Überwachung der Preise der Konkurrenz in einem Einzelhandelsgeschäft. Laut Geheimdienstdaten (Überwachung der Wettbewerbspreise)

Karina Oleynik Kapitel aus dem Buch „Alles über Vertriebsmanagement. Wie geht es weiter?“ Die Innovationstheorie als Werkzeug zur Vorhersage von Branchenveränderungen“
Verlag „Alpina Publishers“

Ab dem zweiten Arbeitsjahr im Gebiet kann der Manager seine Aktivitäten zur Entwicklung dieses Gebiets bereits recht genau planen. Schlussfolgerungen darüber, in welche Richtung man sich bewegen und Prioritäten setzen sollte, werden durch die ständige Überwachung der Dynamik der Veränderungen auf dem allgemeinen und lokalen Markt erleichtert. Das Prinzip des Monitorings (ständige Überwachung der Lage) ist heute die Grundlage für die Planung von Geschäftsprozessen von Unternehmen nach Gebieten.

Aufgaben der regelmäßigen Analyse (Überwachung) des Territoriums

1. Überwachung der Veränderungen des Potenzials des lokalen Marktes nach der ersten Bewertung.

2. Einschätzung der Dynamik und Geschwindigkeit der Marktentwicklung unter Berücksichtigung von Veränderungen externer Einflussfaktoren.

3 Bewertung neuer Geschäftsmöglichkeiten auf dem lokalen Markt.

4. Bewertung potenzieller Bedrohungen und Risiken für Unternehmen auf dem lokalen Markt.

5. Einschätzung der Marktposition und Ressourcen des Unternehmens selbst in jedem Zeitraum.

Schlussfolgerungen im Formular:

spezifische taktische Ziele und Vorgaben für das Territorium;
detaillierter Verkaufsplan nach Saison und Gebiet;
ein detaillierter Plan der Marketingaktivitäten für das Gebiet;
ein vernünftiger Plan der benötigten Ressourcen, einschließlich Budget.

Um die Situation im Berichtsgebiet effektiv bewältigen zu können, muss der Manager die unten beschriebenen Analysearten einigermaßen gut beherrschen.

Einschätzung des Potenzials des Territoriums

Gebietskapazität

„Warum muss ein Manager die Kapazität seines lokalen Marktes kennen?“ — Ich höre diese Frage sehr oft von regionalen Vertretern. Was löste es aus? Und hier ist die Antwort: „Erstens wird der Plan immer noch von oben herabgesandt.“ Und zweitens, wenn sich herausstellt, dass das Potenzial zu groß ist, wird der Plan so hoch gesteckt, dass ich ihn nie erfüllen werde. Darüber hinaus wird gesagt, dass ich die Bewertung selbst vorgenommen habe, was bedeutet, dass ich die Verantwortung für die erhaltenen Daten übernommen habe. Und wie viele Fehler gibt es in dieser Einschätzung!“ Leider ist das wahr. Bei der Planung von oben fallen die Zahlen deutlich höher aus als bei der Planung von unten. Dies ist eines der nichtökonomischen Gesetze der Existenz einer Organisation, und seine Natur ist klar und unveränderlich. Es wird also immer eine hohe Leistung in den Plänen geben und Manager werden immer einen Grund haben, sich zu beschweren. Aber seltsamerweise werden diese Pläne in der Regel größtenteils umgesetzt! Was bedeutet das? Rechts. Die Tatsache, dass die Zielindikatoren in den nächsten Plänen noch höher sein werden. Darüber hinaus bewertet das Unternehmen das Potenzial des Gebiets, noch bevor der Manager mit der Arbeit daran beginnt – tatsächlich bedeutet die bloße Tatsache seiner Präsenz in dem Gebiet bereits das Vorhandensein eines guten Potenzials in diesem Markt. Daher handelt es sich bei den Zahlen in diesem Fall im Allgemeinen nur um Statistiken. Dennoch ist eine Einschätzung der Marktkapazität erforderlich! Der Manager und sein Unternehmen benötigen dies, um zu verstehen, wie lange sie mit bekannten Methoden in diesem Markt arbeiten können und wann diese Methoden geändert werden sollten. Dies gilt insbesondere in Zeiten wechselnder Lebenszyklusphasen sowohl des Unternehmens selbst als auch der Branche insgesamt.

Beispiel

Eines der auffälligsten Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Technologien radikal ändern müssen, um auf dem Markt bestehen zu können, sind Unternehmen, die Mobiltelefone verkaufen.

Noch vor 13 bis 15 Jahren, als Mobiltelefone zum ersten Mal auf den Markt kamen, viel Geld kosteten und fast so viel wogen, wie sie kosteten, bestand die Hauptaufgabe der Unternehmen darin, Verbraucher davon zu überzeugen, dass sie dieses Produkt brauchten. Der Verkauf erfolgte einzeln und individuell, und die Betreuung eines einzelnen Kunden dauerte manchmal Stunden. Die Mitarbeiter des Servicebüros kannten alle Kunden fast mit Namen.

Aber schon vor 5-6 Jahren verbreitete sich der Verkauf von Mobiltelefonen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, den Kundenstrom schnell zu bedienen, oft auf Kosten der Qualität. Verkäufer waren gezwungen, neue Servicestandards zu akzeptieren, und die schnelle und korrekte Ausfüllung der erforderlichen Dokumentation wurde besonders wichtig.

Das Jahr 2006 war geprägt von der 100-prozentigen Sättigung zweier regionaler Märkte – Moskau und St. Petersburg. Von nun an zwei größter Markt sind zu sekundären Einkaufsmärkten geworden. Die Situation zwang Unternehmen dazu, ihre Betriebstechnologie erneut zu ändern. Unternehmen haben sich völlig vom bloßen Verkauf eines Telefons zum Verkauf von Funktionen und Image verlagert. Für Verkäufer ist die Technik der Personalisierung des Kunden, die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Wünsche des Käufers genau zu identifizieren, von entscheidender Bedeutung geworden. Wenn Sie heute in einen „Mobilladen“ gehen und die Augen schließen, kommt es Ihnen vor, als wären Sie in einem Elektronikgeschäft – dort werden Videokameras, Kopfhörer, MP3-Player usw. verkauft, alles, was in Telefone eingebaut ist, aber nicht die Telefone selbst als Kommunikationsmittel.

Nun kommt es erneut zu einer Änderung der Arbeitsweise. Mobilfunkbetreiber haben praktisch keine Möglichkeit, neue Abonnenten zu gewinnen; ihre Hauptstrategie besteht darin, bestehende Abonnenten zu halten und die Abonnenten der Konkurrenz anzulocken. UND neues Modell Mobiltelefon kann als „kostenloses“ Attribut eines Zweijahresvertrags mit einem bestimmten Telekommunikationsbetreiber und als Garant für einen regelmäßigen Geldfluss vom Besitzer des „Mobilteils“ zu diesem Betreiber dienen.

Es gibt maximale Marktkapazität, potenzielle Marktkapazität und aktuelle Marktkapazität.

Maximale Marktkapazität einer Produktkategorie— Dies ist das maximale Verkaufsvolumen einer bestimmten Produktkategorie in einem bestimmten Markt, vorausgesetzt, dass die Käufer 100 % der potenziellen Zielgruppe sind.

Potenzielle Marktkapazität- Dies ist das maximale Verkaufsvolumen einer bestimmten Produktkategorie in einem bestimmten Markt, vorausgesetzt, dass die Käufer 100 % der Zielgruppe sind, die die Fähigkeit und möglicherweise den Bedarf hat, dieses Produkt zu kaufen.

Aktuelle Marktkapazität der Produktkategorie— Dies sind alle bisherigen Verkäufe dieser Produktkategorie (Abb. 1).

Reis. 1. Einschätzung der Marktkapazität einer Produktkategorie

Die Marktkapazität kann sowohl in Produktionseinheiten (physisch) als auch in Geld ausgedrückt werden.

Die letztere Option ermöglicht eine vergleichende Analyse der Märkte dank einheitliches System. Produkte der FMCG-Kategorie erreichen meist die maximale Marktkapazität. Für andere Kategorien ist die potenzielle Kapazität von größerem Interesse. Der Unterschied zwischen der aktuellen und der potenziellen/maximalen Marktkapazität gibt dem Unternehmen eine Vorstellung von der Marktsättigung und den Geschäftswachstumschancen.

Wenn beispielsweise ein Autor sein Buch in der Stadt Samara verkaufen möchte, dann sind die potenziellen Käufer dieses Buches alle Einwohner der Stadt Samara, die lesen können. Dementsprechend wird die maximale Kapazität des Buchmarktes in seinen Kosten multipliziert mit der Anzahl der lesenden Einwohner von Samara ausgedrückt. Die potenzielle Marktkapazität entspricht den Kosten des Buches multipliziert mit der Anzahl der Einwohner von Samara, die sich den Kauf dieses Buches leisten können und möglicherweise Gründe haben, es zu kaufen. In diesem Fall entspricht die aktuelle Marktkapazität dieses Buches den Kosten aller verkauften Bücher.

Es ist relativ einfach, die maximale Marktkapazität abzuschätzen, indem man die Ausgangsdaten zum Produkt kennt und die Größe der potenziellen Zielgruppe einschätzt. Allerdings sind die gewonnenen Daten, wie bereits erwähnt, für viele Unternehmen sehr abstrakt und erlauben keine realistische Einschätzung der Marktchancen. Viel mehr praktische Bedeutung verfügen über potenzielle Marktkapazitäten und aktuelle Marktkapazitäten, es ist jedoch schwierig, diese Daten unter den geschlossenen Bedingungen russischer Unternehmen zu erhalten.

Wir listen die grundlegenden Daten auf, die zur Beurteilung des Potenzials und der aktuellen Marktkapazität erforderlich sind:

2) die Höhe des monatlichen Einkommens, zu dem ein potenzieller Verbraucher die Möglichkeit hat, das Produkt des Unternehmens zu kaufen (bewertet durch Befragung von Verbrauchern auf dem Massenmarkt, Verwendung von CRM-Systemen oder einfach durch Pflege eines Kundenstamms auf dem Unternehmensmarkt);

3) das Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat (geschätzt anhand von Daten). Amtliche Statistiken oder regionale Überwachung);

4) empfohlene Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr und die tatsächliche durchschnittliche Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr (die tatsächliche durchschnittliche Häufigkeit des Produktkonsums wird durch Fragebögen im Massenmarkt, mithilfe von CRM-Systemen oder einfach durch die Pflege eines Kundenstamms im Internet ermittelt). Unternehmensmarkt und Spezialmärkte);

5) durchschnittlicher Verkaufspreis der anbietenden Unternehmen dieses Produkt(wenn Sie die Kapazität in Verkäufergeldern und nicht in Einzelhandelsgeldern abschätzen müssen).

