Restructurer une organisation implique un changement. Restructuration d'entreprise : les méthodes et leurs principaux dangers

Traduit de l'anglais, « restructuration » est une restructuration de la structure de quelque chose. Le mot latin structure (structura) signifie ordre, arrangement, structure. Si l’on considère une entreprise comme un système complexe influencé par des facteurs de l’environnement externe et interne, alors le terme « restructuration d’entreprise » peut recevoir la définition suivante :

La restructuration d'une entreprise est un changement dans la structure de l'entreprise (c'est-à-dire l'ordre, la disposition de ses éléments), ainsi que dans les éléments qui composent son activité, sous l'influence de facteurs de l'environnement soit externe, soit interne (Figure 1 ). La restructuration comprend : l'amélioration du système de gestion, de la politique financière et économique de l'entreprise, de ses activités opérationnelles, du système de marketing et de vente et de la gestion du personnel.

La principale raison pour laquelle les entreprises cherchent à se restructurer est généralement la faible efficacité de leurs activités, qui se traduit par des performances financières insatisfaisantes, un manque de fonds de roulement et un niveau élevé de créances et de dettes.

Toutefois, les entreprises qui réussissent procèdent souvent à des changements structurels. Après tout, toute modification de l'échelle des affaires ou des conditions du marché nécessite un changement adéquat du système de gestion et la mise en œuvre de programmes de restructuration.

Quels sont les objectifs d’une restructuration ? Traditionnellement, les propriétaires et la direction d'une entreprise poursuivent deux objectifs : accroître la compétitivité de l'entreprise avec une augmentation ultérieure de sa valeur. En fonction des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, l'une des formes de restructuration est déterminée : opérationnelle ou stratégique.

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Facteurs environnementaux externes et internes affectant les activités de l'entreprise

Source : Economie de l'entreprise

La restructuration opérationnelle consiste à modifier la structure de l'entreprise dans le but de son redressement financier (si l'entreprise est en crise), ou dans le but d'améliorer sa solvabilité. Elle est réalisée aux dépens des sources internes de l'entreprise à l'aide d'outils de réduction et de « redressement » (passage des coûts indirects aux coûts directs), de séparation et de cession des activités non essentielles et auxiliaires. Le résultat de la restructuration opérationnelle est une entreprise transparente et plus gérable dans laquelle les propriétaires et les dirigeants peuvent déjà comprendre quelles activités doivent être développées et lesquelles doivent être cédées. La restructuration opérationnelle contribue à améliorer les performances de l'entreprise à court terme et crée les conditions préalables à une restructuration stratégique plus poussée.

La restructuration stratégique est un processus de changements structurels visant à accroître l'attractivité des investissements d'une entreprise, à accroître sa capacité à attirer des financements externes et à augmenter sa valeur. La mise en œuvre de ce type de restructuration vise à atteindre des objectifs à long terme. Le résultat de sa mise en œuvre réussie est un flux accru de la valeur actuelle nette des revenus futurs, une augmentation de la compétitivité de l’entreprise et de sa valeur marchande. équité. La réalisation d'une restructuration à la fois opérationnelle et stratégique peut couvrir soit tous les éléments du système d'entreprise, soit ses composants individuels. Il existe donc une classification des formes de restructuration basée sur l’ampleur des changements structurels. Selon ce critère, on distingue les restructurations complexes et partielles.

Une restructuration globale est un processus coûteux et à long terme auquel seules quelques entreprises ont recours. Elle s’effectue par étapes, les transformations touchent tous les éléments de l’entreprise. Divers mécanismes sont utilisés lors d'une telle restructuration. Dans le même temps, en fonction de l’impact des transformations ciblées sur les différents domaines d’activité de l’entreprise, le programme global de restructuration est adapté et les travaux se poursuivent.

Contrairement à la restructuration globale, la restructuration partielle (un autre nom est « patchwork ») affecte un ou plusieurs éléments du système d'entreprise. Lors de sa mise en œuvre, les changements dans les domaines fonctionnels sont traités séparément par des consultants externes, et souvent les transformations sont de nature chaotique et leur impact sur d'autres domaines d'activité de l'entreprise n'est pas analysé. Il n’est donc pas surprenant qu’une restructuration partielle ne conduise qu’à des résultats locaux et ne soit pas efficace dans l’ensemble du système d’entreprise.

Aujourd'hui, la pratique internationale et l'expérience de la restructuration en Russie indiquent que la restructuration est l'une des tâches de gestion les plus difficiles. Il ne s’agit pas d’un changement ponctuel dans la structure du capital ou dans la production. Il s’agit d’un processus qui doit prendre en compte de nombreuses restrictions et les spécificités de l’entreprise dans laquelle il est réalisé. Il est donc nécessaire de le réaliser en ayant déjà des objectifs clairs, un concept de restructuration, une compréhension de chacune de ses étapes et des méthodes par lesquelles il faut agir.

Les étapes de la restructuration d'une entreprise

Comment restructurer une entreprise ? Curieusement, cette question reste encore ouverte. Il n’existe pas de recette unique pour restructurer toutes les entreprises. De plus, même la séquence des étapes de restructuration, sans parler du choix des outils, peut varier considérablement en fonction de l'état de l'entreprise, de son potentiel, de sa position sur le marché, du comportement des concurrents, des caractéristiques des biens et services qu'elle produit et bien d'autres facteurs.

Si vous suivez les principes de base de la méthode de gestion de projet, vous pouvez identifier plusieurs étapes dans la mise en œuvre d'un projet de restructuration (Figure 2).

Riz. 2
Plan de restructuration d'entreprise

Source : "Expert RA"

Première étape- détermination des objectifs de restructuration. Les propriétaires et la direction doivent déterminer exactement ce dont ils ne sont pas satisfaits dans les activités actuelles de l'entreprise et ce qu'ils souhaitent réaliser grâce aux changements structurels. Le développement ultérieur de l'entreprise et, par conséquent, le sort du programme de restructuration dépendent de la compétence avec laquelle ils définissent les objectifs et l'étendue des tâches.

Seconde phase- diagnostic d'entreprise. Elle est réalisée afin d’identifier les problèmes de l’entreprise, d’identifier ses faiblesses et forces, comprendre les perspectives de développement et la rentabilité d'investissements supplémentaires dans cette activité. Lors de la réalisation de diagnostics, en règle générale, légaux, analyse fiscale, analyse des activités opérationnelles, de l'attractivité du marché et des investissements de l'entreprise. Sa situation financière, sa stratégie et ses activités de gestion sont également examinées.

Troisième étape- élaboration d'une stratégie et d'un programme de restructuration. A ce stade, sur la base des données obtenues à la suite du diagnostic, plusieurs options alternatives pour le développement de l’entreprise sont élaborées. Pour chaque option, les modalités de restructuration sont déterminées, des indicateurs prévisionnels sont calculés, les risques possibles et le volume des ressources impliquées sont évalués. Sur la base de divers critères, les propriétaires et la direction de l'entreprise évaluent l'efficacité de l'une ou l'autre alternative et font un choix en fonction duquel un programme de restructuration est élaboré. Dans le même temps, les objectifs stratégiques de l'entreprise sont formalisés et clarifiés, et les paramètres cibles qualitatifs et quantitatifs que le système doit atteindre, en tenant compte des limites des ressources, sont détaillés.

Quatrième étape- mise en œuvre de la restructuration conformément au programme élaboré. Une équipe de spécialistes impliqués dans les travaux est en cours de constitution. Ensuite, toutes les étapes du programme sont élaborées et mises en œuvre de manière cohérente. Lors de la quatrième étape de la restructuration, des indicateurs cibles sont précisés et, s'ils s'écartent des valeurs prévues, l'entreprise ajuste le programme.

et enfin cinquième étape- accompagnement du programme de restructuration et évaluation de ses résultats. Lors de la dernière étape, l'équipe chargée de la mise en œuvre du programme surveille la mise en œuvre des indicateurs cibles, analyse les résultats obtenus et prépare un rapport final sur le travail effectué.

Stratégie d'entreprise et objectifs de restructuration

Afin de mener à bien les étapes ci-dessus, il est nécessaire de formuler correctement les objectifs de la restructuration. Ils sont déterminés en fonction de la stratégie globale de l’entreprise. Dans la terminologie de la gestion, la stratégie est l’orientation générale des actions d’une entreprise, dont le respect devrait conduire à l’avenir aux objectifs planifiés.

Dans les conditions de l’économie russe, une analyse compétente du portefeuille d’activités suivie de l’élaboration d’un programme de restructuration peut améliorer considérablement la position de l’entreprise et augmenter sa valeur plusieurs fois. Cet effet s'explique par le fait que les portefeuilles d'activités des entreprises russes sont désormais désorganisés et trop diversifiés, posent trop de questions aux investisseurs et sont, par conséquent, sous-évalués.

