Umkd Organisationstheorie und Organisationsverhalten. Organisationstheorie und Organisationsverhalten

Das Fach Organisationstheorie und seine Stellung im Wissenschaftssystem

Definition 1

Organisationstheorie– die Wissenschaft der Prinzipien und Muster der Aktivitäten einer Organisation, der Mechanismen ihrer Arbeit, der Interaktion ihrer Elemente untereinander und mit der äußeren Umgebung.

Gegenstand der Organisationstheorie sind organisatorische Beziehungen. Die Organisationstheorie untersucht die Interaktion von Menschen innerhalb einer Organisation und identifiziert Muster ihrer Entwicklung.

Kenntnisse auf dem Gebiet der Organisationstheorie ermöglichen es, eine Organisation erfolgreicher zu führen professionelles Niveau, fundierte Entscheidungen bei der Festlegung organisatorischer Ziele und der Auswahl von Methoden zu deren Erreichung treffen.

Es gibt viele Wissenschaften, die die Organisation zum Gegenstand ihrer Forschung machen – diese Liste kann Management, Soziologie, Organisationspsychologie, Wirtschaftswissenschaften usw. umfassen. Jeder dieser Wissenschaftsbereiche neigt dazu, bestimmte Aspekte der in der Organisation ablaufenden Prozesse zu berücksichtigen.

Die Organisationstheorie ist im Gegensatz zu den aufgeführten Wissenschaftsgebieten ein Versuch, Wissen über die Organisation zu systematisieren. Im Rahmen der Organisationstheorie wird ein Unternehmen als ganzheitliches System formeller und informeller Beziehungen zwischen Menschen betrachtet.

Anmerkung 1

Die Organisationstheorie ist eine von vielen Managementwissenschaften, die auf einer allgemeineren Managementtheorie basiert.

Gegenstand und Ziele der Organisationsverhaltensanalyse

Definition 2

Organisatorisches Verhalten– eine wissenschaftliche Richtung im Management, die die organisatorischen Aspekte der Aktivitäten und des Verhaltens von Menschen und ihren Verbänden untersucht.

Die Entstehung des Organisationsverhaltens als wissenschaftliche Richtung ist mit dem Wunsch von Managementspezialisten verbunden, Kenntnisse der Soziologie und Psychologie bei der Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitarbeitern anzuwenden. Die Verhaltensschule des Managements vermittelte dem organisatorischen Verhalten die ersten Kenntnisse und das Verständnis menschlichen Verhaltens. Nach diesen Vorstellungen ist jede menschliche Handlung eine Reaktion auf äußere Reize. Dies deutet darauf hin, dass menschliches Verhalten durch geeignete Anreize gesteuert werden kann. Die Hauptaufgabe des Organisationsverhaltens als Wissenschaft bestand darin, solche Anreize und die Mechanismen ihres Einflusses auf das Verhalten von Menschen zu identifizieren.

Derzeit ist die Wissenschaft des Organisationsverhaltens recht weit entwickelt und zielt auf die Lösung folgender Probleme ab:

Identifizierung von Mustern im Verhalten von Menschen innerhalb verschiedener Organisationsprozesse;
Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen des Verhaltens von Menschen in der Organisation und der Situationsbedingungen;
Vorhersage von Verhaltensreaktionen;
Untersuchung der Mechanismen zur Beeinflussung des Verhaltens von Menschen und der Möglichkeiten, es zu steuern, um verschiedene organisatorische Aufgaben und Probleme zu lösen.

Interdisziplinärer Status der Theorie des Organisationsverhaltens

Menschliches Verhalten ist Gegenstand der Untersuchung verschiedener Sozialwissenschaften – Soziologie, Psychologie usw. Organisationsverhalten unterscheidet sich von solchen Wissenschaften dadurch, dass es menschliches Verhalten in einem bestimmten Kontext untersucht – innerhalb einer Organisation.

Die Untersuchung des Organisationsverhaltens ist nicht nur ohne Kenntnisse auf dem Gebiet der Soziologie und der klinischen Psychologie, sondern auch ohne Vorstellungen über die Funktionsweise der Organisation als System sowie ohne Kenntnisse der Grundlagen des Organisationsmanagements nicht möglich. Organisationstheorie und Organisationsverhalten sind komplexe wissenschaftliche Gebiete, die Konzepte aus vielen verschiedenen Disziplinen integrieren und dadurch interdisziplinär sind.

Anmerkung 2

Die Organisationstheorie systematisiert und nutzt verschiedene Konzepte und Ideen aus anderen Sozialwissenschaften, deren praktische Anwendung durch die Methoden und Werkzeuge des Organisationsverhaltens realisiert wird.

Regierung der Russischen Föderation
Autonome Bildungseinrichtung des Bundeslandes

Höhere Berufsausbildung

Nationale Forschungsuniversität –

„Hochschule für Wirtschaftswissenschaften“

Niederlassung in St. Petersburg

Abteilung Management

Disziplinprogramm

TEIL 1. ORGANISATIONSTHEORIE

Für die Leitung 080200.62 „Management“ für die Bachelorausbildung

Kurs 2.3

Sankt Petersburg
ICH. Erläuterungen.
Anforderungen an Studierende: Der Kurs „Organisationstheorie und Organisationsverhalten“ richtet sich an Studierende im zweiten und dritten Jahr der Fachrichtungen „Organisationsmanagement“ und „Öffentliche und kommunale Verwaltung“. Das Studienprogramm basiert auf den Kenntnissen der Studierenden der folgenden Disziplinen: Philosophie, Soziologie, Psychologie, Wirtschaftsgeschichte, Geschichte des wirtschaftlichen Denkens, Institutionenökonomie, Marketing, Management.

Anmerkung.

Das Programm wird auf der Grundlage der Anforderungen des staatlichen Bildungsstandards für die höhere Berufsbildung zusammengestellt.

„Organisationstheorie und Organisationsverhalten“ vereint zwei relativ unabhängige, aber miteinander verbundene Bereiche professionelles Wissen, in dem es weit verbreitet ist wissenschaftliche Suche und Spezialforschung zum Phänomen der Organisation, dem Einfluss von Organisationen auf das Leben und Verhalten von Menschen, sammelt sich ständig Faktenmaterial über die Entwicklung von Organisationen, deren Transformation und entsprechende Veränderungen in der Tätigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern.

Zweck des Kurses– bei den Studierenden ein ganzheitliches Verständnis von Organisationen, den Grundgesetzen ihrer Existenz und Entwicklung sowie den Merkmalen der Führung von Organisationen zu entwickeln. Und bestimmen Sie auch die Rolle einer Person in der Organisation, den Einfluss der Hauptperson organisatorische Merkmale zum Verhalten von Mitarbeitern, heben organisatorische, soziokulturelle, zwischenmenschliche und andere Methoden hervor, um das Verhalten von Menschen in einer Organisation zu verstehen, vorherzusagen und zu steuern, und vermitteln grundlegende Fähigkeiten zur Anwendung dieser Methoden.
Die Schulung besteht aus zwei sich ergänzenden Teilen.

Teil 1. Organisationstheorie. Vorlesen für Zweitklässler. Dieser Teil des Kurses implementiert einen ganzheitlichen evolutionären Ansatz zum Verständnis der Organisation, untersucht die Hauptkomponenten der Organisation, ihre Rolle im Management, die Entwicklung der Organisation als System, klassische und moderne Organisationstypen sowie Methoden zur Gestaltung und Verwaltung einer Organisation Organisation. Die Hauptaufgabe- Grundkenntnisse über die Organisation als besonderes soziales System zu bilden, ihre Funktionen hervorzuheben, Spezielle Features und Eigenschaften. Vermittlung von Ideen und Grundkompetenzen für das theoretische Verständnis einer Organisation, Beherrschung der Elemente des Organisationsdesigns und Durchführung einer vergleichenden Analyse verschiedener Ansätze zur Zusammenarbeit mit einer Organisation.

Bildungsziele und erwartete Ergebnisse des Studiums der Disziplin
Als Ergebnis des Studiums der Disziplin in Teil 1 „Organisationstheorie“ muss der Student:

wissen:

Funktionen und wesentliche Merkmale der Organisation;

grundlegende Ansätze zur Untersuchung von Organisationen;
Grundkonzepte, die es ermöglichen, den Funktions- und Entwicklungsprozess einer Organisation zu beschreiben (Organisationsstruktur, Mission, Vision, Strategie, Lebenszyklus usw.);
Grundgesetze der Organisationsgestaltung und Entwicklung von Organisationen;

in der Lage sein:

Entwicklung eines Zielbaums für die Organisation.

4. Test – 10 Punkte(Zulassung zur Prüfung)

5. Arbeit – 10 Punkte(Zulassung zur Prüfung)

Gesamte Seminarsitzungen - 13

150 –145 Punkte – 10

144-140 Punkte --- 9

139-135 Punkte --- 8

134-117 Punkte ---7

116 – 100 Punkte ---6

99-81 Punkte – 5

80-61 Punkte ---- 4

60-30 Punkte ---- 3

29 – 0 Punkte – 2

„2“ und „3“ – schlecht.

II. INHALT DER DISZIPLIN.
Thema 1. Organisationstheorie als Wissenschaft.

Organisationstheorie im System der Wissenschaften. Organisationen als Gegenstand interdisziplinärer Forschung. System der Organisationswissenschaften. Der Beitrag verschiedener Wissenschaften zur Organisationstheorie: Management, Psychologie, Soziologie, Sozialpsychologie, Anthropologie, Wirtschaftswissenschaften, Rechtswissenschaften, Informatik.

Organisationsmodelle basierend auf einem historischen und systemischen Ansatz, klassische und moderne Sichtweisen auf Organisation. Die Besonderheiten des Organisationsverständnisses in verschiedenen Managementschulen, Merkmale der Ansätze von M. Weber, J. Odiorne, N. Smelser. Tektologie von A.A. Bogdanov als allgemeine Organisationswissenschaft. Theorie
Systeme und Chaostheorie zum Verständnis der Organisation. Moderne Ansichten an die Organisation. Funktionen einer Organisation als Teil der Gesellschaft. Ziele der Organisation im externen und internen Umfeld. Hierarchie der Organisationsmodelle.
Thema 2. Organisation als System.

Definition von Organisation. Formelle und informelle Organisationen.

Ansätze zum Management. Ein Ansatz unter dem Gesichtspunkt der Identifizierung verschiedener Managementschulen. Prozessansatz. Systemansatz. Situativer Ansatz.

Systemkonzepte. Geschichte der Systemtheorie. Definition des Systems. Merkmale des Systems: Integrität, Struktur, Hierarchie. Ebenen der Systemhierarchie: lebende und nicht lebende Systeme. Soziale Systeme. Offene und geschlossene Systeme. Subsysteme. Management als System. Management basierend auf einem Systemansatz.

Thema 3. Entwicklung der Organisation.

Phasen des Lebensweges eines Organisationsmodells von L. Greiner. Die Theorie der organisatorischen Lebenszyklen von I. Adizes. Die praktische Bedeutung der Adizes-Theorie. Der Lebensweg einer Organisation in der Wirtschaft aus soziokultureller Sicht von E. Emelyanov und S. Povarnitsyna . Besonderheiten der Arbeit der Organisation in verschiedenen Phasen. Organisationsentwicklungsmanagement.

Thema

4.1. Prinzipien des Organisationsdesigns und des Organisationsdesigns.

Die Essenz des Organisationsdesigns. Reihenfolge der Organisationsgestaltung. Umsetzungsphasen Organisationsprojekt. Hinweise zur Gestaltung einer Organisation: Strukturierung, Zusammensetzung, Regelung, Ausrichtung.

4.2. Vertikale Konstrukte: Zielbaum, Arbeit mit Organisationsstruktur.

Klassifizierung von Organisationszielen. Phasen der Gestaltung organisatorischer Ziele. Mission, Vision, Strategie als Grundlage für die Gestaltung einer Organisation. Bildung von Qualitätszielen. Ziele bewerten. Aufbau eines Zielbaums. Recherche und Bildung quantitativer Ziele. Beurteilung des Grads der Erreichung qualitativer und quantitativer Ziele.

Entwerfen der Struktur einer Organisation auf der Grundlage eines Zielbaums. Arten und Merkmale der Verwendung von Strukturen verschiedener Art.

Klärung des Begriffs „Geschäftsprozess“. Geschäftsprozessmodellierung. Technologien zur Beschreibung von Geschäftsprozessen. In Geschäftsprozesse implementierte Technologien. Beurteilung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen. Benchmarking.

Thema

Zwei Richtungen zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation: Beurteilung der Wirksamkeit aller ihrer Subsysteme und Beurteilung der Wirksamkeit der Entwicklung der Organisation im externen Umfeld. Personal-, Organisations-, Informationspotential. Organisatorische Leistungsindikatoren. Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation. Ansätze zur Bestimmung von Leistungskriterien. Probleme bei der Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation.

Thema 6. Pathologien der Organisation.

Erweiterung des Begriffs „Organisationspathologie“. Wachstumsschmerzen in einer Organisation. Unterschied zwischen Pathologien und Wachstumskrankheiten.

Arten von organisatorischen Pathologien. Pathologien in der Struktur von Organisationen. Pathologien bei Managemententscheidungen. Pathologien in Organisationsbeziehungen. Pathologien bekämpfen. Innovation als Weg zur Bewältigung der Krise. Die Gefahr der Innovation besteht in der Möglichkeit der Entstehung neuer Pathologien.
Thema

Organische Organisationen. Ihre Ziele. Probleme organischer Organisationen. Konstruktionsprinzipien. Organisiertes lernen. Merkmale von Unternehmen mit langfristigen Aktivitäten. „Lebende“ und „wirtschaftliche“ Unternehmen. Prinzipien lernender Organisationen. Harmonisierungs- und Innovationstrends in der Entwicklung von Organisationen.