Aktuelle Marktkapazität (in Einzelhandelspreisen) = Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden monatlichen Einkommensniveau× Durchschnittliche Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Durchschnittliche Kosten des Produkts für den Endverbraucher.

Aktuelle Marktkapazität (in Verkaufspreisen des Verkäufers) = Volumen der Zielgruppe mit entsprechendem Einkommensniveau pro Monat × Durchschnittliche Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Durchschnittlicher Verkaufspreis der Unternehmen für das Produkt.

Potenzielle Kapazität des Gebiets (in Einzelhandelspreisen) = Volumen der Zielgruppe mit dem entsprechenden Einkommensniveau pro Monat × Empfohlene Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Empfohlene Kosten des Produkts für den Endverbraucher.

Potenzielle Kapazität des Gebiets (in Verkaufspreisen des Verkäufers) = Volumen der Zielgruppe mit entsprechendem Einkommensniveau pro Monat × Empfohlene Häufigkeit des Produktkonsums pro Monat/Jahr × Durchschnittlicher Verkaufspreis der Unternehmen für das Produkt.

Eine weitere Methode zur Beurteilung der aktuellen Marktkapazität ist die Schätzung der Produktion einer Produktkategorie.

Dieser Ansatz kann wesentlich genauere Ergebnisse liefern, wenn die Geschäfte der produzierenden Unternehmen transparent sind (auf dem russischen Markt ist dies vor allem für große Importunternehmen oder Unternehmen, die große Produkte herstellen, typisch). Daher ist diese Methode nur in bestimmten Branchen anwendbar, beispielsweise in einigen Pharmamärkten, dem Automobilmarkt usw. Ansonsten können die Zahlen nach Expertenschätzungen um eine Größenordnung abweichen.

Da für viele Branchen keine Daten vorliegen, ist die Verwendung der Extrapolationsmethode erforderlich – d. h. Projektdaten eines zuverlässig bewerteten Marktes (normalerweise westlich) auf einen ähnlichen oder vergleichbaren russischen Markt.

Informationsquellen zur Beurteilung der Marktkapazität:

CRM-Systeme und interne Datenbanken;
die eigenen Dienstleistungen und Mitarbeiter des Unternehmens – Handelsvertreter und Serviceunterstützungsdienste (Preise, relatives Einkommensniveau);
Einzelhandelsgeschäfte;
Marktforschung zur Überwachung der Branche (sofern durchgeführt);
eigene Marktforschung (Befragung);
amtliche Statistiken usw.

Dynamik der Veränderung (Wachstum) des lokalen Marktes

Die Dynamik der Veränderung (Wachstum) des Marktes ermöglicht es uns, die Trends in seiner Entwicklung zu verstehen und bedingt anzunehmen, in welcher Phase des Lebenszyklus er sich befindet. Die Dynamik wird jährlich für mindestens 3-5 Jahre überwacht. Erst dann können wir über Trends sprechen. Gleichzeitig ist es notwendig, die Dynamik der Veränderung (Wachstum) des Umsatzvolumens des Unternehmens zu bewerten, um externe und interne Trends zu vergleichen und Veränderungen im Marktanteil des Unternehmens zu beurteilen. Wenn ein Unternehmen schneller wächst als der Markt, erhöht es natürlich seinen Marktanteil. Bleibt die Wachstumsrate des Unternehmens hinter der Marktrate zurück, verliert das Unternehmen Marktanteile (Abb. 2, 3).

Informationsquellen zur Marktdynamik: Gutachten, Marktforschung (Monitoring), interne Vertriebsdaten, amtliche Statistiken.

Reis. 2. Wachstumsdynamik des Schönheitssalonmarktes (Anzahl der Salons)
Quelle: Step by Step Marketingagentur.

Reis. 3. Volumen und Dynamik der Produktion von Mehlsüßwaren in Russland (1990–2006)
Quelle: nach Angaben des Staatlichen Statistikausschusses der Russischen Föderation.

Höhe der externen Investitionen

Um Aktivitäten in der Region zu planen, muss der Manager die Struktur der Investitionen in der Branche und Region verstehen. Daraus werden die Arbeitsbereiche, Budgetpositionen, Werbeaktivitäten und die Anzahl der regionalen Mitarbeiter bestimmt. Das Vorhandensein erheblicher externer Budgets auf dem Markt führt zu einer erhöhten Ausschreibungsaktivität, was vom Manager entsprechende Fähigkeiten erfordert. Den Manager interessieren vor allem folgende Indikatoren:

Investitionsniveau Haushaltsmittel direkt an die Industrie und Region (Bundeshaushalt, einschließlich der Verfügbarkeit sektoraler Bundesprogramme;
Regionalhaushalt;
Höhe der Investitionen in die Entwicklung der Region;
Bankinvestitionen;
Versicherungsgesellschaften;
außerbudgetäre Mittel;
Auslandsinvestition.

Beispiel in Abb. Abbildung 4 zeigt deutlich die Dynamik (einschließlich der erwarteten) der Verteilung der Finanzierungsquellen für die Pharmaindustrie und den Zusammenhang dieser Quellen mit der Arbeitsweise der Pharmaunternehmen. Dabei bleiben Bürgergelder immer die Hauptfinanzierungsquelle. Dies bedeutet, dass ein großer Stab an Vertriebsmitarbeitern erforderlich ist, die direkt mit Endverbrauchern und Ärzten/anderen Gesundheitsdienstleistern zusammenarbeiten, da diese die Wahl der Patienten beeinflussen. Gleichzeitig stammten 1997 25 % der Subventionen für die Branche aus regionalen Haushalten, was hochprofessionelle Manager erforderte, die wussten, wie man enge Beziehungen zu den VIP- und KOL-Kategorien aufbaut und aufrechterhält – vor allem zur Verwaltung der Region/Region /Gebiet. Das Wachstum der gesetzlichen Krankenkassen macht mögliche Kooperationen mit Versicherungsunternehmen relevant. Und im Jahr 2005 zwang die zunehmende Umverteilung von Budgets zu Bundesprogrammen Pharmaunternehmen dazu, die Position eines Managers für die Arbeit mit Regierungsbehörden einzuführen.

Informationsquellen zur externen Finanzierung: offizielle Regierungs- und Branchenwebsites, Branchen- und Regierungspresse, Investmentorganisationen, Branchen-VIPs und KOLs.

Reis. 4. Dynamik der Verteilung der Finanzierungsquellen für die Pharmaindustrie der Russischen Föderation
Quelle: State Statistics Committee, BCG-Analyse.

Marktstruktur

Die Marktstruktur bezieht sich auf die wichtigsten Marktteilnehmer, die ihre derzeitige Kapazität bilden, mit einer Bewertung des jeweiligen Beteiligungsanteils (Marktanteils). Marktanteile können sowohl in Produktionseinheiten als auch in Geld ausgedrückt werden, da bei erheblichen Preisunterschieden zwischen den Produkten der Wettbewerber die Differenz der Marktanteile je nach gewählten Maßeinheiten stark variieren kann. Aus dem gleichen Grund müssen die strategischen Ziele des Unternehmens zur Gewinnung von Marktanteilen einen klaren Bezug zu Maßeinheiten haben (Tabelle 1).

Quellen: Moskalenko L. Get aufgeregt // Experte, 2003, Nr. 31; Verb F. Pearl „Islands of Beauty“ // Company, 2004, Nr. 9; Verb F. Die prestigeträchtige Revolution von „Arbat“ // Company, 2004, Nr. 2; Verb F. Wiederherstellung des Luxus // Company, 2004, Nr. 2; Shumilina M. Duftstrauß // Company, 2004, Nr. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. „United Europe Holding“ verwickelt Russland mit Geschäften auf der Ile de Beaute // fg.ru, 09.04.2005; //www.eau.ru; Firmen Daten.

Der Begriff der Marktstruktur umfasst auch die Sortimentsverteilung der Produkte der analysierten Kategorie im Gebiet und die Struktur der Vertriebskanäle (Tabellen 2, 3).

Informationsquellen zur Marktstruktur: Marktforschung zur Marktüberwachung (sofern durchgeführt), Gutachten, offizielle Unternehmenswebsites, Informationen von Händlern und Partnern, amtliche Statistiken.

Tabelle 2. Verkaufsvolumen führender Parfüm- und Kosmetikmarken in Wert und physischer Hinsicht

Warenzeichen	Anzahl der Einheiten	Handelsumsatz, $	Anteil am gesamten Handelsumsatz











Warenzeichen	Anzahl der Einheiten	Handelsumsatz, $	Anteil am gesamten Handelsumsatz

Quelle: Arbat Prestige-Unternehmensdaten, 2005.

Tabelle 3. Wo Verbraucher Kosmetika und Parfüms kaufen

Verkaufsort	Anteil an der Gesamtzahl der Befragten, %
Moskau
Supermarkt
Kleiner Markt
Parfümerie
Baumarkt

Offener Markt
Russland
Gemischter Laden
Parfümerie
Offener Markt

Quelle: COMCON-Unternehmensdaten, 2005.

Analyse des Wettbewerbsumfelds

Die Analyse des Wettbewerbsumfelds sollte in zwei Komponenten unterteilt werden:

Analyse zu Zwecken der Geschäftsplanung (Marktanteil, Produktportfolio, SWOT-Analyse usw.);
Analyse der Wettbewerbsaktivität, die unabhängig von Berichtszeiträumen oder Geschäftsplanung ständig durchgeführt werden muss.

Aufgaben der Wettbewerbsanalyse

Identifizieren Sie Ihre Hauptkonkurrenten.
Bestimmen Sie ihre Strategie.
Führen Sie eine vergleichende Wettbewerbsanalyse (Benchmarking) durch:
- die Vor- und Nachteile der Wettbewerber gegenüber unserem Unternehmen ermitteln;
- Identifizieren Sie Ihre Vor- und Nachteile gegenüber der Konkurrenz.
Wählen Sie vorrangige Arbeitsbereiche nach zwei Grundsätzen aus:
- Nutzung und Entwicklung eigener Vorteile;
- Korrektur eigener erheblicher Mängel.