Tableau 1
Stratégies de développement des entreprises de référence

Type de stratégies
Stratégies de croissance concentrées	Stratégie de renforcement de la position sur le marché
	Stratégie de développement du marché
	Stratégie de développement de produits
Stratégies de croissance intégrées	Stratégie d'intégration verticale inversée (expansion du marché Fournisseurs)
Stratégies de croissance intégrées	Stratégie d'intégration prospective (expansion sur le marché des systèmes) structures de distribution et de commerce)
Stratégies de croissance diversifiées	Stratégie de diversification centrée
	Stratégie de diversification horizontale
	Stratégie de diversification des conglomérats
Stratégies de réduction	Stratégie d'élimination
	Stratégie de récolte
	Stratégie de réduction
	Stratégie de réduction des coûts

Des études étrangères récentes dans le domaine de la gestion stratégique indiquent que les entreprises spécialisées sont plus efficaces que les entreprises diversifiées. La qualité de leurs produits est bien meilleure, la productivité du travail dans ces entreprises est plus élevée et le développement est plus dynamique.

Au début des années 90, l'un des professeurs de la Columbia University Business School, Frank Lichtenberg, a mené une étude auprès de 17 000 usines américaines. Elle a montré que la diversification a un impact négatif sur la productivité du travail. Comment plus grand nombre Dans les industries dans lesquelles opère l’entreprise propriétaire de l’usine, plus la productivité du travail dans une seule usine est faible. Les travaux d’autres chercheurs montrent que la rentabilité des entreprises souffre également de la diversification.

Cela affecte également le taux de croissance des entreprises. L'étude de McKinsey sur l'histoire d'une cinquantaine d'entreprises qui ont atteint des taux de croissance des ventes records (plus de 100 % par an) a permis aux consultants de tirer la conclusion suivante : l'élément le plus caractéristique de la stratégie des entreprises à croissance rapide est leur spécialisation étroite. La plupart des entreprises étudiées concentrent leurs efforts sur un produit ou un service spécifique très attractif pour le consommateur. Seuls quelques-uns d’entre eux proposent aux clients un ensemble de biens et de services étroitement liés. Aucune entreprise diversifiée ne figure parmi les leaders de la croissance.

En outre, l’expérience pratique de l’économie américaine a prouvé la faiblesse des structures telles que les conglomérats. Selon McKinsey, sur 165 conglomérats en 1979, 33 % ont vendu leurs activités non essentielles et se sont concentrés sur leurs activités principales. 35 % des conglomérats ont été acquis ou liquidés. Ainsi, il est devenu évident pour les Américains que la gestion de structures diversifiées n'est pas si efficace et que la mise en œuvre d'effets synergiques au sein de ces structures ne se produit pas toujours.

L'efficacité des entreprises spécialisées par rapport aux entreprises diversifiées est déterminée par plusieurs raisons :

Premièrement

Deuxièmement

Troisièmement

quatrièmement

Malgré les avantages de la spécialisation, les grandes entreprises russes ont encore rarement recours à la stratégie consistant à développer un seul produit sur le marché. Cela est dû à l'absence de relations concurrentielles à certaines étapes de la production, à des barrières administratives élevées et à caractéristiques géographiques localisation des entreprises construites à l'époque soviétique.

Cependant, si une entreprise a décidé de procéder à une restructuration, alors au stade initial de la définition des objectifs, elle doit définir clairement elle-même : dans quelles entreprises continuera-t-elle à opérer, dans lesquelles réduira-t-elle la production et dans lesquelles vient d'être présenté ? En fin de compte, c'est ce qui l'aidera à déterminer la meilleure façon de procéder aux changements structurels afin d'atteindre une efficacité maximale et de minimiser les risques possibles.

Principaux risques liés à la restructuration

Lors de la mise en œuvre d'un projet de restructuration, personne n'est à l'abri de résultats négatifs. Il existe plusieurs risques particulièrement importants pour les entreprises, qui peuvent nuire à la mise en œuvre des programmes de restructuration.

Risque 1. Risque de choisir la mauvaise méthode de restructuration
Comme indiqué ci-dessus, le choix des méthodes de restructuration est déterminé en fonction de la stratégie, des objectifs et de la situation de l'entreprise.

Si une entreprise a décidé de procéder à une restructuration opérationnelle, elle peut alors utiliser les méthodes suivantes. Premièrement, les modalités de restructuration de l'ensemble immobilier, telles que la location, la conservation, la liquidation, la radiation des actifs et leur vente. Deuxièmement, les méthodes de restructuration des comptes créditeurs, notamment l'invalidation de la dette, le report ou le plan de remboursement de la dette avec remboursement ultérieur, le remboursement de la dette à des coûts minimes, le rachat des créances contre le créancier avec présentation ultérieure des créances, et bien d'autres. Troisièmement, une organisation peut utiliser des méthodes de restructuration des créances, notamment le remboursement de la dette avec un effet économique maximal, l'invalidation de la dette, ainsi que diverses formes licenciements ou réductions du nombre d’employés.

Toutefois, si l'entreprise a déjà atteint haut niveau efficacité opérationnelle, elle commence à utiliser des outils de restructuration stratégique, notamment en améliorant la structure du portefeuille d’activités de l’entreprise, en créant un potentiel managérial et financier pour une nouvelle croissance. Cela peut être réalisé soit en supprimant du portefeuille d'activités les domaines qui ne sont pas essentiels pour l'avenir de l'entreprise, soit en renforçant les domaines stratégiquement importants pour l'entreprise par l'acquisition de nouvelles activités. Par la suite, cela l’aidera à gagner la confiance de la communauté des investisseurs et aura un impact positif sur les résultats de ses activités financières et économiques.

Risque 2. Risque d'évaluation prématurée des résultats de la restructuration
En pratique, déterminez où ils commencent de vrais résultats les changements structurels sont très difficiles. La direction des entreprises confond souvent les conséquences négatives à court terme de la restructuration avec ses résultats. Dans ce cas, l’ensemble du programme pourrait être réduit et les objectifs stratégiques ne seraient pas atteints. Pour minimiser ce risque, il est nécessaire d'élaborer avec compétence un programme de restructuration avec Description détaillée tous les résultats et objectifs à court terme, ainsi qu'une définition claire des objectifs à long terme.

Risque 3. Risque d’insuffisance de qualification des représentants des organes de direction de la société
Ce risque peut être minimisé de deux manières. Ou en licenciant la direction de l'entreprise et en attirant une nouvelle équipe de direction. Ou, deuxième option, en organisant des séminaires et des formations spécialisées pour expliquer à la direction les objectifs et les grandes orientations de la restructuration. Dans tous les cas, pour identifier et gérer ce risque, il est nécessaire d’impliquer des professionnels spécialisés extérieurs.

Risque 4. Risque d'évaluation incorrecte des ressources nécessaires à la restructuration
Traditionnellement, les entreprises sous-estiment la complexité des restructurations. Par conséquent, des délais limités sont accordés pour sa mise en œuvre, un petit nombre de spécialistes sont impliqués et un maigre financement est alloué.

Risque 5. Risque de faible motivation des personnes impliquées dans le processus de restructuration
Ce risque n’implique pas seulement un intérêt variable de la part des salariés de l’entreprise pour les changements structurels. Cela inclut également un conflit d'intérêts qui peut survenir entre la direction et les propriétaires de l'entreprise lors d'une restructuration et affecter négativement leur motivation pendant le projet. Pour gérer ce risque, le programme de restructuration doit être descendant plutôt que ascendant. Dans le même temps, l'énergie exceptionnelle des propriétaires de l'entreprise est extrêmement importante. Leur désir d'atteindre les objectifs de restructuration doit être transmis à la fois à l'équipe de direction ainsi qu'aux cadres intermédiaires et aux employés de niveau inférieur.

Risque 6. Risque de négatif conséquences sociales
L'apparition de conséquences sociales négatives lors d'une restructuration est une pratique normale qui s'applique dans les pays à économie de marché. Cela se manifeste par des réductions massives de personnel dans les installations de production existantes, des licenciements dans les entreprises liquidées et des fermetures d’entreprises. sphère sociale. Ainsi, en janvier de cette année, une grande entreprise comme Eastman Kodak a annoncé son intention de réduire ses effectifs de 21 % d'ici fin 2006 (ce qui signifie licencier de 12 000 à 15 000 personnes). Selon la direction de l'entreprise, une telle réduction du nombre de travailleurs impliqués dans la production de produits photo traditionnels permettra à l'entreprise d'investir davantage dans son avenir numérique.

DANS Pratique russe Les réductions d'effectifs et le retrait des actifs sociaux de l'entreprise étaient particulièrement courants au milieu des années 90 du siècle dernier. Les entreprises sont désormais sous pression politique publique Ils ont commencé à avoir une attitude différente à l'égard de la question de la responsabilité sociale des entreprises, dans le cadre de laquelle ils déclarent au contraire la création de nouveaux emplois.

Risque 7. Risque d'un accompagnement juridique de mauvaise qualité pour le projet
Très souvent, lors d'une restructuration, il est nécessaire de procéder à des modifications juridiques. En Russie, les plus courantes d'entre elles sont la création d'une ou plusieurs filiales sur la base d'une entreprise, la création d'une nouvelle société commerciale avec une entreprise potentielle en faillite et ses propriétaires, la faillite d'une entreprise, la réorganisation sous forme de division et sous forme de spin-off. Des statistiques fiables sur le nombre de restructurations réalisées dans le cadre de ces régimes au cours de la période dernières années, en Russie, il n'y en a pas. Et il est évident que procéder à une restructuration juridique qui ne s'appuie pas sur de véritables changements organisationnels, les changements dans les systèmes financiers et de production ne sont en pratique que des demi-mesures. En revanche, des erreurs de support juridique peuvent annuler les transformations déjà réalisées dans l’entreprise.