III. THEMEN DER AUFGABEN ZU VERSCHIEDENEN FORMEN DER KONTROLLE.

3.1. Erstellung eines Abstracts (analytische Arbeit) „Vergleichende Analyse von Organisationen

Bei der Vorbereitung analytischer Arbeiten werden Materialien aus der gemeinsamen Heim- und Unterrichtsarbeit einer Mikrogruppe von Studierenden verwendet, um die Hauptelemente einer imaginären Organisation zu entwerfen.

Das erstellte Projekt wird von jedem Gruppenmitglied mit einer realen Organisation verglichen – einem potenziellen „Konkurrenten“ hinsichtlich der Hauptphasen des Entwurfs und der erwarteten Wirksamkeit.

Es wird eine vernünftige Schlussfolgerung über die Merkmale, Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz der realen und geplanten Organisation gezogen.

3.2. Fragen zur Vorbereitung auf die Abschlussprüfung im Studiengang Organisationstheorie:

Organisation als besonderes System der Interaktion zwischen Menschen. Die Bedeutung der Organisation für die Gesellschaft.
Existenzformen von Organisationen.
Funktionen von Organisationen in der modernen Welt.
Moderne und traditionelle Organisationen: Gemeinsamkeiten und Unterschiede.
Merkmale der Organisation als System.
Systemische Eigenschaften von Organisationen: Synergie, Emergenz, Ganzheitlichkeit, Nichtadditivität und andere.
Systemprozesse in der Organisation.
Phasen der Organisationsentwicklung. Ihre Merkmale und Bedeutung.
Organisatorische Ziele. Ihre Bedeutung für seine Funktion und Entwicklung.
Die wichtigsten Subsysteme der Organisation und ihre Rolle im Leben der Organisation.
Der Zusammenhang zwischen Zielen, Prozessen und Struktur der Organisation als Ausdruck systemischer Gesetze.
Formale Struktur der Organisation. Entwicklungsgeschichte und Bedeutung für die Aktivitäten der Organisation.
Modernes Verständnis von Strukturtypen und ihrer Bedeutung.
Der Einfluss von Informations- und Kommunikationsfaktoren auf die Struktur der Organisation.
Position als Grundlage der Organisationsstruktur.
Die Größe der Organisation und ihre Bedeutung für das Leben.
Organisationsdesign: Hauptaufgaben und Prinzipien.
Gestaltung vertikaler Konstrukte: Zielbaum, Struktur.
Die Rolle von Mission, Vision und Strategie bei der Gestaltung einer Organisation.
Gestaltung horizontaler Konstrukte: Geschäftsprozesse und Technologien.
Merkmale von Geschäftsprozessen: Haupt-, Hilfs-, Managementprozesse.
Organisatorische Wirksamkeit: grundlegende Ansätze und Kriterien.
Organisatorische Pathologien: Arten und Ursachen.
Zusammenhang zwischen Entwicklungsstörungen einer Organisation und dem Entwicklungsstand und den Grundmerkmalen der Organisation.
Methoden zur Arbeit mit Pathologien: Prävention und Korrektur.
Organisation und Innovation: Prinzipien und Schlüsselthemen.
Unternehmenskultur. Auswirkungen auf die betriebliche Effizienz.
Moderne Tendenzen bei der Entwicklung von Organisationen.
Ausbildungsorganisation: Grundprinzipien und Besonderheiten.
Innovative Organisationen: Probleme und Chancen.
Virtuelle Organisationen: Funktionen, Einschränkungen.
Anforderungen an das Management in modernen Organisationen.

IV. Pädagogische und methodische Unterstützung

Literatur

Basisanleitung

Vesnin V.R. Organisationstheorie. M., TK Velby, Verlag Prospekt, 2008.
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Hauptliteratur

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Prigozhin A.I. Desorganisation: Ursachen, Typen, Überwindung. M., 2007.
Senge M. Peter. Die fünfte Disziplin ist die Kunst und Praxis der selbstlernenden Organisation. M., JSC „Olympus-Business“, 1999
Organisationstheorie: Eine Anthologie. Komp. V. L. Semikov. M.: Akademisches Projekt Gaudeamus, 2005
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weitere Literatur

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Mintzberg G. Struktur in einer Faust: Schaffung einer effektiven Organisation – St. Petersburg, 2001.

IV. Thematische Stundenberechnung.
4.1. Stundenberechnung für die Leitungsrichtung

NEIN.	Name der Abschnitte und Themen	Unterrichtsstunden			Selbstarbeit	Gesamtstunden
NEIN.	Name der Abschnitte und Themen	Vorträge	Seminare	Gesamt	Selbstarbeit	Gesamtstunden
1	1. Organisationstheorie als Wissenschaft	2	2	4	10	14
2	2. Organisation als System.	4	4	8	12	20
3	3. Entwicklung der Organisation.	4	4	8	12	20
4	4. Organisationsdesign. 4.3. Horizontale Konstrukte: Geschäftsprozesse und Technologien.	4	4	8	20	28
5	5. Organisatorische Wirksamkeit. Kriterien zur Bewertung.	4	4	8	12	20
6	6. Pathologien der Organisation.	4	4	8	10	18
7	7. Aktuelle Trends in der Organisationsentwicklung: Lernende Organisationen	4	4	8	12	20
8	Vorbereitung auf den Abschlusstest				4	4
	Gesamtstunden:	26	26	52	92	144

4.2. Stundenberechnung für die Leitungsrichtung Management, Fachrichtung Staats- und Kommunalverwaltung.

NEIN.	Name der Abschnitte und Themen	Unterrichtsstunden			Selbstarbeit	Gesamtstunden
NEIN.	Name der Abschnitte und Themen	Vorträge	Seminare	Gesamt	Selbstarbeit	Gesamtstunden
1	1. Organisationstheorie als Wissenschaft	2	4	6	16	22
2	2. Organisation als System.	4	4	8	16	24
3	3. Entwicklung der Organisation.	2	4	6	16	22
4	4. Organisationsdesign. 4.1. Prinzipien der Organisationsgestaltung und Gestaltung. 4.2. Vertikale Konstrukte: Zielbaum. Arbeiten mit der Organisationsstruktur. 4.3. Horizontale Konstrukte: Geschäftsprozesse und Technologien.	4	4	8	26	34
5	5. Organisatorische Wirksamkeit. Kriterien zur Bewertung.	4	4	8	16	24
6	6. Pathologien der Organisation.	4	4	8	16	24
7	7. Aktuelle Trends in der Organisationsentwicklung: Lernende Organisationen	4	4	8	16	24
8 2012 -> Fachprogramm Theorie und Methodik der modernen Psychologie für die Leitung 030300. 68 Psychologie für Masterstudiengänge 2012 -> Forschungsprogramm (vorläufige Version) Moskau, Las, Januar 2012 2012 -> Mögliche Leiter: Shlyago N., Balashov A. I., Kotlyarov I. D., Tarasova Yu A., Rannya N. A., Smirnova E. E., Korchagina E. V., Chulanova G. Yu., Sokolova A. A. usw. 2012 -> Fachprogramm Politische Anthropologie Russlands (Wahlfach) Für Richtung 030200. 62 Politikwissenschaft 2012 -> Das Programm richtet sich an Lehrkräfte dieser Disziplin, Lehrassistenten und Studierende der Leitung 030300. 68 „Psychologie“ 2012 -> Das Programm richtet sich an Lehrkräfte dieser Disziplin, Lehrassistenten und Studierende der Ausbildungsrichtung 030600. 62 „Journalismus“

In den letzten Jahrzehnten ist die Erforschung der Organisation als eine der wesentlichen Triebkräfte der gesellschaftlichen Entwicklung zur Hauptaufgabe von Vertretern vieler Wissenschaften geworden. Die Organisation wurde im Rahmen der Sozialpsychologie, Soziologie, Politikwissenschaft, Managementtheorie, Wirtschaftstheorie, Informatik, Rechtswissenschaften usw. Schließlich entwickelte sich das Studium der Organisation zu einem eigenständigen Zweig wissenschaftlicher Erkenntnisse – der Organisationstheorie.
In Russland bis Anfang der 90er Jahre. Die Organisation wurde hauptsächlich im Rahmen der Managementtheorie (wissenschaftliches Management) untersucht, der Übergang zum Markt erforderte jedoch eine Änderung dieser Situation. Derzeit entwickelt sich die Organisationstheorie in Russland aktiv weiter.
Die Organisationstheorie basiert auf den Konzepten und Errungenschaften solcher Wissenschaften wie der Theorie sozialer Phänomene (I. Plenge, T. Katarbinsky), der Arbeits- und Managementorganisation (A. Fayol, M. Weber, A. Gastev) und der Biologie Organisationstheorie (D. Haldane, I. Ikskul), allgemeine Systemtheorie (L. von Bartalanffy) und Kybernetik (N. Wiener).
Somit ist die Organisationstheorie ein interdisziplinäres Wissensgebiet, das an der Schnittstelle von Natur-, Technik- und Sozialwissenschaften entstanden ist und die Vielfalt der Ansätze zur Organisationstheorie bestimmt (Tabelle 1).
Laut Tabelle entspricht der neoklassische Ansatz der Organisationstheorie den folgenden Positionen: A 1, B 1, 2, C 1, D 1, D 1; Ansatz basiert Transaktionskosten- A 2, B 1, 2, C 1, D 1, 2, D 1; moderner Ansatz- A 2, B 3 (1, 2), C 2, D 2, D 2, 3.
Tabelle 1
Grundfragen der Organisationstheorie und grundlegende Ansätze dazu

Bestimmung der Größe und Grenzen der Organisation (A)	Methoden zur Anordnung organisatorischer Elemente (B)
1. Neoklassischer Ansatz, der auf der Bestimmung der optimalen Unternehmensgröße mithilfe des Produktionsfunktionsapparats basiert. 2. Transaktionskostenansatz, die Wahl der Organisation zwischen Markttransaktionen, Vertragssystem und unternehmensinterner Hierarchie	1. Lineare, funktionale, linear-funktionale, Divisions- und Matrixstrukturen von Organisationen. 2. U-, X- und M-Strukturen von Organisationen. 3. Vernetzung, Ablehnung vertikaler Organisationsstrukturen
Elementare Einheit („Atom“) einer Organisation (in)	Die Art und Weise, wie sich Organisationen an Veränderungen anpassen (D)
1. Technologische Einheit, basierend auf der Arbeitsteilung in einige elementare Komponenten, der Zuordnung bestimmter Arten von Tätigkeiten zu bestimmten Arbeitnehmern und der Notwendigkeit, eine besondere Koordinationsfunktion zuzuweisen 2. Wirtschaftseinheit (Geschäftsprozess), basierend auf der Aufteilung des Unternehmensgeschäfts in einige Komponenten, die einen Endverbraucher haben	1. Starre Struktur der Organisation. Beim Ändern von Einstellungen Außenumgebung Organisation kommt es zu einer Veränderung der Funktionen und Verantwortungsbereiche der Unternehmensbereiche. Der interne Inhalt einer Struktureinheit ist flexibel 2. Flexible Organisationsstruktur. Wenn sich die Parameter der externen Umgebung der Organisation ändern, ändert sich auch die Struktur des Unternehmens selbst, seine Anpassung
Gründe, die dazu führen, dass die Struktur der Organisation geändert und Unternehmen umstrukturiert werden müssen (D)	Konzepte der Organisationstheorie
1. Die Notwendigkeit, die Effizienz einer normal funktionierenden Organisation zu verbessern. 2. Das Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation. 3. Änderung des Umfangs und der Geschäftsrichtung durch Fusionen, Übernahmen von Unternehmen, Gründung von Finanz- und Industriekonzernen (FIGs)	1. Neoklassizistisch. 2. Basierend auf der Theorie der Transaktionskosten. 3. Modern, basierend auf der unabhängigen Bedeutung der Struktur bei der Bestimmung der mit dem Markt verbundenen Ergebnisse und Kosten, dem Vertragssystem und der innerbetrieblichen Hierarchie, der Entscheidungsfindung unter Bedingungen des Opportunismus, dem Zusammenhang zwischen Ökonomie und Organisationsverhalten und dem Übergang auf Geschäftsprozesse

Studien zur Organisationstheorie: Wesen, Typen; Ziele, Umfeld; Struktur; Funktionsmechanismus; Anpassungsmechanismus; Modellieren; Dynamik und Entwicklung der Organisation. Gleichzeitig ist Organisationstheorie Bestandteil Managementwissenschaften. Es dient als allgemeine theoretische und methodische Grundlage für eine Reihe spezieller Organisationswissenschaften. Darüber hinaus steht es in engem Zusammenhang mit dem Organisationsverhalten.

2. Organisationsverhalten als wissenschaftliche Disziplin

Im 21. Jahrhundert Bei der Einschätzung der Bedeutung bestimmter Managementkonzepte gibt es deutliche Meinungsveränderungen. Heutzutage arbeitet ein Manager in einem Umfeld, in dem er ständig beeinflusst wird große Nummer Faktoren, die die Entwicklung und Annahme effektiver Managemententscheidungen erschweren.
Zeitgenössische Themen Management, zu dem wesentliche Veränderungen im Produktionsbereich, in der Struktur des Welthandelsumsatzes und in der Struktur gehören Arbeitsressourcen, Art der Arbeit und Technologie, Globalisierung, zunehmende Rolle öffentliche Organisationen usw., stark erhöhte Aufmerksamkeit für die Person, ihre Psychologie, ihr soziales Umfeld usw Antriebskräfte Dies kann die Leistung der Organisation erheblich beeinträchtigen.
Organisatorisches Verhalten(OP) ist ein Wissenszweig, dessen Kern die systematische und wissenschaftliche Analyse des Verhaltens von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel ist, die Leistung von Einzelpersonen und letztendlich der Organisationen, denen sie angehören, zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern sind Teil.
Die Essenz von OP liegt in der Beschreibung, dem Bewusstsein, der Vorhersage und dem Management bestimmter Phänomene und Prozesse.
Gegenstand des EP ist die Wechselbeziehung des Managementsystems auf allen Ebenen.
Besonderheit OP ist ein interdisziplinärer Ansatz für sein Studium.
Die theoretische Grundlage des OP basiert auf den Errungenschaften der Psychologie, Soziologie, Ökonomie, Geschichte und Philosophie. Das EP wiederum stellt die Grundlage für das Studium einer ganzen Reihe von Managementdisziplinen dar.
Das OP umfasst die folgenden Hauptkomponenten (Abb. 1):
einzelne Person);
Gruppe;
Organisation.

