L'introduction de quelque chose de nouveau dans le fonctionnement d'un magasin est toujours associée à un certain risque. Le choix des biens lors de leur achat est associé au même risque. Il est inévitable que vous fassiez des erreurs lors du choix de la couleur et de la quantité des produits achetés, ainsi qu'en facturant des prix trop élevés pour les produits. Des réductions de prix régulières sont effectuées en permanence et s'accompagnent de réductions sur certains articles et sur l'assortiment du magasin. Un magasin Universal, lorsqu'il annonce une réduction de prix pour une certaine gamme de produits, raye simplement l'ancien prix sur l'étiquette et met le nouveau en rouge. Si la réduction de prix est une promotion temporaire, après quoi le prix précédent des produits est rétabli, comme dans le cas d'une réduction de prix visant à stimuler les ventes lors de la vente du dimanche, les informations sont inscrites dans la feuille comptable uniquement sur les produits effectivement vendus. Dynamique des ventes du magasin Universal de Novossibirsk de décembre à mars (voir tableau 2.10).

Tableau 2.10 Bénéfice des ventes de produits du magasin Universal pendant quatre mois

À l'aide des données du tableau, une représentation graphique de la dynamique des ventes de biens d'Universal LLC a été construite (voir Fig. 2.5.).

Riz. 2.5. Dynamique des ventes de marchandises au magasin Universal

Les fluctuations saisonnières sont des changements réguliers de la demande qui surviennent sur une période d'un an ou moins (données fournies dans le tableau 2.11).

Tableau 2.11 Fluctuations saisonnières des ventes d'appareils électroménagers par Universal LLC

La structure du chiffre d'affaires d'Universal peut être divisée en quatre positions principales :

· Produits de groupe VIP, c'est-à-dire très chers. Les produits de ce groupe représentent la part du lion (40 %) du chiffre d'affaires total de l'entreprise et constituent l'atout du magasin.

· vaisselle, c'est-à-dire verres à bière divers, céramiques, porcelaines, couverts divers, mugs, assiettes, vaisselle en métal). La part dans la structure du chiffre d'affaires commercial est de 10 %.

· marchandises saisonnières. Il s'agit de diverses cuisinières électriques, lampes à pétrole, radiateurs, tuyaux d'arrosage et bien d'autres produits. La part dans la structure du chiffre d'affaires commercial est de 30 %.

· outils de cuisine. En vente, des poêles à frire, des ustensiles de cuisine, des couteaux, des fourchettes et divers récipients de stockage. La part dans la structure du chiffre d'affaires commercial est de 10 %. Structure du chiffre d'affaires du magasin Universal (voir tableau 2.12).

Tableau 2.12 Structure du chiffre d'affaires du magasin Universal

À l'aide des données du tableau 2.12, une représentation graphique du chiffre d'affaires d'Universal LLC a été présentée (voir Annexe 2).

La segmentation du marché est activités de marketing entreprises en classant les consommateurs potentiels de ses produits en fonction de leurs exigences, des caractéristiques de la demande ou de la réaction des consommateurs à certaines activités de marketing. Il s'agit essentiellement de la division du marché en segments qui diffèrent par leurs paramètres ou leurs réactions à certains types d'activités marketing.

Le but de la segmentation est de satisfaire autant que possible les besoins des consommateurs et de rationaliser les coûts de l'entreprise.

Un segment de marché peut être défini de différentes manières, mais il s'agit essentiellement d'une partie spécialement définie du marché, d'un groupe de consommateurs, de produits ou d'entreprises qui ont certains caractéristiques communes(signe).

Il n’existe pas de méthode unique de segmentation du marché. Lors de la segmentation des marchés de consommation, des variables géographiques, démographiques, socio-économiques, psychographiques et comportementales de base sont utilisées.

Processus de vente

Les clients sont servis dans un magasin sur un marché commercial. Au début, la demande de l'acheteur est clarifiée, les vendeurs se concertent si nécessaire, puis le paiement s'effectue par distributeur automatique de billets ORION-100 K. Le vendeur-caissier prélève l'argent auprès de l'acheteur en nommant le montant et immédiatement, jusqu'au paiement final, ne le met pas dans le tiroir-caisse. Il enlève le montant de l'achat à la caisse, remet immédiatement à l'acheteur un reçu et de la monnaie, et met ensuite son argent dans le tiroir-caisse. L'acheteur est tenu de vérifier immédiatement l'exactitude du calcul du prix d'achat. Le chèque est annulé par déchirement. Dans le magasin "Universel", lors de la vente de produits électriques avec une période de garantie, le vendeur est tenu de faire une marque sur le passeport du produit, d'établir un reçu de vente et d'en remettre une copie à l'acheteur.

Il y a beaucoup de clients dans le magasin. Ils sont permanents. L’attitude des vendeurs et des acheteurs est donc très chaleureuse et accueillante. Ils sont accueillis et salués avec les mots « Merci pour votre achat, venez toujours chez nous ».

En règle générale, la préparation des marchandises à vendre est effectuée avant l'ouverture du magasin et pendant les temps libres au service des clients (voir Fig. 2.6.).

Riz. 2.6. Schéma de service "Universel"

On sait que l'acheteur juge le travail du magasin principalement par la manière dont il a été servi, par le temps qu'il a consacré à l'achat, c'est-à-dire par le niveau de culture de service. La performance économique d'une entreprise dépend en grande partie des services commerciaux. vente au détail. Mais pour que l'équipe de chaque employé se concentre délibérément sur l'amélioration de la culture de service, il est nécessaire de disposer de certains indicateurs et critères pour son évaluation. La situation consistant à restituer de l'argent à l'acheteur pour un achat est une excellente opportunité de fournir des services supplémentaires exclusifs. Le propriétaire du magasin Universal respecte les valeurs de vie des clients et propose les bonnes tactiques de retour : « Si quelque chose ne va pas, nous le réparerons. » L'acheteur peut souhaiter faire remplacer un article par un autre (après s'être assuré que tout est en ordre) ou restituer l'argent. Si l'acheteur souhaite obtenir autre chose en retour, cela signifie que nous pouvons lui proposer nouveau modèle pas de frais supplémentaires. Un élément important et intégral de la fourniture aux clients de services supplémentaires exclusifs est de donner au vendeur le droit de décider de remplacer les articles ou de restituer le prix d'achat. Le contingent d'acheteurs est constitué de personnes d'âges différents, Avec différents niveaux revenu. Dans sa politique produit, le magasin se concentre principalement sur les acheteurs ayant un niveau de revenu moyen. L'analyse de la structure du marché de consommation est reflétée dans les graphiques 2.7, 2.8.

Riz. 2.7.

Comme le montre la figure 2.7, le magasin Universal sert des clients avec différents niveaux de revenus, mais une part importante revient au segment intermédiaire des consommateurs, c'est-à-dire avec un niveau de revenu moyen.

Riz. 2.8.

Comme le montre la figure 2.8, la politique produit du magasin s’adresse à différentes tranches d’âge de consommateurs, mais l’accent est mis sur la génération intermédiaire. Le magasin est ouvert en semaine de 10h00 à 20h00, le week-end de 10h00 à 19h00, sans pauses ni week-end. Le mode de fonctionnement de ce magasin de détail permet aux résidents de la ville de Novossibirsk, c'est-à-dire aux acheteurs potentiels, de faire des achats à un moment opportun. Afin de stimuler les ventes, le magasin Universal propose des remises permanentes et temporaires de 5 % et 10 %, et pour les acheteurs en gros de 5 % à 20 %.

Il existe des remises permanentes dans les ventes au détail :

· 10% aux vétérans de la Seconde Guerre mondiale, anciens prisonniers des camps de concentration de la Seconde Guerre mondiale.

· 5% pour les anciens combattants, les retraités, les handicapés, les personnes réprimées.

· 5% le lundi.

· 5% pour les achats répétés dans les 100 jours, sur présentation d'un reçu.

Remises temporaires :

· réductions pour Noël, - 5%, à partir du 25.12. au 10.01. pour tous les biens ;

Retraçons la dynamique de fréquentation du magasin Universal (voir tableau 2.13).

Tableau 2.13 Dynamique d'évolution du nombre de visiteurs d'Universal LLC

Comme le montre le tableau, le nombre de visiteurs qui visitent le magasin Universal varie en moyenne de 120 à 500 (129 en février est l'exception plutôt que la règle). Le nombre de visiteurs de la boutique Universal en moyenne par jour pour chaque mois. À l'aide des données du tableau 2.13, un graphique du nombre de visiteurs a été construit (voir l'annexe 3). Les principaux clients du magasin Universal sont des femmes. Ceci est clairement démontré par le diagramme circulaire (Figure 2.9.).

Riz. 2.9. Segmentation par sexe

Ces données ont montré que les principaux acheteurs et clients du magasin Universal sont des femmes, sur lesquelles vous devez vous appuyer lorsque vous prenez vos décisions marketing. campagne publicitaire et le marchandisage.

