​ព្រួយ​បារម្ភ។ ជាលទ្ធផល បញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយមិនសូវមានប្រសិទ្ធភាព ដោយសារព័ត៌មានចាំបាច់ទាំងអស់ និងដំណោះស្រាយជំនួសមិនត្រូវបានពិភាក្សា និងវាយតម្លៃឡើយ។ នៅពេលដែលមានការឯកភាពជាក្រុម លទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តកម្រិតមធ្យមដែលនឹងមិនប៉ះពាល់ដល់នរណាម្នាក់កើនឡើង។

ជម្លោះ។ វា​ត្រូវ​បាន​គេ​លើក​ឡើង​ថា​ការ​ខុស​គ្នា​នៃ​មតិ​ជា​ធម្មតា​នាំ​ឱ្យ​មាន​ច្រើន​ទៀត​ ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្រុម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាក៏បង្កើនលទ្ធភាពនៃជម្លោះផងដែរ។ ខណៈពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរគំនិតសកម្មមានអត្ថប្រយោជន៍ វាក៏អាចនាំទៅរកការឈ្លោះប្រកែកគ្នាក្នុងក្រុម និងទម្រង់ផ្សេងទៀតនៃជម្លោះបើកចំហ ដែលតែងតែមានការរំខាន។

ស្ថានភាពសមាជិកក្រុម។ ស្ថានភាពរបស់បុគ្គលនៅក្នុងអង្គការ ឬក្រុមអាចត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាមួយចំនួន រួមទាំងអតីតភាពការងារនៅក្នុងឋានានុក្រម ចំណងជើងការងារ ទីតាំងការិយាល័យ ការអប់រំ ទេពកោសល្យក្នុងសង្គម ការយល់ដឹង និងបទពិសោធន៍។ កត្តាទាំងនេះអាចនាំទៅរកការកើនឡើង និងការថយចុះនៃស្ថានភាពអាស្រ័យលើតម្លៃ និងបទដ្ឋាននៃក្រុម។ ការស្រាវជ្រាវបានបង្ហាញថា សមាជិកក្រុមដែលមានឋានៈខ្ពស់អាចមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តក្រុមជាងសមាជិកក្រុមដែលមានឋានៈទាប។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិនតែងតែនាំឱ្យមានការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។

បុគ្គលដែលបានធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុនមួយរយៈពេលខ្លី អាចមានគំនិតមានតម្លៃ និងបទពិសោធន៍ល្អជាងទាក់ទងនឹងគម្រោង ជាងមនុស្សដែលមានឋានៈខ្ពស់ដែលទទួលបានតាមរយៈការងារជាច្រើនឆ្នាំក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុននោះ។ អនុវត្តដូចគ្នាចំពោះប្រធាននាយកដ្ឋាន ដែលឋានៈអាចទាបជាងអនុប្រធាន។ ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកត្រូវតែពិចារណាព័ត៌មានទាំងអស់ដែលទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលបានផ្តល់ឱ្យ ហើយថ្លឹងថ្លែងនូវគំនិតទាំងអស់ដោយវត្ថុបំណង។ ដើម្បីដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ក្រុមមួយអាចនឹងត្រូវខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នា ដើម្បីធានាថា ទស្សនៈរបស់សមាជិកដែលមានឋានៈខ្ពស់ជាងមិនគ្រប់គ្រងក្រុមនោះទេ។

តួនាទីរបស់សមាជិកក្រុម។ កត្តាសំខាន់ដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមគឺអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនីមួយៗ។ ដើម្បីឱ្យក្រុមដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព សមាជិករបស់ខ្លួនត្រូវតែមានឥរិយាបទក្នុងវិធីដែលលើកកម្ពស់គោលដៅក្រុម និងទំនាក់ទំនងសង្គម។ មានតួនាទីសំខាន់ពីរសម្រាប់បង្កើតក្រុមដែលដំណើរការបានល្អ - តួនាទីគោលដៅ និងការគាំទ្រ។

តួនាទីគោលដៅត្រូវបានចែកចាយតាមរបៀបមួយ ដើម្បីអាចជ្រើសរើសកិច្ចការជាក្រុម និងអនុវត្តវាបាន។ បុគ្គលិកដែលបំពេញតួនាទីគោលដៅត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយមុខងារដូចខាងក្រោមៈ

1. ការចាប់ផ្តើមនៃសកម្មភាព។ ផ្តល់ជូននូវដំណោះស្រាយ គំនិតថ្មី ការបង្កើតថ្មីនៃបញ្ហា វិធីសាស្រ្តថ្មីក្នុងការដោះស្រាយពួកគេ ឬការរៀបចំសម្ភារៈថ្មី។

2. ស្វែងរកព័ត៌មាន។ រកមើលការបំភ្លឺនៃសំណើដែលបានដាក់ចេញ ព័ត៌មានបន្ថែម ឬការពិត។

3. ការប្រមូលមតិ។ សុំឱ្យសមាជិកក្រុមបង្ហាញពីទស្សនៈរបស់ពួកគេលើបញ្ហាដែលកំពុងពិភាក្សា និងបញ្ជាក់ពីតម្លៃ ឬគំនិតរបស់ពួកគេ។

4. ការផ្តល់ព័ត៌មាន។ ផ្តល់ការពិត ឬព័ត៌មានទូទៅដល់ក្រុម អនុវត្តបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាក្រុម ឬដើម្បីបង្ហាញពីចំណុច។

5. ការបញ្ចេញមតិ។ វាជាការចាំបាច់ក្នុងការបញ្ចេញមតិ ឬជំនឿទាក់ទងនឹងសំណើណាមួយជាមួយនឹងការវាយតម្លៃរបស់វា ហើយមិនគ្រាន់តែរាយការណ៍ពីការពិតនោះទេ។

6. ភាពល្អិតល្អន់។ ពន្យល់ ផ្តល់ឧទាហរណ៍ បង្កើតគំនិត ព្យាយាមទស្សន៍ទាយ វាសនាអនាគតសំណើ, ប្រសិនបើទទួលយក។

7. ការសម្របសម្រួល។ ពន្យល់ពីទំនាក់ទំនងរវាងគំនិត ព្យាយាមសង្ខេបសំណើ ព្យាយាមរួមបញ្ចូលសកម្មភាពនៃក្រុមរង ឬសមាជិកក្រុមផ្សេងៗគ្នា។

8. ទូទៅ។ រាយសំណើឡើងវិញបន្ទាប់ពីបញ្ចប់ការពិភាក្សា។

តួនាទីគាំទ្រពាក់ព័ន្ធនឹងអាកប្បកិរិយាដែលរួមចំណែកដល់ការថែរក្សា និងការធ្វើឱ្យសកម្មនៃជីវិត និងសកម្មភាពរបស់ក្រុម។ បុគ្គលិកក្នុងតួនាទីគាំទ្រអនុវត្តមុខងារដូចខាងក្រោមៈ

1. ការលើកទឹកចិត្ត។ មានភាពរួសរាយរាក់ទាក់ ស្មោះត្រង់ ឆ្លើយតបចំពោះអ្នកដទៃ។ សរសើរអ្នកដទៃចំពោះគំនិតរបស់ពួកគេ យល់ស្របជាមួយអ្នកដទៃ និងវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានចំពោះការរួមចំណែករបស់ពួកគេក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។

2. ធានាឱ្យមានការចូលរួម។ ព្យាយាមបង្កើតបរិយាកាសមួយដែលសមាជិកនីមួយៗនៃក្រុមអាចធ្វើសំណើបាន។ ជាឧទាហរណ៍ សូមលើកទឹកចិត្តវាដោយនិយាយថា "យើងមិនទាន់បានឮពី Jim នៅឡើយទេ" ឬផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្នានូវពេលវេលាកំណត់ជាក់លាក់មួយសម្រាប់ការនិយាយ ដើម្បីឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នាមានឱកាសនិយាយ។

3. ការបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។ បង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដើម្បីណែនាំក្រុមនៅពេលធ្វើការជ្រើសរើសសំខាន់ៗ ឬនីតិវិធី ឬវាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុម។ រំលឹកក្រុមឱ្យជៀសវាងការសម្រេចចិត្តដែលមិនសមស្របនឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យក្រុម។

4. ការប្រតិបត្តិ។ ធ្វើតាមការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុម ដោយគិតគូរអំពីគំនិតរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតដែលបង្កើតជាទស្សនិកជនក្នុងអំឡុងពេលពិភាក្សាជាក្រុម។

5. បង្ហាញពីអារម្មណ៍របស់ក្រុម។ សង្ខេបអ្វីដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងជាអារម្មណ៍របស់ក្រុម។ ពិពណ៌នាអំពីប្រតិកម្មរបស់សមាជិកក្រុមចំពោះគំនិត និងដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។

អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិអាមេរិកភាគច្រើនអនុវត្តតួនាទីគោលដៅ ខណៈដែលអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនអនុវត្តតួនាទីគោលដៅ និងការគាំទ្រ។ ពិភាក្សាអំពីបញ្ហានេះ សាស្ត្រាចារ្យ Richard Pascal និងសាស្ត្រាចារ្យ Anthony Athos ថ្លែងថា៖

“ជនជាតិជប៉ុនមានភាពរសើបខ្លាំងចំពោះទំនាក់ទំនង និងទំនាក់ទំនងជាក្រុម។ អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេចំពោះក្រុមគឺស្រដៀងទៅនឹងអាកប្បកិរិយាចំពោះអាពាហ៍ពិពាហ៍នៅក្នុងប្រទេសលោកខាងលិច។ ហើយអ្វីដែលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ជាពិសេស ជនជាតិជប៉ុនកំណត់បញ្ហា និងកង្វល់ដូចគ្នានៅក្នុងទំនាក់ទំនងការងារដែលយើងកំណត់អត្តសញ្ញាណក្នុងអាពាហ៍ពិពាហ៍៖ វាទាក់ទងនឹងការជឿទុកចិត្ត ជំនួយទៅវិញទៅមក និងការលះបង់។ នៅភាគខាងលិច មេដឹកនាំក្រុមការងារមានទំនោរសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើសកម្មភាពផលិតកម្ម និងមិនអើពើទិដ្ឋភាពសង្គម ខណៈដែលនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនរក្សាស្ថានភាពនៃការពេញចិត្តរបស់កម្មករ។ ក្រុមកំពុងមកទន្ទឹមនឹងការបំពេញតួនាទីគោលដៅ។”

សមាមាត្រដ៏ធំនៃពេលវេលារបស់នាយកប្រតិបត្តិត្រូវបានចំណាយក្នុងការចូលរួមកិច្ចប្រជុំ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចប្រជុំត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាដូចគ្នាដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុម។ Leland Bradford ផ្តល់នូវគន្លឹះខាងក្រោមសម្រាប់ធ្វើឱ្យការប្រជុំកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

1. បង្កើតរបៀបវារៈនៃកិច្ចប្រជុំជាក់លាក់មួយ ហើយពិនិត្យមើលវាដោយសង្ខេប មុនពេលកិច្ចប្រជុំចាប់ផ្តើម។

2. ធានាលំហូរព័ត៌មានដោយសេរីក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុម។ ការផ្លាស់ប្តូរប្រភេទនេះគឺអាចធ្វើទៅបានប្រសិនបើសមាជិកក្រុមមានឥរិយាបទនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំស្របតាមតួនាទីផ្សេងគ្នារបស់ពួកគេ។

3. ប្រើប្រាស់សមត្ថភាពរបស់សមាជិកក្រុមឱ្យបានពេញលេញ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការចូលរួមរបស់ពួកគេ។ សមត្ថភាព បទពិសោធន៍ ព័ត៌មាន និងគំនិតរបស់សមាជិកក្រុមទាំងអស់ត្រូវតែយកមកធ្វើជាបន្ទុក ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារួម។

4. បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្ត ដើម្បីឱ្យសមាជិកក្រុមមានអារម្មណ៍ថាមានសេរីភាពក្នុងការបញ្ចេញមតិដោយបើកចំហ និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលើទស្សនៈ និងគំនិតដែលពួកគេមិនចែករំលែក។

5. មើលជម្លោះជាកត្តាវិជ្ជមាន ហើយព្យាយាមគ្រប់គ្រងវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។

6. នៅចុងបញ្ចប់នៃកិច្ចប្រជុំ សូមសង្ខេបការពិភាក្សាដោយសង្ខេប និងកំណត់សកម្មភាពនាពេលអនាគត ដែលត្រូវបានគ្រោងនឹងអនុវត្ត ដោយគិតពីការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើ។

ប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងឯកភាព។ ការប្រជុំជាក្រុមដែលស្វែងរកផលប្រយោជន៍ពីភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈអាចជោគជ័យបានលុះត្រាតែមិនមានការឯកភាពគ្នានៅក្នុងកិច្ចប្រជុំនោះ។ ដើម្បីកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការឯកភាពគ្នា មន្ត្រីប្រធានគួរតែ៖

1. ជំរុញសមាជិកក្រុមថាពួកគេអាចផ្តល់ព័ត៌មានដោយសេរី បញ្ចេញមតិ ឬការសង្ស័យអំពីបញ្ហាណាមួយដែលកំពុងពិភាក្សា។

2. ចាត់តាំងសមាជិកម្នាក់ក្នុងក្រុមឱ្យដើរតួជា "អ្នកតស៊ូមតិរបស់អារក្ស" ដែលជាអ្នកការពារមូលហេតុខុសយ៉ាងច្បាស់។

3. អាចស្តាប់នូវទស្សនៈ និងការរិះគន់ផ្សេងៗដោយស្ងប់ស្ងាត់ ដូចជាការបញ្ចេញមតិក្នុងន័យស្ថាបនា។

4. បំបែកការខិតខំប្រឹងប្រែងបង្កើតគំនិតពីការវាយតម្លៃពួកគេ៖ ជាដំបូងប្រមូលសំណើទាំងអស់ ហើយបន្ទាប់មកពិភាក្សាពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃពួកវានីមួយៗ។

5. ប្រសិនបើមន្ត្រីក្រោមឱវាទមានវត្តមាននៅក្នុងកិច្ចប្រជុំ សូមស្តាប់គំនិតរបស់ពួកគេជាមុនសិន។