Reis. 1. Der Umfang des Organisationsverhaltens

OP als neue wissenschaftliche Disziplin begann sich in den späten 50er und frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zu entwickeln. Seitdem ist ein einheitliches System aus Wissen, theoretischen und praktischen Entwicklungen entstanden, das unter dem Begriff „Organisationsverhalten“ definiert wird. Das EP umfasst Disziplinen wie Produktionstechnik, Sozialpsychologie, Arbeitssoziologie, Betriebswirtschaftslehre, Managementtheorie und -recht.
Im 21. Jahrhundert OP entwickelt sich zu einer der wichtigsten Managementdisziplinen, deren Kenntnis es Ihnen ermöglicht, sowohl Menschen als auch Organisationen effektiv zu führen.
Organisatorisches Verhaltenssystem
Um die für die Organisation gesetzten Ziele zu erreichen, ist die Schaffung, Verbreitung und Umsetzung eines Systems organisatorischen Verhaltens erforderlich.
Die Grundlage des organisatorischen Verhaltenssystems ist sein Philosophie, Dazu gehören die grundlegenden Überzeugungen und Absichten der Personen, die sich zusammenschließen, um es zu gründen (z. B. der Eigentümer des Unternehmens), sowie der Manager, die derzeit seine Aktivitäten leiten.
Die Philosophie basiert auf zwei Quellen – Sach- und Wertprämissen.
Manager tragen die Hauptverantwortung für die Einführung von drei weiteren Grundelementen in das Verhaltenssystem der Organisation: Vision, Mission und Ziele. Die Vision ist ein widersprüchliches Bild dessen, was die Organisation und ihre Mitglieder sein können, d. h. seine mögliche (und wünschenswerte) Zukunft.
Die Mission bestimmt die Richtung der Aktivitäten der Organisation, die Marktsegmente und Nischen, die das Unternehmen besetzen möchte, sowie die Arten von Kunden, mit denen es nachhaltige Beziehungen pflegen möchte. Das Leitbild enthält eine kurze Liste Wettbewerbsvorteile oder Stärken Organisationen. Im Gegensatz zu einer Vision ist ein Leitbild eher beschreibend. Weitere Spezifikation Aufgaben Eine Organisation beinhaltet die Festlegung (basierend auf dem Leitbild) ihrer Ziele.
Ziele stellen konkrete Indikatoren dar, die die Organisation in einem bestimmten Zeitraum (zum Beispiel innerhalb eines Jahres, in den nächsten fünf Jahren) anstrebt.

3. Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten

Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten ist wechselseitig: Organisationsverhalten basiert auf den Prinzipien und Schlussfolgerungen der Organisationstheorie, und die Organisationstheorie wiederum nutzt die Schlussfolgerungen und Berechnungen des Organisationsverhaltens, um die Wirksamkeit ihrer Empfehlungen zu verbessern.
Diese Disziplinen sind in ihrer Einheit auf die Erfüllung folgender Funktionen ausgerichtet:
kognitiv – das Studium und die Erklärung von Prozessen und Phänomenen, die in der Organisation auftreten;
praktisch - Entwicklung von Prinzipien und Methoden für das effektive Funktionieren der Organisation;
prädiktiv-pragmatisch – die Entwicklung wissenschaftlicher Prognosen über das Verhalten von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen und Veränderungen ihrer grundlegenden Eigenschaften in der Zukunft.

Themen zur Diskussion

1. Voraussetzungen für die Entstehung von Organisationsverhalten.
2. Schule für wissenschaftliches Management (1885-1920).
3. Klassische Managementschule (1920-1950).
4. Arbeitspsychologie und Schule der menschlichen Beziehungen (1930-1950).
5. School of Behavioral Sciences (seit 1950).
6. Entwicklung der Organisationstheorie und Managementansätze in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts.
6.1. Managementwissenschaft und quantitativer Ansatz.
6.2. Organisation als offenes System.
6.3. Japanische Art des Managements.
6.4. „Die Revolution des stillen Managements“.
6.5. Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements in Russland.
7. Modelle des Organisationsverhaltens.
8. Entwicklung von Theorien zum Organisationsverhalten in der gegenwärtigen Phase.

Gleichzeitig scheint es möglich, die traditionelle Struktur des Unternehmens beizubehalten, jedoch deutlich leichter (zusammen mit der Vernetzung bzw. einer Abkehr von der vertikalen Struktur der Organisation).

Thema 1. Einführung in „Organisationstheorie und Organisationsverhalten“

Frage 1. Das Konzept und der Platz der „Organisationstheorie“

und „Organisationsverhalten“ im System der Sozial- und Managementwissenschaften

Organisationstheorie ist die Wissenschaft von den Grundgesetzen, die das Leben von Organisationen als reale Organisationen bestimmen

Objekte der Realität um uns herum.

Die Organisationstheorie nimmt im System der Managementwissenschaften einen einzigartigen Platz ein. Der Platz der Organisationstheorie im System der Sozial- und Managementwissenschaften wird dadurch bestimmt, dass sie einerseits Spezialgebiete untersucht soziale Gruppen, und andererseits führt es Führungskräfte an den Gegenstand ihrer künftigen Führungstätigkeit heran.

Das Studium der Organisationstheorie ist ohne Kenntnis der wirtschaftlichen Grundlagen des Funktionierens der Gesellschaft nicht möglich.

Das Studium der Soziologie ermöglicht es uns zu verstehen, welchen Platz Organisationen in der Gesamtheit sozialer Gemeinschaften und Gruppen einnehmen und welche Rolle Organisationen in der Gesellschaft spielen.

Die Psychologie untersucht das mentale Umfeld einer Person in Bezug auf verschiedene Aspekte organisatorischer Beziehungen.

Kenntnisse der Kulturwissenschaften ermöglichen es uns, die Besonderheiten der Entstehung und Entwicklung der Organisationskultur besser zu verstehen

Ohne Verständnis der Funktionen, Struktur und Funktionsprinzipien des Managementobjekts ist es unmöglich, die technologischen Aspekte des Managements, die sich sowohl in seinem allgemeinen Ablauf als auch in Branchendisziplinen sowie im Marketing- und Organisationsverhalten widerspiegeln, angemessen zu verstehen und zu assimilieren.

Das Verständnis der Organisation schafft die Grundlage für das Studium des Managements, da „Organisation“ die Frage beantwortet, was verwaltet werden soll, und „Management“ die Antwort darauf gibt, warum und wie ein Objekt beeinflusst werden soll. Diese Position ermöglicht ein tieferes und umfassenderes Studium der Muster und Prinzipien beim Aufbau von Organisationen. verschiedene Typen, identifizieren Sie die am besten geeigneten Bedingungen und Wege, um die Wirksamkeit einzelner Elemente, Beziehungen und gegenseitiger Abhängigkeiten sicherzustellen.

Wie aus dem Diagramm ersichtlich ist, steht die Organisationstheorie in engem Zusammenhang mit der Disziplin des Organisationsverhaltens. Diesen Zusammenhang werden wir beim Studium unseres Kurses berücksichtigen.

	Organisationstheorie	Organisatorisches Verhalten
Gegenstand der Analyse	Organisation auf Makroebene als Ganzes und ihre Teile	Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen auf Mikroebene
Werden untersucht	Bedingungen und Voraussetzungen für das Verhalten der Organisation, ihre Gesamtwirksamkeit, Anpassungsmöglichkeiten und Zielerreichung; beschreibt die tatsächliche Struktur der Organisation und bietet Optionen für deren optimale Struktur, um ein effektives Funktionieren sicherzustellen	Verhalten von Einzelpersonen im Hinblick auf Wertewahrnehmung, berufliche Bildung, Motivation und persönliche Eigenschaften; Gruppenverhalten: Rollen, Status, Führung, Kommunikation und Konflikte; Mitarbeiterproduktivität, Personalfluktuation, Arbeitszufriedenheit
	Verwandte Disziplinen haben viele Berührungspunkte und ergänzen sich bei der Untersuchung von Problemen des Organisationsverhaltens.
Zum Beispiel beim Studium von Konflikten	Ein Konflikt ist ein Konflikt, der aus bestehenden Mängeln in der Organisationsstruktur resultiert. Verbunden vor allem mit Problemen der internen Koordination	Konflikte sind ein Problem, das zwischen Menschen entsteht. Konzentriert sich auf zwischenmenschliche und gruppeninterne Konflikte, die aufgrund von Persönlichkeitsvielfalt und schlechter Kommunikation auftreten
Überlegungen	strukturell	sozialpsychologisch

Die Disziplinen Organisationstheorie und Organisationsverhalten sind verwandt, haben viele Berührungspunkte und ergänzen sich bei der Untersuchung von Problemen des Organisationsverhaltens. Daher konzentriert sich das Organisationsverhalten bei der Untersuchung von Konflikten auf zwischenmenschliche und gruppeninterne Konflikte, die aufgrund einer Vielzahl persönlicher Merkmale und unzureichender Kommunikation auftreten. Wenn Konflikte in der Organisationstheorie untersucht werden, werden sie vor allem mit Problemen der internen Koordination in Verbindung gebracht. Im einen Fall wird der Konflikt als ein zwischenmenschliches Problem gesehen, im anderen Fall als Konflikt aufgrund bestehender Mängel beim Aufbau einer Organisation.

Somit decken Organisationstheorie und Organisationsverhalten unterschiedliche Ebenen und Aspekte der Analyse des Organisationsprozesses ab.

Zweck der Disziplin:Studium grundlegender theoretischer Konzepte soziale Organisationen und Organisationsverhalten als interdisziplinäres Wissensgebiet im Zusammenhang mit der Untersuchung menschlicher Einstellungen und Arbeitsaktivitäten in einer Organisation.

Ziele der Disziplin:

Studium der Organisationstheorie;
Kennenlernen der Erfahrungen erfolgreicher (Wettbewerbs-)Organisationen, Erlangung eines Verständnisses für die Voraussetzungen für den Erfolg von Organisationen;
Bildung von Fähigkeiten zur Lösung zentraler Probleme der Managementtätigkeit;
Erlangung eines Verständnisses für die Gründe und Kriterien zur Beurteilung des Verhaltens von Menschen in einer Organisation;
Erwerb von Fähigkeiten zur Analyse menschlichen Verhaltens in einer sozialen Gruppe.

Frage 2. Konzept, Merkmale und Eigenschaften einer Organisation

Warum Studienorganisationen?Um sie zu kontrollieren? Sich selbst verwalten, während man in ihnen arbeitet? In ihnen leben! Tatsächlich sind Organisationen dasselbe generische Zeichen einer Person wie aufrechter Gang, Hand, Sprache, Bewusstsein, Arbeit. Das ganze Leben eines Menschen ist in Organisationen unterschiedlicher Art, von der Familie bis zur globalen Zivilisation, eingebunden, nimmt täglich an deren Entstehung teil und erlebt deren wohltuenden oder zerstörerischen Einfluss.

Wie jedes Produkt menschlichen Handelns haben Organisationen einen doppelten Charakter: subjektiv, aufgrund persönlicher Schöpfung, und objektiv, aufgrund sozialer Schöpfung und Zweck. Die Objektivität von Organisationen beruht auch auf der Tatsache, dass sie lebendig sind. Organisationen beginnen, werden geboren, reifen, altern und sterben schließlich. Das Leben von Organisationen verläuft oft unbemerkt, doch manchmal bringen ihre Krisen Dramen und Tragödien für Einzelpersonen, Nationen und Generationen mit sich.

Betrachten wir den allgemein anerkannten Inhalt des Begriffs „Organisation“.

Das Vorhandensein von Managementmechanismen unterscheidet eine Organisation von einer Gruppe und einem Kollektiv.

Gruppe eine Gruppe von Menschen, die durch ein gemeinsames Interesse, einen gemeinsamen Beruf, eine gemeinsame Tätigkeit usw. verbunden sind.

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die durch gemeinsame Arbeit vereint sind.

In unserer Disziplin betrachten wir die Organisation als Organisationssystem,Hierbei handelt es sich um eine bewusst koordinierte soziale Einheit mit definierten Grenzen, die relativ dauerhaft funktioniert, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Der Ausdruck „bewusst koordiniert“ bedeutet Management, und soziale Bildung bedeutet, dass eine Organisation aus Einzelpersonen oder ihren Gruppen besteht, die miteinander interagieren. Das heißt, organisatorische Prozesse haben ein soziales Wesen. Die Interaktionsmuster, denen Einzelpersonen folgen, sind bewusst und die Interaktion der Gruppenmitglieder muss ausgewogen sein, was Koordination erfordert.

Somit befasst sich die Organisationstheorie mit sozialen Organisationen.Soziale Organisationen sind geplante, bewusst geschaffene Einheiten.Das wichtigste verbindende Element der sozialen Organisation sind Menschen. Merkmale sozialer Organisationen:

Verwirklichung menschlicher Potenziale und Fähigkeiten;
Bildung der Einheit der Interessen der Menschen (persönlich, kollektiv, öffentlich). Als systembildender Faktor dient die Einheit der Ziele und Interessen;
Komplexität, Dynamik und hohes Niveau Unsicherheit.