C'est une erreur de croire que l'analyse des performances est réalisée exclusivement dans les grandes chaînes de vente au détail. dans le commerce de détail des magasins privés est également nécessaire si l'objectif de leur travail est un développement réussi et constant.

Comment effectuer une analyse des ventes

L'analyse des ventes au détail de biens est réalisée selon plusieurs critères comparatifs. Régulièrement, à un certain intervalle (hebdomadaire/mensuel/trimestriel), analysez :

• Données de conversion.
• Informations sur la facture moyenne.
• Données de ventes du premier trimestre m.
• Niveaux de ventes en termes physiques et en roubles.
• Pourcentage de rendement total.
• Données sur l'intensité salariale.

Examinons maintenant chaque point séparément.

Taux de conversion

En marketing, la conversion est pourcentage le nombre total de visiteurs du magasin par rapport au nombre de visiteurs ayant effectué un achat. Un exemple d'une telle analyse :

Le magasin a été visité par 200 personnes au cours de la journée de travail et le nombre d'achats au cours de la même journée était de 60. Divisez 60 par 200 et multipliez par 100. Le taux de conversion est de 30 %.

Le niveau de conversion est un indicateur direct de l’approche professionnelle des salariés, notamment des vendeurs. Plus il est élevé, plus meilleur niveau préparation du personnel. Vous devez suivre la dynamique des changements mensuellement. Mais tenez compte de la saisonnalité, des jours fériés et des jours ouvrables.

Le niveau de conversion est un indicateur direct de l’approche professionnelle des salariés, notamment des vendeurs.

Une augmentation de la conversion se produit pendant la saison chaude, lorsque de nouveaux produits apparaissent, le week-end et pendant les soldes. Une diminution de l'indicateur se produit pendant les saisons froides, avec une publicité incorrecte du produit, un faible niveau de formation des vendeurs, en semaine, ainsi qu'avec une faible demande pour un produit spécifique au cours d'une certaine saison (par exemple, contrairement au dicton , les traîneaux ne se vendent pas bien en été).

Les marketeurs ont établi un niveau de conversion acceptable pour chaque domaine du commerce de détail, car il n'est pas toujours possible de l'amener à 100 %. Par exemple, il est tout simplement irréaliste de garantir que chaque visiteur d’un magasin de meubles reparte avec un achat. Beaucoup de gens viennent simplement demander le prix. Par conséquent, utilisez une approche de bon sens lorsque vous mesurez les conversions.

Taux de conversion moyens au détail :

• Épiceries – 100 %.
• Chaussures et vêtements – 30 %.
• Concessionnaires automobiles – 5 %.
• Magasins d'appareils électroménagers et de meubles – 20 %.
• Magasins de luxe aux prix élevés – 10%.
• Commerce en ligne – 10 %.

Il existe une autre règle qui dit : plus les biens vendus sont chers, plus leur durée de vie est longue, donc plus le niveau de conversion est bas. Par exemple, personne n’achète un manteau de fourrure chaque mois ou ne remplace sa cuisine chaque semaine. Alors que la nourriture est achetée presque tous les jours.

Laissez la première mesure de conversion comme point de référence. Comparez les changements mensuellement et prenez des mesures pour les corriger.

Indicateurs de facture moyenne

Le montant du chèque moyen montre non seulement l'efficacité du personnel, mais également l'intérêt des acheteurs pour l'assortiment présenté. Le calcul est effectué à partir du rapport entre les revenus (en équivalent rouble) de la période de référence et le nombre d'achats (en fonction du nombre de reçus). Pour rester à l'écoute, le gestionnaire doit être conscient de la dynamique des indicateurs de facture moyenne.

Avec des données positives et en constante augmentation, vous pouvez avoir confiance dans le développement du commerce. En cas de mouvement négatif et nul, il convient de procéder à une analyse et d'identifier la raison de ces indicateurs.

L'analyse doit prendre en compte le taux d'inflation, la marge bénéficiaire et la situation globale. Par exemple, une diminution de la facture moyenne lors des soldes est un phénomène normal, et il n’est pas nécessaire de tirer la sonnette d’alarme. Le commerce de détail peut être stimulé par des promotions. Pour que ce dernier réussisse, il ne ferait pas de mal d'analyser les biens les plus achetés et d'élaborer des plans d'action basés sur les données obtenues.

Chiffres de ventes au mètre carré

L'indicateur est calculé pour analyser l'efficacité de l'utilisation de chaque mètre carré d'espace de vente au détail. Pour obtenir des données, vous devez diviser les revenus de la période sélectionnée (en équivalent rouble) par la taille de la surface de vente. N'incluez pas les zones de stationnement et de stockage dans vos calculs. Regardons un exemple :

Volume mensuel ventes au détail s'élevait à 765 000 roubles. La surface commerciale où les marchandises étaient vendues était de 200 m². m. 765 000 roubles/200 m² m = 3 825 roubles par mois rapporte 1 m². m.

Pour avoir une image complète, vous devez calculer plusieurs mois à la fois, cela vous permettra de déterminer la dynamique globale. Tenir un tableau d’indicateurs pour prendre des mesures correctives à temps. Encore une fois, considérez la situation de chaque mois, par ex. vacances et dans les saisons qui ne sont pas propices à la vente de votre assortiment, les indicateurs peuvent tout naturellement baisser. Ou bien un concurrent s'est ouvert à proximité avec des prix plus attractifs, ce qui n'est plus si agréable.

Volume des ventes en termes physiques

Tenez compte des indicateurs non seulement en équivalent rouble, mais également en mesures physiques (par exemple, litres, pièces, kilogrammes). Un bon indicateur pour suivre les niveaux de ventes. Si vous conservez des registres exclusivement en roubles, les données seront faussées car les prix peuvent changer.

Considérez les indicateurs non seulement en équivalent rouble, mais également en termes physiques.

Taux de retour

L'analyse est effectuée en tenant compte des raisons. Selon les statistiques moyennes, environ 5 % des biens achetés sont retournés par les clients, ce qui est considéré comme la norme. Tout ce qui précède est une raison pour penser à changer de fournisseur ou à changer de stratégie commerciale.

Le taux de retour augmente en raison de :

• Faible qualité technique (par exemple, le produit acheté est rapidement tombé en panne).
• Vol (c'est-à-dire qu'il n'y a pas de retour en soi, mais l'argent a été retiré de la caisse enregistreuse).
• Idée fausse dans laquelle l'acheteur est entraîné par le vendeur (par exemple, transmission peu fiable de données sur les caractéristiques du produit).

Si les taux de retour sont élevés, une enquête doit être organisée pour identifier les sources des problèmes.

Indicateurs d’intensité salariale

Pour effectuer les calculs, prenez le fonds salarial (total de tout le personnel, en tenant compte des impôts et des retenues obligatoires) pour n'importe quelle période et divisez-le par les revenus de la même période. Multipliez ce que vous obtenez par 100 %.

Cet indicateur est nécessaire car il permet d'analyser judicieusement l'efficacité d'une entreprise et ses coûts. Dans notre pays indicateur normal pour le commerce de détail – 10 %. Si lors des calculs le chiffre s'avère inférieur, vous faites tout correctement ; s'il est supérieur, vous devez identifier, étudier et éliminer les coûts.

Les principales raisons pour lesquelles le niveau d’intensité salariale peut augmenter sont :

• Programme de fidélité incomplet (remises et promotions non rentables).
• Personnel « ballonné ».
• Coûts de location élevés.
• Faible majoration sur les marchandises.
• Niveau élevé de rotation du personnel (le niveau normal ne dépasse pas 10 % par an).
• Remboursements élevés sur les prêts et emprunts.
• Salaire élevé.

Le calcul de l'intensité salariale vous permettra de déterminer l'efficacité du magasin et de prendre des mesures en temps opportun pour mesures nécessaires. Contrôlez votre entreprise selon les indicateurs ci-dessus et vous ne pourrez alors conserver qu'un vecteur de développement rentable.

Pour analyser les ventes, utilisez la technique 2Q1D. 2Q1D est un « code » dans lequel une certaine séquence est cryptée : deux « Q » signifient Quantité (quantité) et Qualité (qualité), et un D – Développement (développement).

La quantité suppose qu'une entreprise, quel que soit son secteur, suive des indicateurs quantitatifs sur l'activité quotidienne des managers (appels, réunions, présentations, deals) et le nombre de leads reçus. C'est la base de toute vente, qui vous permet d'influencer au maximum la largeur de « l'entrée » dans l'entonnoir. Cependant, ces indicateurs ne sont absolument pas « sensibles » à la qualité du processus. Par conséquent, pour un travail à part entière, vous devez également surveiller les paramètres de qualité.