ឥឡូវនេះ ចូរយើងពិចារណាការគ្រប់គ្រងដោយគណៈកម្មាធិការ

គណកម្មាធិការ គឺជាក្រុមមួយនៅក្នុងអង្គភាពដែលអាជ្ញាធរត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិឱ្យអនុវត្តភារកិច្ច ឬសំណុំនៃភារកិច្ច។ គណៈកម្មាធិការជួនកាលត្រូវបានគេហៅថាក្រុមប្រឹក្សា ក្រុមការងារ គណៈកម្មការ ឬក្រុម។ ប៉ុន្តែក្នុងគ្រប់ករណីទាំងអស់ វាបង្កប់ន័យការសម្រេចចិត្តជាក្រុម និងសកម្មភាព ដែលបែងចែកគណៈកម្មាធិការពីរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការផ្សេងទៀត។

វាត្រូវបានគេនិយាយថាយ៉ាងហោចណាស់បីក្នុងចំណោមបួនរឿងកំប្លែងអំពីការគ្រប់គ្រងមិនល្អមានពាក្យ "គណៈកម្មាធិការ" ។ ហើយ​ម៉ូដ​សម្រាប់​គណៈកម្មាការ​ពិត​ជា​មិន​បាន​កន្លង​ផុត​ទៅ​ឡើយ ហើយ​សូម្បី​តែ​បន្ត​រីក​រាល​ដាល។ នេះ​ជា​ផ្នែក​មួយ​ដោយ​សារ​តែ​គណៈកម្មាធិការ​ត្រូវ​គ្នា​ជាមួយ​នឹង​ប្រព័ន្ធ​អង្គការ​ធំៗ​ណា​មួយ ប៉ុន្តែ​ក៏​ដោយសារ​តែ​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​អាជីវកម្ម​មាន​លក្ខណៈ​បច្ចេកទេស​កាន់​តែ​ខ្លាំង​ឡើង។ ប៉ុន្តែហេតុផលចម្បងដែលគណៈកម្មាធិការមិនបានចេញទៅក្រៅម៉ូដគឺការពិតដែលថាការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវនៃគណៈកម្មាធិការគឺជាមធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។ គណៈកម្មាធិការមានពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖ អាដហុក និងអចិន្ត្រៃយ៍។

គណៈកម្មាធិការពិសេស គឺជាក្រុមបណ្ដោះអាសន្នដែលត្រូវបានបង្កើតឡើង ដើម្បីសម្រេចគោលបំណងជាក់លាក់មួយ។ ប្រធានសាខាធនាគារអាចបង្កើតគណៈកម្មាធិការពិសេសមួយដើម្បីកំណត់បញ្ហាក្នុងសេវាកម្មអតិថិជន ក៏ដូចជាវិធីជំនួសដើម្បីកែតម្រូវពួកគេ។ សភាតែងតែបង្កើតគណៈកម្មការពិសេស ដើម្បីសិក្សាពីបញ្ហាពិសេស ឬដោះស្រាយបញ្ហារសើប។

គណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍គឺជាក្រុមអចិន្រ្តៃយ៍នៅក្នុងអង្គការដែលមានគោលបំណងជាក់លាក់។ ភាគច្រើនជាញឹកញាប់ គណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍ត្រូវបានប្រើដើម្បីផ្តល់ដំបូន្មានដល់អង្គការមួយអំពីបញ្ហាសំខាន់ៗដែលស្ថិតស្ថេរ។ ឧទហរណ៍ដ៏ល្បី និងត្រូវបានលើកឡើងជាញឹកញាប់នៃគណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍គឺក្រុមប្រឹក្សាភិបាល។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៃក្រុមហ៊ុនធំមួយអាចបែងចែកទៅជាគណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍ដូចជា គណៈកម្មាធិការសវនកម្ម គណៈកម្មាធិការហិរញ្ញវត្ថុ និងគណៈកម្មាធិការប្រតិបត្តិ។ ប្រធានក្រុមហ៊ុនធំមួយតែងតែមានគណៈកម្មាធិការនៅក្រោមការបញ្ជារបស់គាត់ដូចជា គណៈកម្មាធិការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយ ក្រុមរៀបចំផែនការ គណៈកម្មាធិការសារទុក្ខរបស់បុគ្គលិក និងគណៈកម្មាធិការត្រួតពិនិត្យប្រាក់បៀវត្សរ៍។

នៅកម្រិតទាបនៃអង្គការ គណៈកម្មាធិការអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណងដូចជា កាត់បន្ថយការចំណាយ ការកែលម្អបច្ចេកវិទ្យា និងអង្គការផលិតកម្ម ការដោះស្រាយបញ្ហាសង្គម ឬការកែលម្អទំនាក់ទំនងរវាងនាយកដ្ឋាន។

បន្ថែមពីលើទាំងអស់ខាងលើ អង្គការជាច្រើនមានគណៈកម្មាធិការក្រៅផ្លូវការ។ មាន​ក្រុម​ដែល​រៀបចំ​នៅ​ក្រៅ​អង្គការ​ផ្លូវការ​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​បញ្ហា។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកបច្ចេកទេសបួននាក់អាចរួមគ្នាពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលកើតឡើងនៅក្នុងមន្ទីរពិសោធន៍ ខណៈពេលកំពុងធ្វើតេស្តឧបករណ៍ ឬឧបករណ៍។ ដូចក្រុមការងារក្រៅផ្លូវការទាំងអស់ដែរ ពួកគេអាចជួយ ឬរារាំងការងាររបស់អង្គការផ្លូវការ។ ទោះ​បី​ជា​យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ ពួក​គេ​ធ្វើ​ដោយ​សារ​តែ​ខ្លួន​ឯង​បាន​ទទួល​អំណាច​មួយ​ចំនួន ហើយ​មិន​មែន​ដោយ​សារ​ពួក​គេ​មាន​សិទ្ធិ​អំណាច​ទេ។

ការគ្រប់គ្រងផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចទៅគណៈកម្មាធិការក្នុងលក្ខណៈដូចគ្នាទៅនឹងបុគ្គលម្នាក់ៗ។ ដូចបុគ្គលម្នាក់ៗ គណៈកម្មាធិការត្រូវតែរាយការណ៍ពីការអនុវត្តការងារដែលបានប្រគល់ឱ្យទៅបុគ្គលដែលបានផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចឱ្យពួកគេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយសារគណៈកម្មាធិការជាក្រុម គណនេយ្យភាពផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានចុះខ្សោយ។ នៅឆ្នាំ 1986 ធនាគារកណ្តាលអាមេរិកបានលុបចោលសិទ្ធិអំណាចដែលត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យគណៈកម្មាធិការផ្តល់ប្រាក់កម្ចីក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីពង្រឹងគណនេយ្យភាពរបស់មន្រ្តីប្រាក់កម្ចីបុគ្គល។ មុននេះ នៅពេលដែលគណៈកម្មាធិការទទួលបន្ទុកលើបញ្ហានេះ ធនាគារអាមេរិកបានជួបប្រទះការលំបាកយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរក្នុងការចេញប្រាក់កម្ចី។

គណៈកម្មាធិកាមានទាំងខ្សែបន្ទាត់ ឬអំណាចបុគ្គលិក។ ជាឧទាហរណ៍ គណៈរដ្ឋមន្ត្រី និងក្រុមប្រឹក្សាសន្តិសុខជាតិ គឺជាគណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍របស់រដ្ឋាភិបាលសហព័ន្ធដែលមានអំណាចបុគ្គលិកដែលត្រូវបានផ្ទេរដោយប្រធានាធិបតីសហរដ្ឋអាមេរិក ហើយរាយការណ៍ទៅប្រធានាធិបតី។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៃសាជីវកម្មគឺជាគណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍ដែលមានសិទ្ធិអំណាចនៅក្នុងស្ថាប័ន។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលមិនត្រឹមតែផ្តល់ដំបូន្មានដល់ប្រធានក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងអាចចាត់វិធានការដើម្បីអនុវត្តការសម្រេចចិត្តរបស់ខ្លួនតាមរយៈអង្គការបន្ទាត់។ នៅពេលដែលគណៈកម្មាធិការមានសិទ្ធិអំណាចដូចក្រុមប្រឹក្សាភិបាល នេះត្រូវបានគេហៅថា "ភាពជាអ្នកដឹកនាំច្រើន" ។ ក្រុមហ៊ុនធំ ៗ ជួនកាលងាកទៅរក "ភាពជាអ្នកដឹកនាំច្រើន" បន្ថែមលើក្រុមប្រឹក្សាភិបាលដើម្បីបង្កើត និងអនុវត្តសកម្មភាពយុទ្ធសាស្ត្រ និងហិរញ្ញវត្ថុសំខាន់ៗ។

ដូចឧបករណ៍គ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត គណៈកម្មាធិការមួយនឹងមានប្រសិទ្ធភាពលុះត្រាតែកត្តាទាំងអស់ ឬភាគច្រើននៅក្នុងស្ថានភាពណាមួយកំណត់ជម្រើសនៃឧបករណ៍ពិសេសនេះ។ អ្នកទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងភាគច្រើនផ្តល់ដំបូន្មានឱ្យងាកមកប្រើទម្រង់នៃការគ្រប់គ្រងនេះ នៅពេលដែលក្រុមមួយអាចធ្វើការងារបានល្អជាងអ្នកដឹកនាំតែមួយ ឬនៅពេលដែលអង្គការដាក់ហានិភ័យដោយដាក់អំណាចទាំងអស់នៅក្នុងដៃរបស់មនុស្សតែម្នាក់។ ខាងក្រោមនេះគឺជាស្ថានភាពដែលការគ្រប់គ្រងដោយគណៈកម្មាធិការអាចមានភាពល្អប្រសើរ។

1. នៅពេលដែលបញ្ហាទាមទារជំនាញច្រើនក្នុងផ្នែកណាមួយ ឧបករណ៍ដូចជាគណៈកម្មាធិការអាចប្រើដើម្បីណែនាំអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះបញ្ហាដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ នៅក្នុងបរិយាកាសស្មុគ្រស្មាញ និងផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័សនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ វាមិនទំនងថានាយកប្រតិបត្តិនៃសហគ្រាសចម្រុះនឹងមានចំណេះដឹងអំពីកត្តាទាំងអស់ដែលប៉ះពាល់ដល់អង្គការនោះទេ។ ទស្សនៈរបស់សមាជិកគណៈកម្មាធិការលើគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃតំបន់ថ្មី និងស្មុគស្មាញ ជាពិសេសប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមិនធ្លាប់បានចូលរួមក្នុងវាពីមុនមក អាចមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់។ ឧទាហរណ៍នៃស្ថានភាពបែបនេះរួមមានការសម្រេចចិត្តចូល ទីផ្សារថ្មី។បង្កើតផលិតផលថ្មី ទិញ ឬបញ្ចូលគ្នាជាមួយក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ស្វែងរកប្រភពប្រាក់កម្ចីធំសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុន និងធ្វើការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីបំពេញតម្រូវការសង្គម ឬផ្លូវច្បាប់។

2. នៅពេលដែលការសម្រេចចិត្តដែលបានស្នើឡើងទំនងជាមិនមានការពេញនិយមខ្លាំងនៅក្នុងអង្គការ ការប្រើគណៈកម្មាធិការដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តអាចជួយបន្ថយការមិនពេញចិត្តចំពោះសកម្មភាពរបស់អ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក់លាក់។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៃសាកលវិទ្យាល័យជារឿយៗធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមិនពេញនិយមដែលថាប្រសិនបើធ្វើឡើងដោយប្រធានាធិបតីឬអធិការបតីប៉ុណ្ណោះនឹងធ្វើឱ្យពួកគេទទួលរងសម្ពាធសាធារណៈមិនល្អ។

3. នៅពេលដែលការសម្រេចចិត្តជាសមូហភាពលើកកំពស់សីលធម៌របស់អង្គការ គណៈកម្មាធិការអាចចូលរួមជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត។ ពេលខ្លះប្រសិនបើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានដាក់លើបុគ្គលិកពីខាងលើ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ពីអ្នកគ្រប់គ្រងសួរយោបល់របស់ពួកគេលើបញ្ហានេះទេ នេះអាចនាំឱ្យប៉ះពាល់ដល់សីលធម៌របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។

4. នៅពេលដែលមានតម្រូវការក្នុងការសម្របសម្រួលការងារនៃផ្នែកផ្សេងៗនៃអង្គការ គណៈកម្មាធិការអាចផ្តល់វេទិកាសម្រាប់បង្ហាញពីទស្សនៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងជួយពួកគេឱ្យយល់អំពីកន្លែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងសហគ្រាសទាំងមូល។

5. នៅពេលដែលវាមិនចង់ប្រមូលផ្តុំអំណាចទាំងអស់នៅក្នុងដៃរបស់មនុស្សម្នាក់ គណៈកម្មាធិការមួយអាចចែកចាយអំណាចក្នុងចំណោមមនុស្សមួយចំនួនបាន។ នេះនឹងជួយអង្គការជៀសវាងកំហុសឆ្គងលើបញ្ហាសំខាន់ៗ និងបន្ធូរបន្ថយសម្ពាធលើអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ ក្រុមហ៊ុនធានារ៉ាប់រងជារឿយៗប្រើឧបករណ៍នេះដើម្បីវាយតម្លៃ និងអនុម័តលើការវិនិយោគដើមទុនដែលពាក់ព័ន្ធនឹងចំនួនទឹកប្រាក់ដ៏ច្រើន និងតម្រូវការប្រើប្រាស់យុទ្ធសាស្ត្រអភិរក្ស។

គណៈកម្មាធិការជារឿយៗជាឧបករណ៍ដែលមិនសូវមានប្រសិទ្ធភាពដោយសារការប្រើប្រាស់ខុស។ ពួក​គេ​ជា​អ្នក​រង​គ្រោះ​ដោយ​សារ​ការ​គ្រប់​គ្រង​មិន​គ្រប់​គ្រាន់។ ខាងក្រោមនេះគឺជាកំហុសធម្មតាទាក់ទងនឹងទម្រង់នៃការគ្រប់គ្រងបែបនេះជាគណៈកម្មាធិការ និងស្ថានភាពដែលអ្នកដឹកនាំម្នាក់នឹងសម្រេចបានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ជាងក្រុម។

1. កង្វះការពិពណ៌នាច្បាស់លាស់អំពីសិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវរបស់គណៈកម្មាធិការ។