Le stade actuel de développement des entreprises russes se caractérise non seulement par des phénomènes négatifs, mais également par un certain nombre de changements positifs, dont le principal est le désir d'une entreprise ou d'une organisation d'améliorer sa production et ses performances économiques en améliorant ses structures et sa gestion. systèmes. Une entreprise, sous l'influence de l'évolution de la demande de produits et de services, est confrontée à la nécessité de changer radicalement ses structures et ses fonctions. Il est important de noter que le besoin de restructuration se fait sentir non seulement parmi les entreprises et les sociétés en situation défavorable, mais également parmi les organisations prospères. Le processus de changements complexes dans le mode de fonctionnement d’une entreprise est appelé restructuration. En plus, il y a une réforme. La réforme s'entend comme un changement dans les principes des activités d'une entreprise visant à sa restructuration.

La réorganisation est le processus de changement radical des éléments structurels d'une organisation.

Que. la restructuration est un ensemble de mesures visant à mettre globalement les conditions de fonctionnement des organisations en conformité avec l'évolution des conditions du marché. La restructuration comprend :

1) Améliorer la structure et les fonctions de gestion

2) Surmonter le retard dans les aspects techniques et économiques des activités de l’organisation

3) Afin d’améliorer la politique financière

4) Augmenter la compétitivité de l'organisation

5) Améliorer les activités financières et économiques de l'organisation.

La réglementation juridique de la restructuration des entreprises est effectuée à l'aide de mécanismes appropriés réglementation légale. La législation actuelle prévoit plusieurs mécanismes de mise en œuvre de la restructuration. La restructuration peut être volontaire ou forcée.

Le volontaire prévoit deux orientations : la réorganisation et la restructuration, qui sont prévues par la charte de l'entreprise.

Forcée - privatisation - après avoir déterminé le mécanisme de privatisation, le collectif de travail peut obliger l'organisme habilité du propriétaire à procéder à une restructuration contre son gré.

Nationalisation – l’initiateur peut être l’État

Restructuration dans le cadre du droit des faillites. Dans ce cas, les initiateurs sont principalement les créanciers, et dans certains cas...

La restructuration prévue par la législation antimonopole est initiée par l'État, représenté par l'organisme habilité.

Les matières principales sont :

1) Propriétaires (actionnaires et investisseurs).

2) Créanciers de l'entreprise - sans résoudre le problème de la dette, la restructuration de l'entreprise ou des industries est impossible, car le consentement des créanciers est nécessaire.

3) État.

4) Collectif de travail.

5) Équipe de direction.

La restructuration est un outil très efficace qui augmente la compétitivité d'une entreprise, permettant coûts minimaux accroître la compétitivité. Vous permet de supprimer les unités peu performantes, ce qui vous permet d'augmenter l'efficacité des processus organisationnels et de créer des structures organisationnelles stratégiquement efficaces.

Étapes de restructuration :

1) Phase de pré-investissement – 30 à 40 jours. Grade environnement externe. Mise en œuvre diagnostic complexe entreprises. Clarification de la mission et des objectifs de l'entreprise. Elaboration d'un business plan.

2) Phase d'investissement – 150 – 300 jours. Planification d'un projet de restructuration. Etablir un planning de projet, un budget de projet. Appel d'offres pour restructuration. Une équipe de spécialistes qui participera à la restructuration. Élaboration de la documentation et préparation au lancement du projet. Choisir la méthode à utiliser pour la restructuration. Déterminer le degré de centralisation et de décentralisation du processus de gestion. Structure de gestion de l'entreprise et document d'organisation et de distribution. Mise en place d'un projet de restructuration. Restructuration du système de gestion, création de nouvelles divisions.

3) Phase opérationnelle du projet et sa réalisation - 3 mois - analyse du résultat, comparaison avec le plan, réalisation des modifications. Gestion du changement. Achèvement du projet.

Le processus de préparation à la restructuration commence à partir du moment où les spécialistes de cette organisation se sont rendu compte que cette organisation fonctionnait de manière inefficace. Les indicateurs de ceci peuvent inclure la faillite, le désir d'expansion ou de diversification, les tendances à la baisse ou les volumes de travail, l'augmentation des demandes, l'augmentation des frais généraux ou la détérioration des conditions. Dans le cadre du diagnostic d'entreprise, les types d'analyses suivants sont réalisés :

1) Analyse situationnelle de l'entreprise.

Déterminer la situation dans laquelle se trouve une entreprise donnée - déterminer la place occupée par l'entreprise dans l'espace économique général, identifier les principaux facteurs qui ont un impact négatif sur l'entreprise, identifier les actions consolidées de l'organisation.

L'analyse de la situation comprend.

L'un des véritables moyens pour une entreprise de surmonter la crise est la restructuration, c'est-à-dire changements dans les structures technologiques, de production, économiques générales et organisationnelles de l'entreprise. Le but de la restructuration est de mettre en œuvre un ensemble de mesures pour surmonter la non-rentabilité et atteindre un fonctionnement normal et durable de l'entreprise conformément à la stratégie choisie : accroître l'efficacité de la production, la gestion, la compétitivité des produits, augmenter la productivité du travail, améliorer les résultats financiers et économiques. Ceux. la gestion anticrise implique la restructuration des sphères de production, de gestion et financières de l'entreprise.

Le concept de restructuration doit être distingué des concepts tels que la réforme et la réorganisation.

Réforme - mettre le statut et les relations économiques en conformité avec le nouveau Code civil de la Fédération de Russie, en les adaptant au marché.

La nécessité d'une réforme est causée par les raisons suivantes :

Le système social du pays a changé, l'économie planifiée a été remplacée par une économie de marché ; des réformes sont nécessaires pour créer des entreprises qui répondent aux signaux du marché et qui sont compétitives sur le marché au lieu d'entreprises adaptées à la réalisation des objectifs planifiés.

La propriété et les formes juridiques organisationnelles ont changé entités juridiques; les entreprises sont devenues pour la plupart des sociétés privées et des sociétés par actions par décret gouvernemental ou présidentiel. Une réforme est nécessaire pour créer les conditions du transfert de propriété à des propriétaires plus efficaces et pour leur donner la possibilité de disposer de leurs biens.

La base juridique de la réforme est définie dans le Code civil de la Fédération de Russie, ainsi que dans les lois et règlements du gouvernement de la Fédération de Russie. Ainsi, la réforme des entreprises est due à un changement du système social et économique.

La réorganisation est un changement dans la structure et le statut d'une entreprise.

Il existe un assez grand nombre d'options de réorganisation. Les plus couramment utilisés sont :

Rejoindre des fermes solides ;

Fusion de deux entreprises ;

Diviser une grande entreprise agricole en plus petites (en raison de leur réduction, leur gérabilité et l'intérêt des employés augmentent).

Séparation d'une unité structurelle d'une entreprise.

Transformation. (intégration avec des entreprises d'autres secteurs)

Le choix de l'option dépend de l'état d'une entreprise particulière, de ses buts et objectifs au moment où la décision est prise.

Les fusions et adhésions peuvent nécessiter l’approbation préalable des autorités antimonopoles fédérales et territoriales. La réorganisation de toute personne morale (à l'exception de JSC) nécessite une décision unanime de tous ses participants.

Le sort des biens lors de la division ou de la séparation d'une personne morale est décidé dans l'acte de cession et le bilan de séparation. Ces documents déterminent l'étendue des droits et obligations des personnes morales en formation. La propriété est transférée selon le bilan de séparation avec tous les actifs et passifs, y compris les profits et les pertes.

Moyens de restructuration :

Réorganisation;

Restructuration sans signes de réorganisation ;

Très souvent, les restructurations sont réalisées de manière combinée.

Le besoin de restructuration est causé par :

A) problèmes de survie - de nombreuses grandes entreprises agricoles du pays sont au bord de l'effondrement ;

B) accroître l'efficacité du travail dans des conditions de : - développement incontrôlable de l'entreprise en raison de son expansion - « syndrome de la grande entreprise » ; - des perspectives de baisse de rentabilité ; - concours. La possibilité d'une restructuration dépend de grandes quantités divers facteurs : - rapidité de mise en œuvre, c'est-à-dire effectué quand il n'est pas trop tard ;- choix correct de la voie de restructuration ; - disponibilité ou possibilité de recruter et de former le personnel nécessaire dans un délai acceptable ; - disponibilité ou possibilité d'emprunt Argent et etc.

La restructuration sans signes de réorganisation peut être réalisée par une personne morale en créant de nouvelles personnes morales (sans procédure de séparation) pour exercer certaines fonctions. La forme organisationnelle et juridique de la nouvelle personne morale en cours de création doit correspondre aux buts et objectifs de la création et assurer l'exercice le plus efficace des fonctions qui lui sont confiées. Il peut s'agir d'une société filiale, dépendante ou indépendante ou d'une société de personnes, s'il existe des leviers de gestion de cette dernière en plus de la part dans le capital social. Avec une telle restructuration, de nombreux problèmes de réorganisation sont minimisés ou complètement éliminés. Outre la création d'une nouvelle personne morale, la restructuration peut être réalisée par l'acquisition (participation déterminante) d'une entreprise « étrangère » existante, spécialisée ou assez facilement respécialisée selon les besoins de l'entreprise acheteuse.