Qualité – un ensemble d'indicateurs de qualité dont le suivi permet d'influencer la « largeur » de l'entonnoir. Le principal indicateur qualitatif de l'état des ventes est à la fois global et étape par étape. Pour l'augmenter, procédez comme suit recherche qualitative, Comment:

1. Segmentation de la base d'acheteurs actuelle par taille de contrat, secteur d'activité, produit
2. Analyse ABCXYZ
3. Migration des clients par catégorie
4. Mesurer le pouvoir de la contrepartie en déterminant sa part dans la structure de ses achats

Développer implique de développer votre entreprise à travers de nouveaux canaux et produits. Vous créez de nouveaux entonnoirs et suivez le coût moyen par prospect.

Analyse des ventes : rapports de base

Analyse des ventes : carte électronique

Ce rapport est important pour l’analyse car il contient des informations de base sur la situation.

Éléments qu'une carte électronique doit contenir :

1. Pourcentage de tâches terminées à la date actuelle

Plan pour la date du jour = nombre de jours ouvrés x nombre de jours travaillés

Pourcentage d'achèvement du plan = Réel à la date actuelle/plan à la date actuelle

S'il existe une sorte de saisonnalité ou de spécialisation particulière, il devrait alors y avoir un lien avec les jours. Par exemple, le commerce de détail se caractérise par des jours de vente particulièrement actifs (week-end) et des horaires normaux (pour jours de la semaine). Ensuite, vous devez évaluer le travail des vendeurs par équipe.

La principale erreur commise lors de l'analyse à ce stade est lorsque le fait de réaliser le plan à la date du jour est divisé par le plan mensuel, et non par la date du jour. En conséquence, des données incorrectes sont obtenues. Car au début du mois ils achètent toujours moins bien, et à la fin du mois les indicateurs se stabilisent. Par conséquent, si vous devez effectuer une analyse pour la date du jour, divisez le fait d'achèvement par la date qui vous intéresse.

1. Combien d'argent est venu
2. Combien reste-t-il à vendre d’ici la fin de la semaine pour atteindre les objectifs hebdomadaires ?

Un point d’analyse très pratique. Il est immédiatement clair combien chaque manager doit accomplir pour accomplir les tâches assignées.

1. Plan mensuel

Veuillez noter que pour les nouveaux employés, cela devrait être inférieur. C’est une pratique tout à fait normale dans de nombreuses entreprises.

1. Jours du mois
2. Combien de jours se sont écoulés (y compris cette semaine)
3. Planifiez jusqu'à la fin de la semaine selon la comptabilité d'exercice
4. Nombre de jours écoulés, y compris aujourd'hui

Ce tableau peut être créé soit dans Excel, soit lié au programme 1C ou CRM. Déléguez la fonction de le remplir aux managers afin qu'ils saisissent les données dès réception de l'argent.

Demandez à votre chef de service de vous envoyer ce rapport quotidiennement. Grâce à lui, vous pouvez non seulement effectuer des analyses, mais aussi influencer la situation actuelle en temps opportun : ajuster la soumission des candidatures aux managers, influencer chaque chiffre afin que tous les managers puissent atteindre à temps les indicateurs requis.

Analyse des ventes : visualisation des résultats pour l'ensemble du département

En plus de disposer d'un formulaire de reporting électronique, vous devriez disposer d'un véritable tableau dans votre bureau sur lequel les managers notent leurs résultats.

Nous vous recommandons fortement d'utiliser les formats de tableau blanc électronique et physique. Lors de l'analyse, vous serez surpris de voir à quel point le tableau réel influence le résultat. Écrire ses résultats de sa propre main crée certaines émotions chez les managers. Bien sûr, si l'on n'évalue pas le travail d'un centre d'appels de 150 salariés. Seulement dans ce cas, ce conseil n'est pas approprié.

Analyse des ventes : analyser le plan de paiement

Les tâches de paiement pour la semaine et demain doivent être définies à l'avance, et non en début de semaine ou de journée. Par exemple, le vendredi de la semaine précédente et la veille au soir.

Cela vous permet d'effectuer l'analyse à un rythme serein et permet de réorganiser les tâches en fonction de la situation actuelle.

Malgré la résistance fréquente des gestionnaires, il est important de réaliser de tels rapports. Cela permet une analyse en termes de réalisations/attentes.

Exemple de plan de paiement hebdomadaire :

• Directeur
• Client
• Chiffre d'affaires annuel du client
• Que fait le client ?
  • Produit
  • Taux
  • Somme
  • Quand va-t-il payer ?
  • Lien client
  • Un commentaire

Dans le commerce de détail, vous ne pouvez prévoir que des chèques importants de la part de clients réguliers.

Un exemple de tâche de paiement pour demain :

• Lien vers le CRM
• Les montants
• Le nom du produit
• Adresses, etc

Analyse des ventes : téléchargement depuis CRM

Dans le système CRM, vous pouvez définir des paramètres automatisés pour l'analyse des ventes. Mais avant de le faire, demandez-vous si cela vous convient.

Car le principal problème d’un rapport automatisé est que les responsables commerciaux ne se connectent pas toujours au système pour le consulter.

Et si ce rapport est disponible au format Excel, le manager a la possibilité d'examiner la situation et de réaliser personnellement une analyse des ventes. C'est quelque chose qu'il doit faire seul chaque jour.

Analyse des ventes : mesurer le « potentiel » de l'acheteur

Le potentiel de l'acheteur doit être mesuré afin de comprendre qui et combien peut être vendu. Les méthodes d’analyse des ventes permettent de le savoir. Par conséquent, vous ne perdez pas de temps sur des clients à faible consommation. Et par la même occasion, vous augmentez la régularité des expéditions et facture moyenne avec des contreparties à fort potentiel d’achat.

Pour comprendre le potentiel d'un acheteur, il est nécessaire de calculer le taux de pénétration. Le mot inhabituel « pénétration » fait référence à la part de vos produits dans volume total les achats du client. Mesurer cette part est l’une des méthodes de base d’analyse des ventes pour toute entreprise.

La détermination de la part s'effectue en 2 étapes.

1. Vous interviewez tous les clients réguliers en leur posant les questions suivantes :

• « Quelle quantité du même produit achetez-vous auprès d’autres entreprises ? »
• « Qu'achetez-vous d'autre ailleurs que vous pourriez acheter chez nous ? »
• « Que devons-nous faire pour que vous achetiez davantage chez nous ? »

Préparez-vous au fait que vous recevrez des informations sur pas plus de 60 à 70 % de votre base actuelle. Beaucoup « éviteront » simplement de répondre. Par conséquent, à l’avenir, des méthodes statistiques d’analyse des ventes devraient être utilisées.

2. Vous devez l’analyser vous-même ou commander une étude de marché auprès d’un agent tiers. De cette façon, vous comprendrez exactement quelle est sa capacité réelle, combien de participants y sont actifs, quelles niches sont encore libres, etc.

Analyse des ventes : recherche de clients et de produits parabc XYZ

Les méthodes d'analyse des ventes basées sur la base de données actuelle permettent de suivre des indicateurs tels que la régularité et le volume des expéditions. Ils sont importants car ce sont les principaux indicateurs de développement des entreprises.

Certes, la régularité et le volume des expéditions pour chaque client, enregistrés indépendamment de toute directive, ne sont pas informatifs. Par conséquent, lors de leur mesure, il est d'usage d'utiliser des méthodes d'analyse des ventes telles que la recherche ABCXYZ et la migration des clients d'une catégorie à l'autre.

La recherche de base actuelle ABCXYZ est une méthode d'analyse des ventes qui suppose la présence de 3 catégories par volume et de 3 catégories par régularité. De plus, ces catégories peuvent mesurer non seulement le volume et la régularité dans le contexte de l'acheteur, mais également dans le contexte de chaque article - unité de production.

Groupe ABC :

• A - achats en gros volumes
• B - acheté en volumes moyens
• C - acheté en petites quantités

Groupe XYZ :

• X - achète régulièrement
• Y - acquis irrégulièrement
• Z - acheté une fois

Ainsi, à l’intersection de ces critères, 9 groupes de contreparties/produits sont constitués. Après cela, effectuez 4 actions.

1. Étudiez minutieusement les caractéristiques d’AX, BX – ce sont vos clients/produits cibles. Ils ne représentent probablement pas plus de 20 %, mais ils fournissent 80 % des bénéfices.

2. Travaillez avec fidélité dans CX, AY, BY - ils ont le potentiel d'évoluer vers les premières catégories AX, BX.

3. Portez une attention particulière à ce que disent les acheteurs d’AZ. Ils vous donneront les recommandations les plus précieuses.

4. Et il vaut mieux refuser complètement de travailler avec des produits et des clients qui appartiennent aux catégories BZ, CY, CZ. Vous dépensez plus que ce que vous gagnez grâce à eux.

Analyse des ventes : migration des clients dans les catégoriesabc XYZ

Une fois que l'image est claire, passez à la méthode suivante d'analyse des ventes : suivez la migration des clients et des produits d'une catégorie à l'autre et la dynamique de ce processus.