2. កំណត់ទំហំគណៈកម្មាធិការមិនត្រឹមត្រូវ។

3. ខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា។

4. ការសម្រេចចិត្តយឺតយ៉ាវ និងការអនុវត្ត។ គ្មានក្រុមណាអាចធ្វើសកម្មភាពបានលឿន និងសម្រេចបានដូចបុគ្គលដែលមានសមត្ថកិច្ចទេ ហើយនេះត្រូវបានគេទទួលស្គាល់ជាទូទៅ។

5. ការសម្របសម្រួលបង្កាត់ពូជនូវភាពមធ្យម។

6. ការចំណាយលើស។

7. ចិត្តដូច។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការងារដែលបានធ្វើការវិភាគនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការត្រូវបានអនុវត្ត។ គោលគំនិតទូទៅនៃក្រុមត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ ភាពខុសគ្នារវាងក្រុមក្រៅផ្លូវការ និងក្រុមផ្លូវការត្រូវបានពិចារណា ក៏ដូចជាលក្ខណៈនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ ការកើតឡើង និងតួនាទីរបស់វាក្នុងការដំណើរការរបស់អង្គការ។

ក្រុមមួយគឺជាសមាគមដាច់ដោយឡែកពីគ្នានៃបុគ្គលពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលមានអន្តរកម្មប្រកបដោយស្ថេរភាពដោយស្មើភាព និងអនុវត្តសកម្មភាពរួមគ្នាក្នុងរយៈពេលយូរគួរសម។

មានក្រុមពីរប្រភេទ៖ ផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ ក្រុមទាំងពីរប្រភេទនេះមានសារៈសំខាន់ចំពោះអង្គការ និងមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើសមាជិកនៃអង្គការ។

ក្រុមផ្លូវការត្រូវបានកំណត់ថាជាការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងអង្គការមួយ។ ពួកគេមានអ្នកដឹកនាំដែលត្រូវបានតែងតាំងជាផ្លូវការ រចនាសម្ព័ន្ធដែលបានកំណត់ជាផ្លូវការនៃតួនាទី មុខតំណែង និងមុខតំណែងនៅក្នុងក្រុម ក៏ដូចជាមុខងារ និងភារកិច្ចដែលបានកំណត់ជាផ្លូវការ។

ក្រុមក្រៅផ្លូវការត្រូវបានបង្កើតឡើងមិនមែនដោយបញ្ជាគ្រប់គ្រង និងបទប្បញ្ញត្តិផ្លូវការទេ ប៉ុន្តែដោយសមាជិកនៃអង្គការស្របតាមការអាណិតអាសូរគ្នាទៅវិញទៅមក ផលប្រយោជន៍រួម ចំណង់ចំណូលចិត្តស្រដៀងគ្នា ទម្លាប់។ល។ ពួកគេតំណាងឱ្យប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនងសង្គម បទដ្ឋាន និងសកម្មភាពដែលបង្កើតឡើងដោយឯកឯង ដែលជាលទ្ធផលនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលរយៈពេលវែង ឬតិច។

លក្ខណៈនៃលក្ខណៈនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលយើងបានសិក្សាគឺ៖ ការគ្រប់គ្រងសង្គមដែលអនុវត្តដោយអង្គការក្រៅផ្លូវការ; ទំនោរប្រឆាំងនឹងការផ្លាស់ប្តូរ; វត្តមានរបស់មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការរបស់យើងផ្ទាល់បានជួយយើងឱ្យសិក្សាបញ្ហានេះឱ្យកាន់តែស៊ីជម្រៅ និងជាបន្តបន្ទាប់ស្វែងរកគន្លឹះចាំបាច់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងក្រុមទាំងនេះ។

ហេតុផលសម្រាប់ការលេចឡើងនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការផ្លូវការគឺជាដែនកំណត់ដែលជៀសមិនរួចនៃអង្គការផ្លូវការ ដែលមិនអាចគ្របដណ្តប់ និងគ្រប់គ្រងដំណើរការមុខងារទាំងអស់ អង្គការសង្គមហើយក៏ជាផលវិបាកនៃបំណងប្រាថ្នាធម្មជាតិរបស់មនុស្សក្នុងការរួបរួមជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត ដើម្បីបង្កើតទម្រង់អន្តរកម្មដែលមានស្ថេរភាពជាមួយពួកគេ។

ក្រុមក្រៅផ្លូវការមានទាំងអវិជ្ជមាន និង ឥទ្ធិពលវិជ្ជមានអំពីសកម្មភាពរបស់អង្គការផ្លូវការ។

ទិដ្ឋភាពអវិជ្ជមានរួមមានៈ ការរីករាលដាលនៃពាក្យចចាមអារ៉ាមមិនពិត ការលះបង់របស់មនុស្សចំពោះក្រុម ទំនោរក្នុងការទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរណាមួយ និងទំនោរក្នុងការរក្សានូវគំរូដែលជាប់គាំង ដែលពន្យារពេលទំនើបកម្មចាំបាច់នៃផលិតកម្ម។ល។ ភាគីវិជ្ជមានសកម្មភាពរបស់អង្គការក្រៅផ្លូវការ - ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមអាចប្រែក្លាយទៅជាភាពស្មោះត្រង់ចំពោះអង្គការ គោលដៅរបស់ក្រុមអាចស្របគ្នានឹងគោលដៅរបស់អង្គការផ្លូវការ ហើយស្តង់ដារប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការអាចលើសពីបទដ្ឋាននៃអង្គការផ្លូវការ។ បណ្តាញទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការអាចជួយដល់អង្គការផ្លូវការ បំពេញបន្ថែមប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងផ្លូវការ។ល។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងរួមមានៈ ការប្រឹក្សាជាមួយក្រុម ការបណ្តុះបណ្តាល និងការ indoctrination ការធានានូវភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង ការជំនួសអ្នកគ្រប់គ្រង "ការគ្រប់គ្រងកណ្តាល" ការផ្ទេរបុគ្គលិកទៅកន្លែងធ្វើការមួយផ្សេងទៀត ការដាក់ការិយាល័យ ការទទួលស្គាល់អ្នកដឹកនាំធម្មជាតិ ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាននៅក្នុងអង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងក្រុមមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងទំនើប។ ដោយសារអង្គការគ្រប់ទំហំត្រូវបានបង្កើតឡើងជាក្រុម អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវមានការយល់ដឹងល្អអំពីការកើតឡើង និងការអភិវឌ្ឍន៍នៃក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ អ្នកគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបត្រូវតែយល់ពីសារៈសំខាន់នៃអត្ថិភាពនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ។ គាត់គួរតែខិតខំធានាឱ្យមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធរវាងអង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ ដោយសារអង្គការក្រៅផ្លូវការមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងស្វាហាប់ជាមួយអង្គការផ្លូវការ មានឥទ្ធិពលលើគុណភាពការងារ និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សចំពោះការងារ និងចំពោះថ្នាក់លើរបស់ពួកគេ។

បញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងអង្គការក្រៅផ្លូវការរួមមានការថយចុះប្រសិទ្ធភាព ការរីករាលដាលនៃពាក្យចចាមអារ៉ាមមិនពិត និងទំនោរក្នុងការទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ អត្ថប្រយោជន៍ដែលអាចកើតមានរួមមានៈ ការប្តេជ្ញាចិត្តកាន់តែខ្លាំងចំពោះអង្គការ ស្មារតីក្រុមខ្ពស់ និងការអនុវត្តការងារខ្ពស់ត្រូវបានសង្កេតឃើញនៅពេលដែលបទដ្ឋានក្រុមលើសពីបទដ្ឋានផ្លូវការ។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលអាចកើតមាន និងចាប់យកអត្ថប្រយោជន៍សក្តានុពលនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែទទួលស្គាល់ និងធ្វើការជាមួយអង្គការក្រៅផ្លូវការ ស្តាប់យោបល់របស់មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ និងសមាជិកក្រុម ពិចារណាពីប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តរបស់អង្គការក្រៅផ្លូវការ អនុញ្ញាតឱ្យក្រុមក្រៅផ្លូវការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ បង្កើត និងបង្ក្រាបពាក្យចចាមអារ៉ាមដោយផ្តល់ព័ត៌មានផ្លូវការភ្លាមៗ។

ដោយយល់ច្បាស់អំពីសក្ដានុពលជាក្រុម ការគ្រប់គ្រងនឹងអាចគ្រប់គ្រងក្រុមផ្លូវការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ធ្វើការប្រជុំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធដូចជាគណៈកម្មាធិការក្នុងសកម្មភាពនៃសហគ្រាសរបស់ពួកគេ។

គម្ពីរប៊ីប

Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ បុគ្គល យុទ្ធសាស្ត្រ អង្គការ ដំណើរការ។ - អិមៈ វិទ្យាល័យ ឆ្នាំ ១៩៩៦។


Grachev M.V. ការបាញ់ប្រហារដ៏អស្ចារ្យ។ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងសាជីវកម្មអន្តរជាតិ។ - អិមៈ ដេឡូ ឆ្នាំ ១៩៩៣។


Diesel P.M., McKinley R.W. អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ / បកប្រែពីភាសាអង់គ្លេស។ - អិមៈ មូលនិធិ “សម្រាប់អក្ខរកម្មសេដ្ឋកិច្ច” ឆ្នាំ ១៩៩៣។


Zaitseva O.A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I.. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ – M.: Center, 1998. – 432 ទំ។
គោលគំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រង" និងប្រធានបទនៃការសិក្សា "ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រង" ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកភោជនីយដ្ឋាន ការគ្រប់គ្រងមជ្ឈមណ្ឌលកម្សាន្ត

នៅគ្រប់ស្ថាប័នទាំងអស់ មានការសម្របសម្រួលគ្នាយ៉ាងស្មុគស្មាញនៃក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ ពួកគេមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើគុណភាពនៃសកម្មភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែអាចធ្វើអន្តរកម្មជាមួយពួកគេ។ ក្រុមមួយគឺជាមនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកដើម្បីបំពេញកិច្ចការ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ ជាងនេះទៅទៀត មនុស្សម្នាក់ៗមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃ ហើយខ្លួនគាត់ផ្ទាល់មានឥទ្ធិពលលើពួកគេ។

ក្រុមផ្លូវការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការដើម្បីអនុវត្តការងារជាក់លាក់និងសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។ ពួកគេគឺជាផ្នែកមួយនៃរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការរបស់អង្គការ។ អង្គការផ្លូវការមួយត្រូវបានយល់ថាជាប្រព័ន្ធដែលបានគ្រោងទុកនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នាដែលអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗមានតួនាទី ភារកិច្ច និងការទទួលខុសត្រូវដែលបានកំណត់ច្បាស់លាស់ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ ពួកគេត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមអ្នកចូលរួមដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ក្រុមផ្លូវការមានបីប្រភេទសំខាន់ៗ៖ ក្រុមការងារបញ្ឈរ ផ្ដេក និងក្រុមពិសេស។

ក្រុមបញ្ឈរត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ជាមួយនឹងខ្សែសង្វាក់ផ្លូវការនៃពាក្យបញ្ជា។ ពេលខ្លះក្រុមនេះត្រូវបានគេហៅថាក្រុមមុខងារ ក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រង ឬក្រុមបញ្ជា។ វារួមបញ្ចូល 3, 4 កម្រិតនៃឋានានុក្រមនៅក្នុងអង្គភាពមុខងារមួយ។ ឧទាហរណ៍ ក្រុមបញ្ជានឹងរួមបញ្ចូលនាយកដ្ឋាន៖ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពផលិតផល ការអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្ស ការវិភាគហិរញ្ញវត្ថុ។ល។ ពួកវានីមួយៗត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់ដោយរួមបញ្ចូលគ្នានូវកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់មនុស្សនៅក្នុងក្រុម និងអន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។

ក្រុមផ្តេកត្រូវបានបង្កើតឡើងពីបុគ្គលិកដែលស្ថិតក្នុងកម្រិតឋានានុក្រមដូចគ្នានៃអង្គការ ប៉ុន្តែធ្វើការនៅក្នុងតំបន់មុខងារផ្សេងៗគ្នា។ ក្រុមបែបនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងពីបុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានជាច្រើន។ ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ភារកិច្ចជាក់លាក់មួយ ហើយនៅពេលដែលកិច្ចការនេះត្រូវបានបញ្ចប់ ក្រុមអាចត្រូវបានរំសាយ។ មានក្រុមផ្តេកពីរប្រភេទធំៗ៖ ក្រុមការងារ ឬក្រុមការងារ និងគណៈកម្មាធិការ។

ក្រុមការងារជួនកាលត្រូវបានគេហៅថាក្រុមឆ្លងមុខងារ។ វាអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្កើតផលិតផលថ្មីនៅក្នុងអង្គការផលិតកម្មឬសរសេរសៀវភៅសិក្សានៅសាកលវិទ្យាល័យ។ ឧទាហរណ៍នៃក្រុមបែបនេះគឺជារង្វង់គុណភាព ឬក្រុមនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងម៉ាទ្រីស ដែលធ្វើការលើការអនុវត្តគម្រោងថ្មីមួយ។ ក្រុមការងារក៏មានអ្នកដឹកនាំដែរ ប៉ុន្តែពួកគេខុសពីក្រុមដែលពួកគេមានឯករាជ្យភាព និងឱកាសក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហារបស់ពួកគេ។

គណកម្មាធិការគឺជាក្រុមមួយនៅក្នុងអង្គការដែលអាជ្ញាធរត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិឱ្យអនុវត្តការងារមួយ។ ជួនកាលគេហៅថា ក្រុមប្រឹក្សា គណៈកម្មាការ ក្រុម ក្រុមការងារ។ ទម្រង់នេះពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចចិត្តជាក្រុម។ គណៈកម្មាធិការមានពីរប្រភេទសំខាន់ៗ៖ អាដហុក និងអចិន្ត្រៃយ៍។

គណៈកម្មាធិការពិសេស គឺជាក្រុមបណ្ដោះអាសន្នដែលត្រូវបានបង្កើតឡើង ដើម្បីសម្រេចគោលបំណងជាក់លាក់មួយ។