Alle Organisationen sind nach bestimmten Gesetzen und Prinzipien aufgebaut. Betrachten wir die Merkmale und Eigenschaften der Organisation.

Merkmale der Organisation.

1. Die Organisation ist von der externen Umgebung getrennt, und alle Grenzen können sich im Laufe der Zeit ändern. Die Grenzen einer Organisation können sein:

Zeitgrenzen sind der Lebenszyklus einer Organisation.
Grenzen im Weltraum territoriale Grenzen, die bestimmen, welche Elemente sich innerhalb und außerhalb der Organisation befinden, wo das eine endet und das andere beginnt und welche Bereiche ihre Aktivitäten abdecken.
Grundstücksgrenzen Dies ist das Recht, das Eigentum einer Organisation zu besitzen, darüber zu verfügen und es zu nutzen.

Einige Organisationen haben klar definierte Grenzen, die lange Zeit unverändert bestehen und in der Satzung, dem Gesellschaftsvertrag, den Vorschriften und anderen Dokumenten verankert sind. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Beschränkungen, die durch Gesetze und andere Vorschriften vorgesehen sind, beispielsweise Beschränkungen der Personalzahl, der Kapitalhöhe, der Art der Tätigkeit usw..

2. Eine Organisation hat immer eine Reihe von Zielen, hierarchisch miteinander verbunden, von der Mission bis zu den täglichen operativen Zielen. Mitglieder der Organisationdenen bestimmte Aufgaben übertragen werden, zur Erreichung übergeordneter (Organisations-)Ziele beitragen.

Vorteil organisierte Gruppen liegt darin, dass eine Person als Teil eines Teams ihre Ziele erfolgreicher erreichen kann als einzeln. Um seine Ziele zu erreichen, schafft er daher integrierte, kooperative Verhaltenssysteme. Das heißt, 3 Funktionen sind...

3. Zur Zielerreichung wird ein System von Normen des Unternehmensverhaltens geschaffen,einschließlich allgemein anerkannter Werte, Einstellungen und Verhaltensmotive des Personals ininnerhalb der Organisation.

Das heißt, dass eine Organisation eine Organisationskultur haben muss eine Reihe von Werten und Verhaltensnormen, die von den Mitarbeitern geteilt werden

4. Die Definition von Organisation sieht vordie Notwendigkeit einer formellen Koordination der Mitarbeiterinteraktion.

Das heißt, die Organisation verfügt über eine bestimmte Struktur, die bestimmt, wie Aufgaben verteilt werden sollen, wie die Unterordnung aussehen soll, welche formalen Koordinationsmechanismen und Interaktionsmodelle zwischen Mitarbeitern und Abteilungen im Prozess der Erreichung der Organisationsziele bestehen.

5. Die Organisation zeichnet sich durch Komplexität, Formalisierung und ein gewisses Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung aus.

Komplexität ermöglicht es uns, eine Organisation als eine Menge ihrer Elemente und der Beziehungen zwischen ihnen zu betrachten, basierend auf Spezialisierung und Arbeitsteilung, der Anzahl der Ebenen in der Hierarchie der Organisation und dem Grad der territorialen Verteilung von Teilen der Organisation.
Unter Formalisierung Verstehen Sie vorab entwickelte und etablierte Regeln und Verfahren, die das Verhalten der Mitarbeiter und die Beziehungen innerhalb des Unternehmens regeln.
Das Verhältnis zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung wird durch die Ebenen bestimmt, auf denen Managemententscheidungen in der Organisation entwickelt und getroffen werden.Beispielsweise ist in manchen Organisationen der Entscheidungsprozess übermäßig zentralisiert und die Problemlösung liegt in der Verantwortung der leitenden Manager. In anderen Fällen erfolgt die Entscheidungsfindung dezentral, wobei die Verantwortung nach unten in der Managementhierarchie delegiert wird.

6. Organisationen werden im Voraus so konzipiert, dass sie eine Struktur bilden, die der Erreichung festgelegter Ziele untergeordnet ist. Es gibt keine universelle Organisation, die unterschiedliche Ziele erreichen kann, ohne die Struktur zu ändern.

Da wir die Organisation als System betrachten, unterscheiden wir FolgendesSystemeigenschaften der Organisation:

die Organisation ist in der Lage, ihre wichtigsten Variablen innerhalb akzeptabler Grenzen zu halten, wenn unerwartete Veränderungen, Störungen und Komplikationen auftreten, d. h. sie ist homöostatisch;
Die Organisation wirkt Einflüssen entgegen, die ihre Arbeit stören, und fördert positive Einflüsse, indem sie die Stabilität ihres internen Umfelds und ihrer externen Beziehungen aufrechterhält und deren Entwicklung sicherstellt.Die Fähigkeit zur Selbsterhaltung und langfristigen Entwicklung wird als Superstabilität bezeichnet(laut Ashby);
Die Organisation ist in der Lage, ihr Verhalten an verschiedene Veränderungen externer und interner Faktoren anzupassen, das heißt, sie verfügt über Anpassungsfähigkeit;
Die Organisation hat einen synergistischen Effekt, der darin besteht, die Effizienz der Aktivitäten durch Integration und Zusammenführung einzelner Teile zu steigern einheitliches System aufgrund der sogenannten systemische Wirkung. In der Organisation Der Leiter stellt sicher, dass die Unterschiede der Mitarbeiter synergetisch wirken. Beim synergetischen Handeln gibt es drei Hauptprozesse: angemessene Planung, effektiver Wissens- und aktueller Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern der Organisation und laufende Arbeitskoordination; all dies lässt sich auch unter dem Oberbegriff „kollektives Denken“ zusammenfassen;
die Organisation handelt rational, organisch und zielgerichtet;
Die Organisation entwickelt sich durch die Verbesserung der Methoden zur Zielerreichung.

Der Erfolg und die Effizienz einer Organisation werden an ihrer Fähigkeit gemessen, ihre Ziele zu erreichen.

Frage 3: Management des Organisationsverhaltens

Jede Organisation stellt eine doppelte Einheit von Managementbeziehungen dar – formalisiert und personalisiert.

Formalisierte Beziehungen leiten die Mitarbeiter dazu an, strenge Anforderungen festzulegen und einzuhalten, und bieten so Einfluss von oben nach unten. Diese Managementbeziehungen können sein:

autokratisch – Mitarbeiter gehorchen dem Willen des Managers;
technokratisch – Arbeiter unterwerfen sich dem Produktionsprozess;
bürokratisch - Mitarbeiter gehorchen organisatorische Ordnung zum Nachteil der Interessen des Unternehmens;

Personalisierte Beziehungen – konzentrieren Sie sich auf „weiche“ Anforderungen und geben Sie den Mitarbeitern Unabhängigkeit bei der Lösung von Problemen;

demokratisch – Mitarbeiter in die Leitung der Organisation einbeziehen;
humanistisch – konzentriert sich auf menschliche Beziehungen;
innovativ – Kreativität und Innovation in der Organisation fördern.

Das Verhalten der Organisation sollte auf eine harmonische Kombination aus formalisierten und personalisierten Beziehungen und Orientierungen ausgerichtet sein, um eine Zusammenarbeit in der Organisation zu etablieren.

Zusammenarbeit wird als integrales Merkmal des Verhaltens einer Organisation, als Grundlage für Partnerschaft, Gleichberechtigung, Solidarität und gegenseitigen Respekt bewertet.

Indikatoren der Zusammenarbeit sind:

Wirksamkeit – der Grad, in dem ein gemeinsames Ziel erreicht wird;
Effizienz – Rationalität der Zielerreichung;
Sinnhaftigkeit – Wahrnehmung des Ziels und Bereitschaft zu gemeinsamen Anstrengungen;
Ethik ist ein Mittel zum Zweck.

Die Zusammenarbeit entwickelt sich in zahlreichen formalisierten und personalisierten Verbindungen auf verschiedenen Ebenen:

innerhalb der Organisation - unternehmensinterne Zusammenarbeit, deren Zweck darin besteht, durch die Bemühungen aller ein gemeinsames Ziel zu erreichen;
außerhalb der Organisation - produktive Interaktion mit der externen Umgebung.

Grundlage einer effektiven Zusammenarbeit ist die Bildung eines Teams, dessen Hauptmerkmale Gruppenkompetenz, Komplementarität, Harmonie und Kreativität sind.

Das Verhalten einer Organisation hängt von den in der Tabelle dargestellten Arten der Organisationsstruktur ab.

Einfluss von Org.-Typen Strukturen zum Organisationsverhalten

Arten von Organisationsstrukturen	Einfluss auf das Organisationsverhalten
bürokratisch (mechanisch): funktionale, lineare, linear-funktionale und abteilungsbezogene Strukturen	Sie basieren auf der Formalisierung des Verhaltens der Organisation und begrenzen die Aktivitäten des Personals durch die Regulierung von Handlungen und Arbeitsabläufen. Durch die Formalisierung des Verhaltens können Sie dessen Variabilität reduzieren und das Verhalten der Organisation steuern und vorhersagen
organisch (adaptiv): Projekt-, Matrix-, Programm-Ziel- und Gruppenstrukturen	Sie zeichnen sich durch eine flexible Struktur, Koordination des Organisationsverhaltens auf der Grundlage gegenseitiger Vereinbarung und Zusammenarbeit aus. Es gibt keine Standardisierung des Organisationsverhaltens. Solche Strukturen ermöglichen die Lösung innovativer Probleme.
innovativ: modulare, integrierte, konglomerate, atomistische, mehrdimensionale, Netzwerk-, virtuelle Strukturen	Gekennzeichnet durch hohe Anpassungsfähigkeit und Offenheit, „Intellektualität“, die die Fähigkeit der Organisation zum Selbstlernen, zur Selbstentwicklung und zur proaktiven Selbstverwaltung bestimmt

Je weniger vorhersehbar, desto komplexer Umgebung, desto mehr bürokratische Strukturen werden durch organische ersetzt oder organische Strukturen werden teilweise in bürokratische Strukturen einbezogen.

Die Struktur einer Organisation wirkt sich direkt auf die Effizienz ihrer Funktionsweise aus und muss daher flexibel und dynamisch sein. Im Industriebereich Industrieländer Die Führungsstrukturen von Unternehmen ändern sich im Durchschnitt alle drei bis fünf Jahre, je nach Zustand der Organisation.

Die Dynamik der Organisationsentwicklung erfordert eine rationale Gestaltung der Organisation, um einen wirksamen Managementmechanismus zu schaffen.

Die Bildung eines solchen Mechanismus sollte nicht nur auf Erfahrung, Analogien, bekannten Mustern und Intuition basieren, sondern auch auf wissenschaftlichen Methoden der Organisationsgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Organisationsstruktur um ein Verhaltenssystem handelt, in dem Menschen und die von ihnen gebildeten Gruppen ständig unterschiedliche Beziehungen eingehen, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Die Methodik zum Aufbau einer Organisation umfasst drei Phasen:

1. Kompositionsphase – die Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats;

2. Strukturierungsphase – Bestimmung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und Verbindungen zwischen ihnen;

3. Regulierungsstufe – Entwicklung regulatorischer Merkmale des Verwaltungsapparats und Verfahren für Verwaltungsaktivitäten.

Das Kriterium für die Wirksamkeit des Organisationsdesigns ist die vollständige und nachhaltige Erreichung der Ziele der Organisation.

Organisationsverhalten verwaltensollte unter Berücksichtigung seiner Phase durchgeführt werden Lebenszyklus. Lebenszyklusphasen sind vorhersehbare Veränderungen im Zustand einer Organisation, die im Laufe der Zeit in einer bestimmten Reihenfolge auftreten.

Nach dem Modell der Organisationsentwicklung von L. Greiner (1972) gibt es fünf Phasen im Lebenszyklus einer Organisation, die durch Momente organisationaler Krisen voneinander bestimmt werden. Der Übergang einer Organisation von einer Phase ihrer Entwicklung zur nächsten erfolgt durch die Überwindung der Krise der entsprechenden Periode.

Organisatorisches Verhalten abhängig von der Phase des Lebenszyklus

Stadium des Lebenszyklus	Hauptmerkmale	Organisationskrise	Die Hauptaufgabe
Stufe I – Geburt der Organisation	Festlegung des Hauptziels und Streben nach Gewinnmaximierung, Verwirklichung des kreativen Potenzials der Gründer der Organisation.	Die Organisationsstruktur ist informell, was zu einer Führungskrise führt.	Die Hauptaufgabe besteht darin, in den Markt einzutreten und zu überleben
Stufe II – Kindheit und Jugend	Erzielung kurzfristiger Gewinne und beschleunigtes Wachstum.	Es entsteht eine bürokratische Führungsstruktur, die zur Unterdrückung der Autonomie der Abteilungen führt.	Die Hauptaufgabe besteht darin, einen Teil des Marktes zu stärken und zu erobern.
Stufe III – Reife	Systematisches, ausgewogenes Wachstum, Bildung eines individuellen Bildes der Organisation, Dezentralisierung der Führung und Delegation von Befugnissen.	Entwicklung wird durch strukturelle Anpassung erreicht, die in der Folge zu einer Kontrollkrise führt.	Die Hauptaufgabe besteht darin, die Aktivitäten der Organisation zu diversifizieren.
Stufe IV – Alterung der Organisation	Aufrechterhaltung erreichter Ergebnisse.	In der Struktur der Organisation werden strategische Abteilungen unterschieden, die über eine hohe Unabhängigkeit verfügen, die später zur Ursache einer Grenzkrise wird.	Die Hauptaufgabe besteht darin, die Stabilität und den Erhalt der Organisation sicherzustellen.
Stufe V – Wiederbelebung der Organisation	Der Wunsch, die Organisation zu revitalisieren und die Zusammenarbeit auszubauen. Ein neuer Entwicklungsimpuls wird durch die Bildung eines Teams von Gleichgesinnten in der Organisation gegeben.	Diese Phase kann in einer Krise der „Organisationsmüdigkeit“ oder des Vertrauens gipfeln.	Die Hauptaufgabe besteht in der Erneuerung und Wiederbelebung der Organisation.