Pour ce faire, 4 méthodes sont utilisées pour analyser les ventes de l'ensemble de la masse des clients actuels.

1 méthode d'analyse : migration par acheteur

Remplissez le formulaire suivant dans CRM.

Méthode d'analyse 2 : migration par manager

Vous pouvez utiliser ce tableau.

Méthode d’analyse 3 : évolution de la qualité du portefeuille du vendeur en fonction du volume des expéditions selon ABC.

A partir de ce schéma, nous pouvons juger que les choses ne vont pas bien pour le vendeur Ivanov. Le nombre de clients ayant acheté par son intermédiaire en gros volumes (catégorie A) a été divisé par plus de 3 au cours de l'année.

Méthode d’analyse 4 : suivi de la régularité des achats pour XYZ dans le portefeuille du salarié

Analyse des ventes : détermination de l'indice de fidélité client

Le volume et la régularité des transactions sur la base actuelle dépendent de la façon dont vos clients vous traitent, c'est-à-dire de leur niveau de fidélité. Pour comprendre le degré de leur fidélité et l'influencer, nous avons développé méthode efficace analyse des ventes – indice de fidélité client (Net Promoter Score – ).

Nous mesurons et travaillons avec comme suit.

1. Nous menons une enquête auprès des clients. Pour ce faire, nous posons 2 questions : « Sur une échelle de 10 points, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre produit à vos connaissances/amis/parents ? » et « Que faut-il faire pour que la prochaine fois vous nous donniez 10 points ?

2. En fonction du nombre de points qui vous ont été attribués à la 1ère question, nous répartissons tous les répondants en 3 catégories :

• 0-6 points – critiques. Ils sont définitivement déloyaux envers vous. Comment ne pas gagner de l'argent avec un tel retours négatifs. Les acheteurs de ce groupe ne vous recommanderont jamais.
• 7-8 points – neutre. Ce groupe est content de tout. Mais ce ne sont pas vos fans. Ils ne diront rien de mal, mais ils ne le recommanderont pas non plus.
• 9-10 points – supporters. Des clients fidèles en effet. Parfois, ils sont aussi appelés « promoteurs », car ils vous recommandent activement à leurs proches, connaissances et partenaires.

3. Calculons le NPS.

NPS = (Nombre de ceux qui ont donné 9 à 10 points / nombre total de répondants) - (nombre de ceux qui ont donné 6 points et moins / nombre total de répondants)

• Un NPS de 5 à 10 % est un indicateur de fidélité extrêmement faible. Tout est mauvais. L’entreprise est au bord du gouffre. Agissez immédiatement. Cet indicateur n'est considéré comme normal que pour un très petit nombre de secteurs, tels que les agences immobilières et les centres médicaux.

• 45% NPS est un indicateur normal. Les choses vont bien pour vous. Mais ce n’est pas le moment de vous reposer sur vos lauriers, puisque vous ne faites clairement pas partie des leaders du marché.

• 50 à 80 % NPS est un leader du secteur. Les clients reviennent encore et encore. Vous êtes au sommet du marché. Faites de votre mieux pour conserver votre position.

Analyse des ventes:ARC, CRR, LTV– indicateurs de développement

À méthodes efficaces L'analyse du développement commercial comprend le LTV (Lifetime Value - valeur client), l'ARC (revenu moyen par client - montant moyen pour la période), le CRR (Customer Retention Rate - taux de rétention).

Une méthode d'analyse telle que la mesure LTV montre combien une entreprise gagne de chacun de ses clients au cours de sa « vie » en tant que client de l'entreprise.

LTV = S * C * P * T

S - contrôle moyen ;

P - rentabilité en pourcentage du montant du chèque ;
T est le nombre moyen de mois pendant lesquels les acheteurs restent actifs).

ARC = S * C * P

S - contrôle moyen ;
C - nombre moyen d'achats par mois ;
P - rentabilité en pourcentage du montant du chèque.

Suivez toujours quelque chose d'aussi simple que CRR. C'est le taux de fidélisation de la clientèle. Il montre comment les clients vont et viennent. Un changement positif de 5 % peut entraîner une augmentation des bénéfices allant jusqu'à 25 à 95 %. Cette corrélation a été constatée dans des études menées par des scientifiques de la Harvard Business School.

CRR = ((E-N)/S) x 100

E - nombre d'acheteurs à la fin de la période ;
N est le nombre de nouveaux clients acquis durant cette période ;
S est le nombre d'acheteurs au début de la période.

Analyse des ventes : fonctions clés du CRM

La principale tendance dans le domaine de l'augmentation des ventes est l'automatisation des processus commerciaux. Cela réduit non seulement les erreurs et minimise le soi-disant facteur humain, mais aide également à analyser la situation.

Conseil n°1, qu’on ne se lasse pas de répéter : pour développer ses ventes, il faut mettre en place un CRM. Dans ce cas, les fonctions clés doivent être configurées dans le système. L'un d'eux est la saisie automatique de chaque transaction dans le CRM au moment du premier contact. Il est important que chaque client potentiel entre immédiatement dans le système et que ce ne soient pas les gestionnaires qui décident de l'ajouter ou non. Si cette fonctionnalité est configurée, vous pourrez effectuer une analyse des ventes basée sur des données de trafic réelles.

En outre, le CRM doit avoir une fonction configurée pour la distribution robotisée de leads en fonction de l'historique de communication avec le client. Autrement dit, le système doit voir quels managers ont travaillé avec qui. De plus, le CRM doit répartir automatiquement les leads « chauds » et « chauds » entre les employés en fonction de leurs qualifications.

Les erreurs typiques qui vous empêchent d’obtenir une analyse objective des ventes sont les suivantes :

1. Le travail dans CRM est effectué à partir de la contrepartie et non à partir de la transaction. Dans le premier cas, vous disposez essentiellement d’un carnet de contacts à portée de main. Si le travail dans le système est basé sur des transactions, vous pouvez alors suivre comment le client évolue dans le processus et à quelle étape il est « bloqué ».

2. Dans les transactions, les statuts « En réflexion », « En cours », « En travail » sont utilisés, ce qui accumule les clients dans l'entonnoir et ne les transfère pas aux étapes suivantes. Abandonnez ces statuts ! Essayez d'identifier immédiatement les « liens supplémentaires » parmi les clients potentiels et excluez de la liste ceux qui n'achèteront jamais chez vous. Utilisez des statuts informatifs : « proposition commerciale envoyée », « facturée », « payée ».

3. Aucune intégration CRM avec le site Web. Dans ce cas, 50 % des candidatures sont perdues, puisque les gestionnaires, selon leurs propres critères, décident quelle candidature est « digne » d'être traitée.

Pour analyser les ventes, vous devez connaître la fidélité des clients. Lorsque la numérotation automatique est configurée, la tâche d'établissement d'une note NPS est considérablement simplifiée. À propos, si une entreprise a un cycle périodique de vente de biens/services, l'analyse doit alors inclure un indicateur tel que la part du client. Il est important de comprendre combien de produits l'acheteur achète auprès de votre entreprise et pour lesquels il se tourne vers des concurrents. Il existe des services qui, lorsqu'ils sont intégrés au CRM, permettent d'organiser un numéroteur automatique : le système transférera l'appel au responsable lorsque le client décrochera le téléphone. Autrement dit, l'automatisation permet d'utiliser plus efficacement temps de travail employé : il n'a pas besoin de composer le numéro encore et encore et d'attendre une réponse. L’astuce de ces services est que le système peut enregistrer toutes les conversations, ce qui est utile lors de l’analyse des ventes.

Organisez un rendez-vous, reconquérez les clients perdus, soumettez une proposition commerciale - à chaque étape, vous avez besoin du bon scénario. Nous suggérons de jeter les versions papier à la poubelle et de développer des scripts en utilisant des plateformes modernes. Dans ce cas, vous pouvez toujours analyser comment les managers utilisent les scripts, quelles erreurs ont été commises, à quel stade le client a été perdu, etc.

3. Écoutez 2 à 3 appels de chaque vendeur par mois et saisissez les résultats des écoutes téléphoniques dans la fiche de développement.

4. Collectez un dossier de développement pour chaque subordonné.

6. Contrôlez le nombre d'appels entrants et sortants.

7. Contrôlez leur durée.

Nous avons examiné les principaux rapports qui doivent être maintenus pour bien analyser la situation. Vérifiez comment ils sont configurés pour vous. Évaluez dans quelle mesure l’image que vous pouvez voir est complète grâce aux données que les employés vous fournissent.

L'analyse des ventes et des bénéfices d'une entreprise est l'une des qualités fondamentales d'un spécialiste du marketing. Ayant à portée de main un rapport de ventes correctement rédigé, il vous sera beaucoup plus facile d'élaborer une stratégie publicitaire pour le développement de l'entreprise et de répondre à la question de gestion « Quelles sont les principales conditions préalables à une diminution des ventes ? ne prendra pas beaucoup de temps.