Difficultés d'une telle restructuration par rapport aux formes de réorganisation ci-dessus : lors de la création d'une nouvelle entité juridique, il existe une forte probabilité d'erreur dans la prévision de l'efficacité de son travail (une grande partie est créée à nouveau) ; lors de l'acquisition (achat) - lutte avec une éventuelle opposition d'acheteurs concurrents, coût d'achat élevé.

Le choix de l'une ou l'autre voie de restructuration dépend de conditions spécifiques et la préférence doit être donnée à l'option dont la mise en œuvre nécessite le moins de coûts, est la plus réaliste, la moins risquée par unité d'effet, c'est-à-dire que le risque doit coïncider avec l'effet attendu. .

Principes de base de la restructuration.

Le respect des principes fondamentaux de la restructuration est une condition nécessaire à sa mise en œuvre réussie.

1. Le dirigeant réalise-t-il que son entreprise a besoin d'être restructurée ? C'est le rôle principal du dirigeant dans la mise en œuvre de la restructuration.

2. Afin de déterminer correctement les causes et d'établir un diagnostic des problèmes, vous devez d'abord procéder à une analyse complète et approfondie des problèmes. 3. Après avoir établi les causes et le diagnostic, une stratégie et un programme d'action peuvent être raisonnablement développés.

4. Lors de l'exécution des programmes prévus, il est nécessaire de respecter le principe de validité et de cohérence.

La restructuration doit être dirigée par le gestionnaire (propriétaire) lui-même, non pas pour se retirer du processus de restructuration, ni pour adopter la position d'un observateur extérieur critiquant les décisions prises lors de l'élaboration des mesures, mais pour participer activement au « processus ».Ainsi, la restructuration est une transformation globale des organisations afin d'assurer leur compétitivité.

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Introduction

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Presque toutes les entreprises (société, organisation), sous l'influence de changements dans l'environnement économique externe, sont confrontées à la nécessité de modifier leur structure et leurs fonctions. Ce changement est appelé restructuration. Son succès commercial dépend de l’habileté avec laquelle l’entreprise mène à bien ce processus. Ainsi, la restructuration est un outil de marché efficace pour accroître la compétitivité des entreprises (sociétés, organisations).

La situation actuelle de l’économie russe se caractérise par un dynamisme extrême. Les règles selon lesquelles les affaires sont menées changent constamment et sont difficiles à prévoir, l'instabilité politique contribue de manière significative à la confusion générale, les entités commerciales et les consommateurs finaux modifient leurs stratégies de comportement extrêmement rapidement, brusquement et constamment, la concurrence des puissants fabricants occidentaux s'intensifie, le marché russe se rétrécit . L'entreprise doit réagir immédiatement et de manière adéquate à tous ces changements. Sinon, les conséquences de ne pas prendre les bonnes décisions ou de prendre des décisions inappropriées se feront très vite sentir. Dans une telle situation, il ne suffit pas d’optimiser un ou plusieurs aspects des activités de l’entreprise. Dans l’organisme vivant d’une entreprise, il existe un principe systémique : tout est lié à tout. Et aujourd’hui, cela se manifeste le plus clairement possible. Seules les organisations qui réussissent à modifier rapidement et correctement l'ensemble de leur système de production. La restructuration de ces entreprises affecte littéralement tous les aspects de l'activité : marketing, finances, personnel, structure organisationnelle, processus commerciaux, installations de production, technologies de l'information et bien plus encore. Naturellement, les priorités existent et sont principalement dictées conditions extérieures- marché. Mais en même temps, les changements dans un sous-système fonctionnel s'accompagnent de changements correspondants dans les autres.

Ainsi, seule une restructuration globale et systémique d’une entreprise peut donner un résultat positif tangible. Des décisions unilatérales et privées en le meilleur cas de scenario peut sur court instantégayer les symptômes, mais ne fera en aucun cas disparaître les phénomènes douloureux eux-mêmes et ne fera que créer de dangereuses illusions pour la direction de l’entreprise.

Concepts de base de la catégorie restructuration

La principale raison pour laquelle les entreprises cherchent à se restructurer est généralement la faible efficacité de leurs activités, qui se traduit par des performances financières insatisfaisantes, un manque de fonds de roulement et un niveau élevé de créances et de dettes.

Toutefois, les entreprises qui réussissent procèdent souvent à des changements structurels. Après tout, toute modification de l'échelle des affaires ou des conditions du marché nécessite un changement adéquat du système de gestion et la mise en œuvre de programmes de restructuration.

Quels sont les objectifs d’une restructuration ? Traditionnellement, les propriétaires et la direction d'une entreprise poursuivent deux objectifs : accroître la compétitivité de l'entreprise avec une augmentation ultérieure de sa valeur. En fonction des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, l'une des formes de restructuration est déterminée : opérationnelle ou stratégique.

La restructuration stratégique est un processus de changements structurels visant à accroître l'attractivité des investissements d'une entreprise, à accroître sa capacité à attirer des financements externes et à augmenter sa valeur. La mise en œuvre de ce type de restructuration vise à atteindre des objectifs à long terme. Le résultat de sa mise en œuvre réussie est un flux accru de la valeur actuelle nette des revenus futurs, une augmentation de la compétitivité de l'entreprise et de la valeur marchande de ses fonds propres. La réalisation d'une restructuration à la fois opérationnelle et stratégique peut couvrir soit tous les éléments du système d'entreprise, soit ses composants individuels. Il existe donc une classification des formes de restructuration basée sur l’ampleur des changements structurels. Selon ce critère, on distingue les restructurations complexes et partielles.

Si vous suivez les principes de base de la méthode de gestion de projet, vous pouvez identifier plusieurs étapes dans la mise en œuvre d'un projet de restructuration

La première étape consiste à déterminer les objectifs de la restructuration. Les propriétaires et la direction doivent déterminer exactement ce dont ils ne sont pas satisfaits dans les activités actuelles de l'entreprise et ce qu'ils souhaitent réaliser grâce aux changements structurels. Le développement ultérieur de l'entreprise et, par conséquent, le sort du programme de restructuration dépendent de la compétence avec laquelle ils définissent les objectifs et l'étendue des tâches.

La deuxième étape est le diagnostic de l'entreprise. Elle est réalisée afin d’identifier les problèmes de l’entreprise, de déterminer ses forces et ses faiblesses, de comprendre les perspectives de développement et la rentabilité des investissements ultérieurs dans cette activité. Lors de la réalisation de diagnostics, en règle générale, une analyse juridique, fiscale, une analyse des activités opérationnelles, de l'attractivité du marché et des investissements de l'entreprise est effectuée. Sa situation financière, sa stratégie et ses activités de gestion sont également examinées.

La troisième étape est l'élaboration d'une stratégie et d'un programme de restructuration. A ce stade, sur la base des données obtenues à la suite du diagnostic, plusieurs options alternatives pour le développement de l’entreprise sont élaborées. Pour chaque option, les modalités de restructuration sont déterminées, des indicateurs prévisionnels sont calculés, les risques possibles et le volume des ressources impliquées sont évalués. Sur la base de divers critères, les propriétaires et la direction de l'entreprise évaluent l'efficacité de l'une ou l'autre alternative et font un choix en fonction duquel un programme de restructuration est élaboré. Dans le même temps, les objectifs stratégiques de l'entreprise sont formalisés et clarifiés, et les paramètres cibles qualitatifs et quantitatifs que le système doit atteindre, en tenant compte des limites des ressources, sont détaillés.

La quatrième étape est la mise en œuvre de la restructuration conformément au programme élaboré. Une équipe de spécialistes impliqués dans les travaux est en cours de constitution. Ensuite, toutes les étapes du programme sont élaborées et mises en œuvre de manière cohérente. Lors de la quatrième étape de la restructuration, des indicateurs cibles sont précisés et, s'ils s'écartent des valeurs prévues, l'entreprise ajuste le programme.

Et enfin, la cinquième étape – l'accompagnement du programme de restructuration et l'évaluation de ses résultats. Lors de la dernière étape, l'équipe chargée de la mise en œuvre du programme surveille la mise en œuvre des indicateurs cibles, analyse les résultats obtenus et prépare un rapport final sur le travail effectué.

Stratégies et programmes de restructuration

Développer une stratégie et un programme d'action pour sa mise en œuvre signifie passer d'une forme de gestion réactive (prendre des décisions de gestion en réaction aux problèmes actuels, aux résultats négatifs obtenus - « suivre dans la queue des événements ») à une gestion basée sur l'analyse. et les prévisions.

L'élaboration d'une stratégie est réalisée sur la base de prévisions d'évolution des marchés des produits manufacturés, d'une évaluation des risques potentiels, d'une analyse de la situation financière et économique et de l'efficacité de la gestion, d'une analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise. .

La stratégie d'entreprise comprend :

Stratégie de comportement sur le marché (choix des zones d'influence, parts de marché occupées, groupes de consommateurs, choix de la stratégie d'activité - concurrence, expansion du marché, besoin de coopération et choix de ses formes : associations, production hautement spécialisée ; stratégie tarifaire : leadership en termes de coûts, différenciation, niche, etc.) d.).