Ziele der Wettbewerbsanalyse

Es gilt, die Kriterien festzulegen, die dem KSF (Key Success Factors) eines Produkts oder Unternehmens zugrunde liegen, Ihre Wettbewerbsstrategie zu bewerten und anzupassen sowie taktische Schritte für deren Umsetzung zu skizzieren. Es liegt auf der Hand, dass die Wettbewerbsanalyse bei einer geringen Anzahl von Wettbewerbern auf dem Markt und dem Fehlen direkter Konflikte zwischen ihnen in erster Linie ein Instrument zur Überwachung der Situation und nicht zum Treffen grundlegender Entscheidungen ist.

Schlüsselindikatoren der Wettbewerbsanalyse

Ermittlung der Hauptkonkurrenten

In einer Situation, in der es Hunderte konkurrierender Strukturen auf dem Markt gibt, ist die Identifizierung und Analyse aller Wettbewerber unpraktisch. Es reicht aus, die Hauptakteure zu bewerten – die Marktführer, die die „Spielregeln“ auf dem Markt diktieren, und die direkten Konkurrenten (die Unternehmen, mit denen wir in Bezug auf Territorium, Vertriebsstandorte, Kunden konkurrieren), wenn sie (und unser Unternehmen) sind keine Anführer. Meistens hat ein Unternehmen nur wenige Hauptkonkurrenten. Wir dürfen nicht vergessen, dass das Unternehmen neben den direkten auch indirekte Konkurrenten hat – Konkurrenten um den „Geldbeutel“ des Verbrauchers. In der Regel handelt es sich dabei um Unternehmen aus anderen Branchen, dennoch ist es wichtig, dass sich der Verbraucher bei der Planung anstehender Einkäufe an dem Grundsatz „Was ist heute wichtiger“ orientiert. Und oft stellt sich bei der Analyse von Wachstumschancen heraus, dass der Umsatz durch indirekten Wettbewerb deutlich gesteigert werden könnte.

Beispiel

Sport ist kein billiges Vergnügen. In Moskau liegen die Preise für eine Mitgliedschaft in einem guten Sportverein durchschnittlich zwischen 50.000 und 60.000 Rubel pro Jahr, was etwa 5.000 Rubel pro Monat entspricht. Allerdings sind diese Preise für Moskauer recht erschwinglich, die in Cafés, Clubs und Diskotheken im Durchschnitt dreimal so viel ausgeben wie die monatlichen Kosten für ein Sportabonnement. Die Frage ist, wie man einen Stadtbewohner davon überzeugen kann, einen Teil des monatlichen Budgets zugunsten des Sports umzuverteilen. Aus dieser Sicht sind Cafés und Restaurants Konkurrenten der Sportvereine im Kampf um den Geldbeutel der Verbraucher. Förderung von Sport und gesundes Bild Das Leben in einer solchen Situation ist ein Instrument, um Besucher in Sportvereine zu locken. Und hier arbeiten direkte Konkurrenten Hand in Hand, da alle Vereine an einer Erweiterung der Zielgruppe interessiert sind.

Das Volumen des Marketingbudgets der Wettbewerber, vorzugsweise in Dynamik

Solche Daten können nur indirekt gewonnen werden, indem die Marketingaktivitäten eines Wettbewerbers in allen Regionen möglichst vollständig bewertet werden – Werbekampagnen, Teilnahme und eigenständige Durchführung von Marketingveranstaltungen – Konferenzen, Ausstellungen, Kongresse, Symposien usw., Verteilung kostenloser Produkte Proben, Durchführung von Marktforschung, Sponsoring-Aktivitäten usw. Die Ergebnisse dieser Daten sind interessant im Vergleich mit ähnlichen Unternehmensdaten bei gleichzeitigem Vergleich der Wachstumstrends der Unternehmen und ihrer Strategien. Wenn Sie überhaupt nicht in der Lage sind, eine finanzielle Bewertung vorzunehmen, sollten Sie zumindest herausfinden, wie oft die Aktivität des Konkurrenten die Aktivität Ihres Unternehmens übersteigt. Dazu wird jedem Tätigkeitsbereich ein entsprechender Koeffizient zugeordnet. Basierend auf Ihrem Budget können Sie nun das Marketingbudget Ihres Konkurrenten „kalkulieren“ (Tabelle 4).

Tabelle 4. Vergleich der Marketingbudgets des Unternehmens und der Konkurrenz

Budgetposten	Aktivitätsrate der Wettbewerber	$ pro Wettbewerber

POS-Materialien
Ausstellungen
Symposien
Produktbeispiele
Gesamt

Es ist klar, dass eine solche Technik nur eine ungefähre Vorstellung vom tatsächlichen Budget gibt, sie zeigt jedoch ordinale Unterschiede auf und dient als eine der Datenquellen für das Benchmarking.

Informationsquellen: Medien, Websites konkurrierender Unternehmen, Informationen von Handelsvertretern, Distributoren, VIPs, POS-Materialien, eigene Daten zu Budgetposten, Experten-(Eigen-)Einschätzungen usw.

Vergleich der Personalstruktur konkurrierender Unternehmen

Je nach Branche und Geschäftsstrategie können Unterschiede in der Unternehmensstruktur einen erheblichen Unterschied machen. Wenn also die Hauptverkaufsstrategie auf den Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter und der gründlichen Abdeckung ihres Gebiets basiert, kann ein größeres Vertriebsteam zu besseren Geschäftsergebnissen führen gleiches Niveau Professionalität der Menschen. Wichtig ist auch ein kompetentes Gebietsmanagement – von der Aufteilung der territorialen Verantwortungsbereiche zwischen den Mitarbeitern bis hin zur Festlegung von Unternehmensstandards für die Arbeitsqualität, einschließlich Besuchsnormen, einem Berichtssystem, einem Kundenmanagementsystem usw. All dies ist, mit Ausnahme des internen Berichtssystems, mit Hilfe von Handelsvertretern und Distributoren recht einfach zu erreichen, wenn das Unternehmen nicht sehr groß ist (bis zu 40-50 Personen) (Abb. 5).

Informationsquellen: Handelsvertreter, Distributoren, Partner, Beobachtungsergebnisse bei gemeinsamen Veranstaltungen, PR-Artikel in der Presse (zum Beispiel Geschäftsberichte oder Interviews).

Reis. 5. Vergleichende Wettbewerbsanalyse anhand von drei Kriterien: Verkaufsvolumen, Marketingbudget, Personalstruktur der Verkäufer

Vergleich der Produktpalette

Die Analyse der Produktpalette eines Wettbewerbers ermöglicht es Ihnen, die Qualität und Modernität der Produktportfolios des Unternehmens und seiner Wettbewerber zu vergleichen, ihre Aussichten zu bewerten und zu vergleichen und strategische Lösungen für die Produktwerbung vorzuschlagen (Tabelle 5).

Tabelle 5. Vergleichende Eigenschaften der organoleptischen Qualitätsindikatoren von Borodino-Zinnbrot der Hersteller OJSC Khlebodar und PE Belov mit GOST 2077-84

Indikatorname	Eigenschaften gemäß GOST 2077-84	Eigenschaften von JSC "Khlebodar"	Merkmale des Privatunternehmens "Belov"
Oberfläche	Mit glänzender Oberfläche ohne große Risse oder Risse; mit Koriander, Kreuzkümmel oder Anis; eine Naht vom Teiler-Stapler ist zulässig	Mit Glanz ohne große Risse oder Risse. Koriander ist vorhanden	Mit Glanz. Es gibt große Explosionen. Koriander ist vorhanden
	Dunkelbraun	Dunkelbraun	Dunkelbraun
Porosität		Entwickelt, ohne Hohlräume und Verdichtungen	Auf der gesamten Oberfläche der Krume befinden sich Versiegelungen
		Süßlich, charakteristisch diese Art Produkte	Süßlich, charakteristisch für diese Art von Produkt
	Anis oder Kümmel	Charakteristisch für diese Art von Produkt, mit einem leichten Korianderaroma	Charakteristisch für diese Art von Produkt, mit einem leichten Korianderaroma

Produkte werden auch verglichen technische Spezifikationen, Groß- und Einzelhandelspreise, entsprechend seiner Verbreitung in allen relevanten Verkaufsstellen sowie seiner ständigen Verfügbarkeit dort.

Informationsquellen: offizielle Websites von Unternehmen, Veröffentlichungen in der Presse, Anleitungen für Konkurrenzprodukte, Beobachtungen von Handelsvertretern, Preislisten von Einzel- und Großhändlern, Verkäufern, Marktforschung(Endnutzerbefragungen, Interviews), Experteneinschätzungen etc.

Leistungsvergleich

Bevor mit einer vergleichenden Analyse der Leistungen konkurrierender Unternehmen begonnen wird, müssen zwei grundlegende Fragen beantwortet werden:

werden Dienstleistungen erbracht?
Was verstehen wir unter Dienstleistungen?

Ansonsten ähnelt die Vorgehensweise einer vergleichenden Analyse des Produktangebots: Bewertung des Angebots und der Qualität der erbrachten Dienstleistungen. Darüber hinaus bezieht sich die Servicequalität je nach Produkt auf unterschiedliche Parameter – von der Geschwindigkeit bis zur Art der Leistungserbringung. Dabei sollten auch die Qualifikationen und individuellen Eigenschaften des die Dienstleistung erbringenden Personals berücksichtigt werden. Es ist eine klare Definition erforderlich Schlüsselkriterien Servicequalität für Kunden und Verbraucher. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Unternehmen, das um die Loyalität eines Händlers kämpft, ihm zusätzliche Rabatte gewährt, der Händler aber dennoch mit einem teureren Konkurrenzprodukt arbeitet, da dieses immer im Lager vorrätig ist und auf Anfrage geliefert wird.

Ein solcher Vergleich ermöglicht es dem Unternehmen, seine Mängel zu erkennen und rechtzeitig zu beheben sowie die Mängel der Wettbewerber auszunutzen. Dies ist besonders wichtig in einer Situation, in der die Produkte der Wettbewerber unseren in nichts nachstehen und der Konkurrenzkampf auf der Serviceebene stattfindet. Allerdings ist zu beachten, dass man nicht lange allein mit der Serviceunterstützung kämpfen kann. Dienste können ganz einfach und schnell reproduziert werden.

Informationsquellen: Offizielle Websites von Unternehmen, Veröffentlichungen in der Presse, Anleitungen zu Produkten des Unternehmens und der Konkurrenz, Beobachtungsergebnisse von Außendienstmitarbeitern, Verkäufern, Marktforschung (Endverbraucherbefragungen, Interviews), Expertenbewertungen usw.