គណៈកម្មាធិការអចិន្ត្រៃយ៍ គឺជាក្រុមមួយនៅក្នុងអង្គការដែលមានគោលដៅជាក់លាក់ និងកិច្ចការដែលកំពុងបន្ត។ ភាគច្រើនពួកគេផ្តល់យោបល់ដល់អង្គការលើបញ្ហាសំខាន់ៗ ឧទាហរណ៍ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់ក្រុមហ៊ុន គណៈកម្មាធិការសវនកម្ម គណៈកម្មាធិការត្រួតពិនិត្យ។ ប្រាក់ឈ្នួលការពិចារណាលើពាក្យបណ្តឹង ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើម។ល។ គណៈកម្មាធិការមានបុគ្គលិក ឬខ្សែបន្ទាត់។

កងកម្លាំងពិសេសត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅខាងក្រៅផ្លូវការ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដើម្បីបង្កើតគម្រោងដែលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស ភាពស្មុគស្មាញ ហានិភ័យ ឬពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់អ្នកសំដែង។ ក្រុមទាំងនេះមានសេរីភាពនៃសកម្មភាពកាន់តែច្រើន។

ឧទាហរណ៍នៃក្រុមបែបនេះ គឺជាក្រុមដែលហៅថាក្រុមបណ្តាក់ទុន។

នៅក្នុងអង្គការផ្លូវការដែលបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង អង្គការក្រៅផ្លូវការមួយបានលេចឡើង។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាមនុស្សធ្វើអន្តរកម្មជាក្រុមនិងរវាងក្រុមមិនត្រឹមតែតាមការកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ។ ពួកគេប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាក្នុងពេលប្រជុំ អាហារថ្ងៃត្រង់ ថ្ងៃឈប់សម្រាករបស់ក្រុមហ៊ុន, បន្ទាប់ពីការងារ។ ពីបែបនោះ។ ការទំនាក់ទំនងសង្គមក្រុមមិត្តភាពមិនផ្លូវការជាច្រើនបានកើតមក។ ការរួបរួមរបស់ពួកគេបង្កើតជាអង្គការក្រៅផ្លូវការ។

2. ក្រុមក្រៅផ្លូវការ និងហេតុផលសម្រាប់ការលេចឡើងរបស់ពួកគេ។ ការគ្រប់គ្រងក្រុមក្រៅផ្លូវការ

អង្គការក្រៅផ្លូវការគឺជាក្រុមដែលបង្កើតឡើងដោយឯកឯងនៃមនុស្សដែលមានទំនាក់ទំនងជាទៀងទាត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ នៅក្នុងអង្គការធំមួយមានក្រុមក្រៅផ្លូវការជាច្រើន។ អង្គការក្រៅផ្លូវការ ដូចជាស្ថាប័នផ្លូវការ មានឋានានុក្រម អ្នកដឹកនាំ ភារកិច្ច និងបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា។

មូលហេតុចំបងនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការគឺ៖

1) តម្រូវការសង្គមដែលមិនពេញចិត្តសម្រាប់ការចូលរួម, ជាកម្មសិទ្ធិ;

2) តម្រូវការសម្រាប់ជំនួយទៅវិញទៅមក;

3) តម្រូវការសម្រាប់ការការពារទៅវិញទៅមក;

4) ការទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនិងការអាណិតអាសូរ;

5) របៀបនៃការគិតស្រដៀងគ្នា។

សម្ព័ន្ធភាព។ តម្រូវការខ្ពស់បំផុតមួយរបស់មនុស្ស ដែលពេញចិត្តតាមរយៈការបង្កើត និងរក្សាទំនាក់ទំនងសង្គម និងអន្តរកម្ម។ ប៉ុន្តែអង្គការផ្លូវការជាច្រើនដកហូតមនុស្សពីទំនាក់ទំនងសង្គម។ ដូច្នេះ កម្មករ​ងាក​មក​រក​អង្គការ​ក្រៅ​ប្រព័ន្ធ។

ជំនួយទៅវិញទៅមក។ និយោជិតគួរតែទទួលបានជំនួយ ការគាំទ្រ ប្រឹក្សាយោបល់ និងដំបូន្មានពីថ្នាក់លើជាបន្ទាន់។ ប៉ុន្តែរឿងនេះមិនតែងតែកើតឡើងទេព្រោះអ្នកគ្រប់គ្រងមិនតែងតែដឹងពីរបៀបបង្កើតបរិយាកាសនៃការបើកចំហនិងភាពជឿជាក់នៅពេលអ្នកសំដែងចង់ចែករំលែកបញ្ហារបស់ពួកគេជាមួយគាត់។ ដូច្នេះហើយ មនុស្សតែងតែចូលចិត្តងាកទៅរកជំនួយពីមិត្តរួមការងារ។ អន្តរកម្មបែបនេះនាំមកនូវអត្ថប្រយោជន៍ទ្វេដង។ អ្នកដែលផ្តល់ឱ្យវាទទួលបានកេរ្តិ៍ឈ្មោះជាអ្នកជំនាញ កិត្យានុភាព និងការគោរពខ្លួនឯង។ ដែលបានទទួលការណែនាំចាំបាច់សម្រាប់សកម្មភាពដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់អង្គការក្រៅផ្លូវការ។

ការការពារទៅវិញទៅមក។ សមាជិកនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការការពារផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ និងគ្នាទៅវិញទៅមកពីថ្នាក់លើរបស់ពួកគេ និងក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការផ្សេងទៀត។ ឧទាហរណ៍ ពួកគេការពារគ្នាទៅវិញទៅមកពីការសម្រេចចិត្តមិនយុត្តិធម៌ ច្បាប់ដែលបង្កគ្រោះថ្នាក់ លក្ខខណ្ឌការងារមិនល្អ ការលុកលុយតំបន់ឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេដោយនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត ប្រាក់ឈ្នួលទាប និងការបណ្តេញចេញពីការងារ។

ការទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ។ ដោយសារតែអង្គការផ្លូវការ និងគោលបំណងរបស់វា មនុស្សដូចគ្នាមកជួបជុំគ្នាជារៀងរាល់ថ្ងៃ ជួនកាលច្រើនឆ្នាំ។ ពួកគេ​ត្រូវ​បង្ខំចិត្ត​ប្រាស្រ័យ​ទាក់ទង​គ្នា​ញឹកញាប់ ព្រោះ​ពួកគេ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​ដូចគ្នា​។ មនុស្សចង់ដឹងពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅជុំវិញពួកគេ ជាពិសេសនៅពេលនិយាយអំពីការងាររបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែពេលខ្លះអ្នកគ្រប់គ្រងមានចេតនាលាក់ព័ត៌មានពីអ្នកក្រោមបង្គាប់។ អ្នកក្រោមបង្គាប់ត្រូវបានបង្ខំឱ្យងាកទៅរកបណ្តាញទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ - ពាក្យចចាមអារ៉ាម។ នេះបំពេញតម្រូវការសន្តិសុខ និងកម្មសិទ្ធិ។ លើសពីនេះ មនុស្សចង់ជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកដែលពួកគេអាណិត ដែលពួកគេមានច្រើនដូចគ្នា ពួកគេអាចពិភាក្សាគ្នាមិនត្រឹមតែការងារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរឿងផ្ទាល់ខ្លួនទៀតផង។ ទំនាក់ទំនងបែបនេះជារឿយៗកើតឡើងជាមួយអ្នកដែលនៅក្បែរកន្លែងធ្វើការ។

វិធីនៃការគិតស្រដៀងគ្នា។ មនុស្សត្រូវបានរួបរួមដោយតម្លៃសង្គម និងមនោគមវិជ្ជារួមដូចគ្នា ប្រពៃណីបញ្ញាទូទៅ ទស្សនវិជ្ជានៃជីវិត ចំណង់ចំណូលចិត្តទូទៅ។ល។

វាចាំបាច់ក្នុងការដឹងពីលក្ខណៈសំខាន់នៃក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការផ្លូវការហើយដែលត្រូវតែយកមកពិចារណាក្នុងការគ្រប់គ្រង។ លក្ខណៈទាំងនេះគឺ៖

1) ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងសង្គម;

2) ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ;

3) ការលេចឡើងនៃអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ;

4) ការផ្សព្វផ្សាយពាក្យចចាមអារ៉ាម។

ការគ្រប់គ្រងសង្គម។ ក្រុមក្រៅផ្លូវការបង្កើត និងពង្រឹងបទដ្ឋានសម្រាប់អាកប្បកិរិយាដែលអាចទទួលយកបាន និងមិនអាចទទួលយកបាននៅក្នុងក្រុម។ នេះអាចទាក់ទងនឹងទាំងសម្លៀកបំពាក់ អាកប្បកិរិយា និងប្រភេទការងារដែលអាចទទួលយកបាន អាកប្បកិរិយាចំពោះវា និងអាំងតង់ស៊ីតេនៃការងារ។ អ្នក​ណា​ដែល​បំពាន​លើ​បទដ្ឋាន​ទាំងនេះ​ត្រូវ​ទទួល​បាន​ការ​ផ្តាច់ខ្លួន និង​ទណ្ឌកម្ម​ផ្សេង​ទៀត។ បទដ្ឋានទាំងនេះអាចឬមិនស្របនឹងបទដ្ឋាន និងតម្លៃនៃអង្គការផ្លូវការ។

ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ បាតុភូតនេះក៏ជាលក្ខណៈនៃក្រុមផ្លូវការផងដែរ ចាប់តាំងពីការផ្លាស់ប្តូរធ្វើឱ្យរំខានដល់ចង្វាក់ការងារធម្មតា ការចែកចាយតួនាទី ស្ថេរភាព និងទំនុកចិត្តនាពេលអនាគត។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចគំរាមកំហែងដល់ការបន្តនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ។ ការរៀបចំឡើងវិញ ការណែនាំអំពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ការពង្រីកផលិតកម្ម ការរំលាយឧស្សាហកម្មបែបប្រពៃណី អាចនាំឱ្យមានការបែកបាក់នៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ ឬការថយចុះសមត្ថភាពក្នុងការបំពេញតម្រូវការសង្គម និងដឹងពីផលប្រយោជន៍រួម។

ការគ្រប់គ្រងត្រូវតែកាត់បន្ថយភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរដោយប្រើវិធីសាស្រ្តជាច្រើន រួមទាំងការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម។

មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ។ អង្គការក្រៅផ្លូវការ ដូចជាអង្គការផ្លូវការ មានអ្នកដឹកនាំផ្ទាល់ខ្លួន។ ដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើសមាជិកក្រុម ពួកគេអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដូចគ្នាចំពោះពួកគេក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ។ ភាពខុសគ្នាតែមួយគត់រវាងមេដឹកនាំទាំងពីរគឺថា មេដឹកនាំនៃអង្គការផ្លូវការមួយមានការគាំទ្រពីអាជ្ញាធរផ្លូវការដែលបានផ្ទេរសិទ្ធិ ហើយជាធម្មតាប្រតិបត្តិការនៅក្នុងតំបន់មុខងារជាក់លាក់មួយដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ ការគាំទ្រពីអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការគឺជាការទទួលស្គាល់របស់គាត់ដោយក្រុម។ នៅក្នុងសកម្មភាពរបស់គាត់គាត់ពឹងផ្អែកលើមនុស្សនិងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ វិសាលភាពនៃឥទ្ធិពលនៃអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការអាចពង្រីកហួសពីព្រំដែនរដ្ឋបាលនៃអង្គការផ្លូវការ។

កត្តាសំខាន់ៗដែលកំណត់ឱកាសដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការគឺ៖ អាយុ លិខិតបញ្ជាក់ការងារ សមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈ ទីតាំងនៃកន្លែងធ្វើការ សេរីភាពនៃចលនាក្នុងតំបន់ការងារ គុណភាពសីលធម៌ (ការឆ្លើយតប ភាពសមរម្យ។ល។)។ លក្ខណៈពិតប្រាកដត្រូវបានកំណត់ដោយប្រព័ន្ធតម្លៃដែលបានអនុម័តនៅក្នុងក្រុម។

អង្គការក្រៅផ្លូវការធ្វើអន្តរកម្មជាមួយស្ថាប័នផ្លូវការ។ អន្តរកម្មនេះអាចត្រូវបានតំណាងនៅក្នុងទម្រង់នៃគំរូ Homans ។ គំរូនេះបង្ហាញពីរបៀបដែលក្រុមក្រៅផ្លូវការមួយកើតចេញពីអន្តរកម្មរបស់មនុស្សដែលបំពេញកិច្ចការមួយចំនួន។

នៅក្នុងអង្គការមួយ, មនុស្សអនុវត្តភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តភារកិច្ចទាំងនេះ, មនុស្សអន្តរកម្ម, ដែលនៅក្នុងវេនរួមចំណែកដល់ការលេចឡើងនៃអារម្មណ៍ - វិជ្ជមាននិងអវិជ្ជមាននៅក្នុងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកនិងថ្នាក់លើរបស់ពួកគេ។ អារម្មណ៍ទាំងនេះមានឥទ្ធិពលលើរបៀបដែលមនុស្សនឹងអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងទំនាក់ទំនងនាពេលអនាគត។ អារម្មណ៍អំណោយផល ឬមិនអំណោយផល អាចនាំឱ្យមានការកើនឡើង ឬថយចុះនៃការអនុវត្ត អវត្តមាន ការផ្លាស់ប្តូរ ការត្អូញត្អែរ និងបាតុភូតផ្សេងទៀតដែលមានសារៈសំខាន់ក្នុងការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះហើយ ទោះបីជាអង្គការក្រៅផ្លូវការមួយមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមឆន្ទៈនៃការគ្រប់គ្រង និងមិនស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងពេញលេញរបស់ខ្លួនក៏ដោយ ក៏ត្រូវតែគ្រប់គ្រង ទើបអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ដើម្បីធានាបាននូវអន្តរកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរវាងក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ វិធីសាស្ត្រខាងក្រោមអាចត្រូវបានប្រើ៖

1) ទទួលស្គាល់អត្ថិភាពនៃអង្គការក្រៅផ្លូវការ បដិសេធមិនបំផ្លាញវា ដឹងពីតម្រូវការក្នុងការធ្វើការជាមួយវា;

2) កំណត់អត្តសញ្ញាណអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងក្រុមក្រៅផ្លូវការនីមួយៗ ចូលរួមជាមួយពួកគេនៅក្នុងដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត និងគិតគូរពីមតិរបស់ពួកគេ លើកទឹកចិត្តអ្នកដែលចូលរួមក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម។