Conformément à la stratégie de comportement du marché, un système interconnecté est déterminé :

politique d'approvisionnement et de vente;

Politique de production, technologique et d'innovation ;

politique de prix;

Politique financière;

politique d'investissement;

politique du personnel et gestion du personnel,

Un programme de mesures visant à assurer sa mise en œuvre est en cours d'élaboration.

Conformément aux principaux domaines d'activité et à la stratégie choisie, il est déterminé comment la structure organisationnelle et de gestion doit être modifiée. Lors de l'élaboration d'une stratégie et d'un programme d'action, les objectifs et les moyens de les atteindre sont clarifiés, une analyse plus approfondie est effectuée et une évaluation plus approfondie de l'efficacité et du niveau de risque des mesures est effectuée.

Le processus de sélection de la stratégie (tableau 1) a lieu après avoir compris la stratégie actuelle de l'entreprise et effectué une analyse approfondie du portefeuille de produits. La dernière action est l’un des outils les plus importants de la gestion stratégique. Après tout, l'analyse de portefeuille vous permet d'équilibrer les risques d'une entreprise et ses flux de trésorerie, ce qui entraîne une augmentation des rendements financiers globaux. Dans les conditions de l’économie russe, une analyse compétente du portefeuille d’activités suivie de l’élaboration d’un programme de restructuration peut améliorer considérablement la position de l’entreprise et augmenter sa valeur plusieurs fois. Cet effet s'explique par le fait que les portefeuilles d'activités des entreprises russes sont désormais désordonnés et trop diversifiés, posent trop de questions aux investisseurs et, par conséquent, sont sous-évalués.

Tableau 1 Stratégies de développement des entreprises de référence

Type de stratégies
Stratégies de croissance concentrées	Stratégie de renforcement de la position sur le marché
	Stratégie de développement du marché
	Stratégie de développement de produits
Stratégies de croissance intégrées	Stratégie d'intégration verticale inversée (expansion du marché Fournisseurs)
	Stratégie d'intégration prospective (expansion sur le marché des systèmes) structures de distribution et de commerce)
Stratégies de croissance diversifiées	Stratégie de diversification centrée
	Stratégie de diversification horizontale
	Stratégie de diversification des conglomérats
Stratégies de réduction	Stratégie d'élimination
	Stratégie de récolte
	Stratégie de réduction
	Stratégie de réduction des coûts

Principaux risques liés à la restructuration :

Risque 1. Risque de choisir la mauvaise méthode de restructuration.

Comme indiqué ci-dessus, le choix des méthodes de restructuration est déterminé en fonction de la stratégie, des objectifs et de la situation de l'entreprise. Si une entreprise a décidé de procéder à une restructuration opérationnelle, elle peut alors utiliser les méthodes suivantes. Premièrement, les modalités de restructuration de l'ensemble immobilier, telles que la location, la conservation, la liquidation, la radiation des actifs et leur vente. Deuxièmement, les méthodes de restructuration des comptes créditeurs, notamment l'invalidation de la dette, le report ou le plan de remboursement de la dette avec remboursement ultérieur, le remboursement de la dette à des coûts minimes, le rachat des créances contre le créancier avec présentation ultérieure des créances, et bien d'autres. Troisièmement, une organisation peut utiliser des méthodes de restructuration des créances, notamment le remboursement de la dette pour obtenir un effet économique maximal, l'invalidation de la dette, ainsi que diverses formes de licenciement ou de réduction du nombre d'employés.

Cependant, si une entreprise a déjà atteint un haut niveau d’efficacité opérationnelle, elle commence à utiliser des outils de restructuration stratégique, notamment en améliorant la structure du portefeuille d’activités de l’entreprise, créant ainsi un potentiel managérial et financier pour une nouvelle croissance. Cela peut être réalisé soit en supprimant du portefeuille d'activités les domaines qui ne sont pas essentiels pour l'avenir de l'entreprise, soit en renforçant les domaines stratégiquement importants pour l'entreprise par l'acquisition de nouvelles activités. Par la suite, cela l’aidera à gagner la confiance de la communauté des investisseurs et aura un impact positif sur les résultats de ses activités financières et économiques.

Risque 2. Risque d'évaluation prématurée des résultats de la restructuration. En pratique, il est très difficile de déterminer où commencent les effets réels du changement structurel. La direction des entreprises confond souvent les conséquences négatives à court terme de la restructuration avec ses résultats. Dans ce cas, l’ensemble du programme pourrait être réduit et les objectifs stratégiques ne seraient pas atteints. Pour minimiser ce risque, il est nécessaire d'élaborer avec compétence un programme de restructuration avec une description détaillée de tous les résultats et objectifs à court terme, ainsi qu'une définition claire des objectifs à long terme.

Risque 3. Le risque de qualification insuffisante des représentants des organes de direction de la société. Ce risque peut être minimisé de deux manières. Ou en licenciant la direction de l'entreprise et en attirant une nouvelle équipe de direction. Ou, deuxième option, en organisant des séminaires et des formations spécialisées pour expliquer à la direction les objectifs et les grandes orientations de la restructuration. Dans tous les cas, pour identifier et gérer ce risque, il est nécessaire d’impliquer des professionnels spécialisés extérieurs.

Risque 4. Risque d'évaluation incorrecte des ressources nécessaires à la restructuration. Traditionnellement, les entreprises sous-estiment la complexité des restructurations. Par conséquent, des délais limités sont accordés pour sa mise en œuvre, un petit nombre de spécialistes sont impliqués et un maigre financement est alloué.

Risque 5. Risque de faible motivation des personnes impliquées dans le processus de restructuration. Ce risque n’implique pas seulement un intérêt variable de la part des salariés de l’entreprise pour les changements structurels. Cela inclut également un conflit d'intérêts qui peut survenir entre la direction et les propriétaires de l'entreprise lors d'une restructuration et affecter négativement leur motivation pendant le projet. Pour gérer ce risque, le programme de restructuration doit être descendant plutôt que ascendant. Dans le même temps, l'énergie exceptionnelle des propriétaires de l'entreprise est extrêmement importante. Leur désir d'atteindre les objectifs de restructuration doit être transmis à la fois à l'équipe de direction ainsi qu'aux cadres intermédiaires et aux employés de niveau inférieur.

Risque 6. Risque de conséquences sociales négatives. L'apparition de conséquences sociales négatives lors d'une restructuration est une pratique normale qui s'applique dans les pays à économie de marché. Cela se manifeste par des réductions massives de personnel dans les installations de production existantes, des licenciements dans les entreprises liquidées et la fermeture d’entreprises du secteur social. Donc, en janvier de cette année, grande entreprise comment Eastman Kodak a annoncé son intention de réduire ses effectifs de 21 % d'ici fin 2006 (ce qui signifie licencier 12 000 à 15 000 personnes). Selon la direction de l'entreprise, une telle réduction du nombre de travailleurs impliqués dans la production de produits photo traditionnels permettra à l'entreprise d'investir davantage dans son avenir numérique. Dans la pratique russe, les réductions d'effectifs et le retrait des actifs du secteur social de l'entreprise étaient particulièrement courants au milieu des années 90 du siècle dernier. Aujourd'hui, les entreprises, sous l'influence de la politique gouvernementale, ont commencé à adopter une approche différente de la question de la responsabilité sociale des entreprises, dans le cadre de laquelle elles déclarent au contraire la création de nouveaux emplois.

Risque 7. Risque d'un accompagnement juridique de mauvaise qualité pour le projet. Très souvent, lors d'une restructuration, il est nécessaire de procéder à des modifications juridiques. En Russie, les plus courantes d'entre elles sont la création d'une ou plusieurs filiales sur la base d'une entreprise, la création d'une nouvelle société commerciale avec une entreprise potentielle en faillite et ses propriétaires, la faillite d'une entreprise, la réorganisation sous forme de division et sous forme de spin-off. Il n'existe pas de statistiques fiables en Russie sur le nombre de restructurations réalisées dans le cadre de tels programmes ces dernières années. Et il est évident que procéder à une restructuration juridique qui ne s’appuie pas sur de véritables changements organisationnels, ni sur des changements dans les systèmes financiers et de production, n’est en pratique qu’une demi-mesure. En revanche, des erreurs de support juridique peuvent annuler les transformations déjà réalisées dans l’entreprise.

Technologie de réforme et de restructuration des entreprises

La réforme des entreprises est assurée à l'aide des technologies de réforme de base suivantes :

Technologie n°1. L'entreprise diagnostique l'état et les problèmes de l'entreprise, élabore une stratégie pour son développement compétitif, un programme et un calendrier de réforme et de redressement financier, ainsi que les mesures organisationnelles nécessaires pour lancer le processus de réforme. Il est conseillé de mener à bien la réforme en collaboration avec des consultants et des praticiens ayant l'expérience de la réforme réussie des entreprises. La technologie est recommandée pour les grandes et moyennes entreprises dont le volume de ventes annuel dépasse 100 millions de roubles.