Dans cet article, nous examinerons un exemple de tenue et d'analyse de statistiques de ventes dans une entreprise manufacturière. L'exemple décrit dans l'article convient également au commerce de détail et le commerce de gros, pour analyser les ventes d'un magasin individuel. Le modèle que nous avons préparé pour l'analyse des ventes dans Excel est à très grande échelle ; il contient diverses nuances d'analyse de la dynamique des ventes, qui ne sont pas toujours nécessaires pour toutes les entreprises. Avant de mettre en œuvre un modèle, assurez-vous de l'adapter aux spécificités de votre entreprise, en ne laissant que les informations nécessaires pour surveiller les fluctuations des ventes et évaluer les propriétés de croissance.

Points d'introduction à l'analyse des ventes

Avant de procéder à une analyse des ventes, vous devez collecter des statistiques. Déterminez donc les principales caractéristiques que vous aimeriez prendre en compte et la fréquence de collecte de ces caractéristiques. Voici une liste des caractéristiques les plus nécessaires à l’analyse des ventes :

Indice	commentaires
Ventes en pièces et en roubles	Il est préférable de collecter mensuellement les statistiques de ventes en unités et en roubles séparément pour chaque produit. Cette statistique permet de retrouver le point de départ d'une baisse/augmentation des ventes et de trouver rapidement la raison de ce changement. De plus, ces statistiques vous permettent de suivre l'évolution du prix d'expédition moyen d'un produit en présence de différents prix ou remises pour les partenaires.
Coût unitaire	Le coût d’un produit est un aspect fondamental de toute analyse de vente. Connaissant le niveau de coût du produit, il vous sera plus facile de développer des campagnes de marketing commercial et de gérer les prix dans l'entreprise. Sur la base du prix de revient, vous pouvez calculer la rentabilité moyenne d'un produit et trouver des positions plus rentables à partir d'un point de profit pour stimuler les ventes. Les statistiques sur les coûts peuvent être tenues à jour sur une base mensuelle, mais si cette capacité n'existe pas, il est préférable de suivre la dynamique trimestrielle de cet indicateur.
Ventes par fronts de vente ou régions de vente	Si votre entreprise travaille avec différentes régions/ villes ou dispose de plusieurs divisions dans le service des ventes, il est alors utile de maintenir des statistiques de ventes pour ces régions et ces fronts. Si vous disposez de telles statistiques, vous pouvez comprendre quels domaines sont principalement responsables de la croissance/baisse des ventes et reconnaître plus rapidement les conditions préalables aux écarts. Les ventes en façade sont suivies mensuellement.
Distribution de produits	La distribution des produits est directement liée à la croissance ou à la baisse des ventes. Si une entreprise a la possibilité de surveiller la présence d'un produit en République du Tatarstan, il est alors préférable de collecter ces statistiques au moins une fois par trimestre. Connaissant le nombre de points auxquels l'article expédié est spécifiquement présenté, vous pourrez calculer le taux de rotation du produit dans un point de vente au détail (ventes / nombre de RT) et comprendre le niveau réel de demande pour les produits de l'entreprise. La distribution peut être contrôlée sur une base mensuelle, mais il est plus pratique d'effectuer un suivi trimestriel de cet indicateur.
Nombre de clients	Si une entreprise travaille avec un revendeur ou sur le marché B2B, il est utile de suivre les statistiques sur le nombre de clients. Dans ce cas, vous pouvez évaluer la qualité de la croissance des ventes. Par exemple, la source de croissance des ventes est une augmentation de la demande pour un produit ou simplement une expansion géographique du marché.

Les principaux points auxquels vous devez prêter attention lors de l'analyse des ventes :

• Dynamique des ventes par produits et façades qui représentent 80% des ventes de l’entreprise
• Dynamique des ventes et des bénéfices par rapport à la même période de l'année dernière
• Modifications du prix, du coût et de la rentabilité des ventes pour des articles individuels, des groupes de produits
• Qualité de croissance : dynamique des ventes pour 1 RT, pour 1 client

Collecte de statistiques de ventes et de bénéfices

Passons en revue un exemple spécifique qui montre clairement comment effectuer une analyse des ventes.

La première étape consiste à collecter des statistiques de ventes pour chaque produit pressé de l’entreprise. Nous collectons des statistiques de ventes sur 2 périodes : l'année précédente et l'année en cours. Nous avons divisé tous les articles en catégories de produits pour lesquelles nous sommes curieux de voir la dynamique.

Fig. 1 Exemple de collecte de statistiques de ventes par produits

Nous remplissons le tableau présenté ci-dessus en fonction des indicateurs suivants : pièces, roubles, coût moyen des ventes, coût, profit et rentabilité. Ces tableaux constitueront la principale source d’analyse des ventes futures.

Les statistiques de ventes positionnelles pour l'année précédente sont nécessaires pour comparer les caractéristiques actuelles des rapports avec l'année précédente et évaluer la croissance des ventes.

Ensuite, nous collectons des statistiques d'expédition pour les principaux domaines du service commercial. Nous ventilons le chiffre d'affaires total (en roubles) par zone de vente et principales catégories de produits. Les statistiques sont nécessaires exclusivement en roubles, car elles contribuent à garder sous contrôle la situation globale des ventes. Une analyse plus détaillée n'est nécessaire que dans ce cas, si dans l'une des directions il y a un changement brusque dans la dynamique des ventes.

Fig. 2 Exemple de collecte de statistiques de ventes par fronts de vente et régions

Processus d'analyse des ventes

Une fois toutes les statistiques de ventes nécessaires collectées, vous pouvez passer à l’analyse des ventes.

Analyse de la mise en œuvre du plan de vente

Si l'entreprise planifie et a établi un plan de vente, la première étape consiste à évaluer la mise en œuvre du plan de vente par groupes de produits et à analyser la qualité de la croissance des ventes (la dynamique des expéditions par rapport à la même période de l'année dernière).

Fig. 3 Exemple d'analyse de la mise en œuvre du plan de vente par groupes de produits

Nous analysons la mise en œuvre du plan commercial à l'aide de trois indicateurs : les expéditions en termes physiques, le chiffre d'affaires et le bénéfice. Dans chaque tableau, nous calculons le % d'achèvement du plan et la dynamique par rapport à l'année précédente. Tous les plans sont divisés en catégories de produits, ce qui vous permet de comprendre plus en détail les sources de sous-vente et de surexécution du plan. L'analyse est effectuée sur une base mensuelle et trimestrielle.

Dans le tableau ci-dessus, nous utilisons également un champ supplémentaire « prévision », qui nous permet de prévoir la mise en œuvre du plan de vente compte tenu de la dynamique des expéditions existante.

Analyse de la dynamique des ventes par fronts

Une telle analyse des ventes est nécessaire pour comprendre quels domaines du service commercial sont les principales sources de ventes. Le rapport vous permet d'évaluer la dynamique des ventes de chaque direction et d'identifier en temps opportun différences importantes dans les ventes pour les ajuster. Implémentations courantes Nous le décomposons par système d'exploitation et pour chaque domaine, nous analysons les ventes par catégorie de produits.

Fig. 4 Exemple d'analyse des ventes par fronts

Pour évaluer la propriété de croissance, l'indicateur « dynamique de croissance des ventes par rapport à l'année dernière » est utilisé. Pour évaluer l'importance d'une direction dans les ventes d'un groupe de produits particulier, les paramètres « part des ventes, % » et « ventes pour 1 client » sont utilisés. La dynamique est surveillée trimestriellement pour éliminer les fluctuations des expéditions.

Analyse de la structure des ventes

L’analyse de la structure des ventes permet d’avoir un aperçu général de l’efficacité et de l’importance des groupes de produits dans le portefeuille de l’entreprise. L'analyse vous permet de comprendre quels groupes de produits sont les plus rentables pour les entreprises, si la part des principaux groupes de produits évolue et si l'augmentation des prix couvre l'augmentation des coûts. L'analyse est effectuée sur une base trimestrielle.

Fig. 5 Exemple d'analyse de la structure commerciale de l'assortiment de l'entreprise

Sur la base des indicateurs « livraisons en nature », « chiffre d'affaires » et « bénéfice », la part de chaque groupe dans le portefeuille de l'entreprise et l'évolution de la part sont évaluées. Les indicateurs « rentabilité », « coût » et « coût » évaluent la dynamique des valeurs par rapport au trimestre précédent.

Fig. 6 Exemple d'analyse du coût et de la rentabilité des ventes

Analyse ABC

L'une des dernières étapes de l'analyse des ventes est l'analyse d'assortiment ABC standard, qui permet de mettre en œuvre une politique d'assortiment compétente et de développer des activités de marketing commercial efficaces.