3) ពិនិត្យមើលសកម្មភាពគ្រប់គ្រងទាំងអស់សម្រាប់ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដែលអាចកើតមានចំពោះក្រុមក្រៅផ្លូវការ។

4) ធ្វើឱ្យភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរចុះខ្សោយ ចូលរួមសមាជិកក្រុមក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។

5) ផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវយ៉ាងឆាប់រហ័សដើម្បីការពារការរីករាលដាលនៃពាក្យចចាមអារ៉ាមមិនពិត។

បន្ថែមពីលើកត្តារៀបចំទូទៅ ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមក៏ត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាក់លាក់ផងដែរ។ ពួកគេអាចបែងចែកជាពីរក្រុម៖

1) លក្ខណៈនៃក្រុម;

2) ដំណើរការក្រុម។

3. លក្ខណៈក្រុម និងប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេ។

លក្ខណៈក្រុមរួមមានទំហំ សមាសភាព ស្ថានភាព និងតួនាទីរបស់សមាជិកក្រុម។

ទំហំក្រុមតន្រ្តី។ អ្នកទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងជាច្រើនបានយកចិត្តទុកដាក់ក្នុងការកំណត់ទំហំក្រុមដ៏ល្អ។ សង្ខេបពួកគេយើងអាចនិយាយបានថាក្រុមបែបនេះនឹងជាក្រុមដែលមានមនុស្ស 5-12 នាក់។ ការពន្យល់សម្រាប់នេះគឺថា ក្នុងក្រុមតូចៗ មានឱកាសតិចក្នុងការដឹងពីអត្ថប្រយោជន៍នៃការសម្រេចចិត្តជាក្រុម ដោយទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីភាពខុសគ្នានៃមតិ។ លើសពីនេះ សមាជិកក្រុមអាចព្រួយបារម្ភអំពីទំនួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនច្រើនពេកចំពោះលទ្ធផលការងារ និងការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង។

ជាក្រុម ទំហំធំជាងការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងសមាជិកកាន់តែពិបាក ហើយការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងលើបញ្ហាទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់ក្រុមកាន់តែពិបាក។ វាអាចមានភាពលំបាក និងភាពខ្មាស់អៀនក្នុងការបញ្ចេញមតិរបស់អ្នកនៅចំពោះមុខមនុស្សមួយចំនួនធំ។ ការចូលរួមរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នាក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយមានកម្រិត។

សមាសភាពនៃក្រុម។ សមាសភាពសំដៅទៅលើកម្រិតនៃភាពស្រដៀងគ្នានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ ទស្សនៈ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ក្រុមត្រូវតែមានបុគ្គលដែលមិនដូចគ្នា ដែលមានចំណេះដឹង សមត្ថភាព ជំនាញ និងវិធីនៃការគិតខុសៗគ្នា ដើម្បីធ្វើការឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ស្ថានភាព​សមាជិក​ក្រុម​គឺ​ឋានៈ​តួនាទី​របស់​មនុស្ស​ក្នុង​ក្រុម។ វាអាចត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាមួយចំនួន៖ មុខតំណែង ទីតាំងការិយាល័យ ការអប់រំ ទេពកោសល្យក្នុងសង្គម ការយល់ដឹង បទពិសោធន៍បង្គរ គុណភាពសីលធម៌។ កត្តាទាំងនេះអាចរួមចំណែកដល់ការធ្វើឱ្យប្រសើរ និងបន្ទាបឋានៈអាស្រ័យលើតម្លៃ និងបទដ្ឋាននៃក្រុម។ ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព វាចាំបាច់ក្នុងការលុបបំបាត់ឥទ្ធិពលលេចធ្លោរបស់សមាជិកដែលមានឋានៈខ្ពស់ជាង។

តួនាទីរបស់សមាជិកក្រុម។ តួនាទីគឺជាសំណុំនៃច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយាដែលរំពឹងទុករបស់បុគ្គលម្នាក់ក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។ មានផ្នែកសំខាន់ពីរនៃតួនាទីសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព៖ តួនាទីគោលដៅដែលមានគោលបំណងជ្រើសរើស និងកំណត់ភារកិច្ចក្រុម និងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការគាំទ្រ (សង្គម) តួនាទីដែលរួមចំណែកដល់ការធ្វើឱ្យសកម្មនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុម។ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិអាមេរិកភាគច្រើនអនុវត្តតួនាទីគោលដៅ ខណៈដែលអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនអនុវត្តតួនាទីគោលដៅ និងការគាំទ្រ។

តួនាទីគោលដៅ៖

1) ផ្តួចផ្តើមសកម្មភាព ពោលគឺ ស្នើដំណោះស្រាយថ្មី គំនិត ស្វែងរកវិធីសាស្រ្តថ្មីដើម្បីដោះស្រាយពួកគេ។

2) ស្វែងរកព័ត៌មានចាំបាច់ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលបានកំណត់ ដើម្បីបញ្ជាក់សំណើដែលបានដាក់ចេញ។

៣) ប្រមូល​មតិ​របស់​សមាជិក​ក្រុម បញ្ជាក់​ពី​អាកប្បកិរិយា​របស់​ពួកគេ​ចំពោះ​បញ្ហា​ដែល​កំពុង​ពិភាក្សា។ យល់ពីគំនិតនិងតម្លៃរបស់ពួកគេ;

4) ទូទៅ ពោលគឺការភ្ជាប់គំនិតផ្សេងៗ សំណើសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហា និងធ្វើឱ្យពួកគេក្លាយជាដំណោះស្រាយចុងក្រោយ។

5) លម្អិត - ពន្យល់ការសម្រេចចិត្ត, ទស្សន៍ទាយជោគវាសនារបស់ខ្លួនប្រសិនបើវាត្រូវបានធ្វើឡើង;

6) ការលើកទឹកចិត្ត - ជំរុញសកម្មភាពរបស់ក្រុមមួយ នៅពេលដែលចំណាប់អារម្មណ៍ និងការជម្រុញរបស់សមាជិករបស់ខ្លួនរលត់ទៅ។ តួនាទីគាំទ្រ៖

1) ការលើកទឹកចិត្តគឺជាការសរសើរចំពោះគំនិតដែលបានបង្ហាញ ការវាយតម្លៃជាវិជ្ជមាននៃការរួមចំណែករបស់ពួកគេក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា ការរក្សាបរិយាកាសមិត្តភាព។

2) ការចុះសម្រុងគ្នា ដែលរួមមាន ការកាត់បន្ថយភាពតានតឹងក្នុងអារម្មណ៍ ការដោះស្រាយជម្លោះ កាត់បន្ថយការខ្វែងគំនិត និងការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។

3) ការធានាឱ្យមានការចូលរួម - បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្ត ភាពបើកចំហ សេរីភាពនៃការទំនាក់ទំនង ដូច្នេះសមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមអាច និងចង់រួមចំណែកគំនិត និងសំណូមពររបស់ពួកគេ។

4) ការលះបង់ការគាំទ្រ - នេះគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការស្តាប់និងយល់ស្របជាមួយនឹងគំនិតផ្សេងទៀតដើម្បីទៅជាមួយក្រុម;

5) ឆន្ទៈក្នុងការសម្របសម្រួល - សមត្ថភាពក្នុងការផ្លាស់ប្តូរគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនដើម្បីរក្សាភាពសុខដុមក្នុងក្រុម។ ប្រសិនបើសមាជិកក្រុមភាគច្រើនបំពេញតួនាទីក្នុងសង្គម នោះក្រុមនឹងក្លាយជាមនុស្សតម្រង់ទិសសង្គម។ សមាជិក​របស់​ខ្លួន​មិន​ទាស់ទែង​គ្នា មិន​ដាក់​គំនិត​លើ​អ្នក​ដទៃ ហើយ​មិន​ខិតខំ​បំពេញ​កិច្ចការ​របស់​ក្រុម​ឡើយ ព្រោះ​រឿង​សំខាន់​សម្រាប់​ពួកគេ​គឺ​រក្សា​ក្រុម​ឱ្យ​រួបរួម​គ្នា​សប្បាយ​រីករាយ និង​ចុះសម្រុង​នឹង​ទំនាក់ទំនង។ សមាជិកនៃក្រុមបែបនេះអាចជួបប្រទះការពេញចិត្តជាបុគ្គលខ្ពស់ ប៉ុន្តែជាធម្មតាត្រូវចំណាយលើផលិតភាពថយចុះ។

ភាពខ្លាំងមួយទៀតគឺក្រុមដែលមាន "អ្នកឯកទេស" ជាចម្បង។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងនៅក្នុងវាគឺស្ថិតនៅក្រោមគោលដៅមួយ - លទ្ធផល។ ក្រុមបែបនេះនឹងមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេលយូរកម្រិតនៃការពេញចិត្ត ហើយដូច្នេះការលើកទឹកចិត្តរបស់សមាជិកថយចុះ ដោយសារតម្រូវការសង្គម និងអារម្មណ៍របស់សមាជិកមិនត្រូវបានអើពើ។

សមាជិកក្រុមខ្លះដើរតួនាទីពីរ។ មនុស្សទាំងនេះផ្តោតលើទាំងភារកិច្ច និងតម្រូវការផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀត។ មនុស្សទាំងនេះអាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្រុម ដោយសារតែពួកគេ ដែលបំពេញតម្រូវការទាំងពីរប្រភេទ ត្រូវបានមើលដោយសមាជិកទាំងអស់នៃក្រុម។ ជាចុងក្រោយ មានតួនាទីមួយទៀត គឺតួនាទីជាអ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅ ដែលមិនធ្វើការលើសទម្ងន់ ទាំងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាក្រុម ឬក្នុងការបំពេញតម្រូវការសង្គម។ សមាជិកក្រុមបែបនេះមិនមានការគោរពពីសមាជិកក្រុមទេ។

វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការចងចាំថាក្រុមដែលមានប្រសិទ្ធភាពត្រូវតែមានតុល្យភាពល្អ មានមនុស្សបំពេញតួនាទីទាំងពីរ៖ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ ការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម និងការបង្កើតសាមគ្គីភាពក្នុងសង្គម។

4. ដំណើរការក្រុម។ ការបង្កើត និងគ្រប់គ្រងក្រុម

ដំណើរការក្រុមរួមមានដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម ភាពស្អិតរមួត បទដ្ឋាន និងជម្លោះ។ ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម

ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាក្រុមមួយមិនអភិវឌ្ឍដោយឯកឯងទេ ប៉ុន្តែឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាក់លាក់។ មានគំរូជាច្រើនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម។ ពួកគេរួមបញ្ចូលប្រាំដំណាក់កាល។ នៅក្នុងក្រុមដែលធ្វើការក្រោមសម្ពាធពេលវេលា ឬមានតែពីរបីថ្ងៃប៉ុណ្ណោះ ការផ្លាស់ប្តូរដំណាក់កាលកើតឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ហើយអ្នកដឹកនាំ និងសមាជិកក្រុមនីមួយៗប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាប្រឈមរៀងៗខ្លួន។

ការបង្កើតគឺជាដំណាក់កាលនៃការតំរង់ទិស និងស្គាល់។ សមាជិកក្រុមវាយតម្លៃសមត្ថភាពគ្នាទៅវិញទៅមក សមត្ថភាពក្នុងការសម្រេចគោលដៅ សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតទំនាក់ទំនងមិត្តភាព និងប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាដែលអាចទទួលយកបានចំពោះអ្នកដទៃ។ នេះគឺជាដំណាក់កាលនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ខ្ពស់ ហើយសមាជិកក្រុមជាធម្មតាទទួលយកសិទ្ធិអំណាចណាមួយដែលផ្តល់ដោយអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ ឬក្រៅផ្លូវការ។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការបង្កើត អ្នកដឹកនាំក្រុមគួរតែផ្តល់ពេលវេលាដល់សមាជិក ដើម្បីស្គាល់គ្នា និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ។

ដំណាក់កាលនៃការខ្វែងគំនិតគ្នា និងភាពផ្ទុយគ្នា បង្ហាញពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់មនុស្ស។ ពួកគេបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងតួនាទីរបស់ពួកគេ និងយល់ពីអ្វីដែលក្រុមរំពឹងទុកពីពួកគេ។ ដំណាក់កាលនេះត្រូវបានសម្គាល់ដោយជម្លោះ និងការមិនចុះសម្រុងគ្នា។ សមាជិកអាចមិនយល់ស្របអំពីគោលដៅរបស់ក្រុម និងវិធីដើម្បីសម្រេចបានពួកគេ ហើយបង្កើតក្រុមចម្រុះដែលមានផលប្រយោជន៍រួម។ ក្រុម​នេះ​មិន​ទាន់​សម្រេច​បាន​នូវ​ការ​រួបរួម​និង​ឯកភាព​គ្នា​នៅ​ឡើយ​ទេ។ ហើយរហូតដល់នាងយកឈ្នះលើហាងឆេង ការសម្តែងរបស់នាងគឺទាបជាង។ នៅពេលនេះ អ្នកដឹកនាំក្រុមគួរតែលើកទឹកចិត្តសមាជិករបស់ខ្លួនឱ្យចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រង ពិភាក្សាអំពីគោលដៅ គោលបំណង និងដាក់ចេញនូវគំនិតថ្មីៗ។

ការសម្រេចបាននូវស្ថានភាពធម្មតា។ នៅដំណាក់កាលនេះ ជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយ ហើយស្ថានភាពនៃការទទួលស្គាល់គ្នាទៅវិញទៅមកត្រូវបានសម្រេច។ ក្រុមកាន់តែរឹងមាំ ហើយកិច្ចព្រមព្រៀងកើតឡើងទាក់ទងនឹងការបែងចែកតួនាទី និងអំណាចនៅក្នុងក្រុម។ មាន​អារម្មណ៍​នៃ​ការ​ជឿ​ទុក​ចិត្ត​និង​ភាព​ស្អិត​រមួត​។ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែសង្កត់ធ្ងន់លើការរួបរួម ការព្រមព្រៀងក្នុងក្រុម និងជួយសមាជិកក្រុមឱ្យយល់អំពីបទដ្ឋាន និងតម្លៃរបស់វា។