Vergleich von Wettbewerbsstrategien und taktischen Aktionen

Der Vergleich von Wettbewerbsstrategien und -taktiken ist eine der wichtigsten Analysearten in einem hart umkämpften Markt, in dem der Kampf um den Platz an der Sonne auf der Detailebene stattfindet. Es ist ziemlich einfach, eine Wettbewerbsstrategie im Nachhinein zu bewerten, einschließlich ihrer Wirksamkeit. Oft lässt sich die Leistung anhand von Veränderungen in unseren Verkäufen beurteilen. Es ist einfacher, die zukünftige Strategie (für Russland - maximal ein Jahr im Voraus) im Vergleich zu einem stabilen Konkurrenten sowie für ein ausländisches Unternehmen, das unter der Leitung der Zentrale operiert, vorherzusagen. Eine Prognose kann auch erstellt werden, wenn wirtschaftliche, politische und gesetzliche Veränderungen im Markt seinen Teilnehmern eine offensichtliche Verhaltensstrategie vorgeben.

Wenn es um die Vorhersage von Taktiken geht, sieht es noch viel schlechter aus. Es ist sehr, sehr schwierig, einen kreativen oder impulsiven Gegner vorherzusagen. Dazu müssen Sie es mit besonderer Wachsamkeit überwachen und die geringsten Indikatoren erkennen – von erhöhter Produktionsaktivität und Änderungen in der Rekrutierungsintensität bis hin zu Änderungen in der Anwesenheitshäufigkeit von VIPs und Partnern. Darüber hinaus müssen Sie bezahlen Besondere Aufmerksamkeit zu Gerüchten auf dem Markt. Dies kann oft zu einer wichtigen Informationsquelle werden, da es bei der Arbeit mit denselben Kunden nahezu unmöglich ist, etwas zu verbergen. Und wenn möglich, müssen Sie auch mit Ihren Konkurrenten kommunizieren. Auf diese Weise können Sie die Intelligenz, die Verhaltensmuster und die Kreativität des Gegners bewerten, was indirekt zur Bewertung der Verhaltenstaktiken beiträgt. Sie können es auch von einem Mitbewerber beziehen interessante Informationüber gemeinsame Gegner und Partner.

Bewerten Sie Ihren Konkurrenten objektiv, halten Sie ihn nicht von vornherein für kurzsichtig – er analysiert Sie auf die gleiche Weise, wie Sie ihn analysieren. Von starken Konkurrenten kann man immer etwas lernen.

Informationsquellen : offizielle russische und westliche Websites, Medien, Beobachtungsergebnisse von Handelsvertretern, Verkäufern, Marktforschung (Endbenutzerbefragungen, Interviews), Expertenbewertungen, andere Wettbewerber usw.

Benchmarking-Technologie

1. Definieren und Festlegen des Ziels der vergleichenden Analyse.

2. Durchführung einer vergleichenden SWOT-Analyse Ihres eigenen und eines Konkurrenzunternehmens und Identifizierung von Bereichen mit grundlegenden Unterschieden.

3. Auswertung der Ergebnisse unter dem Gesichtspunkt der „Skalen“ der Verbraucherpräferenzen.

4. Bestimmen der Schwerpunkte (relative Vorteile), der Selbstverbesserung (Überwindung relativer Nachteile) und Setzen von Prioritäten (wo man zuerst anfangen sollte).

Definieren und Festlegen des Benchmarking-Ziels

Es ist wichtig zu bedenken, dass jede Analyse ohne ein vorab festgelegtes Ziel keinen Sinn macht, insbesondere eine SWOT-Analyse, da je nach Ziel derselbe Faktor sowohl stark als auch stark sein kann Schwache Seite Firmen.

Die Verwaltung des Territoriums wird einem klugen jungen, tatkräftigen Manager mit wenig Erfahrung in der Branche anvertraut. Ist begrenzte Erfahrung die Stärke oder Schwäche eines Managers? Es hängt alles davon ab, nach welchen Kriterien Sie dieses Problem angehen. Für die Entwicklung des Territoriums ist zweifellos die Notwendigkeit, neue, nicht standardisierte Ideen zu entwickeln, und die Bereitschaft, Risiken einzugehen, groß. Im Hinblick auf Geschäftsstabilität, Vorsicht und einen konstanten Wechselkurs ist es definitiv schwach.
Relativ hoher Preis für das Produkt. Aus Sicht des Endverbrauchers, der weniger zahlen möchte, ist dies eine Schwäche. Aus Sicht des Endverbrauchers, der die Qualität des Produkts schätzt und bereit ist, dafür zu zahlen, ist dies eine Stärke. Unter dem Gesichtspunkt der Attraktivität des Produkts für den Händler, der pro Produkteinheit mehr verdient, ist dies ebenfalls eine Stärke. Wenn jedoch derselbe Händler ein Produkt auf Lager hat und aufgrund eines hohen Preises nicht versendet wird, ist dies eine Schwäche.

Vergleichende Durchführung SWOT-Analyse Ihres eigenen und des Konkurrenzunternehmens und Identifizierung der Bereiche mit grundlegenden Unterschieden

Das Wichtigste in dieser Phase ist die Technologie der SWOT-Analyse selbst. Trotz aller Beliebtheit und scheinbaren Einfachheit wissen nur wenige, wie man es sinnvoll nutzt.

Der Ausdruck „SWOT-Analyse“ ist eine Abkürzung für englische Wörter ( S Stärke, W Schwächen, Ö Möglichkeiten, T Bedrohungen), was in Bezug auf ein Unternehmen übersetzt „ Starke Seiten», « schwache Seiten", "Chancen und Risiken".

Starke Seiten— Hierbei handelt es sich um interne Faktoren/Ressourcen, über die das Unternehmen zum Zeitpunkt der Analyse verfügt und die zur Erreichung seines Ziels beitragen können.

Schwache Seiten- Hierbei handelt es sich um interne Faktoren/Ressourcen oder deren Fehlen zum Zeitpunkt der Analyse, die das Erreichen des Ziels behindern können.

Möglichkeiten sind Faktoren, die in vorhanden sind Außenumgebung im analysierten Zeitraum erwarteten oder erwarteten Informationen, die zur Zielerreichung genutzt werden können.

Bedrohungen- Hierbei handelt es sich um Faktoren, die in der externen Umgebung vorhanden sind oder während des analysierten Zeitraums erwartet werden und die Erreichung des Ziels beeinträchtigen können.

Sie müssen die Informationen für eine SWOT-Analyse so sorgfältig wie möglich sammeln. Je mehr Informationen gesammelt werden, desto einfacher ist es, einen taktischen Aktionsplan zu entwickeln (Tabelle 6).

Tabelle 6. Beispiel einer Teil-SWOT-Analyse einer Zweigstelle eines Versicherungsunternehmens zum Zwecke der aktiven Geschäftsentwicklung (Plan +50 % im Vergleich zum Vorjahr)

Stärken	Schwächen
Starke Marke. Verfügbarkeit von Verkaufsbüros. CASCO als gutes Produkt im Hinblick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis. Stabile Finanzlage. Verwaltungsressource. Verbindungen mit VIP-Kunden. Akkreditierung bei Banken. Verfügbarkeit eines Bundesnetzes. Entwickelte IT-Technologien (Informationssysteme). Sonderprogramme und Aktionen. Qualifiziertes Personal. Sozialpaket für Mitarbeiter. Enge Beziehung zwischen dem Filialleiter und der Firmenzentrale. Unterhaltungskosten. Abrechnungsgrenzen	Fehlen eines einheitlichen systemischen strategischen Ansatzes in der Zentrale und der Niederlassung. Inkonsistenz zwischen den Befugnissen der Zweigstelle und den zugewiesenen Aufgaben. Unzureichende Befugnisübertragung innerhalb der Zweigstelle. Langwieriger Genehmigungsprozess. Unbefriedigende Einzahlungspolitik. Einschränkungen bei der Übernahme von Hypothekenrisiken. Ineffektives System zur Motivation von Managern. Es gibt kein umfassendes Programm (Tools, Technologien, Ressourcen) zur Vorbereitung und Schulung von Agenten. Geringer Ausbildungsstand der Führungskräfte. Niedrige Agenturgebühren. Ineffektives Verkaufsmotivationssystem. Es gibt keine geregelten Servicestandards. Unzureichende Qualifikation der Filialverkäufer. Es gibt kein System zur Verkaufsverlängerung. Es gibt kein 24/7-Callcenter. Es gibt kein Cross-Selling-System. Geld- und Kundenverluste durch Mängel in der Tätigkeit von Gutachtern und Unfallkommissaren. Verlust von Kunden durch Vertragsbeendigung (bei verspäteter Ratenzahlung). Keine eigene Webseite
Gelegenheiten	Bedrohungen
Erhöhtes Verbraucherwohl. Neue Produkte auf dem Markt / Bundesprogramme. Wachstum des Kreditvolumens. Erhöhung der Tarife für die Kfz-Haftpflichtversicherung. Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen. Entwicklung des Internets (für den Verkauf von OSAGO, CASCO usw.)	Unfairer Wettbewerb. Hoher Wettbewerbsanteil bei Autohäusern. Eintritt neuer Wettbewerber / aggressive Dumpingpolitik. Erhöhung der Zölle. Unvollkommenheit der Gesetzgebung. Schlechte Arbeit der Verkehrspolizei

Auswertung der Ergebnisse anhand von Verbraucherpräferenzskalen

Die in Stufe 2 gesammelten Informationen dienen lediglich der Vorbereitung für die eigentliche Analyse. Die Analyse beinhaltet die Bewertung der Bedeutung von Faktoren (Tabelle 7) für die Erreichung dieses Ziels und die anschließende Entwicklung eines taktischen Aktionsplans. Wenn es sich um eine vergleichende Wettbewerbsanalyse handelt, dann stimmt die Bedeutung des Faktors mit den Verbraucherpräferenzen überein. Die Begutachtung erfolgt auf Basis von Gutachten. Dies ist nützlich, wenn mehrere Kategorien von Stakeholdern an der Peer-Review teilnehmen. Zum Beispiel Gebietsleiter, Vorgesetzte, Partner (falls relevant), Kunden (falls relevant) usw. Liegen mehrere Gutachten vor, so ergibt sich als Endbewertung der Durchschnitt.