Jede Stufe zeichnet sich durch die Verhaltensmerkmale des Personals und der gesamten Organisation, den Führungsstil, die Entwicklungsziele und Methoden zu deren Erreichung aus.

Organisationsstrukturen sollte sich ändern, wenn das Unternehmen seine Aufgaben ändert. Eine unvollkommene Struktur führt zu Konflikten, Störungen der normalen Arbeit und Rollenunklarheiten, was es der Organisation nicht ermöglicht, Erfolge zu erzielen hohe Ergebnisse, mindert den Gewinn.

Wirtschaft

Soziologie und Psychologie

Kulturwissenschaften

Organisationstheorie

Marketing

Management

Organisatorisches Verhalten

Innovationsmanagement

Personalmanagement

Strategisches Management

Managemententscheidungen

Forschung zu Steuerungssystemen

ORGANISATION

Eigentum

(innere Ordnung, Konsistenz des Zusammenspiels mehr oder weniger differenzierter und autonomer Teile des Ganzen, bestimmt durch seine Struktur)

Verfahren

(eine Reihe von Prozessen oder Aktionen, die zur Bildung und Verbesserung von Beziehungen zwischen Teilen des Ganzen führen)

Organisationssystem

(eine Vereinigung von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Programm oder Ziel umsetzen und auf der Grundlage bestimmter Verfahren und Regeln handeln)

Team

Gruppe

Organisation

Vorlesungsreihe „ORGANISATIONSVERHALTEN“

Thema 1. Grundlagen des Organisationsverhaltens (Vorlesungen 1-5).

Vorlesung 1. Dynamik von Einzelpersonen und Organisationen.

1. Wesen, Gegenstand und Methoden des Organisationsverhaltens.

2. Wissenschaftliche Ansätze zum Organisationsverhalten.

Wesen, Thema und Methoden des Organisationsverhaltens.

Verhalten- Dies ist eine Reihe von Aktionen, die unter bestimmten Bedingungen für eine bestimmte Person charakteristisch sind.

Aktion- Dies ist ein einmaliger Kontakt mit der Außenwelt, der Ausgang des Subjekts Außenwelt. Berufliche Handlungen in einer Organisation bilden allgemeines berufliches Verhalten bzw. Tätigkeiten ab. Organisatorisches Verhalten manifestiert sich in Handlungen (technologisch, kreativ usw.); Beziehungen zu sich selbst, Kollegen, Management, Organisation usw.

Daher Disziplin Organisationsverhalten untersucht das Verhalten von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel, die individuelle Arbeitsleistung und die Funktionsweise von Organisationen zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern.

Auf diese Weise Organisatorisches Verhaltenüberlegt drei Ebenen Verhalten: persönlich, gruppenweise, organisatorisch .

Psychologische Aspekte werden im Organisationsverhalten weitgehend berücksichtigt.

Die Kenntnis der Grundlagen des Organisationsverhaltens ermöglicht es Ihnen, das Verhalten des Personals zu beschreiben, die Gründe für sein Handeln zu erklären, Verhalten vorherzusagen und es dementsprechend in der Organisation zu verwalten sowie das Potenzial des Personals der Organisation besser aufzuzeigen.

Faktoren, die bestimmtes Organisationsverhalten bestimmen:

1) persönliche Parameter eines Mitarbeiters der Organisation: sozialpsychologische Eigenschaften des Einzelnen;

2) Parameter der Organisation: organisatorische und technische Parameter, Arbeitsbedingungen, Managementstil und -methoden;

3) Parameter der äußeren Umgebung: Gesetze, Kultur, Moral.

Die Hauptkräfte, die das Organisationsverhalten bestimmen, sind Organisation, Anreize, Gruppe und Kontrolle.

Besonderheiten Organisationsverhalten wird durch vier Gruppen von Veränderungen bestimmt: Humankapital, Kundenerwartungen, Organisationen, Managementprozesse.

Eines der Merkmale des Organisationsverhaltens in modernes Russland besteht darin, die Wirksamkeit zwischenmenschlicher Beziehungen zu steigern.

Psychologische Struktur Organisationen sind informelle (inoffizielle) Verbindungen und Beziehungen, für die keine geregelten gesetzlichen Anforderungen gelten. Sie entwickeln sich zwischen Mitarbeitern im Laufe ihrer Tätigkeit unter dem Einfluss von Interessen, Meinungen und Ansichten zu verschiedenen Themen, gegenseitiger Sympathie und Vertrauen, gemeinsamen Hobbys (Sport, Jagd, Musik etc.).

Die Basis Organisationsverhalten – der Einsatz sozialpsychologischer Managementmethoden, die darauf abzielen, die im Team ablaufenden sozialpsychologischen Prozesse zu steuern, um sie im Interesse der Erreichung der gesetzten Ziele der Organisation zu beeinflussen.

Möglichkeiten zur Umsetzung sozialer Einfluss:

gezielte Ausbildung des Personals der Organisation;

moralische Stimulation der Arbeiter;

Verwendung von Methoden zur Steuerung des individuellen Verhaltens;

Umsetzung kollektiver Aktivitäten der Arbeitnehmer und Nutzung ihrer sozialen Aktivitäten.

Methoden der psychologischen Beeinflussung:

Einsatz von Methoden der psychologischen Motivation (Motivation);

unter Berücksichtigung der individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter (Temperament, Charakter, Fähigkeiten, Persönlichkeitsorientierung, menschliche Bedürfnisse);

unter Berücksichtigung der psychologischen Aspekte menschlichen Handelns (Aufmerksamkeit, Emotionen, Wille, Sprache, Fähigkeiten).

Wissenschaftliche Ansätze zum Organisationsverhalten.

Organisationsverhalten als wissenschaftliches Gebiet basiert auf zwei Richtungen: der Schule der menschlichen Beziehungen, dem Konzept der Verhaltenswissenschaften.

Seine Hauptelemente sind der kognitive Ansatz, der verhaltensorientierte Ansatz und der Ansatz des sozialen Lernens.

Kognitiv(kognitiv – vom französischen „verstehen“, „erkennen“) ein Ansatz- eine Richtung in der Psychologie, die auf der Anerkennung des Vorrangs der menschlichen geistigen Aktivität basiert.

Behaviorismus(von englisch „behavior“) – eine Richtung in der amerikanischen Psychologie, in der menschliches Verhalten als physiologische Reaktionen auf Reize verstanden wird.

Theorie des sozialen Lernens kombiniert und integriert Verhaltens- und kognitive Konzepte. Sie argumentiert: Lernen ist auf der Grundlage von Nachahmung, Selbstkontrolle und der Berücksichtigung eines Persönlichkeitsparameters wie der Selbstwirksamkeit möglich.

Selbstwirksamkeit- Dies ist die Wahrnehmung einer Person darüber, wie fähig sie ist, mit auftretenden Problemen umzugehen, und der Wunsch der Person, ihre Fähigkeiten auszuschöpfen.

Darüber hinaus werden folgende Ansätze zur Untersuchung des Organisationsverhaltens verwendet: ein Ansatz, der die Ansammlung von Lebens- und Führungserfahrung beinhaltet; ein Ansatz, der sich auf den Erwerb theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten bezieht; psychologischer Ansatz; motivierender Ansatz.

Grundlegende theoretische Ansätze. UM stützt sich auf grundlegende Konzepte über die Natur von Menschen und Organisationen. Wir werden uns auf die wichtigsten theoretischen Ansätze stützen: zum Thema Humanressourcen, Situation, Ergebnisse und Systeme.

Konzentrieren Sie sich auf die Humanressourcen. P setzt eine Analyse voraus persönliches Wachstum und die Entwicklung des Einzelnen, sein Erreichen immer höherer Kompetenzniveaus, kreativer Aktivität und Leistung, da der Mensch die wichtigste Ressource einer Organisation und Gesellschaft ist. Traditioneller Ansatz Das Management geht davon aus, dass die Entscheidung über das Ziel von der Führungskraft getroffen wird, die die Ausführung der Aufgabe durch den Mitarbeiter streng kontrolliert, d. h. richtungsweisender und kontrollierender Natur. Orientiert Der Personalansatz ist unterstützend. Es wird davon ausgegangen, dass die Aufgabe des Managements darin besteht, Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu schaffen, ihr Verantwortungsbewusstsein zu stärken und eine Atmosphäre zu schaffen, die dazu beiträgt, ihren Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation zu erhöhen.

Menschliche Natur. Es ist üblich, sechs Grundkonzepte zu identifizieren, die jeden Einzelnen charakterisieren: individuelle Merkmale, Wahrnehmung, Persönlichkeitsintegrität, Verhaltensmotivation, Wunsch nach Komplizenschaft und persönlicher Wert.

INDIVIDUELLE EINGENSCHAFTEN . Menschen haben viele Gemeinsamkeiten, aber jeder Einzelne unterscheidet sich in Millionen von Merkmalen von anderen Menschen. Das Vorhandensein individueller Merkmale bedingt die Tatsache, dass die effektivste Motivation der Mitarbeiter eine spezifische Herangehensweise der Führungskraft an jeden von ihnen voraussetzt. Das Prinzip der Einzigartigkeit jedes Menschen wird üblicherweise als Gesetz der individuellen Eigenschaften bezeichnet.

WAHRNEHMEN E. Jeder von uns nimmt individuell wahr, was um uns herum geschieht80

Veranstaltungen. Die Gründe für die unterschiedliche Wahrnehmung der „Arbeitswelt“ durch die Mitarbeiter sind unterschiedlich. Es handelt sich um den sogenannten Prozess der selektiven Wahrnehmung, bei dem die Aufmerksamkeit eines Menschen vor allem auf diejenigen Merkmale des Arbeitsumfelds gelenkt wird, die seinen individuellen Erwartungen entsprechen oder diese verstärken.

Führungskräfte müssen lernen, die Wahrnehmungsmerkmale und Emotionalität der Mitarbeiter zu analysieren und einen individuellen Ansatz für jeden Mitarbeiter zu finden.

INTEGRITÄT DER PERSÖNLICHKEIT . Jeder von uns ist ein vollständiger Mensch. Die Umsetzung des EP geht davon aus, dass die Verwaltung der Organisation nicht nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern auch entwickelte Personen benötigt. Unsere Arbeitstätigkeit bestimmt weitgehend unsere individuellen Eigenschaften, was bedeutet, dass Führungskräfte über die Auswirkungen der Arbeit auf den Einzelnen als Ganzes nachdenken sollten.

MOTIVIERTES VERHALTEN . Eines der Hauptprinzipien der Psychologie besagt, dass normales menschliches Verhalten unter dem Einfluss bestimmter Faktoren entsteht, die mit den Bedürfnissen des Einzelnen und/oder den Konsequenzen seines Handelns verbunden sein können.

Mitarbeitermotivation- ein obligatorisches Attribut jeder Organisation. Unabhängig von den verfügbaren Technologien und Geräten können diese Ressourcen erst genutzt werden, wenn die Arbeit vormotivierter Menschen auf sie angewendet wird.

WERT DER PERSÖNLICHKEIT . Der hohe Stellenwert von Qualifikationen und Fähigkeiten sowie die Möglichkeiten zur Selbstentwicklung jedes Mitarbeiters liegen heute im Trend.

Die Natur von Organisationen. Die Grundlage des Organisationskonzepts bildet der Satz, dass Organisationen sind soziale Systeme.

SOZIALE SYSTEME. Das eine ist ein formelles (offizielles) Sozialsystem, das andere ein informelles. Das soziale System geht davon aus, dass die Umgebung der Organisation dynamischen Veränderungen unterliegt, alle ihre Elemente voneinander abhängig sind und jedes von ihnen von jedem anderen Element beeinflusst wird.

Systemischer Ansatz für Organisation und Management ist eine Denkweise, die einen ganzheitlichen Blick auf das System auf der Grundlage seiner Interaktion mit der äußeren Umgebung ermöglicht und eine Möglichkeit darstellt, einzelne Komponenten zu einer einzigen Komposition zu verbinden.

Situativer Ansatz. Die Verwendung eines situativen Ansatzes bedeutet, ein erweitertes Spektrum wissenschaftlicher Disziplinen anzusprechen, systematisch und forschungsorientiert vorzugehen. Damit fördert es die praktische Anwendung des gesamten Wissens über das Verhalten von Menschen in Organisationen, das im „Arsenal“ von Führungskräften vorhanden ist.

Ergebnisorientiert. Jede Organisation ist bestrebt, bestimmte Produkte herzustellen oder bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Die Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer Organisation liegen in zwei Bereichen – extern und intern. Das wichtigste Ziel für viele ist Ergebnisorientierung. Konzept Produktivität.

Vorlesung 2. Modelle des Organisationsverhaltens

Betrachten wir vier OP-Modelle, die auf der Grundlage unterschiedlicher Theorien menschlichen Verhaltens entwickelt und in verschiedenen historischen Perioden verwendet wurden: autoritär, beschützend, unterstützend und kollegial.

AUTORITÄRES MODELL. Das autoritäre, machtbasierte OP-Modell dominierte die industrielle Revolution. Um von einem Untergebenen zu verlangen: „Sie müssen dies tun – oder ...“, muss der Vorgesetzte über die entsprechende Befugnis verfügen, Strafen gegen einen Mitarbeiter zu verhängen, der Anweisungen nicht Folge leistet.

Unter bestimmten Bedingungen weist das autoritäre Modell eine hohe Effizienz auf; es sollte nicht völlig aufgegeben werden. Das autoritäre Modell wurde mangels alternativer Ansätze als akzeptabel bewertet und ist unter bestimmten Voraussetzungen (z. B. für eine Organisation in der Krise) immer noch ausreichend.