មុខងារ។ នៅដំណាក់កាលនៃការងារនេះ រឿងសំខាន់គឺត្រូវដោះស្រាយបញ្ហា និងសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក។ សមាជិកក្រុមសម្របសម្រួលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ ហើយការខ្វែងគំនិតគ្នាដែលកើតឡើងត្រូវបានដោះស្រាយតាមរបៀបស៊ីវិល័យក្នុងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុម និងគោលដៅរបស់វា។ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលខ្ពស់។ នេះតម្រូវឱ្យមានការអនុវត្តតួនាទីទាំងពីរក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងទំនាក់ទំនងសង្គម។

ការបែកខ្ញែកកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមដូចជា គណៈកម្មាធិការ ក្រុមការងារ និងក្រុមការងារពិសេស បន្ទាប់ពីពួកគេបានបញ្ចប់ភារកិច្ចរបស់ពួកគេ។ ការយកចិត្តទុកដាក់គឺត្រូវបានបង់ទៅការទប់ស្កាត់ និងបន្ថយដំណើរការក្រុម។

សមាជិកក្រុមអាចជួបប្រទះនឹងអារម្មណ៍ខ្ពស់ អារម្មណ៍នៃការភ្ជាប់គ្នា ការធ្លាក់ទឹកចិត្ត និងការសោកស្តាយចំពោះការរំសាយក្រុម។ ពួកគេប្រហែលជាពេញចិត្តនឹងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក ហើយមានការសោកស្ដាយចំពោះការបែកគ្នានាពេលខាងមុខពីមិត្តភ័ក្តិ និងសហការី។ ធ្វើឱ្យទន់ ផលវិបាកអវិជ្ជមានអ្នកដឹកនាំអាចប្រកាសពីការបញ្ចប់សកម្មភាពរបស់ក្រុមនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំពិធីមួយ ប្រគល់រង្វាន់ ប្រាក់រង្វាន់ ឬផ្លាកសញ្ញារំលឹក។

ការសហការគ្នាជាក្រុមគឺជារង្វាស់នៃភាពទាក់ទាញរបស់សមាជិកក្រុមចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក និងចំពោះក្រុម។ ក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតខ្លាំង គឺជាក្រុមដែលសមាជិករបស់ពួកគេមានអារម្មណ៍ទាក់ទាញខ្លាំងចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយចាត់ទុកខ្លួនឯងថាជាមនុស្សដែលមានគំនិតដូចគ្នា។ ក្រុមបែបនេះមានបរិយាកាសសីលធម៌ល្អ បរិយាកាសមិត្តភាព និងការសម្រេចចិត្តរួមគ្នា។ ក្រុមទាំងនេះមានប្រសិទ្ធភាពជាងប្រសិនបើគោលដៅរបស់ពួកគេស្របនឹងគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការ​ធ្វើ​ការ​ក្នុង​ក្រុម​មិត្តភ័ក្ដិ និង​មនុស្ស​ដែល​មាន​ចិត្ត​ដូចគ្នា​នាំ​មក​នូវ​ការ​ពេញ​ចិត្ត​កាន់​តែ​ខ្លាំង។ ក្រុមដែលមានកម្រិតនៃភាពស្អិតរមួតទាបមិនមានភាពទាក់ទាញអន្តរបុគ្គលសម្រាប់សមាជិករបស់ខ្លួន។

ផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃភាពស្អិតរមួតខ្ពស់គឺការគិតជាក្រុម។ នេះជាទំនោររបស់បុគ្គលក្នុងការគាបសង្កត់ទស្សនៈជាក់ស្តែងរបស់ខ្លួន ដោយបដិសេធមិនបញ្ចេញទស្សនៈផ្ទុយគ្នា ដើម្បីកុំឱ្យរំខានដល់ភាពសុខដុមក្នុងក្រុម។

ជាលទ្ធផល បញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយមិនសូវមានប្រសិទ្ធភាពទេ ដោយសារសំណើជំនួសមិនត្រូវបានពិភាក្សា ហើយព័ត៌មានដែលមានទាំងអស់មិនត្រូវបានវាយតម្លៃទេ។

បទដ្ឋានក្រុមគឺជាស្តង់ដារដែលទទួលយកជាទូទៅនៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គល និងក្រុមដែលបានអភិវឌ្ឍតាមពេលវេលាដែលជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មរបស់សមាជិកក្រុម។ ទាំងនេះគឺជាគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានបណ្ដុះបណ្ដាលនៅក្នុងសមាជិកទាំងអស់នៃក្រុមតាមរយៈការយល់ព្រម ឬការមិនយល់ព្រមពីសមាជិករបស់ខ្លួន។ មានតែការបំពេញតាមបទដ្ឋានទាំងនេះប៉ុណ្ណោះដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ពឹងផ្អែកលើក្រុម ការទទួលស្គាល់ និងការគាំទ្ររបស់វា។ បទដ្ឋានក្រុមអាចមានទាំងវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមាន។

បទដ្ឋានវិជ្ជមានគាំទ្រដល់គោលដៅរបស់អង្គការ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានអាកប្បកិរិយាដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនោះ។

បទដ្ឋានក្រុមវិជ្ជមាន៖

1) មោទនភាពនៅក្នុងអង្គការ;

2) ខិតខំដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលខ្ពស់បំផុត;

3) ប្រាក់ចំណេញ;

4) ការតំរង់ទិសអតិថិជន;

5) ការងាររួម និងជំនួយទៅវិញទៅមក;

6) ការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិកជាបន្តបន្ទាប់;

7) ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ;

8) ការគ្រប់គ្រងការងាររបស់បុគ្គលិក;

9) ការលើកទឹកចិត្តនៃការច្នៃប្រឌិត;

10) ការគោរព, អាកប្បកិរិយាល្អចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក;

11) ចំណាប់អារម្មណ៍លើគំនិតរបស់សហសេវិក;

12) យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្សនៅលើផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រង។

5. គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃការធ្វើការងារជាក្រុម

នៅពេលសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវប្រើក្រុមដើម្បីអនុវត្តកិច្ចការជាក់លាក់ណាមួយ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែថ្លឹងថ្លែងពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់ពួកគេ។

អត្ថប្រយោជន៍ក្រុម

ការកើនឡើងនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងការងារបុគ្គលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលេចឡើងនៃគោលបំណងនៃការប្រកួតប្រជែង បំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្គាល់ខ្លួនឯង ឬយ៉ាងហោចណាស់រក្សាទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត។ វត្តមានរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតបណ្តាលឱ្យមានថាមពល និងភាពរីករាយបន្ថែម ដែលនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃការលើកទឹកចិត្ត ផលិតភាព និងគុណភាពនៃការងារ និងការចេញផ្សាយសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់បុគ្គលិក។

ការពេញចិត្តរបស់សមាជិកក្រុម។ វាគឺជាការងារជាក្រុមដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់បំពេញតម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួម, ជាកម្មសិទ្ធិ, ទំនាក់ទំនង​សង្គម. ក្រុមស្និទ្ធស្នាលកាត់បន្ថយភាពឯកោ និងលើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍនៃការគោរពខ្លួនឯង និងសារៈសំខាន់ ដោយសារតែមនុស្សត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងការងារជាក្រុមជាមួយនឹងគោលដៅពិសេស។ ការងារបែបនេះមានឱកាសកាន់តែច្រើនក្នុងការរីករាយ។

ពង្រីកជំនាញការងារ និងចំណេះដឹង។ មនុស្សដែលមានបទពិសោធន៍ ជំនាញ និងអាថ៌កំបាំងនៃជំនាញយ៉ាងទូលំទូលាយ បញ្ជូនពួកគេទៅសមាជិកក្រុមទាំងអស់ ហើយបង្រៀនពួកគេអំពីប្រតិបត្តិការចាំបាច់ និងធ្វើការដើម្បីបំពេញភារកិច្ចរបស់ក្រុម។ លើសពីនេះ ក្រុមគឺជាអាជ្ញាធរផ្ទេរសិទ្ធិក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម។ នេះបង្កើនការងារ និងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

ការបង្កើនភាពបត់បែនរបស់អង្គការ។ អង្គការប្រពៃណីមានរចនាសម្ព័ន្ធតឹងរ៉ឹង ដែលបុគ្គលិកម្នាក់ៗអនុវត្តការងារ ឬមុខងារជាក់លាក់មួយ។ នៅក្នុងក្រុម សមាជិកក្រុមអាចអនុវត្តទំនួលខុសត្រូវរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក។ បើចាំបាច់ កិច្ចការរបស់ក្រុមអាចត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ និងចែកចាយបុគ្គលិកឡើងវិញ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបង្កើនភាពបត់បែននៃផលិតកម្ម និងការឆ្លើយតបរហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការរបស់អតិថិជន។

គុណវិបត្តិនៃក្រុម។

ការបែងចែកអំណាចឡើងវិញ។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនបង្កើតក្រុមការងារគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯង អ្នកចាញ់សំខាន់គឺអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាប និងមធ្យម។ វាពិបាកសម្រាប់ពួកគេក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងស្ថានភាពថ្មី៖ ពួកគេមិនចង់ចែករំលែកអំណាចរបស់ពួកគេ ពួកគេខ្លាចបាត់បង់ឋានៈ ឬសូម្បីតែការងាររបស់ពួកគេ។ អ្នកខ្លះមិនអាចរៀនជំនាញថ្មីដែលពួកគេត្រូវការដើម្បីរស់។

បញ្ហាអ្នកជិះដោយឥតគិតថ្លៃ។ ពាក្យនេះសំដៅលើសមាជិកក្រុមដែលរីករាយនឹងអត្ថប្រយោជន៍ទាំងអស់នៃការជាសមាជិកនៃក្រុមប៉ុន្តែមិនបានរួមចំណែកសមាមាត្រទៅនឹងការងាររបស់ក្រុមដោយលាក់ខ្លួននៅពីក្រោយខ្នងអ្នកដទៃ។ ជួនកាលបាតុភូតនេះត្រូវបានគេហៅថាភាពអាស្រ័យសង្គម។ IN ក្រុមធំមនុស្សខ្លះធ្វើការដោយប្រសិទ្ធភាពតិចជាងពេល ការងារបុគ្គលឬក្នុងក្រុមតូចមួយ។

ការចំណាយលើការសំរបសំរួលគឺជាពេលវេលា និងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលត្រូវការដើម្បីសំរបសំរួលសកម្មភាពរបស់សមាជិកក្រុម ដើម្បីធានាថាកិច្ចការក្រុមត្រូវបានសម្រេច។ លើសពីនេះ ក្រុមក៏ត្រូវចំណាយពេលវេលារៀបចំការងាររួមគ្នា ដើម្បីសម្រេចថាអ្នកណានឹងបំពេញការងារជាក់លាក់ និងនៅពេលណា។

ដូច្នេះ ក្រុមដែលមានប្រសិទ្ធភាព គឺជាក្រុមដែលមានទំហំត្រូវគ្នានឹងកិច្ចការរបស់ខ្លួន ដែលមានមនុស្សដែលមានចរិតលក្ខណៈ និងវិធីនៃការគិតខុសគ្នា ដែលបទដ្ឋានគឺស្របជាមួយនឹងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ និងបង្កើតនូវសីលធម៌ខ្ពស់ ដែលទាំងគោលដៅ និងតួនាទីសង្គមត្រូវបានអនុវត្ត។ ជាការប្រសើរណាស់ និងកន្លែងដែលឋានៈខ្ពស់នៃសមាជិកក្រុមមិនមានភាពលេចធ្លោ។

សីលធម៌ខ្ពស់គឺជាស្ថានភាពផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្សដែលលើកទឹកចិត្តគាត់ឱ្យចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការងាររបស់ក្រុម និងដឹកនាំថាមពលទាំងអស់របស់គាត់ដើម្បីសម្រេចកិច្ចការរបស់ខ្លួន។

សទ្ទានុក្រមនៃពាក្យ …………………………………………………… .................................................... ......................................................... ២

សេចក្តីផ្តើម ................................................... ....................................................... ........................................................... …………………….......... ៣

ជំពូក I. អ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព - តើវាជានរណា? ........................................... ៥

ជំពូក II ។ ការគ្រប់គ្រងក្នុងអង្គការ - ការគ្រប់គ្រងក្រុម................................................ ៨

ជំពូក III ។ អ្នកគ្រប់គ្រង និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ អំណាច និងឥទ្ធិពល ................................................ …………………….១១

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន ................................................... ..................................................... ...................................................... ............ ១៦

បញ្ជីនៃឯកសារយោងដែលបានប្រើ ................................................... ...................................................... ............ ១៨

សទ្ទានុក្រមនៃលក្ខខណ្ឌ។

ថាមពល -សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើសកម្មភាព ឬសមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើស្ថានភាព និងអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សផ្សេងទៀត។

ក្រុម -មនុស្សពីរនាក់ ឬច្រើននាក់ដែលមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកតាមរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ៗមានឥទ្ធិពល និងទទួលឥទ្ធិពលពីគ្នាទៅវិញទៅមក។

អ្នកដឹកនាំ -អ្នកដឹកនាំក្រុម ឬអង្គការដែលបានសន្មត់សិទ្ធិ ឬបានផ្តល់ឱ្យសមាជិករបស់ខ្លួននូវសិទ្ធិក្នុងការផ្តួចផ្តើមគំនិត ដាក់ទណ្ឌកម្ម និងជាអ្នកដែលមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ។

អ្នកដឹកនាំអង្គការ -បុគ្គលដែលផ្តល់ភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំ -ទំនាក់ទំនងនៃការត្រួតត្រា និងការចុះចូល ឥទ្ធិពល និងការធ្វើតាមនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលនៅក្នុងក្រុមមួយ។

អ្នកគ្រប់គ្រង -អ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន សហគ្រាស។

លក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រង -សំណុំនៃលក្ខណៈពិសេសជាមូលដ្ឋាន និងធម្មតាបំផុត " អ្នកគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព", ដើរតួជាមុខងារនៃសមត្ថភាពសម្រាប់សកម្មភាពគ្រប់គ្រង។

ការលើកទឹកចិត្ត -មុខងារសំខាន់មួយនៃការគ្រប់គ្រង ដែលមាននៅក្នុងការជំរុញអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមរបស់អង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងអង្គការ -សមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គល និងក្រុមដើម្បីធ្វើការឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ និងដំណើរការនៃឥទ្ធិពលនេះ។

រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង -ប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តទូទៅ និងទម្រង់នៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងដំណើរការនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់។