Tabelle 7. Beispiel für die Beurteilung der Bedeutung eines Faktors

Starke Seiten

Faktoren

Verfügbarkeit von Verkaufsbüros
CASCO als gutes Produkt im Hinblick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis
Stabile Finanzlage
Verwaltungsressource
Persönliche Kontakte zu VIP-Kunden
Akkreditierung bei Banken
Verfügbarkeit eines Bundesnetzes
IT-Technologien (Informationssysteme, Information)
Sonderprogramme und Aktionen

Starke Seiten

Möglichkeiten

Faktoren	Gewichteter durchschnittlicher Indikator für den Beitrag des Faktors zum Umsatz, %
Wohlfahrtswachstum:
Eröffnung neuer Autohäuser. Anstieg des Automarktes
Hypothek
Tourismus

Neue Produkte / Sonderprogramme
Wachstum des Kreditvolumens (erwarteter Anstieg um ca. 20 %)
Übergang zum 24-Stunden-Betrieb der Vertriebsbüros
Erhöhung der Tarife für die Kfz-Haftpflichtversicherung
Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen
Entwicklung des Internets (für den Verkauf von OSAGO- und CASCO-Versicherungen etc.)

Schwache Seiten

Faktoren	Umsatzverlust, %
Fehlen eines systematischen einheitlichen strategischen Ansatzes in der Zentrale und der Niederlassung
Widersprüchlichkeit der Befugnisse mit den übertragenen Aufgaben: Effizienz beim Vertragsabschluss. Finanziell – durch die Verwaltung von Mitteln für Haushaltsbedürfnisse, Anlagevermögen, Marketingbudget usw. Administrativ – bei Entscheidungen über die Einstellung/Versetzung von Mitarbeitern und die Versetzung von Mitarbeitern auf andere Positionen. Unterzeichnung von Verträgen mit Gegenparteien (Agentur Befugnisse)
Unzureichende Befugnisübertragung innerhalb der Zweigstelle
Dauer/Effizienz des Genehmigungsprozesses
Unbefriedigende Einzahlungspolitik
Einschränkungen bei der Übernahme von Hypothekenrisiken
Geringer Ausbildungsstand der Führungskräfte
Es gibt kein umfassendes Programm (Tools, Technologien, Ressourcen) für die Schulung und Ausbildung von Agenten
Ineffektives System zur Motivation von Managern
Ineffektives Verkaufsmotivationssystem
Unzureichende Qualifikation der Filialverkäufer
Es gibt keine geregelten Servicestandards
Niedrige Agenturgebühren
Kein Vertriebserweiterungssystem
Kein 24/7-Callcenter
Kein Cross-Selling-System
Geld- und Kundenverluste aufgrund von Mängeln in der Tätigkeit von Gutachtern und Notfallbeauftragten
Verlust von Kunden durch Vertragsbeendigung (bei verspäteter Ratenzahlung)
Filialen haben keine eigene Webseite

Bedrohungen

* Der Kritikalitätsfaktor wird auf einer dreistufigen Skala bewertet, wobei:

1 – ein Faktor, der das Erreichen des Ziels nicht beeinträchtigt, aber die Art und Weise des Erreichens beeinflusst;

2 – ein Faktor, der das Erreichen des Ziels behindern kann;

3 - ein Faktor, dessen Eintreten das Erreichen des Ziels unmöglich macht und das Ziel geändert werden muss. Basierend auf den Faktoren 1 und 2 werden präventive Maßnahmen entwickelt.

Basierend auf Faktoren mit einer Bewertung von 3 werden Anti-Krisen-Szenarien entwickelt.

Informationen über Wettbewerber sollten nicht weniger sorgfältig gesammelt werden, da der Manager auf der Grundlage der Vergleichsanalyse Schlussfolgerungen zieht. In einer solchen Situation ist es besser, einen Konkurrenten zu überschätzen, als ihn zu unterschätzen.

Ein praktisches Werkzeug zur visuellen Darstellung einer vergleichenden Analyse einer Reihe von Indikatoren ist die sogenannte Spinnennetzmethode (siehe Abb. 6).

Achsen in Abb. 6 stellen die analysierten (verglichenen) Indikatoren dar. Jeder Indikator verfügt über eine Bewertungsskala (z. B. 100 %). Anhand dieser Skala wird die Ausprägung des Indikators in den verglichenen Unternehmen beurteilt und der resultierende relative Wert auf der Achse aufgetragen.

Reis. 6. Spinnennetzmethode zur vergleichenden Analyse von Indikatoren

Die Punkte aller Achsen werden miteinander verbunden, um die Vor- und Nachteile des Unternehmens gegenüber seinem Wettbewerber zu visualisieren. Wir müssen bedenken, dass es Indikatoren gibt, die nach oben tendieren (z. B. je höher die Abdeckung des Produkts in den Einzelhandelsgeschäften, desto besser), und Indikatoren, die nach unten tendieren (je niedriger die Kosten des Produkts, desto besser). Sind beide vorhanden, wird letzteren der inverse Koeffizient zugewiesen.

Bestimmung von Kraftangriffspunkten (unser relativer Vorteil) und Selbstverbesserung (unsere relativen Nachteile); Priorisierung (wo man zuerst anfangen soll)

Nachdem wir die Unterschiede zwischen dem Unternehmen und den Wettbewerbern identifiziert und diesen Unterschieden den Status von Vor- oder Nachteilen gegeben haben, ist es notwendig, taktische Schritte/Maßnahmen vorzuschlagen, um unsere Vorteile zu nutzen und Nachteile zu beseitigen.

Der Aktionsplan basiert auf Informationen, die durch die „Kombination“ der Blöcke der SWOT-Analyse gewonnen werden.

Blockbasiert "Starke Seiten" Und "Möglichkeiten" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken zu nutzen, um möglichst viele externe Chancen zu realisieren.
Blockbasiert "Starke Seiten", „Schwache Seiten“ Und "Möglichkeiten" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken und externe Chancen zu nutzen, um große Schwächen zu beheben.
Blockbasiert „Stärken“, „Chancen“ Und "Bedrohungen" Maßnahmen vorschreiben, um Stärken und externe Chancen zu nutzen, um externe Risiken zu minimieren oder zu verhindern, sowie Anti-Krisen-Szenarien für Situationen zu entwickeln, in denen Risiken nicht vermieden werden können.

Wenn wir also die ständige Warenverfügbarkeit im Lager und das bequeme Liefersystem eines Wettbewerbers als vorrangige Aufgaben für das Vertriebsnetz eingestuft haben, müssen wir diese Elemente so schnell wie möglich anpassen.

Oder wir stellen beispielsweise fest, dass ein Wettbewerber einen gebührenfreien Telefonanschluss für potenzielle Kunden eingerichtet hat und diesen effektiv als weiteren aktiven Vertriebskanal nutzt. Das bedeutet, dass wir über die Schaffung einer ähnlichen Kommunikationsressource nachdenken sollten.

Das Budget erlaubt es nicht immer, alle Ideen umzusetzen, die sich aus den Ergebnissen der Analyse ergeben. Daher ist es notwendig, Prioritäten zu setzen und die verfügbaren Ressourcen zu bewerten. Das Fehlen eines ausreichenden Budgets ändert die Taktik, ändert jedoch nicht die Richtung der Bemühungen. Zum Beispiel, wenn ein leistungsstarker Konkurrent Hunderttausende Dollar dafür ausgibt Werbekampagne Um das öffentliche Bewusstsein für unser Produkt zu steigern, verfügen wir jedoch nicht über solche Ressourcen. Das bedeutet nicht, dass wir warten sollten, bis ein Wettbewerber uns vom Markt verdrängt. Sie können Ihre Bemühungen beispielsweise auf Einzelhandelsverkäufer an strategischen Verkaufspunkten konzentrieren und den durch die Werbung eines Mitbewerbers generierten Verkehr auf den Kauf Ihrer Produkte umleiten. Gleichzeitig ist es notwendig, gleichzeitig die fehlenden Ressourcen zu finden.

Beispiel

Hauptarbeitsbereiche zur Zielerreichung

1. Aktive Entwicklung und Förderung von CASCO-Produkten.

2. Eröffnung und Ausbau von Vertriebsbüros.

3. Entwicklung, Ausbau bestehender Autohäuser und Eintritt in neue.

4. Pflege des Unternehmensimages und des Rufs der Branche.

5. Ausbildung der Führungsqualitäten des Filialleiters.

6. Aufbau von Beziehungen zwischen dem Filialleiter und der Leitung der Zentrale.

7. Fortbildung des Top-Managements der Niederlassung.

8. Aufbau eines Agentennetzwerks:

a) Aktivierung des Schulungssystems für Verkäufer und Agenten;

b) Durchführung von Sonderaktionen und Programmen in Autohäusern.

Vorgeschlagene Aktivitäten zur Nutzung von Stärken zur Realisierung von Chancen, zum Ausgleich von Schwächen und zur Minimierung von Bedrohungen

1. Marketingaktivitäten zur Förderung der Idee (z. B. „Marke für die Reichen“).

2. Schaffung von Verkaufsstellen in Neuwagenhäusern (Ausstattung von Büros mit IT-Programmen).

3. Aufbau von Vertriebsbüros:

a) Erhöhen der Betriebsart;

b) Entwicklung neuer Produkte.

4. Erstellung gemeinsamer Programme mit Banken.

5. Programm für Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen.

6. Ausgleich mangelnder Qualifikation durch Erhöhung des Kreditvolumens am Markt.

7. Koordinierung von Sonderprogrammen zur Erweiterung der Befugnisse der Zweigstellenleiter.

8. Schaffung eines Vorstands der Zweigniederlassungen zum Meinungsaustausch und zur Entwicklung systemischer Änderungen zur Erweiterung der Befugnisse der Direktoren. Dazu ist es notwendig, Kriterien für die Kompetenzen von Geschäftsführern mit einem transparenten System „Kompetenz erlangen – Befugnisse erwerben“ zu entwickeln.

9. Durchführung spezieller Schulungen (Moderation) mit den Leitern der Zentrale, deren Zweck darin besteht, die Wirksamkeit sicherzustellen Rückmeldung.

10. Entwicklung einer angemessenen Personalpolitik. Eliminieren Sie unnötige, detaillierte Koordinationsebenen zwischen Entscheidungen und Projekten.

11. Überwachung und Analyse der Implementierung von Systemen (z. B. Motivationssystemen) mit anschließender Fehlerkorrektur.