GUARDIAN-MODELL. Am Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts. Einige Unternehmen haben mit der Einführung von Sozialversicherungsprogrammen begonnen. Das OP-Vormundschaftsmodell war geboren. Der Erfolg des Vormundschaftsmodells hängt von den wirtschaftlichen Ressourcen ab.

Vormundschaft führt zu einer erhöhten Abhängigkeit des Mitarbeiters von der Organisation. Der Mitarbeiter hat das Gefühl, dass sein wöchentlicher Verdienst von seinem unmittelbaren Vorgesetzten abhängt, und versteht, dass seine Sicherheit und sein Wohlergehen weitgehend von der Organisation abhängen.

Das Vormundschaftsmodell geht davon aus, dass die Mitarbeiter des Unternehmens ständig mit Gedanken über wirtschaftliche Anreize und Vorteile indoktriniert werden und aufgrund dieser Art der psychologischen Konditionierung mit dem Leben recht zufrieden sind. Allerdings ist das Gefühl der Zufriedenheit keineswegs ein starker Anreiz; es löst eine passive Kooperation aus. Daher ist die Wirksamkeit des Vormundschaftsmodells den Leistungsindikatoren, die mit einem autoritären Ansatz erreicht werden, nur geringfügig überlegen. Das Gute am Vormundschaftsmodell ist, dass es dem Arbeitnehmer ein Gefühl der Sicherheit gibt und dennoch nur die Grundlage für den Übergang zum nächsten Schritt darstellt.

UNTERSTÜTZUNGSMODELL. Das unterstützende Modell von OP basiert auf dem „Prinzip unterstützender Beziehungen“. Unterstützendes Verhalten erfordert keine nennenswerten finanziellen Ressourcen. Es geht vielmehr um den Verhaltensstil der Unternehmensleitung, der sich in der Art und Weise manifestiert, wie Führungskräfte mit Menschen umgehen. Die Rolle eines Managers besteht darin, Mitarbeitern bei der Lösung von Problemen und der Erledigung von Arbeitsaufträgen zu helfen. Das unterstützende OP-Modell ist besonders in Ländern mit hohem Wohlstandsniveau wirksam, da es dem Wunsch der Arbeitnehmer gerecht wird, ein breites Spektrum an Bedürfnissen zu befriedigen.

COLLEGIUM-MODELL. Das kollegiale Modell ist eine Weiterentwicklung des unterstützenden OP-Modells. Der Begriff kollegial bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel anstreben. Der Erfolg des kollegialen Modells wird durch die Möglichkeit bestimmt, (unter Anleitung der Führung) bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Partnerschaft, ein Gefühl für ihre Notwendigkeit und Nützlichkeit zu entwickeln.

Das Gefühl der Partnerschaft entsteht auf unterschiedliche Weise. Einige Organisationen streichen ausgewiesene Parkplätze für leitende Angestellte, andere verbieten die Verwendung von Wörtern wie „Chef“ und „Untergebener“, weil sie glauben, dass sie Manager von anderen Mitarbeitern trennen, andere streichen die Anmeldung zum Einchecken und bilden „Veranstaltungsmanagementausschüsse“. „Freizeitaktivitäten finanzieren touristische Ausflüge für Mitarbeiter oder verlangen von Managern wöchentliche „Ausflüge unters Volk“. Alle diese Aktivitäten tragen zur Bildung einer partnerschaftlichen Atmosphäre in der Organisation bei, in der jeder Mitarbeiter den größtmöglichen Beitrag zur Erreichung gemeinsamer Ziele leistet und die Bemühungen seiner Kollegen schätzt.

Das Management einer solchen Organisation konzentriert sich auf Teamarbeit, wenn der Leiter als Trainer behandelt wird, der ein erfolgreiches Team aufbaut. Die Reaktion des Mitarbeiters auf eine solche Situation ist ein Verantwortungsbewusstsein, wenn die Arbeitsaufgabe auf hohem Niveau ausgeführt wird, nicht weil der Vorgesetzte dies angeordnet hat und nicht unter Androhung einer Strafe, sondern weil der Mitarbeiter das Gefühl hat, das Höchste zu erreichen Qualität.

SITUATIONALE ANWENDUNG VON MODELLEN. Obwohl sich in der Regel hin und wieder ein Modell durchsetzt, gibt es dennoch Möglichkeiten, andere zu nutzen. Manager verfügen über unterschiedliche Kenntnisse und unterschiedliche Fähigkeiten; Auch die Rollenerwartungen der Mitarbeiter unterscheiden sich, bestimmt durch den kulturellen Kontext und historische Besonderheiten. Die Richtlinien und Kulturen von Organisationen variieren, vor allem aber die Merkmale ihrer Produktionsprozesse. Einige Arten von Arbeit erfordern routinemäßige, ungelernte, streng programmierte Arbeitskräfte, werden vom Management streng kontrolliert und ihre Umsetzung wird in erster Linie durch materielle Belohnungen und ein Gefühl der Sicherheit gewährleistet (die Bedingungen des autoritären und Vormundschaftsmodells). Geistige Arbeitsformen, die nicht reguliert werden können, erfordern Teamarbeit und eigenmotivierte Mitarbeiter. Arbeitnehmer in dieser Art von Arbeit reagieren am ehesten auf unterstützende und kollegiale Ansätze.

Vorlesungen 3-4. Kommunikationsverhalten in einer Organisation.

1. Zweiseitiger Kommunikationsprozess.

2. Kommunikationsbarrieren und Kommunikationssymbole.

Zweiseitiger Kommunikationsprozess.

Kommunikationsprozess ist Kontakt, Kommunikation zum Zweck des mündlichen oder schriftlichen Austauschs von Ideen, Meinungen und Informationen unter Verwendung von Symbolen oder Handlungen.

Hauptziel Kommunikationsprozess – Sicherstellen, dass der Empfänger die Informationsbotschaft versteht.

Kommunikation in der Organisation- Hierbei handelt es sich um einen Informationsaustausch, auf dessen Grundlage der Manager die für die Entscheidungsfindung notwendigen Informationen erhält und diese Entscheidung den Ausführenden mitteilt. Das heißt, ungefähr Organisationskommunikation– Dies sind spezifische Prozesse, durch die die Bewegung und der Austausch von Informationen innerhalb einer Organisation stattfinden.

Der Informationsaustausch ist in alle wichtigen Arten von Managementaktivitäten (Managementfunktionen) integriert. Daher werden Kommunikationen genannt Verbindungsvorgang.

Arten des Informationsaustauschs:

a) zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung;

b) zwischen den hierarchischen Führungsebenen des Unternehmens (vertikal);

c) zwischen Abteilungen derselben Ebene (horizontal);

d) zwischen dem Manager und den Untergebenen (macht 2/3 des Gesamtvolumens aus);

e) informell zwischen Mitarbeitern des Unternehmens (Gerüchte, deren Genauigkeit recht hoch sein kann).

Um Informationen auszutauschen, nutzt ein Unternehmen verschiedene Mittel: Geschäftsgespräche, Diskussionen, Besprechungen, Telefongespräche, Meetings, Memos, Berichte, Zertifikate und ähnliche Unterlagen, die innerhalb des Unternehmens zirkulieren und oft eine Reaktion auf Chancen oder Probleme sind, die durch die externe Umgebung entstehen.

Die Kommunikation muss: zum richtigen Zeitpunkt (rechtzeitig) erfolgen, zuverlässig sein (Worte und Taten dürfen nicht auseinandergehen), hinreichend vollständig sein (übermäßige Kommunikation ist schädlich).

Effektive Manager sind Menschen, die in der Geschäftskommunikation effektiv sind. Sie verstehen die Essenz des Kommunikationsprozesses, haben mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten entwickelt und verstehen, wie sich die Umgebung auf den Informationsaustausch auswirkt.

Effektive Kommunikation bedeutet, dass die von der Quelle der Nachricht beabsichtigte Bedeutung und die vom Empfänger wahrgenommene Bedeutung im Wesentlichen dieselbe sind.

Wenn die Kommunikation schlecht etabliert ist, können sich Entscheidungen als falsch erweisen, Menschen können falsch verstehen, was das Management von ihnen will, und schließlich können die zwischenmenschlichen Beziehungen darunter leiden.

Nach Thema und Mittel, Arten der Kommunikation In der Organisation wird unterschieden: zwischenmenschlich, Kommunikation mit technischen Mitteln, Kommunikation mit Informationstechnologie.

Es gibt verschiedene Arten von Kommunikationsverhalten: schriftlich – mündlich, offiziell – informell, indirekt (indirekt) – unmittelbar (direkt).

Lassen Sie uns überlegen wechselseitiger Kommunikationsprozess. Der bidirektionale Kommunikationsprozess ist die Methode, mit der die Nachricht des Absenders den Empfänger erreicht.

Die Grundelemente des Kommunikationsprozesses sind der Sender, die Nachricht, der Kanal und der Empfänger. Als Absender gilt jede Person (Mitarbeiter), die bestimmte Vorstellungen, Absichten, Informationen und den Zweck der Kommunikation hat. Die Informationen, die der Absender an den gewünschten Empfänger übermittelt, entstehen durch Verschlüsselung, es entsteht eine Nachricht. Die Person, die die Nachricht des Absenders wahrnimmt, ist der Empfänger. Kommunikationskanal ist der Weg, auf dem die Nachricht übertragen wird.

Der Kommunikationsprozess umfasst acht Schritte.

DIE GEBURT EINER IDEE. Schritt 1- die Geburt einer Idee, die ich dem Empfänger vermitteln möchte, ohne sie kann die Botschaft selbst nicht existieren.

CODIERUNG. An zweiter Schritt Die Idee wird mit geeigneten Wörtern, Diagrammen und anderen Symbolen zur Informationsvermittlung verschlüsselt (in eine für die Übertragung geeignete Form umgewandelt). In dieser Phase bestimmt der Absender die Übertragungsmethode und die am besten geeignete Reihenfolge der Wörter und Symbole.

ÜBERTRAGEN. Schritt 3. Nachdem die Form der Nachricht festgelegt wurde, wird diese übermittelt. Der Absender wählt einen Kommunikationskanal und übermittelt die Nachricht unter Berücksichtigung des Zeitfaktors.

QUITTUNG. Schritt 4. Durch eine Übertragung kann der Empfänger die Nachricht empfangen. In dieser Phase geht die Initiative auf den Empfänger über, der sich einschalten muss, um die Botschaft wahrzunehmen. Handelt es sich um eine mündliche Nachricht, muss der Empfänger ein guter Zuhörer sein. In Fällen, in denen der Adressat nicht bereit ist, die Nachricht zu empfangen, geht ihr Inhalt weitgehend verloren.

DEKODIERUNG. Schritt 5. Der Vorgang, eine Nachricht in eine sinnvolle Form umzuwandeln, wird als Dekodierung bezeichnet. Der Absender ist bestrebt, sicherzustellen, dass der Empfänger die Nachricht genau so wahrnimmt, wie sie gesendet wurde.

Wenn der Absender beispielsweise „ein Quadrat sendet und sich nach der Dekodierung als Kreis herausstellt, wurde die Nachricht empfangen, aber es wurde kein Verständnis erzielt.“

Verständnis kann nur im Kopf des Empfängers realisiert werden. Der Kommunikator kann die andere Partei dazu zwingen, sich seine Botschaft anzuhören, hat aber nicht die Möglichkeit, ihn zu zwingen, sie zu verstehen. Das Verständnis der empfangenen Nachricht liegt ausschließlich beim Empfänger. Die Kommunikation kann erst dann als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden, wenn ein Verständnis entstanden ist, ein Prozess, der als „die Botschaft rüberbringen“ bezeichnet wird.

ANNAHME. Schritt 6. Sobald der Empfänger die Nachricht erhalten und entschlüsselt hat, kann er sie annehmen oder ablehnen. Der Absender möchte natürlich, dass der Adressat die Nachricht annimmt und angemessen darauf reagiert, aber die Akzeptanz ist eine Frage der Wahl und der Neigung; Es liegt also beim Empfänger, ob er die Nachricht ganz oder teilweise annimmt. VERWENDUNG. Schritt 7- Nutzung der Informationen durch den Empfänger, der möglicherweise nicht auf die Nachricht antwortet; Schließen Sie die Aufgabe wie angegeben ab. Bewahren Sie die Informationen für die Zukunft auf oder unternehmen Sie etwas anderes. Dieser Schritt ist entscheidend und hängt in erster Linie vom Empfänger ab.

RÜCKKOPPLUNG (Schritt 8) ist eine Nachricht, die der Empfänger (Receiver) an den Absender zurücksendet. Es spiegelt wider, wie eine Person über etwas denkt, was eine andere Person gesagt oder getan hat. Das Demonstrieren einer Reaktion auf eine empfangene Nachricht ist Rückkopplung.

Feedback-Eigenschaften: Absicht, Spezifität, Beschreibungskraft, Nützlichkeit, Aktualität, Bereitschaft, Klarheit, Zuverlässigkeit, Konstruktivität, Klarheit des Ausdrucks, Verständlichkeit für den Empfänger.

Arten der Kommunikation in einer Organisation nach folgenden Kriterien klassifiziert: nach Thema und Kommunikationsmitteln, nach Form und Kanälen der Kommunikation, nach Kommunikationsrichtung, nach räumlicher Anordnung der Kanäle.

Je nach Kommunikationsform, Kommunikationsarten In der Organisation wird unterschieden: verbal (Wörter), nonverbal (Gesten).

Nach Kommunikationskanälen, Kommunikationsarten in der Organisation zwischen formell und informell unterscheiden.

Nach organisatorischen Merkmalen werden Kommunikationsarten in einer Organisation unterschieden: vertikal, horizontal und diagonal.