សកម្មភាពគ្រប់គ្រង-ប្រភេទនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ ជាក់លាក់ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការក្នុងការសហការរៀបចំសកម្មភាពរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតក្នុងទិសដៅនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម (ផ្អែកលើគោលការណ៍នៃឋានានុក្រម)។

"អ្នកគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព" -គោលគំនិតតាមលក្ខខណ្ឌបង្ហាញពីអ្នកដឹកនាំដ៏ល្អម្នាក់ដែលដឹងពីគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង ដឹងពីរបៀបអនុវត្តវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការអនុវត្ត និងមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់។

ការណែនាំ

យើងម្នាក់ៗក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន - ពីក្រុមបឋមដូចជាគ្រួសារ ឬក្រុមមិត្តភ័ក្តិ រហូតដល់ក្រុមស្មុគស្មាញ និងហ្វូងមនុស្ស ដូចជាស្ថានភាពដែលយើងជាពលរដ្ឋ និងអង្គការដែលយើងធ្វើការ។ ការមកដល់ក្រុមហ៊ុនថ្មី យើងត្រូវបានគេបង្ខំឱ្យទទួលយកច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិ ក៏ដូចជាវប្បធម៌ដែលមាននៅក្នុងនោះ ហើយលើសពីនេះទៀត សូមគោរព និងបំពេញតាមតម្រូវការ និងការណែនាំរបស់ថ្នាក់លើ និងអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់របស់យើង។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ ពិតណាស់ យើងមិនព្រងើយកន្តើយនឹងមនុស្សប្រភេទណាដែលនឹងក្លាយជាចៅហ្វាយរបស់យើង ដែលនឹងដឹកនាំយើង។ ហើយមិនត្រឹមតែដឹកនាំប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទៀតផង។ G. Selye បានសរសេរនៅក្នុងការងាររបស់គាត់ថា "ការជ្រើសរើសកន្លែងធ្វើការត្រូវតែចាប់ផ្តើមដោយការជ្រើសរើសអ្នកគ្រប់គ្រង"។ ជាការពិតណាស់ ជាញឹកញាប់ណាស់ ហេតុផលសម្រាប់ការបណ្តេញនិយោជិតគឺ

ក្រុមតំណាងឱ្យសមាគមនៃប្រជាជនដែលតែងតែប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា ពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក និងមានឥទ្ធិពលលើគ្នាទៅវិញទៅមក អនុវត្តទំនួលខុសត្រូវផ្សេងៗគ្នា សម្របសម្រួលសកម្មភាពរួមគ្នាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមជាក់លាក់ និងចាត់ទុកខ្លួនឯងថាជាផ្នែកមួយទាំងមូល។

ក្រុម- សហគមន៍នៃមនុស្សដែលមានចំនួនកំណត់ បំបែកចេញពីសង្គមទាំងមូលដោយផ្អែកលើលក្ខណៈជាក់លាក់ (សកម្មភាពរួម អត្តសញ្ញាណនៃកាលៈទេសៈ។ល។)។

នៅក្នុងអង្គការមួយ ទម្រង់ការងារជាក្រុមអាចត្រូវបានប្រើនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងៗនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្សេងៗគ្នា និងត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់រយៈពេលខុសៗគ្នា (តារាង 11.1)។

តារាង 11.1 ។ប្រភេទនៃក្រុមនៅក្នុងអង្គការ

សញ្ញាសម្គាល់ប្រភេទនៃក្រុម	ប្រភេទនៃក្រុម
ទំហំក្រុមតន្រ្តី
តំបន់នៃសកម្មភាពរួមគ្នា	អ្នកគ្រប់គ្រង ផលិតផល
	មានការអភិវឌ្ឍន៍ខ្ពស់។ មិនទាន់មានការអភិវឌ្ឍន៍
គោលការណ៍នៃការបង្កើត និងធម្មជាតិនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល	ផ្លូវការ ក្រៅផ្លូវការ
គោលបំណងនៃអត្ថិភាព	គោលដៅ (គម្រោង) មុខងារ ដោយចំណាប់អារម្មណ៍ រួសរាយរាក់ទាក់
រយៈពេលប្រតិបត្តិការ	អចិន្ត្រៃយ៍ បណ្ដោះអាសន្ន

ក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងអង្គការមួយ។

អង្គការនីមួយៗមាន ក្រុមផ្លូវការ,បង្កើតឡើងដោយការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីអនុវត្តភារកិច្ចក្នុងគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ពួកគេដំណើរការដោយអនុលោមតាមបទប្បញ្ញត្តិដែលបានអនុម័តជាផ្លូវការ ការណែនាំ និងធម្មនុញ្ញដែលបានបង្កើតឡើងជាមុន។ ក្រុមផ្លូវការមានបីប្រភេទ៖ ក្រុមគ្រប់គ្រង (ក្រុមអ្នកដឹកនាំ) ក្រុមការងារ និងគណៈកម្មាធិការ។

ក្រុមផ្លូវការ- ក្រុមដែលបង្កើតឡើងដោយការសម្រេចចិត្តនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការដើម្បីអនុវត្តការងារជាក់លាក់។

ក្រុម​អ្នកគ្រប់គ្រងជាដំបូង កម្រិតខ្ពស់បំផុត មានអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ភ្លាមៗ (អ្នកតំណាង) ដែលអាចក្លាយជាអ្នកគ្រប់គ្រងផងដែរ។ ដូច្នេះប្រធានអង្គការ និងអ្នកតំណាងរបស់គាត់ ដែលដឹកនាំផ្នែកមុខងារផ្សេងៗ តំណាងឱ្យក្រុមបញ្ជាធម្មតា។ នៅកម្រិតហាង អ្នកគ្រប់គ្រងហាង និងអនុប្រធានរបស់គាត់ក៏បង្កើតក្រុមក្រោមបង្គាប់ផងដែរ។ ប្រធានផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម និងប្រធាននាយកដ្ឋានក្រោមបង្គាប់គាត់ ឧទាហរណ៍ ការលក់ (លក់) ផលិតផលសម្រេចទីផ្សារ ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មក៏បង្កើតជាក្រុមបញ្ជាផងដែរ។

ក្រុមការងារត្រូវបានបង្កើតឡើង និងបំពេញមុខងារជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធដាច់ដោយឡែកដែលបង្កើតឡើងដើម្បីអនុវត្តមុខងារឯកទេសដែលលេចឡើងក្នុងដំណើរការនៃការបែងចែកកម្លាំងពលកម្មក្នុងផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង។ ទាំងនេះគឺជាក្រុមការងារដែលមានមុខងារ។ ក្រុមផ្លូវការក៏អាចត្រូវបានបង្កើតឡើងផងដែរ ដើម្បីធ្វើការលើគម្រោង ឬបញ្ហាជាក់លាក់មួយ។ បន្ទាប់ពីបញ្ចប់កិច្ចការ ពួកគេអាចនឹងត្រូវរំសាយ ឬពួកគេអាចត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើការលើគម្រោង ឬបញ្ហាផ្សេងទៀត។ ទាំងនេះគឺជាក្រុមការងារគោលដៅ។

ទាំងក្រុមការងារដែលមានមុខងារ និងគោលដៅជ្រើសរើសអ្នកឯកទេសដែលមានការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈជាក់លាក់ គុណវុឌ្ឍិ បទពិសោធន៍ និងត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ក្នុងការអនុវត្តការងារនៅក្នុងប្រព័ន្ធការងាររួមគ្នា។

គណៈកម្មាធិការ- ក្រុមផ្លូវការដែលអាជ្ញាធរត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិឱ្យធ្វើកិច្ចការ ឬកិច្ចការជាបន្តបន្ទាប់។ ប្រភេទនៃគណៈកម្មាធិការអាចជាគណៈកម្មការ, ក្រុមប្រឹក្សា។ រឿងសំខាន់ដែលបែងចែកគណៈកម្មាធិការពីក្រុមផ្លូវការផ្សេងទៀតគឺការសម្រេចចិត្តជាក្រុម។

ដូច្នេះនៅក្រោមក្រុមប្រឹក្សាភិបាលណាមួយ។ ក្រុមហ៊ុនធំគណៈកម្មាធិការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត បុគ្គលិក និងប្រាក់បំណាច់ និងសវនកម្មអាចត្រូវបានបង្កើត។

រួមជាមួយនឹងទម្រង់ផ្លូវការ មានការកើតឡើង និងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងអង្គការ ក្រុមក្រៅផ្លូវការ,បង្កើតឡើងដោយសមាជិកនៃអង្គការស្របតាមការអាណិតអាសូរគ្នាទៅវិញទៅមក ផលប្រយោជន៍រួម ចំណង់ចំណូលចិត្តដូចគ្នា ទម្លាប់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការសង្គម និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងរវាងមនុស្ស (រូបភាព 11.1)។

ការចាប់អារម្មណ៍លើក្រុមក្រៅផ្លូវការត្រូវបានបញ្ឆេះដោយការពិសោធន៍ Hawthorne ដ៏ល្បីល្បាញរបស់ Elton Mayo ក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1930 នៅពេលដែលអ្នកស្រាវជ្រាវបានរកឃើញថាក្រុមក្រៅផ្លូវការបានលេចឡើងដោយឯកឯងដែលជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលិក ហើយមិនត្រូវបានកំណត់ដោយអង្គការផ្លូវការនោះទេ។ មនុស្សដឹងច្បាស់ថាអ្នកណានៅក្នុងក្រុមក្រៅផ្លូវការរបស់ពួកគេ និងអ្នកណាមិនមែន។ ក្រុមក្រៅផ្លូវការជាធម្មតាមានច្បាប់ និងបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយាដែលមិនបានសរសេរផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅក្នុងពួកគេមានការចែកចាយជាក់លាក់នៃតួនាទីហើយស្ថានភាពនៃសមាជិកនីមួយៗនៃក្រុមត្រូវបានកំណត់។ នៅក្នុងក្រុមក្រៅផ្លូវការ ជាក្បួនមានអ្នកដឹកនាំច្បាស់លាស់ ឬដោយចេតនា។

ក្រុមក្រៅផ្លូវការអាចបង្ហាញខ្លួនឯងជាពីរពូជ។ ទីមួយ ទំនាក់ទំនងសេវាកម្មក្រៅផ្លូវការមានខ្លឹមសារមុខងារ ហើយមានស្របជាមួយអង្គការផ្លូវការ ដោយបំពេញបន្ថែមវា។ ឧទាហរណ៍មួយគឺជាប្រព័ន្ធនៃការតភ្ជាប់អាជីវកម្មរវាងបុគ្គលិកដែលបានបង្កើតដោយឯកឯង បន្ថែមពីលើរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់ នៅក្នុងករណីទាំងនេះ យើងនិយាយអំពីរចនាសម្ព័ន្ធក្រៅផ្លូវការ។

នៅក្នុងទីពីរទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលកើតឡើងដោយសារតែ ការទាក់ទាញគ្នាទៅវិញទៅមកចូលចិត្ត ទស្សនៈទូទៅលើជីវិត ទម្លាប់ ចំណូលចិត្ត ។ល។ ចេញពីភាពចាំបាច់នៃមុខងារ។ ទាំងនេះអាចជាភាពជាដៃគូ ក្លឹបចាប់អារម្មណ៍។ល។

បទពិសោធន៍គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍

ក្រុមនិម្មិត

នេះគឺជាក្រុមមនុស្សដែលមានគោលដៅរួម បំពេញតួនាទីមុខងាររបស់ពួកគេ ដែលក្នុងដំណើរការកិច្ចសហប្រតិបត្តិការកម្របានជួបផ្ទាល់ ឬមិនស្គាល់គ្នាដោយការមើលឃើញ ដោយរួបរួមគ្នាដោយមានជំនួយពីព័ត៌មានទំនើប និងទូរគមនាគមន៍។

អង្ករ។ ១១.១.

លើបច្ចេកវិទ្យា។ ក្រុមនិម្មិតអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនុស្សបំបែកដោយចម្ងាយធំ។

ក្រុមនិម្មិតមានភាពបត់បែន និងថាមវន្តខ្ពស់។ ទាំងនេះអាចមានចាប់ពីក្រុមឆ្លងកាត់មុខងារបណ្តោះអាសន្ន រហូតដល់ក្រុមដែលគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯងរយៈពេលវែង និងជាអចិន្ត្រៃយ៍។ ក្រុមបែបនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីអភិវឌ្ឍគម្រោងក្នុងវិស័យបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់ ប៉ុន្តែប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនត្រូវការវា នាយកដ្ឋានលក់ក៏អាចជានិម្មិតផងដែរ។

• ក្រុមដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍ខ្ពស់។- ក្រុមត្រូវបានកំណត់ដោយការរួបរួមនៃគោលដៅ និងផលប្រយោជន៍រួម ស្ថិរភាពនៃទំនាក់ទំនងរវាងសមាជិករបស់ខ្លួន ភាពស្អិតរមួតខ្ពស់។ល។ ក្រុមដែលមិនទាន់អភិវឌ្ឍ- ក្រុមដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការអភិវឌ្ឍន៍មិនគ្រប់គ្រាន់ ឬកង្វះសហគមន៍ផ្លូវចិត្ត រចនាសម្ព័ន្ធដែលបានបង្កើតឡើង ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់ និងការចុះសម្រុងគ្នាទាប។ ក្រុមទាំងនេះដែលស្ថិតក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃអត្ថិភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានគេហៅថាផងដែរ។ សាយភាយ។
• Elton Mayo គឺជាអ្នកចិត្តសាស្រ្តជនជាតិអាមេរិក ស្ថាបនិកសាលាទំនាក់ទំនងមនុស្សក្នុងការគ្រប់គ្រង។

វត្ថុសំខាន់នៃការសិក្សាក្នុងការគ្រប់គ្រងគឺជាអង្គការដែលបង្កើតជាប្រព័ន្ធដោយមនសិការ - អង្គការផ្លូវការ។ ជារឿយៗដំណាក់កាលចុងក្រោយនៃនីតិវិធីសម្រាប់ការបង្កើតអង្គការបែបនេះគឺការចុះឈ្មោះរដ្ឋរបស់ពួកគេ។

ការចុះឈ្មោះជាផ្លូវការគឺ៖

មធ្យោបាយមួយ ឧបករណ៍សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ និងអ្នកចូលរួម ការបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេ;