Fig. 7 Exemple d'analyse ABC de l'assortiment

L'analyse ABC est réalisée en termes de ventes et de bénéfices une fois par trimestre.

Contrôle des résidus

La dernière étape de l'analyse des ventes consiste à surveiller l'inventaire des produits de l'entreprise. L'analyse des soldes permet d'identifier les postes critiques pour lesquels il existe un excédent important ou une pénurie de produits est prévue.

Fig. 8 Exemple d'analyse des bilans produits

Rapport des ventes

Souvent dans les entreprises, le service marketing rend compte de la mise en œuvre des plans commerciaux. Pour un rapport hebdomadaire, il suffit de suivre le niveau de mise en œuvre du plan de vente sous forme de total cumulé et d'indiquer les prévisions de mise en œuvre du plan de vente en fonction du niveau actuel des expéditions. Un tel rapport vous permet d'identifier en temps opportun les dangers de non-réalisation du plan de vente et de créer des mesures correctives.

Fig.9 Rapport de ventes hebdomadaire

Joindre à un tel rapport une petite plaque décrivant les principales menaces pour la mise en œuvre du plan de vente et les solutions proposées qui réduiront l'impact négatif des circonstances identifiées de non-réalisation du plan. Décrivez quelles autres sources peuvent être utilisées pour augmenter les ventes.

Dans chaque rapport mensuel des ventes, il est important de refléter la mise en œuvre effective du plan de vente, la qualité de la croissance par rapport à la même période de l'année précédente, une analyse de la dynamique du prix moyen d'expédition et de la rentabilité du produit. .

Fig.10 Rapport de ventes mensuel

Bibliothèque de vente au détail

Analyse du commerce de détail.
"Outils d'analyste de vente au détail"

Les traders disposent désormais de très bons outils - des logiciels qui leur permettent d'effectuer des analyses dans de nombreux domaines. Cependant, le programme n’est qu’un outil et vous devez savoir comment l’utiliser. Quels que soient les logiciels et les ressources humaines dont dispose un magasin pour effectuer l'analyse, il est nécessaire de définir efficacement les tâches d'analyse et de sélectionner les méthodes les plus appropriées pour chaque tâche. Il est très important de diagnostiquer la situation dans le magasin à temps et de résoudre le problème aujourd'hui, car demain, il sera peut-être trop tard : vous devrez rechercher des mesures plus coûteuses. Dans cet article, nous attirons l'attention des lecteurs sur une systématisation des méthodes d'analyse conformément aux objectifs, ce qui aidera les analystes commerciaux à porter un nouveau regard sur des procédures déjà familières. Nous examinerons en détail l'une des tâches de l'analyse : il s'agit d'évaluer l'efficacité des actions et la nécessité de réaménager la salle, car ces questions sont invariablement pertinentes pour les commerçants.

Dans les petites sociétés commerciales, les analystes n'ont pas la possibilité de mettre en évidence des indicateurs et de les considérer dans la dynamique, et ne mènent donc pas d'analyses et n'agissent pas sur leur intuition, sans s'appuyer sur des chiffres. Et dans les grands magasins et les chaînes, les salariés ont d'énormes opportunités, ont une image complète des activités du magasin dans différentes sections, mais n'utilisent pas toujours outils nécessaires. Parfois cela se passe ainsi : l'analyse est réalisée selon de nombreux indicateurs, les résultats sont présentés dans de nombreux tableaux et graphiques. Mais ils existent plutôt pour rapporter : « Oui, c’est comme ça que nous vivons. » C'est l'autre extrême. Toutes les conclusions nécessaires ne sont pas tirées des résultats de l’analyse ; c’est pourquoi seule une partie des mesures visant à améliorer la performance du magasin est prévue. En général, lorsque la conversation porte sur les possibilités d'analyse utilisant les méthodes modernes logiciel, on se souvient souvent d'une blague finlandaise barbue : un agriculteur de la nature sauvage a acheté une tronçonneuse moderne et puissante dans un magasin. Deux semaines plus tard, il vient au magasin pour le rapporter avec les mots : « Vous m'avez trompé ! Ils ont dit qu’elle pouvait facilement couper dix mètres cubes de bois de chauffage, mais moi, je peux à peine en couper six ! » Le vendeur se précipite pour vérifier la tronçonneuse et l'allume. En entendant le bruit d’une tronçonneuse en marche, le fermier s’exclame surpris : « C’est quoi ce bruit ?
Voyons pour quelles tâches et à quelle fréquence différents types d'analyses sont utilisés dans une entreprise de vente au détail (voir tableau 1). Il ne serait pas inutile de rappeler que le principe essentiel de l’analyse est son caractère descendant. Cela signifie que dans un premier temps, l’analyse est effectuée en grands blocs pour identifier les principales tendances du fonctionnement du magasin, puis le processus approfondit les sous-groupes de produits et les lignes par type ou par marque. Fort et points faibles, des problèmes pour lesquels vous pouvez consacrer beaucoup d'efforts à résoudre, mais le résultat sera insignifiant. Ainsi, il peut apporter peu de valeur au sein d'un groupe de produits si le groupe est mal placé sur la surface de vente, prend trop ou pas assez de place (la surface ne correspond pas à la valeur du groupe de produits), ou est inefficacement localisé selon l'espace de vente. au type de demande pour le produit.

Languette. 1

№	Méthode d'analyse	Tâches pour lesquelles cette méthode est utilisée	Fréquence d'analyse
	Analyse de la dynamique du chiffre d'affaires, du bénéfice, du montant moyen des achats et du nombre d'achats par jour de la semaine		En continu ou mensuellement. Lors de l'évaluation de la saisonnalité et de la détermination des tendances de développement des magasins, il est préférable de présenter graphiquement la dynamique trimestrielle sur une seule feuille.
	Analyse des montants et de la structure des chèques	Évaluation du « travail » de l’espace de vente du magasin et de l’efficacité du merchandising. et la politique tarifaire du magasin. Identification des groupes de clients des magasins et analyse des paniers d'achat (composition des recettes des différents groupes de clients). Analyse des éléments les plus courants des tickets de caisse (les tickets les plus importants, les tickets de différents groupes de clients, les tickets à tout moment de la journée). Sélection de biens achetés en commun.	Mensuel (lors d'une analyse moins d'une fois par mois, les données d'analyse de la structure des contrôles sont prises par mois, et non pour l'ensemble de la période).
	Analyse de la structure du chiffre d'affaires et du bénéfice (Analyse ABC)	Déterminer la signification des groupes de produits, sous-groupes, marques pour le magasin. Sélection des méthodes de travail avec chaque groupe, sous-groupe, marques. Optimisation de l'assortiment (évaluation de la nécessité d'approfondir l'assortiment dans certains domaines ou de supprimer des articles de produits). Répartition des surfaces et des linéaires. Développement de standards de site pour la mise en œuvre des standards de réseau.	Trimestriel.
	Analyse de l'élasticité du chiffre d'affaires commercial	Par groupes de produits : Détermination de la « contribution » des groupes de produits à l'augmentation ou à la diminution du chiffre d'affaires. Identification des groupes les plus sensibles à divers événements : évolutions du marché, de l'environnement de consommation, évolution technologique, etc. Déterminer les groupes les plus touchés par l'ouverture de magasins concurrents ou d'autres locataires du centre commercial. Estimation des ventes de biens présentant une saisonnalité prononcée. Ajustement de la politique tarifaire du magasin. Pour les marques individuelles : Modification de l'assortiment et de la présentation, sélection de marques pour des points de vente supplémentaires. Identification de marques consommées par une faible proportion d'acheteurs.	Trimestriel. (En pratique, elle est souvent réalisée pour analyser les ventes de produits saisonniers ou si la situation dans le magasin évolue pour le pire).
	Analyse XYZ	Permet d'évaluer la stabilité des ventes de groupes de produits ou marchandises individuelles et comparer la stabilité des ventes de produits divers types demande, différentes catégories de prix et différents chiffres d'affaires. Il est utilisé pour déterminer la valeur d'un groupe de produits (produit) et sélectionner les méthodes de travail appropriées, déterminer le niveau d'inventaire et la fréquence des commandes de marchandises.	Mensuel.
	Analyse de l'efficacité d'utilisation de l'espace de vente au détail	Montre le « travail » de l'espace de vente au détail : zones à problèmes et zones potentiellement prometteuses. Utilisé pour redistribuer l'espace dans l'espace de vente et sur les étagères.	Trimestriel.
	Analyse de l'élasticité de la zone	Évaluer l’efficacité des modifications apportées à l’aménagement et/ou à l’affichage du magasin.	Par groupes et sous-groupes de produits - après modifications. Par marque – éventuellement trimestriellement.