Je nach Kommunikationsrichtung werden Kommunikationsarten in einer Organisation unterschieden: nach unten und nach oben.

Kommunikation zwischen Menschen in persönlichen Situationen und in Gruppen unter Verwendung von Worten und nonverbalen Kommunikationsmitteln ist zwischenmenschliche Kommunikation.

Einflussfaktoren auf die zwischenmenschliche Kommunikation: Kompetenz und Kompatibilität, Vertrauen und Status, Feedback und soziokulturelles Umfeld, Erwartungen.

Die Kommunikation der Mitarbeiter von Abteilungen und Abteilungen auf verschiedenen Hierarchieebenen erfolgt diagonal.

Die Kommunikation, die darauf abzielt, die Aktivitäten von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und Abteilungen auf denselben Hierarchieebenen zu koordinieren und zu integrieren, um die Ziele der Organisation zu erreichen, ist horizontal.

Die von unten nach oben gerichtete Kommunikation von den Untergebenen zum Vorgesetzten erfolgt nach oben.

Die von oben nach unten gerichtete Kommunikation vom Vorgesetzten zu den Untergebenen erfolgt vertikal nach unten.

Komplexe Probleme lassen sich am besten von Teams lösen, die ein kanalübergreifendes Kommunikationsnetzwerk nutzen.

Die Voraussetzungen für einen effektiven Kommunikationsansatz in einer Organisation sind folgende. Erstens müssen Führungskräfte eine positive Einstellung zur Kommunikation entwickeln; überzeugen Sie sich selbst davon, dass dies ein entscheidender Teil ihrer Arbeit ist. Zweitens muss daran gearbeitet werden, Informationen zu erhalten, die für die Mitarbeiter von Interesse sind. Drittens müssen Manager die Kommunikation bewusst planen. Auch Führungskräfte sind gefordert, Vertrauen aufzubauen, das die wichtigste Voraussetzung für Kommunikation aller Art ist.

2. Kommunikationsbarrieren und Kommunikationssymbole. Selbst wenn der Empfänger eine Nachricht erhält und einen ehrlichen Versuch unternimmt, sie zu entschlüsseln, kann das Verständnis durch eine Reihe von Störungen oder Barrieren eingeschränkt sein, die entweder in der physischen Umgebung oder im emotionalen Bereich der am Kommunikationsprozess beteiligten Person auftreten können.

Alles, was den Kommunikationsprozess verzerrt, wird als Rauschen bezeichnet, d. h. Dabei handelt es sich um jeden Eingriff, der die Übermittlung einer Nachricht stört und den Kommunikationsvorgang stört. Es gibt 6 „Rauschen“-Quellen: 1) physikalische Verzerrung; 2) semantische Probleme – schlechte Wortwahl oder unangemessene Verwendung sowie die Verwendung gemischter Botschaften, und hier ist es notwendig, KISS (keep it simple and prägnant) – das Prinzip der Kommunikation – anzuwenden; 3) gemischte Botschaften – treten in Fällen auf, in denen Wörter etwas „sagen“ und nonverbale Signale etwas anderes bedeuten; 4)mangelndes Feedback; 5) Statuseffekte – MUM – der Effekt ist, dass Menschen nicht bereit sind, sich zu melden schlechte Nachrichten; 6) kulturelle Unterschiede.

Kommunikationsstörungen, Hindernisse, jegliche Beeinträchtigung des Kommunikationsprozesses an einem seiner Teile, die die Bedeutung der Nachricht verfälschen, sind Barrieren. Kommunikationsstörungen treten in Abhängigkeit von folgenden Faktoren auf: organisatorische Barrieren, Statusunterschiede und Zurückhaltung beim Informationsaustausch, kulturelle und zeitliche Barrieren, Kommunikationsüberlastung.

Kommunikationshindernisse, die durch Sprachunterschiede zwischen Sender und Empfänger entstehen, sind Sprachbarrieren. Kommunikationshindernisse, die durch Missverständnisse über die Bedeutung von in der Kommunikation verwendeten Symbolen entstehen, sind semantische Barrieren. Kommunikationsstörungen, die durch persönliche Merkmale des Senders und/oder Empfängers verursacht werden, stellen persönliche Barrieren dar.

Kommunikationsstörungen, die in der materiellen Kommunikationsumgebung auftreten, stellen eine physische Barriere dar.

SYMBOLE DER KOMMUNIKATION. Es gibt drei Kommunikationssymbole: Worte, Taten, Zeichnungen. Kommunikationen, die mithilfe der Sprache als Kodierungssystem erfolgen, sind verbale Kommunikationen. Wörter sind das wichtigste kommunikative Symbol im Arbeitsprozess. Das Hauptproblem bei der Verwendung von Wörtern ist ihre Polysemie, da wir versuchen, die unendliche Komplexität der Welt mit einer begrenzten Anzahl von Wörtern „zu widerspiegeln“. Viele Wörter haben völlig unterschiedliche Bedeutungen. Die Komplexität der Sprache nimmt zu, wenn Menschen mit unterschiedlichem Bildungsniveau, unterschiedlichen ethnischen Traditionen oder Kulturen versuchen, Kontakt aufzunehmen.

Der Kontext ermöglicht es Ihnen, die Bedeutung von Wörtern mithilfe von Signalen zu klären, die eine Person aus dem externen sozialen Umfeld erhält. Soziale Signale können sowohl positive als auch negative Informationen enthalten, die die Reaktionen der Kommunikationsteilnehmer beeinflussen. Zu den sozialen Begriffen gehören Positionen, Kleidung oder die Bedeutung von Wörtern, die in einer bestimmten Region oder ethnischen Gruppe akzeptiert werden. Unsere Anfälligkeit für den Einfluss solcher Signale hängt vom Grad der Glaubwürdigkeit der Quelle, dem Grad der Vertrautheit mit dem Thema, der Art des Signals und individuellen Unterschieden (z. B. kulturellen Traditionen) ab. Vorkenntnisse über soziale Hinweise sind wichtig, da die Verwendung bestimmter Wörter in einem unangemessenen Kontext ein semantisches Wort erzeugt, das wie das reale Wort unsere Sinne irritiert und die Genauigkeit der Empfindungen negativ beeinflusst.

ZEICHNUNGEN. Zu den Kommunikationssymbolen gehören auch Zeichnungen, die zur Erläuterung verbaler Botschaften verwendet werden – Projekte, Arbeitspläne, Muster, Diagramme, Karten, visuelle Hilfsmittel in Schulungsprogrammen, maßstabsgetreue Zeichnungen usw. Zeichnungen können ein wirkungsvolles visuelles Mittel zur Darstellung darstellen (einmaliges Betrachten statt Hören). hundert Mal"). Um jedoch eine maximale Wirksamkeit zu erreichen, müssen sie mit sorgfältig ausgewählten Worten und Taten kombiniert werden.

AKTION (NONVERBALE KOMMUNIKATION). Die dritte Art kommunikativer Symbole sind Aktionen oder nonverbale Kommunikation. Nonverbale Kommunikation sind Nachrichten, die an den Absender gesendet werden, ohne dass Worte als Kodierungssystem verwendet werden und Gesten, Körperhaltungen, Gesichtsausdrücke, Blicke, Manieren und Ähnliches zum Einsatz kommen. Die Körpersprache ist eine wesentliche Ergänzung zur verbalen Kommunikation.

Der Ausdruck der Augen des Gesprächspartners, der visuelle Kontakt der Augen, seine Bewegungen, sein Lächeln und seine Augenbrauenbewegungen sind in Arbeitssituationen sehr wichtig.

Nonverbale Signale können entweder unfreiwillig oder absichtlich erfolgen, was den Kommunikationsprozess erheblich erschwert. Zur Körpersprache gehören auch körperliche Berührungen, Handbewegungen, das Vor- oder Zurücklehnen des Körpers, das Verschränken von Armen oder Beinen, das Heben oder Gähnen. Nonverbale Hinweise sind nützlich, aber ihre Interpretation ist subjektiv und fehleranfällig.

Kommunikationsmethoden zwischen Individuen sind: Reaktion, Mimik und Gestik, Zuhören.

Zu den nonverbalen Kommunikationsmitteln gehören: Kinesik, Prosodie und Extralinguistik, Proxemik und Takesik.

Visuell wahrgenommene Bewegungen einer anderen Person, die in der Kommunikation eine ausdrucksregulierende Funktion erfüllen (Ausdrucksbewegungen, Blickkontakt), sind kinetische Mittel. Kinesik ist die Untersuchung eines Gesprächspartners anhand seiner Gesten, Gesichtsausdrücke, Körperhaltungen, Gangarten und Ansichten. Auch dynamische Berührungen fallen hier auf: ein Händedruck, ein Kuss, ein Streicheln.

Prosodische und extralinguistische (Merkmale von Stimme und Sprache) Merkmale sind: Intonation, Lautstärke, Klangfarbe, Sprechgeschwindigkeit, Rhythmus, Diktion, Modulation, Tonhöhe, Tonalität, Pausen.

Sichtkontakt (Blick): Richtung, Länge der Pause, Häufigkeit des Kontakts.

Es wird die räumliche Struktur der Kommunikation identifiziert, die Folgendes umfasst: Ausrichtung und Winkel der Kommunikation zwischen Partnern und Entfernung.

Im Kommunikationsprozess werden Anziehungstechniken eingesetzt, um den Gesprächspartner von etwas zu überzeugen.

Die Überzeugung erfolgt durch Informationen, Beweise, Erklärungen, Widerlegungen.

Kommunikation ist eine der Möglichkeiten, einen Gesprächspartner zu beeinflussen. Die Fähigkeit, andere Menschen, ihr Verhalten und ihre Beziehungen auf verschiedene Weise zu beeinflussen, wird als Einfluss bezeichnet.

Merkmale der Kommunikation in der Organisation.

Externe Kommunikation des Managers erscheint in Beziehungen mit: Partnern und Lieferanten. Die interne Kommunikation eines Managers erfolgt in Beziehungen zu: untergeordneten Mitarbeitern, der Geschäftsleitung und Kollegen – Managern und führenden Spezialisten.

Das Zentrum des Kommunikationsraums einer Führungskraft ist die Position.

Darüber hinaus können wir solche Prozesse in der Organisation als Kommunikationsüberlastung und Kommunikationsbedarf unterscheiden.

1. KOMMUNIKATIONSÜBERLASTUNG. Manchmal geben Manager riesige Informationsströme an die Mitarbeiter weiter, bis die Mitarbeiter feststellen, dass der Besitz riesiger Mengen unterschiedlicher Daten überhaupt nicht förderlich für das Verständnis ist. Diese Situation wird als kommunikative Überlastung bezeichnet, wenn die Menge der kommunikativen Eingaben die Möglichkeiten ihrer tatsächlichen Bedürfnisse deutlich übersteigt. Die Voraussetzungen für eine effektive Kommunikation sind Zeit und Qualität der Informationen.

2. KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE.

Zu den Kommunikationsbedürfnissen in einer Organisation gehören in der Regel: Arbeitsanweisungen, Feedback zu Leistungsergebnissen, Neuigkeiten, soziale Unterstützung. Betrachten wir jeden Bedarf einzeln.

ARBEITSANLEITUNG. Zu den kommunikativen Bedürfnissen der Mitarbeiter einer Organisation gehört die Unterweisung bei der Erledigung von Arbeitsaufgaben, bei der es darum geht, Anweisungen durch Führungskräfte im Rahmen objektiver Anforderungen zu formulieren. Die Folgen unzureichender Arbeitsanweisungen sind verheerend. Manager müssen ihre Kommunikation an die Art der von ihnen überwachten Arbeitsaufgaben anpassen.

FEEDBACK ZU LEISTUNGSERGEBNISSEN. Darüber hinaus benötigen Mitarbeiter dringend Feedback vom Management zu den Ergebnissen der Erledigung von Arbeitsaufträgen. Durch anhaltendes Feedback können sie die Richtigkeit der gewählten Richtung beurteilen und den Fortschritt in Richtung ihrer eigenen Ziele verfolgen; es zeigt, wie interessiert andere Menschen an den Ergebnissen ihrer Aktivitäten sind. Werden positive Indikatoren erreicht, steigert Feedback das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und sein Gefühl für die eigene Kompetenz. Im Allgemeinen führt Leistungsfeedback sowohl zu einer gesteigerten Produktivität als auch zu verbesserten Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Managern.

NACHRICHT. Nachgelagerte Nachrichten sollten den Charakter von Betriebsnachrichten haben und keine verspätete Bestätigung von Informationen sein, die aus anderen Quellen stammen.

SOZIALHILFE. Zu den Kommunikationsbedürfnissen der Mitarbeiter der Organisation gehört auch die soziale Unterstützung, also der Wunsch des Einzelnen, sich von anderen umsorgt und respektiert zu fühlen und hohe Wertschätzung zu erfahren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich dabei um die Festlegung von Arbeitsaufgaben, Beförderungen oder persönliche Angelegenheiten handelt. In jedem Fall verspüren die Mitarbeiter ein erhöhtes Maß an sozialer Unterstützung.

Möglichkeiten zur Verbesserung des Informationsaustauschs, den ein Manager in seinen täglichen Aktivitäten nutzen lernen muss.

1. Der Manager muss die qualitativen und quantitativen Aspekte seines Informationsbedarfs sowie den Bedarf seiner Untergebenen und Kollegen bewerten.

2. Der Manager muss den Informationsfluss durch persönliche Treffen, Konferenzen usw. regeln.

3. Der Manager muss das Bewusstsein seiner Untergebenen überprüfen, um festzustellen, ob sie sich der Ziele ihrer Aktivitäten bewusst sind.

4. Der Vorgesetzte muss die Veröffentlichung von Newslettern fördern, die Informationen für alle Mitarbeiter enthalten.

Vorlesung 4. Kommunikationsverhalten in einer Organisation (Fortsetzung).