បរិយាកាសដែលសមាជិកនៃអង្គការផ្លូវការធ្វើអន្តរកម្ម។

ក្រុមមួយមានទំនាក់ទំនងគ្នាពីរ ឬច្រើន ហើយមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលម្នាក់ៗ។

អង្គការរួមមានក្រុមផ្សេងៗ។ អង្គការមានរចនាសម្ព័ន្ធស្មុគស្មាញ ដែលរួមបញ្ចូលទាំងការបែងចែកមួយចំនួន។ ក្រុមរបស់ពួកគេក៏ជាក្រុមផងដែរ។ ចំនួននិងសមាសភាពនៃក្រុម, កម្លាំងរបស់ពួកគេត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈសំខាន់នៃអង្គការនិងលក្ខខណ្ឌនៃដំណើរការរបស់ខ្លួន។

មូលដ្ឋានដ៏សំខាន់មួយសម្រាប់ការចាត់ថ្នាក់ក្រុមគឺជាវិធីដែលពួកគេកើតឡើង។ យោងតាមមូលដ្ឋាននេះ ក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការត្រូវបានសម្គាល់។

ក្រុមផ្លូវការ គឺជាក្រុមដែលបង្កើតឡើងជាពិសេសដោយអ្នកគ្រប់គ្រងតាមរយៈដំណើរការរៀបចំ។ គោលបំណងរបស់វាគឺជាធម្មតាដើម្បីសម្រេចការងារជាក់លាក់មួយ។

ប្រភេទសំខាន់ៗនៃក្រុមផ្លូវការគឺ៖

1. ក្រុមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង រួមទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ផ្ទាល់របស់គាត់។

2. ការងារ (ក្រុមគោលដៅ) ។ វាក៏មានអ្នកដឹកនាំផងដែរ ប៉ុន្តែសមាជិកក្រុមមានឱកាសកាន់តែច្រើនក្នុងការកំណត់វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យសមាជិកក្រុមបំពេញតម្រូវការនៅកម្រិតខ្ពស់។

3. គណកម្មាធិការគឺជាក្រុមដែលអាជ្ញាធរត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិដើម្បីដោះស្រាយកិច្ចការជាក់លាក់មួយ។ គណៈកម្មាធិការធ្វើការសម្រេចចិត្តជាសមូហភាព។

ក្រុមក្រៅផ្លូវការ គឺជាក្រុមមនុស្សដែលកើតឡើងដោយឯកឯងក្នុងដំណើរការនៃដំណើរការនៃអង្គការមួយ ហើយមានការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាជាទៀងទាត់។

អង្គការក្រៅផ្លូវការ គឺជាក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលមានអន្តរកម្មមួយចំនួន។

ក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការគឺមានអាយុដូចគ្នាទៅនឹងអង្គការ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរមានតែក្រុមផ្លូវការប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានសិក្សាដំបូង។

ចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការសិក្សាក្រុមក្រៅផ្លូវការគឺការពិសោធន៍របស់ E. Mayo ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការដឹកនាំពួកគេ គុណភាពទំនាក់ទំនងថ្មីមិនត្រឹមតែលេចចេញប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ត្រូវបានសិក្សាផងដែរ។ មនុស្សបានដើរតួទាំងជាសមាជិកនៃក្រុមផ្លូវការនៃអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យ និងជាអ្នកចូលរួមក្នុងការពិសោធន៍។ ចំណាប់អារម្មណ៍លើការប្រព្រឹត្តរបស់ខ្លួន ភាពថ្មីថ្មោងនៃលក្ខខណ្ឌ ការកើនឡើង និងសូម្បីតែបំប៉ោងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអ្នកចូលរួម នាំឱ្យមានការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់ពួកគេ។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការពិសោធន៍គឺការផ្លាស់ប្តូរទម្រង់នៃការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកសំដែង។ ការផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវសេរីភាពកាន់តែច្រើនក្នុងការសម្រេចចិត្តបាននាំឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីទំនួលខុសត្រូវសង្គមសម្រាប់លទ្ធផលនៃការអនុវត្ត។

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការពិសោធន៍ វាត្រូវបានគ្រោងទុកដើម្បីវាយតម្លៃ និងកំណត់តម្លៃកម្រិតនៃកត្តាប្រពៃណីនៃកំណើនប្រសិទ្ធភាព ដែលយកមកពិចារណានៅពេលរៀបចំការលើកទឹកចិត្ត - លក្ខខណ្ឌការងារ និងអង្គការ ទម្រង់ និងបរិមាណនៃការទូទាត់ ប្រភេទ និងទម្រង់នៃប្រាក់បំណាច់បន្ថែម។ ជាការពិត ក្នុងអំឡុងពេលពិសោធន៍ ការផ្លាស់ប្តូរទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលបានកើតឡើង ហើយក្រុមក្រៅផ្លូវការបានលេចឡើង។ នៅក្នុងក្រុមទាំងនេះ សមាជិកនៃអង្គការបានបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេសម្រាប់កម្មសិទ្ធិ (អ្នកចូលរួមក្នុងការពិសោធន៍) ទទួលបានជំនួយ (ពីអ្នកគ្រប់គ្រង អ្នករៀបចំការពិសោធន៍) ការទំនាក់ទំនង (ជាមួយអ្នកចូលរួម អ្នករៀបចំការពិសោធន៍ អ្នកដឹកនាំអង្គការ) និងការការពារ។ .

លក្ខណៈជាមូលដ្ឋាននៃអង្គការក្រៅផ្លូវការរួមមាន:

1. ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងក្រៅផ្លូវការតាមរយៈការបង្កើត និងរក្សានូវបទដ្ឋាននៃការទំនាក់ទំនង អាកប្បកិរិយា ការប្រើប្រាស់វិធានការ ការដាក់ទណ្ឌកម្ម។

2. អាកប្បកិរិយាក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ រួមមានៈ

ក) ភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរ ដោយសារឧទាហរណ៍ ការមកដល់នៃអ្នកដឹកនាំថ្មីនឹងនាំទៅរកការលេចចេញនូវចំណូលចិត្តថ្មីៗ។ បច្ចេកវិទ្យា​ថ្មីនឹងបណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធក្រុម ការបាត់បង់ការងារដែលអាចកើតមាន។

ខ) ការវាយតម្លៃមិនគ្រប់គ្រាន់នៃផលវិបាកនៃការផ្លាស់ប្តូរ ការប៉ាន់ប្រមាណសមត្ថភាពនៃការបន្សាំខ្លួនរបស់មនុស្សម្នាក់ បំប៉ោងគំនិតអំពីតម្រូវការ។

3. វត្តមានរបស់មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការដែលខុសពីអ្នកដឹកនាំជាចម្បងនៅក្នុងយន្តការនៃការតែងតាំងរបស់ពួកគេ។ ជាមួយគ្នានេះដែរ អ្នកដឹកនាំ (អ្នកដឹកនាំផ្លូវការ) និងអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ មានភាពដូចគ្នាច្រើនក្នុងមធ្យោបាយមានឥទ្ធិពលលើក្រុម ឬអង្គការ។

ការលើកកម្ពស់អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការត្រូវបានកំណត់ជាចម្បងដោយកម្រិតនៃការឆ្លើយឆ្លងរវាងប្រព័ន្ធតម្លៃនៃក្រុម និងអ្នកដឹកនាំ ក៏ដូចជាជំនួយរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុម រក្សា និងពង្រឹងវា។

ការគ្រប់គ្រងអង្គការក្រៅផ្លូវការត្រូវបានអនុវត្តតាមខ្សែសង្វាក់ខាងក្រោម៖

ការបង្កើតអង្គការផ្លូវការ រួមទាំងនិយមន័យនៃប្រព័ន្ធតម្លៃនៃសមាជិករបស់អង្គការ គោលដៅ និងប្រភេទនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការដែលចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន;

ដោះស្រាយភារកិច្ចជាក់លាក់ដែលធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅ;

អន្តរកម្មរវាងអ្នកសំដែងក្នុងដំណើរការនៃការដោះស្រាយបញ្ហា;

ការបង្កើតបរិយាកាសទំនាក់ទំនងសម្រាប់អ្នកសំដែងដែលមានឥទ្ធិពលលើការអនុវត្តភារកិច្ច និងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ផលប៉ះពាល់នៃបរិយាកាសទំនាក់ទំនង ក៏ដូចជាគោលដៅរបស់អង្គការ លើផលប្រយោជន៍របស់សមាជិកនៃអង្គការផ្លូវការ និងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់ពួកគេ;

ការលេចឡើងនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃអង្គការផ្លូវការ;

ការលេចឡើងនៃអ្នកដឹកនាំក្រុមក្រៅផ្លូវការ ឆ្លុះបញ្ចាំងពីប្រព័ន្ធតម្លៃនៃសមាជិកក្រុម ធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុម (ការអភិរក្ស និងការពង្រឹងក្រុម ការការពារសមាជិករបស់ខ្លួន);

ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃក្រុមក្រៅផ្លូវការលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការផ្លូវការ។ វាអាចពាក់ព័ន្ធនឹងការតស៊ូក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ។ នេះក៏ត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការខ្វះខាត ឬមិនគួរឱ្យទុកចិត្តនៃព័ត៌មាន ពាក្យចចាមអារ៉ាមអំពីផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃការផ្លាស់ប្តូរ (ការបាត់បង់ការងារ តម្រូវការបង្កើនកម្រិតនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ ការថយចុះនៃប្រាក់ចំណូល។ល។)។ វាច្បាស់ណាស់ថានៅក្រោមលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ កម្មករកំពុងព្យាយាមស្វែងរកការការពារដោយការរួបរួមជាក្រុមក្រៅផ្លូវការ។

ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ ប្រធានអង្គការផ្លូវការត្រូវ៖

ផ្តល់ការវាយតម្លៃគោលបំណងនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ និងសកម្មភាពរបស់ខ្លួន;

យកទៅក្នុងគណនី (ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន) ការផ្តល់យោបល់ពីសមាជិកនៃក្រុមក្រៅផ្លូវការ;

ធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយគិតគូរពីផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេទៅលើក្រុមក្រៅផ្លូវការ និងឥទ្ធិពលរបស់ក្រុមនេះទៅលើអង្គការផ្លូវការ និងគោលដៅរបស់វា។

ចូលរួមសមាជិកក្រុមក្រៅផ្លូវការក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

ផ្សព្វផ្សាយព័ត៌មានត្រឹមត្រូវភ្លាមៗ។

ទម្រង់សំខាន់នៃការងាររបស់ក្រុមផ្លូវការគឺកិច្ចប្រជុំទូទៅដែលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង។

ប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមត្រូវបានកំណត់ដោយកត្តាមួយចំនួន។

1. ទំហំក្រុមល្អបំផុតដោយគិតគូរពីលក្ខណៈរបស់អង្គការ។ នៅ លេខធំក្រុមវាត្រូវបានបែងចែកទៅជាក្រុមរង។

2. សមាសភាពក្រុម។ ប្រសិនបើមានពេលវេលាកំណត់ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា ឬប្រើនីតិវិធីបោះឆ្នោតដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្ត វាគួរតែមានសមាសភាពដូចគ្នា (ឧទាហរណ៍ពីអ្នកតំណាងដែលមានឯកទេសដូចគ្នា)។ សម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់អ្នកជំនាញនៃគម្រោងវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបង្កើតក្រុមនៃសមាសភាពចម្រុះ។

3. បទដ្ឋានក្រុម។ ការអនុវត្តរបស់ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពឹងផ្អែកលើការគាំទ្ររបស់ក្រុម។ ពីភាពខុសគ្នានៃមូលដ្ឋានសម្រាប់ចាត់ថ្នាក់បទដ្ឋាន យើងគូសបញ្ជាក់៖ អាកប្បកិរិយាចំពោះការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ និងការបង្ហាញព័ត៌មានគោលបំណង។ សារៈសំខាន់នៃភាពជាកម្មសិទ្ធិរបស់អង្គការ និងការងារសមូហភាព; អាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកការច្នៃប្រឌិត; ការការពារប្រឆាំងនឹងការគំរាមកំហែងពីបរិយាកាសខាងក្រៅ។

4. ការរួបរួមនៃក្រុម ការសម្របសម្រួលនៃគោលដៅរបស់ខ្លួនជាមួយនឹងគោលដៅរបស់អង្គការ (ឧទាហរណ៍ ការរៀបចំរង្វង់ប្រកបដោយគុណភាព ការកំសាន្តរួមគ្នា។ល។)។

ទិដ្ឋភាពអវិជ្ជមាននៃភាពស្អិតរមួតគួរតែជាឯកភាពជាក្រុម ការគាបសង្កត់សមាជិកក្រុមនីមួយៗនៃទស្សនៈរបស់ពួកគេ ដើម្បីកុំឱ្យធ្លាក់ចេញពីក្រុម។ ចិត្តដូចគ្នាអាចវិវត្តទៅជាចិត្តតែមួយ។ បើ​គ្មាន​ជម្រើស​ច្រើន​ទេ បំណង​ប្រាថ្នា​សម្រាប់​ការ​កែលម្អ​ខ្លួន​ឯង​ត្រូវ​បាន​ចុះខ្សោយ។

5. ជម្លោះ​ជា​បង្គោល​មួយ​ទៀត​នៃ​ការ​រួបរួម​គ្នា ជាពិសេស​នៅ​ពេល​មាន​ជម្លោះ​វិនាស។

6. ស្ថានភាពសមាជិកក្រុម៖ តំណែងផ្លូវការ; លក្ខណៈផ្លូវការ (ចំណងជើងការងារ ទំហំការិយាល័យ។ល។); បទពិសោធន៍; ការសិក្សាទូទៅ; ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ។

7. តួនាទីរបស់សមាជិកក្រុម រួមទាំងគោលដៅ (ការជ្រើសរើសភារកិច្ច ការចែកចាយធនធាន និងការថែរក្សាមុខងាររបស់ក្រុម)។

ការគ្រប់គ្រងក្រុមនៅក្នុងអង្គការ - គំនិតនិងប្រភេទ។ ចំណាត់ថ្នាក់ និងលក្ខណៈនៃប្រភេទ "ការគ្រប់គ្រងក្រុមនៅក្នុងអង្គការ" ឆ្នាំ 2017, 2018 ។