Technologie n°2. Sur la base d'entreprises « pilotes », dans un délai de 2 mois, en collaboration avec des consultants, les technologies pour l'élaboration et la mise en œuvre de plans de réforme et de redressement financier sont transférées à des spécialistes d'autres entreprises. Le nombre optimal est de 8 entreprises. La forme est à temps partiel (une fois toutes les trois semaines, un séminaire de deux jours de 10 heures, avec une mission pour les trois semaines suivantes). L’accompagnement à la mise en œuvre des plans de réforme et de redressement financier se poursuit depuis 2 ans. La technologie est utilisée pour réformer les entreprises de taille moyenne.

Technologie n°3. Une formation et un recyclage ciblés du personnel de direction et des spécialistes des entreprises (marketing, finance, gestion de la production, gestion du personnel, gestion stratégique) sont réalisés avec le transfert ultérieur de l'expérience en matière de réforme. Technologie de réforme pour les entreprises dont le volume de ventes annuel dépasse 8 millions de roubles.

Technologie n°4. Des conseils aux entreprises et des séminaires sur des questions spécifiques sont proposés. La technologie peut être utilisée par toutes les entreprises.

Expérience en restructuration d'entreprise

En décembre 2007, VolgaTelecom a procédé à une restructuration de ses actifs cellulaires. VolgaTelecom a ajouté cinq filiales cellulaires à 100 % à l'opérateur Nizhny Novgorod Cellular. Désormais, les principaux actifs cellulaires de l'entreprise ont été entièrement transférés vers une structure distincte. Le nombre d'abonnés de l'opérateur unifié est d'environ 2,3 millions. En outre, VolgaTelecom "reste" également des actifs cellulaires sous la forme de deux "filiales" avec une participation de 60 % (Oulianovsk-GSM) et 51 % (Orenbourg-GSM). ), ainsi qu'un réseau de succursales en République de Mari El. Le nombre total d'abonnés, y compris les sociétés non consolidées, est d'environ 3,5 millions.

Cette restructuration a été réalisée conformément à la stratégie de VolgaTelecom pour les actifs cellulaires, adoptée début 2006. L'opérateur a déclaré à plusieurs reprises qu'il prévoyait d'achever le processus de fusion de ses filiales cellulaires sur la base de NSS d'ici fin 2007, que voilà, cette nouvelle est tout à fait attendue.

Le segment cellulaire représente environ 15 % du chiffre d'affaires consolidé de VolgaTelecom. La restructuration de l'activité cellulaire, notamment la création d'un opérateur unique, augmentera sa gérabilité et ajoutera un « plus » à la composante marketing, particulièrement importante dans une situation de saturation du marché. communications mobiles en Fédération de Russie. À l'avenir, VolgaTelecom prévoit de fournir à ses abonnés des services convergents basés sur les réseaux cellulaires et fixes.

Conclusion

Actuellement, de nombreuses entreprises industrielles russes en situation économique difficile subissent une restructuration visant à leur redressement économique et financier. Une certaine expérience a déjà été accumulée, à la fois positive et négative, mais il est assez difficile de déterminer sans ambiguïté les résultats de la restructuration. Son efficacité est liée non seulement à la situation macroéconomique du pays dans son ensemble, mais aussi à la situation de certaines entreprises industrielles. Beaucoup d'entre eux, équipés d'équipements hors d'usage et usés, sont entrés dans l'économie de marché sans être préparés aux conditions changeantes et ont dû survivre, ne connaissant pas les lois du marché, incapables de gérer les risques financiers. Pour eux, une restructuration réussie visant au redressement économique et financier des entreprises et à accroître l’attractivité des investissements revêt une importance particulière. Contrairement aux attentes, la restructuration des entreprises industrielles dans la plupart des régions russes ne se déroule pas avec beaucoup de succès. Ce « dérapage » s’explique en partie par de graves problèmes financiers, économiques et juridiques qui nécessitent une solution rapide. Beaucoup dépend aussi des caractéristiques du développement de la région, de la place et du rôle de l'entreprise dans son développement, de la relation entre le propriétaire de l'entreprise et l'administration régionale et de l'attractivité des investissements de l'entreprise.

Bibliographie

2. Commentaire sur la loi fédérale « sur l'insolvabilité (faillite) » Ed. V.F. Popondopulo. - M. : Oméga-L, 2003.

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Restructuration d'une entreprise industrielle

Élaboration d'un programme de restructuration et de développement de l'entreprise.

Questions à étudier :

Approches générales de la réforme et de la restructuration d'une entreprise industrielle

Expérience dans la réforme et la restructuration d'entreprises russes.

Organisation de restructurations d'entreprises.

1.1 Approches générales de la réforme et de la restructuration

entreprise industrielle

Approches générales de la restructuration des entreprises

La réforme d'une entreprise particulière est la condition la plus importante pour maintenir sa compétitivité et sa viabilité pendant la transformation économique et ne peut être menée à bien par le propriétaire que s'il existe un environnement économique qui y contribue. Dans le même temps, le succès de la restructuration d'une entreprise particulière dépend avant tout du contenu des réformes menées et du rythme des changements dans le système économique, compte tenu de la mise en œuvre de la dénationalisation et de la privatisation des entreprises publiques. entreprises. Créer les conditions d'une libre concurrence entre les entreprises de différentes formes de propriété permettra d'identifier rapidement les entreprises inefficaces et non rentables dans les nouvelles conditions. À son tour, le succès des réformes économiques en cours et la stabilisation du système socio-économique du pays sont aujourd'hui déterminés par le succès de la restructuration des entreprises.

Le but de la restructuration d'une entreprise lors d'une transformation économique est d'assurer son fonctionnement durable et rentable en adaptant les variables internes de l'entreprise aux changements des facteurs opérationnels externes déterminés par de nouvelles conditions économiques, politiques et autres indépendantes de l'entreprise. Les objets de restructuration dans une entreprise peuvent être : sa structure organisationnelle et juridique, son système de gestion, ses activités de commercialisation, la propriété de l'entreprise, sa production, son personnel, ses finances.

Les éléments internes fondamentaux et obligatoires de la réforme d'une entreprise sont : l'amélioration de la gestion de ses activités et la restructuration de ses activités principales (c'est-à-dire la création d'un nouveau structure organisationnelle en tenant compte des clarifications et/ou des changements dans les grandes orientations d'une entreprise particulière). Deux options de base possibles pour la relation entre ces éléments lors de la réforme des entreprises sont présentées à la Fig. 15.1.

Déterminer les buts et objectifs de l'entreprise, former sa structure organisationnelle et juridique, modifier les domaines d'activité et les principaux domaines d'activité (fonctionnels), ainsi qu'améliorer la gestion de l'entreprise dans le processus de sa réforme lors de la transformation de l'économie de La République de Biélorussie a une orientation stratégique visant à garantir la compétitivité et le développement des exportations, qui vise à assurer le fonctionnement efficace de l'entreprise dans les conditions d'exploitation actuelles.

Considérant le problème de la restructuration d'une entreprise industrielle, il convient de comparer la relation entre une mélodie musicale et des notes : il faut d'abord maîtriser la notation musicale et ce n'est qu'après cela que l'on peut écrire et interpréter une mélodie. Dans cette comparaison, la réforme et la restructuration des entreprises sont des morceaux de musique complexes.

Une bonne gestion est comme l'interprétation professionnelle d'une mélodie musicale dont les notes constituent les méthodes, fonctions et mécanismes de base de la gestion.

L’état des connaissances technologiques et de gestion nationales (par rapport aux conditions du marché et au niveau technologique actuel) peut être évalué en moyenne comme suit :

par niveau de technologie dans le secteur de production compte tenu de l'introduction de technologies économes en ressources, le décalage peut dans la plupart des cas atteindre 30 à 40 ans,

par niveau de conscience organisationnelle et managériale et de technologie– les principales réalisations de la gestion moderne (années 60-90) ne sont pour l’essentiel pas mises en œuvre.

La grande majorité des entreprises nationales devront faire un énorme saut technologique et managérial. Ils devront le faire seuls et avec des ressources extrêmement limitées. A cela s’ajoutent les problèmes de redressement financier et de réhabilitation de la majorité des entreprises nationales.

Pour sortir de l'état de crise (avant la crise) et devenir compétitives, nos entreprises doivent procéder à une double modernisation globale de la production et de la gestion.

Il est possible de restructurer une entreprise sans affecter le système de gestion. Une telle expérience s’est produite dans l’histoire nationale (soviétique) et en République de Biélorussie. Il est également possible de restructurer le système de gestion sans restructurer l’entreprise, ce qui s’est produit en Russie après 1991. Il en est résulté des déséquilibres majeurs dont les conséquences se feront sentir pendant longtemps. Un exemple d’un tel déséquilibre (y compris en République de Biélorussie) est le renouvellement des régimes d’autofinancement, auxquels se sont limitées de nombreuses entreprises russes et biélorusses. L’indépendance conférée aux entreprises par la comptabilité analytique « nue » ne leur a pas profité. Cela a conduit au rétablissement forcé d’une centralisation stricte, ce qui ne contribue pas non plus aux impayés massifs. Les actions réelles des entreprises pour moderniser la production sont bloquées par une gestion inefficace.

Pour obtenir un résultat positif lors de la réforme d'une entreprise, la restructuration doit être menée simultanément avec la restructuration de l'ensemble du système de gestion.