12. Entwicklung eines Systems regelmäßiger Rückmeldungen von der Zentrale an die Filialleiter.

13. Stärkung der regionalen Zentren mit Befugnissen (zumindest administrativer Art – in Bezug auf Mietverträge, Geschäftsvereinbarungen usw.).

14. Aktualisierung des veralteten Schulungssystems für Verkäufer in der Filiale:

a) Bereitstellung von Vor-Ort-Schulungen für Verkäufer;

b) Vorbereitung eines Mechanismus (Materialien) zur schnellen Eingewöhnung eines neuen Vertriebsmitarbeiters;

c) Entwicklung von Produktschulungsprogrammen;

e) Ausbildung erfahrener Verkäufer als Coaches für neue Verkäufer und Entwicklung eines Systems für deren Motivation.

15. Managementschulungssystem für die Filialleitung (z. B. externe Schulungen mit Praxistrainern).

16. Anpassung der Einlagenpolitik an die Interessen der Zweigstellen.

17. Entwicklung eines Callcenter-Systems unter Berücksichtigung der Interessen der Regionen. Es ist sicherzustellen, dass die Möglichkeit telefonischer Kontakte mit dem Personal vor Ort besteht.

18. Einführung von HR-Positionen in Filialen.

Sortimentsanalyse

Das von Unternehmen auf dem Markt präsentierte Sortiment ändert sich nicht so oft wie Marketingprogramme, daher wird eine geplante Analyse einer Produktkategorie höchstens 1-2 Mal im Jahr durchgeführt. Einige Arten von Untersuchungen, wie beispielsweise eine vergleichende Analyse der Einzelhandelspreise, müssen jedoch fortlaufend durchgeführt werden, da diese Daten Anpassungen an den täglichen Aktivitäten des Managers vornehmen können.

Aufgaben zur Analyse des Produktangebots am Markt und des Produktportfolios des Unternehmens

Identifizieren Sie die wichtigsten und potenziellen Wettbewerbsprodukte.
Identifizieren und bewerten Sie die Vor- und Nachteile der Produkte des Unternehmens und seiner Wettbewerber.
Bewerten Sie die Produktwerbestrategien des Unternehmens und seiner Konkurrenten.
Bewerten Sie die Position der Produkte des Unternehmens auf dem Markt.

Ziele der Analyse

Legen Sie eine Werbestrategie für ein neues Produkt fest.
Passen Sie die Werbestrategie für bestehende Produkte an.
Entwickeln Sie Verkaufsempfehlungen für das Verkaufspersonal.
Machen Sie Vorschläge für die Produktion, um das Sortiment zu verbessern.

Hauptindikatoren der Analyse der Produktpalette auf dem Markt und des Produktportfolios des Unternehmens

Struktur der Produktpalette auf dem Markt

In dieser Phase werden alle auf dem Markt befindlichen Produkte einer bestimmten Produktkategorie analysiert und deren Marktanteil ermittelt. Die Analyseprinzipien ähneln der Marktstrukturanalyse. Die Daten müssen in zwei Dimensionen dargestellt werden – der Produktmenge und dem Geldäquivalent, damit eine angemessene vergleichende Analyse durchgeführt werden kann (Tabelle 8, Abb. 7). Tabelle 8 zeigt ein Beispiel für eine Analyse des primären Wohnungsmarktes in Moskau zu Beginn des Jahres 2007.

Tabelle 8. Angebotsvolumen im Primärmarkt Moskau nach Verwaltungsbezirken

Bezirke	Liefermenge
Bezirke	Einheiten

Datenschutzvereinbarung

und Verarbeitung personenbezogener Daten

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1. Diese Vereinbarung über die Vertraulichkeit und Verarbeitung personenbezogener Daten (im Folgenden als „Vereinbarung“ bezeichnet) wurde freiwillig und freiwillig angenommen und gilt für alle Informationen, die Insales Rus LLC und/oder seine verbundenen Unternehmen, einschließlich aller darin enthaltenen Personen, erhalten Dieselbe Gruppe wie LLC „Insails Rus“ (einschließlich LLC „EKAM Service“) kann Informationen über den Benutzer erhalten, während er Websites, Dienste, Dienste, Computerprogramme, Produkte oder Dienstleistungen von LLC „Insails Rus“ (im Folgenden als bezeichnet) nutzt der Dienste) und während der Ausführung von Insales Rus LLC jeglicher Vereinbarungen und Verträge mit dem Benutzer. Die Zustimmung des Nutzers zum Vertrag, die er im Rahmen der Beziehungen zu einer der aufgeführten Personen zum Ausdruck bringt, gilt auch für alle anderen aufgeführten Personen.

1.2. Die Nutzung der Dienste bedeutet, dass der Benutzer dieser Vereinbarung und den darin festgelegten Bedingungen zustimmt; Im Falle einer Nichtübereinstimmung mit diesen Bedingungen muss der Benutzer die Nutzung der Dienste unterlassen.

"Im Verkauf"- Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Insails Rus“, OGRN 1117746506514, INN 7714843760, KPP 771401001, registriert unter der Adresse: 125319, Moskau, Akademika Ilyushina St., 4, Gebäude 1, Büro 11 (im Folgenden als „Insails“ bezeichnet), am einerseits und

"Benutzer" -

oder Individuell rechtsfähig und als Teilnehmer an zivilrechtlichen Beziehungen gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation anerkannt;

oder juristische Person, gemäß den Rechtsvorschriften des Staates registriert, in dem diese Person ihren Wohnsitz hat;

oder Einzelunternehmer gemäß den Gesetzen des Staates registriert, in dem diese Person ihren Wohnsitz hat;

der die Bedingungen dieser Vereinbarung akzeptiert hat.

1.4. Für die Zwecke dieser Vereinbarung haben die Parteien festgelegt, dass vertrauliche Informationen Informationen jeglicher Art (produktionstechnisch, technisch, wirtschaftlich, organisatorisch und andere), einschließlich der Ergebnisse geistiger Tätigkeit, sowie Informationen über Methoden der Umsetzung sind Professionelle Aktivität(einschließlich, aber nicht beschränkt auf: Informationen über Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen; Informationen über Technologien und Forschungsarbeiten; Informationen über technische Systeme und Ausrüstung, einschließlich Softwareelementen; Geschäftsprognosen und Informationen über geplante Käufe; Anforderungen und Spezifikationen spezifischer Partner und potenzieller Partner; Informationen im Zusammenhang mit geistigem Eigentum sowie Pläne und Technologien im Zusammenhang mit allen oben genannten), die von einer Partei der anderen in schriftlicher und/oder elektronischer Form mitgeteilt werden und von der Partei ausdrücklich als ihre vertraulichen Informationen bezeichnet werden.

1.5. Der Zweck dieser Vereinbarung besteht darin, vertrauliche Informationen zu schützen, die die Parteien bei Verhandlungen, Vertragsabschlüssen und der Erfüllung von Verpflichtungen sowie bei jeder anderen Interaktion (einschließlich, aber nicht beschränkt auf Beratung, Anforderung und Bereitstellung von Informationen und Durchführung anderer) austauschen Anweisungen).

2. Verantwortlichkeiten der Parteien

2.1. Die Parteien vereinbaren, alle vertraulichen Informationen, die eine Partei von der anderen Partei während der Interaktion der Parteien erhält, geheim zu halten und diese Informationen ohne vorherige schriftliche Genehmigung der Parteien nicht an Dritte weiterzugeben, preiszugeben, zu veröffentlichen oder anderweitig bereitzustellen anderen Vertragspartei, mit Ausnahme der in der geltenden Gesetzgebung genannten Fälle, in denen die Bereitstellung dieser Informationen in der Verantwortung der Vertragsparteien liegt.

2.2.Jede der Parteien wird alles tun Notwendige Maßnahmen zum Schutz vertraulicher Informationen mindestens die gleichen Maßnahmen anwenden, die die Partei zum Schutz ihrer eigenen vertraulichen Informationen anwendet. Der Zugang zu vertraulichen Informationen wird nur denjenigen Mitarbeitern jeder Partei gewährt, die diese vernünftigerweise zur Erfüllung ihrer offiziellen Pflichten im Rahmen dieser Vereinbarung benötigen.

2.3. Die Verpflichtung zur Geheimhaltung vertraulicher Informationen gilt innerhalb der Gültigkeitsdauer dieses Vertrages, des Lizenzvertrages für Computerprogramme vom 1. Dezember 2016, des Beitrittsvertrages zum Lizenzvertrag für Computerprogramme, Agentur- und sonstiger Verträge und für fünf Jahre nach Beendigung ihrer Handlungen, sofern die Parteien nichts anderes gesondert vereinbart haben.

(a) wenn die bereitgestellten Informationen ohne Verletzung der Pflichten einer der Parteien öffentlich zugänglich geworden sind;

(b) wenn die bereitgestellten Informationen einer Vertragspartei durch eigene Recherchen, systematische Beobachtungen oder andere Aktivitäten bekannt wurden, die ohne Verwendung vertraulicher Informationen der anderen Vertragspartei durchgeführt wurden;

(c) wenn die bereitgestellten Informationen rechtmäßig von einem Dritten erhalten wurden und keine Verpflichtung zur Geheimhaltung besteht, bis sie von einer der Parteien bereitgestellt werden;

(d) wenn die Informationen auf schriftlichen Antrag der Behörde bereitgestellt werden Staatsmacht, andere staatliche Stellen oder lokale Regierungsstellen, um ihre Aufgaben wahrzunehmen, und ihre Offenlegung gegenüber diesen Stellen ist für die Partei obligatorisch. In diesem Fall muss die Partei die andere Partei unverzüglich über den Eingang der Anfrage informieren;

(e) wenn die Informationen mit Zustimmung der Partei, über die die Informationen übermittelt werden, an einen Dritten weitergegeben werden.

2.5.Insales überprüft nicht die Richtigkeit der vom Nutzer bereitgestellten Informationen und hat keine Möglichkeit, seine Rechtsfähigkeit zu beurteilen.

2.6. Die Informationen, die der Benutzer Insales bei der Registrierung für die Dienste zur Verfügung stellt, sind keine personenbezogenen Daten im Sinne des Bundesgesetzes der Russischen Föderation Nr. 152-FZ vom 27. Juli 2006. „Über personenbezogene Daten.“

2.7.Insales hat das Recht, Änderungen an dieser Vereinbarung vorzunehmen. Bei Änderungen gegenüber der aktuellen Ausgabe wird das Datum angegeben letztes Update. Die neue Version der Vereinbarung tritt ab dem Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung in Kraft, sofern in der neuen Version der Vereinbarung nichts anderes vorgesehen ist.