Formales Kommunikationsverhalten in einer Organisation.

2. Informelles Kommunikationsverhalten in der Organisation.

3. Geschäftskommunikation.

Formales Kommunikationsverhalten in einer Organisation.

Nachrichtenfluss mit niedrigere Level nach oben wird als Aufwärtskommunikation bezeichnet. Umgekehrt.

Wenn der wechselseitige Informationsfluss aufgrund einer eingeschränkten Aufwärtskommunikation schwächer wird, beginnt die Unternehmensleitung einen Mangel an Daten zu verspüren, die für fundierte Entscheidungen erforderlich sind, sie verliert ihr Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeiter und damit die Fähigkeit, eine effektive Leistung sicherzustellen seine Funktionen und soziale Unterstützung.

Die Umsetzung der Aufwärtskommunikation erfordert die Überwindung spezifischer Schwierigkeiten. Das erste sind Verzögerungen, d. h. das langsame Vordringen von Informationen in die oberen Ebenen von Organisationen; Manager riskieren nicht, Probleme anzusprechen, weil sie eine negative Reaktion des Managements befürchten. Das zweite ist das Filtern, d.h. eine gewisse Form der „Zensur“ von unten. Schließlich ist es in der Aufwärtskommunikation möglich, die Botschaft so zu verzerren oder absichtlich zu verändern, dass sie zur Erreichung der persönlichen Ziele beiträgt.

METHODEN DER AUFWÄRTSKOMMUNIKATION. Der Ausgangspunkt für die Verbesserung der Kommunikation nach oben ist die Formulierung von Richtlinien zur Mitarbeiterkommunikation, die Bereiche umfassen können, die in der Verantwortung des oberen Managements liegen, kontroverse Themen, Themen, zu denen ein Input des Managements erforderlich ist, oder empfohlene Änderungen.

FRAGEN AN MITARBEITER. Eine der praktischen Methoden sind Fragen von Managern an Mitarbeiter, die das Interesse des Managements an der Meinung der Mitarbeiter, ihren Wunsch nach zusätzlichen Informationen und eine Einschätzung der Rolle der Untergebenen zeigen.

FÄHIGKEIT ZU HÖREN. Die Fähigkeit, aktiv zuzuhören, nicht nur zuzuhören. Effektive „Empfänger“ beherrschen die Kunst, nicht nur „reine“ Informationen, sondern auch die emotionale Botschaft des Senders wahrzunehmen. Ebenso wichtig ist es, dass ein Vorgesetzter, der einem Mitarbeiter aufmerksam zuhört, regelmäßig Signale über sein Interesse am Gesprächsthema sendet.

MITARBEITERVERSAMMLUNGEN. Eine der effektivsten Methoden zur Entwicklung der Aufwärtskommunikation ist die Abhaltung von Treffen zwischen Managern und kleinen Mitarbeitergruppen, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu aktuellen Arbeitsthemen und Managementmethoden zu äußern und über ihre Bedürfnisse zu sprechen.

POLITIK DER OFFENEN TÜR. Die Politik der offenen Tür geht davon aus, dass die Appelle der Mitarbeiter des Unternehmens an ihre unmittelbaren Vorgesetzten (hauptsächlich) oder höherrangige Manager zu allen sie betreffenden Themen vom Top-Management der Organisation unterstützt werden, was es ihnen ermöglicht, Blockaden bei der Kommunikation nach oben zu beseitigen.

TEILNAHME IN SOZIALEN GRUPPEN. Informelle Veranstaltungen, oft unterhaltsamer Natur, bieten hervorragende Möglichkeiten, „über den Plan hinaus“ Kontakte nach oben zu knüpfen. Dieser spontane Informationsaustausch ermöglicht es Führungskräften, die reale Situation im Unternehmen viel schneller zu verstehen als durch formelle Kommunikation.

Laterale Kommunikation koordiniert Probleme, Bedürfnisse, Konsultationen und Feedback.

Kommunikation kann in formelle und informelle Kommunikation unterteilt werden. Formelle Kommunikation ermöglicht es Ihnen, den Informationsfluss basierend auf der Organisationsstruktur und den Vorschriften für Abteilungen und Dienste zu rationalisieren und einzuschränken. Informelle Kommunikation ist die soziale Interaktion zwischen Menschen und Ausdruck des menschlichen Kommunikationsbedürfnisses.

Gruppen innerhalb einer Organisation weisen unterschiedliche interaktive Muster auf und nutzen unterschiedliche Kommunikationsnetzwerke.

Kommunikationsnetzwerke. In einigen Organisationen umfasst die Arbeit die Bildung interaktiver Gruppen, deren Mitglieder Seite an Seite an Aufgaben arbeiten und die sich durch eine Koordination der Aktivitäten auszeichnen. Dieses Interaktionsmodell führt zur Entstehung eines dezentralen Kommunikationsnetzwerks, in dem alle Gruppenmitglieder direkt miteinander kommunizieren und Informationen frei austauschen. Manchmal wird eine solche Struktur als kanalweites oder sternförmiges Kommunikationsnetzwerk bezeichnet.

Das zweite Schema der Arbeitsorganisation sind kooperative Gruppen, deren Mitglieder unabhängig voneinander an der Erledigung einer Aufgabe arbeiten, obwohl sie durch zentrale Koordination miteinander verbunden sind. Informationen fließen an eine zentrale Stelle und werden dann an die Mitglieder verteilt. Dadurch entsteht ein zentrales Kommunikationsnetzwerk, wobei die zentrale Figur als „Achse des Rades“ fungiert. Manchmal wird eine solche Figur als Informationsnetzwerk bezeichnet, das wie ein Rad oder eine Kette aufgebaut ist. Ein zentrales Kommunikationsnetzwerk verbindet Gruppenmitglieder über einen zentralen Kontrollpunkt.

Begrenzte Kommunikationsnetzwerke verbinden gegensätzliche Untergruppen, die in einer Frage anderer Meinung sind.

ANDERE KOMMUNIKATIONSFORMEN.

ELEKTRONISCHE KOMMUNIKATION.

E-MAIL.

TELEKOMMUNIKATIONSSYSTEME. Untersuchungen zeigen, dass zu den Vorteilen der Telekommunikation für Arbeitnehmer weniger Ablenkungen, weniger Zeit- und Geldaufwand für die Kommunikation, die Möglichkeit, die Kosten für Arbeitskleidung zu senken, und mehr Zeit für die Familie oder die Pflege von Familienmitgliedern gehören. Zu den Vorteilen für Unternehmen gehören eine höhere Arbeitsproduktivität (manchmal um 15–25 %), ein geringerer Bedarf an Arbeitsraum, die Möglichkeit, talentierte Menschen, die in abgelegenen Städten leben, anzuziehen, und ein höheres Maß an Mitarbeiterbindung, weil der Arbeitgeber „die Extrameile gegangen ist“. „Durch die Einrichtung eines Systems zur Bereitstellung von Arbeitsplätzen für Menschen mit Behinderungen oder chronischen Krankheiten profitieren Gemeinden von einem geringeren Verkehrsaufkommen und weniger schädlichen Emissionen sowie einer Verringerung der Zahl arbeitsloser Menschen, die keine Möglichkeiten haben, außer Haus zu arbeiten. Darüber hinaus erhöhen manche Menschen im „Austausch“ für Wohnkomfort ihre Arbeitszeit und Arbeitsintensität.

Aufgrund der physischen Isolation fühlen sich Telekommunikationsmitarbeiter oft von regulären (sozialen) Netzwerken abgekoppelt. Ihnen fehlt die intellektuelle Anregung durch Gleichaltrige und informelle Kommunikationskanäle, und sie fühlen sich von den meisten Quellen sozialer Unterstützung isoliert. Die emotionalen Kosten können unzumutbar hoch sein, daher ist es die Aufgabe des Arbeitgebers, „Telemitarbeiter“ zu unterstützen, sie mit aktuellen Informationen zu versorgen, aktive Kontakte zu fördern und, wann immer möglich, an Firmenveranstaltungen teilzunehmen. Es liegt auf der Hand, dass der technologische Fortschritt im Bereich der Kommunikation zwangsläufig mit gewissen Kosten und organisatorischem Aufwand verbunden ist.

VIRTUELLE BÜROS. Der technologische Fortschritt in Kommunikationsprozessen hat sowohl positive als auch negative Folgen. Einige Unternehmen erstellen virtuelle Büros, für die keine Räumlichkeiten oder Schreibtische erforderlich sind. Die BASIC-Produktionsmittel sind kompakte Geräte – E-Mail, Mobiltelefone, Voicemail-Recorder, Laptops, Faxgeräte, Modems und Videokonferenzsysteme. Mit ihnen „bewaffnete“ Mitarbeiter können ihre Arbeit nicht nur zu Hause, sondern fast überall erledigen – im Auto, in Restaurants, in Kundenbüros oder auf Flughäfen. Durch die elektronische Kommunikation können Arbeitgeber die Arbeitsfläche pro Arbeitnehmer deutlich reduzieren. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass die Möglichkeit besteht, soziale Interaktionsmöglichkeiten zu verlieren, da Mitarbeiter in einem informellen Rahmen kommunizieren, Ideen und Erfahrungen in persönlichen Treffen austauschen und neue Bereiche der Teamarbeit identifizieren müssen.

2. Informelles Kommunikationsverhalten in der Organisation. Das informelle Kommunikationssystem wird oft als „Weinrebe“ bezeichnet – es übermittelt Informationen über ein Netzwerk von Freunden und Bekannten. Dieser Begriff gilt für jede informelle Kommunikation. Inoffizielle Informationen werden in der Regel mündlich verbreitet, es gibt jedoch auch Mitteilungen in schriftlicher Form. Manchmal werden handschriftliche oder getippte Notizen verwendet, aber im modernen elektronischen Büro werden diese Nachrichten normalerweise auf Computerbildschirmen angezeigt, wodurch etwas entsteht neue Ära„elektronische Weinrebe“, die die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung deutlich erhöht. Es kann jedoch aus zwei Gründen niemals den „persönlichen Kontakt“ ersetzen: (1) nicht jeder Mitarbeiter hat Zugang zu einem Netzwerk von PCs und (2) viele Mitarbeiter bevorzugen persönliche soziale Interaktionen.

„REBSORTEN“. Oftmals entsteht bei Managern der Eindruck, dass die Grapevine wie eine Kette organisiert ist, in der A B erzählt, dieser die Neuigkeiten an C weitergibt, der sie an D weitergibt und so weiter, bis die Information über 28 Personen bei I ankommt – mit a erhebliche Verzögerung und in sehr verzerrter Form. Es gibt verschiedene Traubensorten: 1) Traubenkette, da jedes Glied in der Kette die Kollegen informieren soll, nicht nur einer von ihnen.

2).Unidirektionale Kette. 3). Tratsch. 4).Probabilistische Kette.

In jedem konkreten Fall der Informationsverbreitung beteiligt sich nur ein bestimmter Teil der Mitarbeiter aktiv an der „Weinrebe“. Von 87 Mitarbeitern sind nicht mehr als 10-15 Mitarbeiter. Personen, die sich aktiv an der Informationsübermittlung über die „Weinrebe“ beteiligen, werden als Verbindungspersonen bezeichnet

AKTIVITÄT DER „WEINREBE“

„The Grapevine“ ist eher ein Produkt der Situation als der persönlichen Initiative einer Person. Das bedeutet, dass in einer bestimmten Situation und bei entsprechender Motivation jeder Mitarbeiter daran teilnehmen kann. Daran nehmen Männer und Frauen gleichermaßen teil.

TRATSCH. Das Hauptproblem bei der Weinrebe ist die Verbreitung von Gerüchten. Gerüchte sind von der „Weinrebe“ getragene Informationen, die verbreitet werden, ohne dass allgemein anerkannte Beweise für ihre Zuverlässigkeit vorliegen. Manchmal wird es bestätigt, aber in den meisten Fällen erweist es sich als falsch.

Die Möglichkeit, dass Gerüchte aufkommen, wird durch zwei Faktoren bestimmt: Interesse und Unsicherheit. Typischerweise unterliegt das Hören einer Filterung, durch die es auf einige grundlegende Bestimmungen reduziert wird, die leicht zu merken und an andere weiterzugeben sind. Um ihre eigenen Gefühle und Überlegungen auszudrücken, fügen Kontakte den Gerüchten oft neue „Details“ hinzu und verdrehen diesen Vorgang völlig.

ARTEN VON GERÜCHTEN. Manche Gerüchte haben historische Wurzeln und sind leicht zu erklären, da sie einen Versuch einzelner Personen darstellen, den Grad der Unsicherheit, mit der sie konfrontiert sind, zu verringern. Andere sind spontaner und handlungsorientierter. Manchmal sind Gerüchte negativ und treiben einen Keil zwischen Einzelpersonen oder Gruppen. Die Existenz verschiedener Arten von Gerüchten erinnert Manager daran, sie nicht massenhaft zu verfluchen, auch wenn sie manchmal zu Managementproblemen führen.

Gerüchtemanagement.

Beseitigen Sie die Ursachen von Gerüchten.

Achten Sie besonders darauf, ernsthaften Gerüchten entgegenzuwirken.

Widerlegen Sie Gerüchte mit Fakten.

Beginnen Sie so früh wie möglich damit, Gerüchten entgegenzuwirken.

Achten Sie besonders auf die persönliche Darstellung des Sachverhalts, ggf. auch schriftlich.

Stellen Sie Fakten aus zuverlässigen Quellen bereit.

Unterlassen Sie es, ein Gerücht noch einmal zu erzählen, wenn es widerlegt wurde.

Ermutigen Sie informelle und Gewerkschaftsführer zur Hilfe, wenn sie den Wunsch zur Zusammenarbeit äußern.

Hören Sie sich alle Gerüchte an, um herauszufinden, was sie bedeuten könnten.

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