L'analyse peut causer beaucoup de problèmes aux gestionnaires si les données ne sont pas regroupées correctement, et cela est souvent dû à l'inefficacité du catalogue de produits du magasin. Par exemple, il y a très souvent une violation de la hiérarchie des niveaux de classification, un regroupement incorrect qui ne reflète pas la généralité de la demande et de l'application, ainsi que les conditions de vente des marchandises. Puis les coûts d’analyse de l’activité du magasin augmentent, cela affecte notamment le travail d’optimisation de l’assortiment et d’élaboration des planogrammes. Le regroupement dans le catalogue de produits doit, d'une part, être logique (il deviendra alors pratique pour l'analyse), et d'autre part, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de l'emplacement des marchandises dans la surface de vente et sur l'équipement. Il est extrêmement important d'assurer la possibilité d'échanger des informations, de conserver des informations en cas de maladie ou de départ d'un salarié, et cela doit également être pris en compte lors de l'élaboration d'un catalogue de produits.

Sur la base des résultats d'une analyse des activités actuelles, la nécessité de changements dans l'organisation de l'espace de vente devient souvent visible. Mais comme tout changement est associé à des coûts, les traders ont des doutes : est-ce que cela en vaut la peine ? Le magasin fonctionne comme ça, et il semble bien fonctionner. Les coûts seront-ils payants et les changements particulièrement coûteux (en matériel, en temps et en ressources en main d'œuvre) résultat tangible ? Comment les clients réagiront-ils aux changements ? Ici, il est important de déterminer clairement quand il est possible de se contenter de modifications de l'affichage, et quand un réaménagement est nécessaire : modifications dans la disposition des groupes de produits, voire même réaménagement ou remplacement partiel des équipements de vente au détail. Les modifications apportées par essais et erreurs peuvent être coûteuses pour un magasin, il est donc préférable de les planifier sur papier. Tout doit être sérieusement pesé et calculé. Des modifications d'agencement et de reconstruction du magasin sont réalisées dans les cas suivants :

1. Il est prévu d'agrandir le magasin, d'augmenter la surface de vente au détail ou de modifier le système de service.
2. Changements environnement externe nécessitent un environnement de magasin plus moderne. En plus de maintenir l'intérêt, le besoin de changements dans le magasin peut être provoqué par des changements dans la composition des clients ou dans leurs habitudes. En même temps, non seulement la mise en page et ambiance générale hall (intérieur et équipement), mais aussi l'offre et la culture du service. Certes, il arrive que le propriétaire du magasin considère le désir ou le caprice passager d'un groupe limité de personnes comme une exigence de temps. Dans la pratique, toutes les tentatives pour satisfaire de tels caprices ont entraîné des coûts, mais n'ont pas assuré une croissance des ventes. De vrais résultats seuls des changements ont été apportés qui ont rendu le magasin pratique et rationnel pour la majorité des clients, changements basés sur le principe de la « logique restaurée » (lorsque l'ordre de disposition des groupes de produits a été modifié) ou « le meilleur est l'ennemi du bien » (les aspects négatifs liés aux déplacements au sein du magasin ont été éliminés).
3. Lors de l'analyse des processus commerciaux et technologiques dans un magasin, des opérations inutiles et des coûts déraisonnablement élevés sont identifiés.
4. Le magasin n’atteint pas son plein potentiel en raison d’un mauvais agencement et il est possible d’augmenter les bénéfices. Certains points peuvent être déterminés visuellement en observant les clients ; les clients parleront de certains inconvénients lors de groupes de discussion et d'entretiens. En général, dans un bâtiment ou une pièce de configuration complexe, les zones potentiellement problématiques et rarement visitées sont immédiatement visibles en regardant le plan. Ils doivent être influencés par une combinaison de techniques de planification et de marchandisage pour diriger les flux vers ces lieux. Les données obtenues à la suite de l'analyse permettent également d'estimer les profits perdus.

L'attractivité de l'espace commercial pour les acheteurs, la qualité de l'aménagement et « l'impulsion » de la salle des marchés sont appréciées à l'aide des indicateurs suivants :

Temps moyen passé par les clients dans le magasin.
L'acheteur dans le magasin doit non seulement effectuer les achats nécessaires, mais également se familiariser avec les biens et services. Courte période la présence dans les murs du magasin montre que l'acheteur n'a pas pu être « accroché », ou que les marchandises sont inefficacement localisées en fonction du type de demande (les cibles sont proches de l'entrée et de la file d'attente des caisses). Vous pouvez estimer le temps que les visiteurs passent dans un magasin à l’aide d’observations visuelles ou d’expérimentations. Un numéro est attaché aux paniers et chariots, l'heure à laquelle ce panier a été pris et l'heure à laquelle il a « quitté » l'espace de vente est notée.

Nombre moyen d'acheteurs et répartition du nombre de visites par jour de la semaine.
Montre la force d'attraction du magasin, son attractivité auprès des acheteurs des zones commerciales moyennes et lointaines. Bien sûr, l'emplacement, l'assortiment et les prix jouent ici un rôle important, mais le facteur de planification est également important. La dynamique du nombre de clients est analysée par jour de la semaine, et traditionnellement les magasins de proximité connaissent les plus petits pics le week-end. Si un tel magasin a des prix élevés, la courbe sur le graphique peut être complètement lisse et l'augmentation du nombre de visiteurs le week-end est insignifiante. Cela signifie que lorsque les acheteurs ont temps libre, ils préfèrent aller dans d'autres magasins.

Le pourcentage de personnes ayant effectué des achats par rapport au nombre total de visiteurs du magasin.
Cet indicateur est principalement utilisé dans les magasins non alimentaires. Le ratio « acheteurs/visiteurs » obtenu grâce aux guichets caractérise très bien l'efficacité non seulement d'un espace de vente organisé selon le principe du libre-service, mais aussi de halls avec accès libre aux marchandises. Dans les magasins où des échantillons sont présentés mais ne peuvent être achetés qu'avec l'aide d'un vendeur, le ratio « acheteurs/visiteurs » dépend de la commodité de l'emplacement des centres de paiement et de la qualité du service, car parfois les gens refusent d'acheter des produits impulsifs. en raison du fait que le vendeur doit attendre ou chercher du tout. Dans un magasin de matériaux de construction et de finition, un magasin de meubles et d'articles d'intérieur avec libre-service partiel, le nombre d'articles sur un ticket peut être influencé par quelque chose d'aussi simple que de ne pas obliger les clients à prendre un panier ou un chariot lorsqu'ils entrent dans l'espace de vente. Les employés du magasin considèrent encore le magasin comme un salon et pensent : « Les gens viennent voir de grandes choses, réfléchissent, demandent le prix. Pourquoi devraient-ils prendre des paniers ? Mais il est impossible d'entrer dans une zone commerciale avec un parcours dirigé, lorsque les clients ne peuvent sortir que par une file de caisses enregistreuses, sans panier, même du point de vue de la sécurité des produits. Sans parler des achats impulsifs : si une chose vous plaît, vous pouvez toujours la porter à la main jusqu'à la caisse, mais qu'en est-il de deux ou trois articles ?

Nombre moyen d'articles par chèque.
Reflète pleinement le succès de l'environnement commercial. Lors de nos séminaires, nous déroulons généralement des contrôles de deux à trois mètres - le voici, un résultat clair du travail, l'effet des « aimants », des « errances » et des « leurres » ! Il est important de rappeler (surtout dans les grands magasins) que le problème n’est que partiellement résolu par les méthodes de merchandising. Le marchandiseur a la capacité de gérer les produits et le matériel du point de vente, mais des outils plus vastes et plus puissants (techniques de routage, effets de couleur, éclairage et accentuation) doivent être utilisés beaucoup plus tôt, dès la phase de conception du magasin.

La structure des chèques peut être considérée comme satisfaisante si la part des plus petits chèques n'est pas si importante : avec 1 à 3 pièces et avec un petit montant. Lors de la première étape de l'analyse de la structure des contrôles, des contrôles avec différents nombres de positions sont considérés (voir Fig. 1A). La situation dans le magasin, illustrée dans l'exemple, est très pessimiste : les tickets de caisse avec un seul article représentent près de la moitié du nombre total d'achats.

Détermination des parts de chèques avec différents nombres de positions dans le nombre total de chèques Fig. 1A Détermination des parts de chèques avec différents nombres de positions dans le nombre total de chèques Fig. 1A

Bien entendu, le personnel du magasin trouvera une justification à de tels résultats : « Oui, la plupart de nos clients repartent avec un seul achat, mais quel genre ! Tous les panneaux plasma ou réfrigérateurs ! Les réfrigérateurs sont soit un gant de toilette, soit un paquet de lessive - c'est facile à vérifier en regardant la répartition des montants d'achat dans les reçus contenant 1 article, leurs parts en % (voir Fig. 1B), ainsi que la composition des reçus avec un article. La répartition des reçus avec différents montants d'achat dans le nombre total de reçus est également vérifiée (Fig. 1B), ce qui nous permet de déterminer quelles parts constituent des achats importants, moyens et petits. Il s'avère souvent que la plupart des acheteurs repartent avec une petite quantité de marchandises, ou que les produits de base nécessaires finissent dans le panier, tandis que les articles impulsifs, que l'acheteur n'a jamais rencontrés dans le magasin, restent dans les étagères. Nous avons vu à plusieurs reprises une structure de contrôle similaire dans les magasins où les marchandises étaient localisées de manière inefficace en fonction du type de demande, avec un itinéraire infructueux, ainsi que dans les halls avec des zones basées sur le principe « grand-petit ». Bien entendu, les prix en magasin affectent sérieusement le nombre de biens achetés, mais selon nos statistiques, dans 87 % des cas, la structure des recettes a été modifiée en meilleur côté après le remaniement.