Il faut garder à l'esprit que la nouvelle technologie est toujours plus productive, mais aussi plus coûteuse que l’ancienne. Pour récupérer les coûts de sa mise en œuvre, il est nécessaire d'obtenir un travail plus productif des personnes et des équipements par rapport à celui existant.

Les entreprises qui maîtrisent les nouvelles technologies montrent qu'une réforme réussie peut être réalisée dans tous les scénarios, mais il est impératif de résoudre les deux problèmes : la restructuration des activités et l'amélioration de la gestion.

1.2 Expérience de réforme et de restructuration

Entreprises russes

À titre d'exemple, nous pouvons considérer la réforme de l'usine de meubles de Shatura et de l'usine d'électronique et de mécanique de Cheboksary (ZE et M) 28.

Expérience dans la restructuration de l'usine de meubles Shatura

La période initiale de réforme a été associée au travail de la direction et de consultants externes pour déterminer les orientations de la réforme et le programme de restructuration.

Tandis que les consultants « se vidaient le cerveau » et formaient la direction, les problèmes de restructuration et d'amélioration de la gestion subsistaient, l'usine a continué à fonctionner comme avant, notamment :

Des productions distinctes ont continué à fonctionner, dont certaines formaient la chaîne technologique des principales activités de l'entreprise, et d'autres restaient en dehors des objectifs principaux de l'usine et ne cadraient pas avec son activité spécifique (efficace) ;

les activités financières n'ont pas contribué au fonctionnement efficace de l'usine (faible comptabilité, manque de contrôle strict des comptes clients, pas de rapports généralement compréhensibles pour la haute direction, chacun parle sa propre « langue ») ;

les activités de marketing ont été remplacées par le service commercial habituel, qui occupait une position privilégiée. Le produit principal est resté inchangé pendant près de 10 ans ;

il y avait un surplus de personnel, mais peu de gens ayant une pensée économique ;

Le plan d’affaires de l’usine, élaboré en 1994, montrait un manque de liquidités nécessaires ; sur la recommandation de consultants, il fut nécessaire de rechercher un investisseur.

Une longue liste de questions à considérer a soulevé le problème principal : la nécessité d'établir des priorités pour leur solution lors de la restructuration et de l'amélioration de la gestion de l'entreprise.

Déterminer qui et quoi est responsable (et surtout changer l'idée dominante à ce sujet) s'est avéré très difficile, même si la direction de l'usine a essayé de suivre les conseils des consultants qui ont identifié 4 blocs de réformes prioritaires : a) marketing (organisation des activités de marketing), b) nouveau produit, c) finance, d) structure de gestion (son amélioration).

Si l'on évalue tous les événements survenus du point de vue du résultat obtenu, alors une chance de survie a été donnée par un système de mesures que le directeur général de l'usine a appelé « un coussin pour la restructuration ». Dans le rapport des consultants, ces activités ont été incluses dans le bloc financier. Les mesures incluaient la réduction des coûts comme l'un des principaux moyens de mesures anti-crise. En 1996, une douzaine de commandes ont été émises pour réduire les coûts. Le plus grand effet a été obtenu par des mesures visant à réduire la consommation de chaleur et d'électricité (installation de compteurs de consommation d'énergie séparés, installation de condensateurs, mise en place d'un système informatique pour la comptabilité départementale de la consommation d'électricité, transfert des industries à forte intensité énergétique vers une deuxième équipe, etc. ). Cela a permis de réaliser des économies d'environ 20 %. Le principal résultat des mesures prises à ce stade a été le passage à la gestion des performances, pour lequel il a été nécessaire d'introduire un système comptable dans la production.

Le système d'approvisionnement est devenu une source majeure de réduction des coûts. Après avoir évalué l'influence de chaque élément de matériaux sur la formation des coûts, il s'est avéré que seulement 40 d'entre eux représentent 75 à 80 % des coûts. Ces articles ont fait l'objet d'une analyse plus détaillée et d'une attention particulière de la part du service des approvisionnements lors de leurs achats et livraisons, notamment en tenant compte des prix, des conditions et de la stabilité des approvisionnements et d'autres questions affectant les coûts. Déjà dès la première étape de ces travaux au service approvisionnement, les prix comptables prévus ont diminué de 7 %. Plus tard, ce travail est devenu permanent.

En conséquence, les mesures de réduction des coûts en cours ont conduit à l'établissement d'un contrôle total sur les coûts et les finances en général. C’est précisément ce qui est devenu l’essentiel du travail du service financier de l’usine depuis 1995 : la mise en œuvre méthodique de la comptabilité de gestion et la mise en place progressive de la budgétisation. Lors de l’élaboration et de l’organisation de la mise en œuvre d’un budget stimulant la croissance des indicateurs de performance économique de l’usine, de sérieuses difficultés sont survenues au sein de la direction commerciale, ce qui a prouvé l’irréalité des indicateurs de volume des ventes proposés par la direction financière pour le budget 1997. L'analyse budgétaire a montré qu'une augmentation de 5 % du volume des ventes entraîne une augmentation de 30 % des bénéfices. Pour atteindre les niveaux de 1990, il fallait augmenter les ventes de 20 % par rapport aux propositions du service commercial.

L'exécution effective du budget 1997 s'est déroulée comme suit : jusqu'au milieu du printemps - selon le scénario du service commercial, jusqu'au milieu de l'été - le budget avec un excédent de 5 % par rapport aux propositions du service commercial. À la fin de l'année, la question de l'augmentation des volumes de production s'est posée.

Parallèlement à l'adoption du budget 1997 (avant sa mise en œuvre), un plan d'investissement pour l'usine a été élaboré, comprenant deux groupes de mesures :

des mesures qui affectent de manière significative la réduction des coûts ;

activités visant à élargir la gamme de produits et à atteindre l'objectif stratégique principal.

Principales conclusions basées sur les résultats des travaux effectués lors de la restructuration de l'usine de meubles de Shatura sont réduits aux éléments suivants :

La réforme de l'usine a été menée dans les directions déterminées par la direction de l'entreprise en tenant compte des recommandations de consultants qualifiés.

Le mouvement dans chaque direction ne s'est pas déroulé en ligne droite, mais en spirale, en commençant par la définition de l'objectif stratégique principal (la mission de l'entreprise). L'orientation initiale des activités de production de l'usine uniquement pour répondre aux besoins des pauvres s'est clarifiée avec l'émergence de la possibilité pour l'usine d'occuper une partie de la niche de la classe moyenne sur le marché. Dans le même temps, la direction de l’usine a utilisé une méthodologie prenant en compte le niveau technologique d’une production particulière et sa conformité avec l’objectif stratégique principal.

Lors de la première restructuration, l'usine s'est débarrassée des installations de production qui ne correspondaient pas à sa mission. Cependant, si la création d'une coentreprise et la conclusion de contrats de location rentables peuvent susciter un sentiment de fierté parmi la direction de l'usine, alors la séparation des unités commerciales basées sur les principales installations de production n'apporte que des inquiétudes.

Comme condition pour la création d'unités commerciales, la direction de l'usine a déterminé la création d'un système efficace de gestion des coûts à la fois dans les unités commerciales et dans l'ensemble de l'usine. Une confiance supplémentaire dans la restructuration aurait dû être donnée par le système de traitement électronique des données, qui s'est constitué au fur et à mesure de l'avancement des réformes.

Un autre cycle de restructuration a été la création d'une société chargée de gérer les bureaux de vente régionaux, ce qui a permis à l'usine de se sentir en confiance dans le domaine des ventes.

L'expérience du transfert de la gestion de la qualité de la production à la vente mérite attention et étude. C'est la croissance de la qualité qui a permis à l'usine de cibler sérieusement la classe moyenne des acheteurs et de tenter de pénétrer le marché international.

Résumant les résultats des travaux effectués, la direction de l'usine considère point faible absence d'un plan d'action clair pour la restructuration. Un tel plan a été élaboré par des consultants, mais la direction l'a jugé impraticable et, en fait, les travaux dans tous les domaines principaux ont été réalisés sans un seul plan clair d'actions coordonnées. C’est pour cela que dans les domaines de réforme définis avec les consultants, les services de l’usine ont avancé à mi-chemin, dans d’autres ils ne sont pas allés très loin, et dans les questions financières ils ont été très en avance, car ils estimaient que c’était urgent.

Point de départ d’une restructuration est devenue la formulation (clarification) de la mission de l'entreprise : « Produire et vendre sur le marché russe des meubles d'armoires pour la maison et le bureau, conçus pour la niche supérieure des pauvres, ainsi que pour les niches inférieures et moyennes de la classe moyenne ; pour que ces produits soient les meilleurs et donner à l'acheteur la possibilité d'être individuel dans son choix. La mise en œuvre de la mission nécessitait l'élaboration d'objectifs appropriés, dont la réalisation était associée aux changements stratégiques nécessaires dans l'entreprise.

Les principales orientations de ces changements lors de la restructuration de l'usine se reflètent dans régime général restructuration illustrée à la Fig. 15.2.

Réforme de l'usine d'électronique et de mécanique (ZEiM)

Objectifs initiaux de la restructuration de l'usine : a) augmenter l'adaptabilité de l'entreprise, car il était clair que l'environnement externe changerait plus rapidement que l'usine ; b) changer la motivation des gens en modifiant les relations de propriété ; c) rendre l'usine plus adaptée en termes de structure et de taille au nouvel environnement et aux nouveaux produits vendus.