Les fourchettes lors de l'analyse de la répartition des montants d'achat peuvent être dérivées mécaniquement, en une seule étape (50, 100, 150, 200, etc.), ou vous pouvez prendre en compte la perception du montant par les acheteurs et tracer des limites aux montants qui sont important du point de vue de la psychologie de la perception des prix. Avec la progression de l'inflation, la première limite devient presque insignifiante : jusqu'à 10 roubles, elle est repoussée à 30 roubles dans les régions où les consommateurs tiennent compte du taux de change du dollar. D'autres plages peuvent être les suivantes

De 1 à 100 roubles.
De 100 à 500 roubles.
De 500 à 1000 roubles.
De 1 000 à 3 000 roubles.
De 3 000 à 6 000 roubles.
Plus de 6000 roubles. et ainsi de suite.

Les répartitions des gammes doivent être ajustées régulièrement en fonction des évolutions internes et externes.

Répartition uniforme des indicateurs de chiffre d'affaires par m2 de surface dans les différents services.
Le plan du magasin identifie les zones qui génèrent le même chiffre d'affaires pour 1 m2 de surface de vente. Un exemple de « carte de paiement de magasin » est présenté sur la figure 2 (en unités conventionnelles). En règle générale, un tableau inégal n’indique pas qu’il existe des domaines qui travaillent dur, mais qu’il existe de nombreux domaines faibles et en retard. Sans aucun doute, le chiffre d'affaires dans les différents départements dépend fortement du type de produit, de la nature de la demande, etc. (comparez les sanitaires et la quincaillerie). Mais les domaines les moins rentables ne peuvent pas être considérés comme acquis ; il faut les exploiter. Dans la grande majorité des cas, une fois le travail terminé, lorsque les indicateurs inférieurs sont resserrés et que le tableau est nivelé, les zones avancées donnent encore plus.

Absence de zones à faible efficacité d'utilisation de l'espace de vente au détail.
L'indicateur de l'efficacité d'utilisation de l'espace de vente est l'un des plus importants dans l'analyse de l'activité des magasins. Rappelons brièvement l'essentiel de l'analyse. Ce coefficient est calculé comme le rapport de la part d'un groupe de produits dans le chiffre d'affaires commercial (en %) à la part de ce groupe dans la surface occupée (en %). Pour les marchandises de grande taille, la superficie est exprimée en mètres carrés, pour les marchandises de petite taille - en mètres linéaires, en fonction de la longueur totale de l'espace sur les étagères des rayonnages. Une valeur de coefficient supérieure à un indique une utilisation efficace de l'espace, tandis qu'une valeur inférieure à 0,6 indique des problèmes. L'exception concerne des groupes de produits spécifiques, tels que les aliments pour bébés ; pour ces groupes, une valeur de coefficient inférieure à 0,6 est considérée comme acceptable.

Lorsque les résultats de l'analyse sont présentés sous forme graphique (voir Fig. 3) et que les valeurs sont tracées sur le plan du magasin, vous pouvez voir des zones mal fonctionnelles ou complètement « mortes » où les clients n'atteignent pas en raison de la disposition. caractéristiques ou mauvais placement des groupes de produits dans le hall. Dans les centres commerciaux, ces zones peuvent être identifiées à l'aide de compteurs de personnes. Certaines directives de merchandising utilisent le concept de zones « chaudes » ou « froides ». Parfois, les zones « froides » sont simplement appelées zones peu performantes. Réservons tout de suite : il ne devrait tout simplement pas y avoir de zones problématiques dans le magasin ou le centre commercial en cours de conception ! Leur apparition doit être stoppée à la racine - dans la première étape, par le concepteur et le designer, et seulement dans la seconde - par le commerçant, car même un excellent projet peut être « tué » par des politiques d'assortiment et de prix inefficaces et des actions lentes de le personnel.

En créant un itinéraire et des zones en fonction de la communauté de demande et d'application, la répartition correcte des marchandises de différents types de demande conduit, en premier lieu, à une augmentation du nombre moyen d'articles dans une réception. Si le magasin n'a pas de prix « exorbitants », le nombre moyen d'articles augmente d'au moins 1 unité. La part des chèques comportant un grand nombre d'effets et des montants importants est en augmentation. Les possibilités d'augmentation du chiffre d'affaires commercial grâce au réaménagement sont différentes selon les régions. Le pourcentage de croissance est faible lorsque le flux dans le magasin est faible : vous pouvez tout changer à l'intérieur de la surface de vente, mais si le magasin est situé dans un mauvais emplacement, seuls les visiteurs disponibles seront séduits par ces changements. Grossissement le plus élevé le chiffre d'affaires revient aux groupes qui ont souffert du mauvais placement dans la salle. Les changements de chiffre d'affaires résultant du réaménagement du hall sont plus faciles à suivre dans des groupes de biens plus petits et de biens qui ont une demande impulsive (par exemple, articles ménagers, vaisselle, articles d'intérieur, outils et accessoires, produits chimiques ménagers, parfums et cosmétiques, articles pour enfants, etc.). Pour les ventes de biens chers et ciblés ( Matériaux de décoration, plomberie, grand appareils électroménagers etc.) sont également influencés par d'autres facteurs, tels que l'état du magasin, les prix, les activités des concurrents et la situation du fabricant. Il est donc plus difficile d’isoler l’influence du facteur planification.

Lors de la prévision de la croissance attendue du chiffre d'affaires suite au réaménagement, les méthodes suivantes sont utilisées : dans un premier temps, vous pouvez estimer l'augmentation du chèque moyen due aux achats impulsifs. À titre d'estimation prudente, une augmentation du chiffre d'affaires peut être prise en compte du fait qu'au moins 10 % du nombre d'acheteurs existant (le nombre moyen de reçus par trimestre est pris en compte) achètera en plus des marchandises pour un montant impulsif moyen. Dans les magasins non alimentaires, vous pouvez également consulter le ratio visiteurs/clients et estimer l'augmentation du chiffre d'affaires si le nombre de clients augmente d'au moins 5 à 10 %. C'est-à-dire qu'un visiteur sur dix ou vingt (le chiffre dépend de la situation de la ville et de l'optimisme de l'analyste) de ceux qui sont venus regarder un réfrigérateur, des carreaux ou un ensemble de meubles rembourrés et sont repartis les mains vides. repartez désormais du magasin (selon sa spécialisation) avec un épilateur acheté, un mètre ruban ou un coussin de canapé décoratif avec une photo de chatons dans un panier.
Sur la base des résultats du mois, puis du trimestre, il est déjà possible d'envisager l'impact des réaménagements ou des réaménagements sur les ventes. Les indicateurs suivants sont évalués :

1. dynamique du chiffre d'affaires commercial et des bénéfices par groupes de produits ;
2. l'évolution du ratio visiteurs/clients ;
3. évolution de la facture moyenne (par jour de la semaine) ;
4. changements dans le nombre d'éléments d'un chèque ;
5. modifier la structure des contrôles (la part des chèques les plus petits devrait diminuer et la part des chèques moyens devrait augmenter).

Il arrive parfois que dans les premiers jours après un réaménagement ou des changements majeurs dans l'affichage, les ventes chutent. Vous devez vous y préparer et ne pas vous précipiter pour renvoyer de toute urgence les marchandises à leur emplacement d'origine. Mais si le processus a pris plus de 10 à 14 jours, cela (toutes choses étant égales par ailleurs) indique que quelque chose n'allait pas. Vous pouvez vérifier si une augmentation ou une diminution de la superficie pour un groupe de produits est justifiée en consultant la carte de l'efficacité de l'utilisation de l'espace obtenue au cours de la période suivant les changements. Avec les bons changements, il y aura plus de zones vertes et les rouges pourraient disparaître complètement. Le coefficient d'élasticité surfacique est également utilisé pour la vérification, calculé comme le rapport entre la variation du chiffre d'affaires d'un groupe de produits et la variation de sa surface (ou longueur) d'affichage. Une valeur de coefficient supérieure à 1 indique la « réactivité » de l'espace commercial aux changements.

Kira et Ruben Kanayan,

Consultants de premier plan de la société Union-Standard Consulting, Moscou,
auteurs du livre " Immobilier de commerce : enjeux du temps et perspectives »,
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