Pour atteindre les objectifs fixés, il était nécessaire de s’assurer que les changements internes dans les activités de l’entreprise reflétaient de manière adéquate les changements de l’environnement externe et que ces processus étaient autant que possible synchronisés.

La restructuration s'est déroulée par étapes.

En 1989, une filiale est créée, en 1990 - 12, puis 15 autres. Au cours des années suivantes, le processus de restructuration se poursuit, mais le rythme s'est considérablement ralenti.

Au premier stade de l'isolement espèce individuelle activités sous forme d'unités structurelles indépendantes, un système de développement du mécénat a été prévu filiales , mais sans ingérence dans leurs activités opérationnelles (y compris financières). Cela a conduit à un résultat où, au cours des cinq premières années, jusqu'à 8 unités structurelles créées (entreprises individuelles) sur 10 ont survécu.

Après avoir franchi la première étape de survie et créé une nouvelle entreprise (offrant des opportunités de survie à tous ceux qui en sont capables) des exigences de survie plus strictes ont été proposées sur la base d'un apport indépendant de compétitivité selon le principe : non compétitif mourir.

Création progressive de centres de responsabilité financière(CFD) :

Première étape louer.

Seconde phase transition vers les prix de transfert. L'élément fondamental de cette transition était la procédure de fixation des prix : non pas une directive, mais un processus de négociation. Les données initiales sont convenues mensuellement entre le bureau et le District fédéral central. Trois grilles de coûts sont maintenues (normatives, réelles, prospectives).

Troisième étape des comptes personnels internes ont été introduits. Une procédure a été introduite selon laquelle les salaires ne sont pas payés et le matériel n'est pas délivré si le compte personnel du District fédéral central présente un solde négatif. Si, pour une raison ou une autre, les ressources ne suffisent pas, alors commencent les prêts au District fédéral central, qui peuvent passer par le centre, mais pas gratuitement. Des prêts à long terme pour les ateliers sont en cours de développement. Le niveau des stocks interopérationnels (inter-magasins) a été supprimé à ce stade.

Quatrième étape Des sous-comptes dans les banques du District fédéral central ont été créés. Cela a donné au District fédéral central une plus grande indépendance de prise d'initiative et a stimulé le travail lucratif. Pour contrôler les flux intra-entreprise, un audit intra-entreprise a été mis en place. Audit du District fédéral central en forme abrégée effectué mensuellement, dans son intégralité – deux fois par an.

Poursuite du développement du District fédéral central mise en œuvre de la budgétisation. Il est devenu évident que pour évaluer pleinement l'état d'une entreprise, une analyse des flux monétaires réels (flux de trésorerie) est nécessaire, ce qui est devenu une tâche dans un avenir proche.

Transformation du District Fédéral Central d'unités de production en unités commerciales. Les unités commerciales devraient être organisées selon un principe différent : par segment de marché et non par technologie, même si le District fédéral central a en fait déjà commencé à travailler avec le marché pour accroître son efficacité (dans le même temps, le développement de nouveaux domaines a commencé à occupent plus de 30 %). En d’autres termes, on a eu tendance à évoluer vers une structure divisionnaire. La principale préoccupation de la direction de l'OJSC est le maintien des institutions financières centrales, qui occupent une place centrale dans le système de gestion.

Formation du middle management et du personnel en général. La tâche clé de cette étape était la formation permanente totale du personnel. Une particularité de la mise en œuvre de cette tâche pour le personnel d'encadrement était la formation des équipes. La solution au problème comprend trois éléments principaux : l'éducation de base dans les universités ou les écoles techniques ; formation commerciale supplémentaire; formation interne prenant en compte une spécialisation étroite et une spécification des connaissances.

1.3 Organisations de restructuration d'entreprise

Toute expérience est unique et ne peut pas être simplement transférée à d'autres entreprises, mais chacun doit faire certaines choses, chacun à sa manière.

Erreurs typiques lors d'une restructuration :

Sans donner de liberté aux départements, on ne peut pas essayer de les rendre mobiles et proactifs (par exemple, ils ont donné la liberté aux divisions structurelles, mais ont laissé les finances au directeur).

Offrir une liberté organisationnelle aux départements est une tâche pratique difficile en raison de l'incapacité de négocier en matière de restructuration.

Exemple: Satisfaire le désir des chefs de service de gérer les finances. Pour trouver une solution constructive à ce problème, une recherche a été menée conjointement (par la direction et les chefs de service) entre deux options extrêmes : la liberté totale et l'absence de liberté. Tous les accords ont été enregistrés. Le principal obstacle à la conclusion d'un accord était le manque de formation du personnel d'encadrement (ignorance de la comptabilité et de la gestion financière). Cela nous a conduit à la première tâche : apprendre aux gens à imaginer leur travail en termes financiers.

Malgré des différences significatives dans la période initiale de réforme des entreprises en question, leurs chemins ont pratiquement convergé lorsqu'elles ont commencé à créer un système de gestion fonctionnelle intégré qui a précédé la divisionnalisation, c'est-à-dire les entreprises ont atteint le niveau des entreprises occidentales des années 60 et ont poursuivi leur mouvement accéléré jusqu'au niveau des années 80.

L'expérience décrite de restructuration de deux entreprises russes est importante pour toutes les entreprises nationales réformées, car ces exemples montrent que plusieurs décennies peuvent être couvertes en quelques années. Cela nous donne la certitude qu'il existe une réelle chance, dans un avenir proche, d'atteindre le niveau des entreprises occidentales de la fin des années 80 et de se rapprocher de la gestion moderne de la fin des années 90.

A chaque étape de la réforme, le scénario de restructuration est rempli d'un contenu spécifique.

Étape 1. Etude et analyse des étapes connues de restructuration et de gestion régulière. Conscience des vérités fondamentales : les activités d'une entreprise doivent être utiles, l'argent provient de la vente de produits ou de services, ils (l'argent) doivent pouvoir compter, y compris pour l'avenir.

Étape 2. Les décisions sont prises en surface :

un audit et une réduction des coûts sont effectués ;

un nouveau produit est créé et la production est restructurée pour l'adapter ;

la comptabilité de gestion permet une budgétisation séparée des produits et des types d'activités de production (entreprises).

Une nouvelle vision de la situation se forme : si au début le programme de produits était élaboré uniquement sur la base d'évaluations marketing (ce qui est acheté sur le marché), désormais les décisions sont prises après le calcul obligatoire des coûts et des revenus pour un domaine spécifique. produit, basé sur la rentabilité de la production d'un produit particulier pour l'entreprise dans son ensemble. Autrement dit: Le marketing passe d'un outil d'évaluation et d'analyse du marché à une fonction de gestion spécifique.

Étape 3. Sur la base de nouvelles estimations, une restructuration primaire est réalisée : la production inutile est réduite et de nouvelles entreprises sont développées (créées).

Étape 4. Les nombreux facteurs de développement de l'entreprise ont été épuisés ; un système intégré de gestion des performances fonctionnelles est nécessaire.(productivité prenant en compte toutes les ressources dépensées) : budgétisation complète (finances) ; calcul des coûts par produit, atelier et région, sélection d'un modèle de comptabilité analytique (introduction de méthodes de gestion économique) ; comptabilité intégrée dans toute l'entreprise, au lieu d'automatiser les domaines d'activité locaux - automatisation de tous les sous-systèmes fonctionnels interconnectés sur la base de technologies et d'outils de l'information modernes.

A la fin de la 4ème étape, l'entreprise atteint le niveau d'organisation et de gestion des entreprises occidentales des années 60.

Étape 5. La production principale est en cours de restructuration, une structure de gestion organisationnelle divisionnaire est en cours de création, une gestion d'entreprise ciblée par programme est mise en œuvre, une méthodologie de planification stratégique et de gestion de projet est en cours d'introduction et une transition vers la logistique de réseau dans le système de vente est en cours.

Cette étape peut être franchie par les entreprises nationales 2 à 3 ans après la mise en œuvre de la 4ème étape. À l'issue de la 5ème étape, l'entreprise atteindra le niveau de gestion des années 80.

Étape 6. Transition vers la réingénierie des processus métiers, ceux. la poursuite de la restructuration de l'entreprise et de ses activités spécifiques, ainsi que l'amélioration continue de la gestion visant à créer et à maintenir des avantages compétitifs, deviennent un mode de vie. Dans ces conditions, une entreprise peut espérer un succès à long terme si elle se comporte aussi bien que ses concurrents sur ses marchés cibles.

La dernière étape de la restructuration (reengineering), correspondant à l'état actuel de la gestion des grandes entreprises occidentales, sera pratiquement mise en œuvre au début du XXIe siècle. Les résultats de sa mise en œuvre détermineront notre position réelle dans la communauté mondiale et sur le marché mondial. Après avoir introduit la réingénierie et créé des positions compétitives, les entreprises nationales seront en mesure de réellement rivaliser avec les entreprises occidentales, au moins sur leur propre marché et sur le marché russe. restructuration industriel entreprises est-ce un tel changement dans sa structure..., 27-28 novembre 2003. Restructuration industriel entreprises en utilisant l'exemple de l'usine de tracteurs de Volgograd...

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