2.8. Durch die Annahme dieser Vereinbarung versteht und stimmt der Benutzer zu, dass Insales dem Benutzer personalisierte Nachrichten und Informationen senden kann (einschließlich, aber nicht beschränkt auf) zur Verbesserung der Qualität der Dienste, zur Entwicklung neuer Produkte, zur Erstellung und Zusendung persönlicher Angebote des Benutzers, um den Benutzer über Änderungen der Tarifpläne und Aktualisierungen zu informieren, dem Benutzer Marketingmaterialien zum Thema der Dienste zuzusenden, um die Dienste und Benutzer zu schützen und für andere Zwecke.

Der Benutzer hat das Recht, den Erhalt der oben genannten Informationen durch schriftliche Mitteilung an die E-Mail-Adresse Insales - zu verweigern.

2.9. Durch die Annahme dieser Vereinbarung versteht und stimmt der Benutzer zu, dass Insales Services Cookies, Zähler und andere Technologien verwenden kann, um die Funktionalität der Dienste im Allgemeinen oder ihrer einzelnen Funktionen im Besonderen sicherzustellen, und dass der Benutzer in diesem Zusammenhang keine Ansprüche gegen Insales hat mit diesem.

2.10.Der Benutzer versteht, dass die Ausrüstung und Software, die von ihm zum Besuch von Websites im Internet verwendet wird, kann die Funktion haben, den Betrieb mit Cookies zu verbieten (für beliebige Websites oder für bestimmte Websites) sowie zuvor empfangene Cookies zu löschen.

Insales hat das Recht festzustellen, dass die Bereitstellung eines bestimmten Dienstes nur unter der Bedingung möglich ist, dass der Benutzer die Annahme und den Empfang von Cookies gestattet.

2.11. Der Nutzer ist für die Sicherheit der von ihm gewählten Zugangswege zu seinem Konto selbst verantwortlich und sorgt auch selbst für deren Vertraulichkeit. Der Benutzer trägt die alleinige Verantwortung für alle Handlungen (sowie deren Folgen) innerhalb oder bei der Nutzung der Dienste unter dem Benutzerkonto, einschließlich der Fälle der freiwilligen Weitergabe von Daten durch den Benutzer für den Zugriff auf das Benutzerkonto an Dritte unter allen Bedingungen (einschließlich im Rahmen von Verträgen). oder Vereinbarungen). In diesem Fall gelten alle Aktionen innerhalb oder unter Nutzung der Dienste unter dem Benutzerkonto als vom Benutzer selbst ausgeführt, es sei denn, der Benutzer hat Insales über einen unbefugten Zugriff auf die Dienste unter Verwendung des Benutzerkontos und/oder über einen Verstoß informiert (Verdacht auf einen Verstoß) der Vertraulichkeit seiner Zugriffsmöglichkeiten auf Ihr Konto.

2.12. Der Nutzer ist verpflichtet, Insales unverzüglich über jeden Fall eines unbefugten (nicht vom Nutzer autorisierten) Zugriffs auf die Dienste unter Verwendung des Benutzerkontos und/oder über jede Verletzung (Verdacht einer Verletzung) der Vertraulichkeit seiner Zugangswege zu informieren das Konto. Aus Sicherheitsgründen ist der Benutzer verpflichtet, die Arbeit unter seinem Konto am Ende jeder Arbeitssitzung mit den Diensten selbstständig und sicher zu beenden. Insales ist nicht verantwortlich für mögliche Verluste oder Schäden an Daten sowie für andere Folgen jeglicher Art, die aufgrund der Verletzung der Bestimmungen dieses Teils der Vereinbarung durch den Benutzer entstehen können.

3. Verantwortung der Parteien

3.1. Die Partei, die gegen die in der Vereinbarung festgelegten Verpflichtungen zum Schutz der im Rahmen der Vereinbarung übermittelten vertraulichen Informationen verstoßen hat, ist auf Verlangen der geschädigten Partei verpflichtet, den durch diese Vertragsverletzung tatsächlich entstandenen Schaden zu ersetzen in Übereinstimmung mit der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation.

3.2. Der Schadensersatz beendet nicht die Verpflichtung der verletzenden Partei, ihre Verpflichtungen aus dem Vertrag ordnungsgemäß zu erfüllen.

4. Sonstige Bestimmungen

4.1. Alle Mitteilungen, Anfragen, Forderungen und sonstige Korrespondenz im Rahmen dieser Vereinbarung, einschließlich derjenigen, die vertrauliche Informationen enthalten, müssen schriftlich erfolgen und persönlich oder per Kurier zugestellt oder an gesendet werden Email an die im Lizenzvertrag für Computerprogramme vom 1. Dezember 2016, im Beitrittsvertrag zum Lizenzvertrag für Computerprogramme und in diesem Vertrag genannten Adressen oder an andere Adressen, die von der Vertragspartei nachträglich schriftlich angegeben werden können.

4.2. Sollten eine oder mehrere Bestimmungen (Bedingungen) dieser Vereinbarung ungültig sein oder werden, so kann dies nicht als Kündigungsgrund für die übrigen Bestimmungen (Bedingungen) dienen.

4.3. Diese Vereinbarung und die Beziehung zwischen dem Benutzer und Insales, die sich im Zusammenhang mit der Anwendung der Vereinbarung ergibt, unterliegen dem Recht der Russischen Föderation.

4.3. Der Benutzer hat das Recht, alle Vorschläge oder Fragen zu dieser Vereinbarung an den Insales User Support Service oder an die Postadresse: 107078, Moskau, st. Novoryazanskaya, 18, Gebäude 11-12 v. Chr. „Stendhal“ LLC „Insales Rus“.

Erscheinungsdatum: 01.12.2016

Vollständiger Name auf Russisch:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Insales Rus“

Abgekürzter Name auf Russisch:

LLC „Insales Rus“

Name auf Englisch:

InSales Rus Gesellschaft mit beschränkter Haftung (InSales Rus LLC)

Juristische Adresse:

125319, Moskau, st. Akademika Ilyushina, 4, Gebäude 1, Büro 11

Postanschrift:

107078, Moskau, st. Novoryazanskaya, 18, Gebäude 11-12, BC „Stendhal“

INN: 7714843760 Kontrollpunkt: 771401001

Bankdaten:

Sortimentskontrolle im Einzelhandel
Bei der Überwachung des Warensortiments des Ladens werden folgende Indikatoren verwendet: Sortimentsvollständigkeitskoeffizient, Breite, Tiefe, Stabilität, Erneuerung, Struktur, Sortimentsrentabilität.
Die Vollständigkeit des Sortiments wird anhand der Ergebnisse von Inspektionen zu einem bestimmten Zeitpunkt beurteilt und durch den Vollständigkeitskoeffizienten (Zp) gekennzeichnet. Sie errechnet sich für einen bestimmten Zeitpunkt als Verhältnis der tatsächlichen Sortenzahl zum Zeitpunkt der Prüfung zur Zahl der in der genehmigten Sortimentsliste vorgesehenen Warensorten:
wobei Рф die tatsächliche Anzahl der Warensorten zum Zeitpunkt der Inspektion (Einheiten) ist; Рп – die Anzahl der in der Sortimentsliste vorgesehenen Warensorten (Einheiten).
Die Breite des Sortiments richtet sich nach der Form der Einzelhandelseinrichtung, den ihr übertragenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Aufgaben für Handelsleistungen und bemisst sich nach der Anzahl der angebotenen Warengruppen.
Die Sortimentstiefe hängt von der Größe der Verkaufsfläche, der bedienten Bevölkerung, ihrer Kaufkraft und dem Produktangebot ab. Sie wird anhand der Anzahl der Warensorten in allen im Sortiment des Geschäfts präsentierten Produktgruppen geschätzt.
Die Stabilität des Sortiments spiegelt die ununterbrochene Verfügbarkeit der zum Verkauf stehenden Waren nach in der Sortimentsliste aufgeführten Warengruppen, -arten und -sorten wider, die durch wiederholte Kontrollen über einen bestimmten Zeitraum ermittelt wurden. Ein Indikator, der die Situation widerspiegelt, ist der Sortimentsstabilitätskoeffizient (Bush). Dieser Indikator errechnet sich aus dem Verhältnis der Summe der Anzahl der in der Sortimentsliste vorgesehenen tatsächlich verfügbaren Warensorten bei allen Prüfungen (P1+P2+...+P„) zur Anzahl der in der Sortimentsliste vorgesehenen Sorten (Рп), multipliziert mit der Anzahl der Schecks (i):
k = Р1 + Р2 + Р3 + + Р«
Mund RP p "
Sortimentsvollständigkeits- und Stabilitätskoeffizienten können sowohl für das gesamte Produktsortiment als auch für einzelne Produktgruppen, Typen, Sorten oder Verbraucherkomplexe berechnet werden. Je näher der Stabilitätskoeffizient des Produktsortiments bei eins liegt, desto vollständiger und stabiler ist das Sortiment des Geschäfts. Dies deutet auch auf eine gute Organisation der Warenversorgung des Ladens und eine Optimierung des Lagerbestands hin. Darüber hinaus garantiert die Vollständigkeit und Stabilität des Warensortiments des Geschäfts einen angemessenen Handelsservice für die Bevölkerung.
Unter Sortimentserneuerung versteht man den Ersatz nicht nachgefragter Waren durch neue Waren, um das Sortiment an veränderte Marktanforderungen und Nachfrage anzupassen und den gewinnbringenden Betrieb einer Einzelhandelseinrichtung sicherzustellen. Die Erneuerungsrate ist das Verhältnis der Anzahl neu eingeführter Produkte zur Gesamtzahl verfügbarer Produkte (kann als Prozentsatz ausgedrückt werden). In diesem Fall wird sie als Verhältnis der neuen Produkte zur Gesamtzahl der Produkte, multipliziert mit 100, berechnet (z. B. insgesamt 10 Warenartikel, 2 Artikel wurden aktualisiert. Die Aktualisierungsrate beträgt 20 % (2). :10gt;100).
Um die Lebensfähigkeit des Handelssortiments zu gewährleisten, muss es aus Waren unterschiedlicher Art zusammengestellt werden Lebenszyklus. Dies erfordert die rechtzeitige Entfernung der nachgefragten Waren aus dem Sortiment und deren Ersatz durch neue, von den Kunden nachgefragte Waren. Die Aktualisierung des Sortiments ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit des Sortimentsmodells sicherzustellen und den Verkauf anzukurbeln.
Die Struktur des Sortiments eines Geschäfts ist das Verhältnis einer Menge von Waren, die nach einem bestimmten Merkmal identifiziert werden (entweder im Sortiment des Geschäfts als Ganzes oder in Bezug auf eine Klasse, Gruppe, Art oder Sorte von Waren). Aus Gründen der Übersichtlichkeit empfiehlt es sich, die Sortimentsstruktur in Prozent auszudrücken.
Die Rentabilität des Sortiments ist ein wichtiger qualitativer Indikator, der das Sortiment einer Einzelhandelseinrichtung bewertet. Unter der Rentabilität eines Einzelhandelssortiments wird ein solches Sortiment verstanden, das dafür sorgt, dass ein Unternehmen entweder insgesamt für das im Sortiment einer Einzelhandelseinrichtung enthaltene Warensortiment oder für jedes Produkt einen Gewinn erzielt. Dies erfordert einen gewissen Überschuss der Einnahmen über die Kosten für den Verkauf von Waren sowie steuerliche und nichtsteuerliche Zahlungen.
Es ist zu beachten, dass die Effektivität der Sortimentsverwaltung in den Filialen maßgeblich vom Grad der kaufmännischen Arbeit in dieser Richtung abhängt. Je niedriger die Werte dieser Koeffizienten sind, desto schlechter ist die Warenauswahl und dementsprechend entstehen dem Geschäft versteckte Verluste.
Die Kontrolle über die Vollständigkeit und Stabilität des Sortiments kann sowohl auf der Ebene der Einzelhandelseinrichtung selbst als auch durch übergeordnete Regulierungsbehörden und Organisationen erfolgen, die dazu berechtigt sind.
Eine Reihe von Unstimmigkeiten im Warensortiment gelten als grobe Verstöße gegen das Handelsrecht. Wenn sie gegründet werden, kann dem Unternehmen die Lizenz entzogen werden. Solche Verstöße sind: Verkauf von Waren ohne Qualitäts- und Konformitätsbescheinigung (bei zertifizierungspflichtigen Waren), bei denen der Tod des Käufers oder eine Gesundheitsschädigung drohte; Unterlassene Maßnahmen zur Feststellung früherer Verstöße bei der Aussetzung einer Lizenz; Verkauf von Waren ohne Papiere, die den Erhalt bestätigen; wiederholter Verkauf abgelaufener Waren; Verstoß gegen die Reihenfolge der Anwendung und Preisbildung; Fehlen eines technischen Passes für verkaufte komplexe technische Güter; Fehlen von Angaben zu den im Geschäft verpackten Waren (Name, Sorte, Gewicht, Stückpreis des Lots); ständiger Mangel an Verfügbarkeit der in der Sortimentsliste enthaltenen Waren; fehlende Lizenzen für das Verkaufsrecht einzelne Güter, deren Verkauf lizenziert ist.
Beamte, die zur Durchführung von Inspektionen von Handelseinrichtungen eintreffen, müssen über Dokumente verfügen, die ihr Recht zur Durchführung dieser Inspektionen bestätigen. Bei solchen Dokumenten kann es sich um amtliche Bescheinigungen oder ordnungsgemäß ausgestellte einmalige Bescheinigungen handeln, die mit der Unterschrift der verantwortlichen Person und dem Siegel der Organisation versehen sind und die Dauer der Befugnis zur Besichtigung des Objekts angeben.
Die Prüfer protokollieren die Prüfergebnisse im Prüfprotokoll. Basierend auf den Ergebnissen der Inspektion kann ein Protokoll, ein Gesetz oder eine Bescheinigung erstellt werden, die von den Inspektoren und dem Leiter (Vertreter) der inspizierten Einzelhandelseinrichtung unterzeichnet werden. Auf der Grundlage dieser Dokumente sowie der Anweisungen der Aufsichtsbehörden wird über die Verantwortung des Unternehmens gemäß der geltenden Gesetzgebung entschieden.
Die Überwachung des Sortimentszustands soll nicht nur dabei helfen, die Verantwortlichen zu identifizieren und zu bestrafen, sondern auch Verstöße zu verhindern, Programmziele und -ziele umzusetzen, um das Niveau der Handelsdienstleistungen und der profitablen Arbeit zu steigern. Häufigkeit, Qualität und Wirksamkeit der Kontrollen müssen optimal sein und im Rahmen der bestehenden Gesetzgebung umgesetzt werden.
Um Informationen von Handelsorganisationen über Änderungen der Verbraucheranforderungen an das ihnen angebotene Sortiment schnell nutzen zu können, sind die Handels- und Dienstleistungsverwaltungsorgane der regionalen Exekutivkomitees und des Exekutivkomitees der Stadt Minsk verpflichtet, den Verbrauchermarkt zu überwachen und vierteljährliche Marktberichte über den Staat zu erstellen der Bevölkerungsnachfrage. Zu diesem Zweck wurde eine Liste von Handelsorganisationen erstellt, die dem Handelsministerium bis zum 15. Tag des auf das Berichtsquartal folgenden Monats Marktbewertungen zu zugeordneten Warengruppen mit konkreten Vorschlägen für die Versorgung und das Sortiment an hergestellten Industriegütern vorlegen .
Mit dieser Steuerung können Sie die notwendigen Informationen generieren, um zeitnah auf Marktveränderungen im Warensortiment reagieren zu können.

Der Preiswettbewerb im Sinne einer etablierten Marketingpolitik ist einer der Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Existenz eines Einzelhandelsgeschäfts. Die Arbeit mit Preisen ist für Geschäfte jeder Art und Größe äußerst wichtig. Die Überwachung der Wettbewerbspreise ist die Grundlage, denn ohne die Preise der Wettbewerber zu kennen und keine Ahnung von deren Preispolitik zu haben, ist eine effektive Preisgestaltung in Ihren Filialen wiederum nicht möglich.

Das Problem, die Einzelhandelspreise der Wettbewerber zu erhalten, wird von Managern auf zwei Arten gelöst:

1. Einkauf der Dienste von angeheuerten Spezialisten. Hier ist alles klar, Sie wenden sich an Profis und erhalten in der von Ihnen benötigten Häufigkeit Spitzenpreise des Marktes, an dem Sie interessiert sind, im angegebenen Gebiet.

2. Preisüberwachung im eigenen Haus. Selten welche Handelsorganisationen können sich die Kosten für den Unterhalt einer separaten Stabsstelle leisten amtliche Verpflichtungen Dazu gehört lediglich die Überwachung der Marktpreise.

In kleinen und mittleren Geschäften und Einzelhandelsketten liegt die Aufgabe, Einzelhandelspreise zu erzielen, in der Regel auf den Schultern von Mitarbeitern, deren berufliche Verantwortung die Wahrnehmung dieser Aufgaben überhaupt nicht erfordert. Nach meiner Erfahrung wurde die Preisüberwachung von Verkäufern, Kassierern, Buchhaltern und sogar technischem Personal durchgeführt. Und das in Organisationen mit einem monatlichen Umsatz von Hunderten Millionen Rubel über das Netzwerk.

Der Artikel wurde in erster Linie für Organisationen geschrieben, die den Weg der Kostensenkung und den zweiten Weg gewählt haben, um Marktinformationen zu erhalten. Bevor mit der Beschreibung der Möglichkeiten zur Beschaffung von Preisinformationen fortgefahren wird, muss erwähnt werden, wie wichtig es ist, diese Arbeit zu systematisieren und diese Informationen in das Preis- und Managementsystem eines Einzelhandelsgeschäfts oder einer Einzelhandelskette zu integrieren.

Wenn Informationen nicht systematisch eingehen, sinkt der Wert dieser Informationen erheblich und es ist zumindest schwierig, das Ergebnis dieser Arbeit zu verfolgen. So paradox es auch erscheinen mag: Je kleiner das Geschäft, desto kleiner sollten die Zeitabstände zwischen der Preisentfernung von Wettbewerbern auf dem Markt sein. Bis zum Erhalt des Preises für die Ware zum Zeitpunkt des Wareneingangs. Aufgrund meiner Erfahrung in einem großen Supermarkt reichte es aus, alle zwei Wochen die Preise zu erfahren.

Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass ein Geschäft mit einem großen Umsatz in der Regel Waren zu einem niedrigeren Preis erhält als kleine Einzelhändler und eine gut etablierte Preispolitik für Produktgruppen, ein großer Verkäufer ist bereits zuversichtlich, dass der Preis der Waren in den meisten kleinen Einzelhandelsgeschäften in der Nachbarschaft wird 90 % höher sein als sein. Darüber hinaus führen kurze Abstände zwischen den Marktpreisen für Zehntausende Artikel in einem großen Geschäft zu einem unverhältnismäßig hohen Kostenanstieg.

Der zweite Punkt im Zusammenhang mit dem Marktpreisüberwachungssystem hängt mit einem schlechten Management in den Filialen selbst zusammen. In dezentralen Einzelhandelsnetzen kommt es häufig vor, dass die gewonnenen Daten nicht zu 100 % genutzt werden und die Kosten für die Arbeit mit Wettbewerbspreisen nicht den vom Manager erwarteten Effekt bringen. Oder die Arbeit an den Preisen ist nur eine Nachahmung einer solchen Aktivität. All diese Probleme können durch den Aufbau eines Systems und dessen effektive Verwaltung gelöst werden.

Kleinere und mittlere Einzelhandelsgeschäfte und Ketten recherchieren in der Regel selten die Marktpreise für alle ihre Produkte. Es reicht aus, die Preise nur für die Produktartikel zu überwachen, mit denen in Ihrem Geschäft der größte Umsatz erzielt wird und die bei den Kunden am bekanntesten sind.

Schließlich bestimmt ein normaler Käufer das Preisniveau eines Ladens, der über ein Sortiment von zehntausend Artikeln verfügen kann, anhand einiger weniger ihm bekannter Produkte.

Sie können eine ABC-Analyse durchführen und die Preise nur für Waren der Gruppe „A“ überwachen und das Preisniveau des restlichen Sortiments durch die Höhe der Handelsspanne beeinflussen. In meinen Geschäften haben wir Produkte genommen, die die ersten 30 % des Umsatzes generierten (120–150 Artikel von 12.000), und den Markt nur für diese recherchiert, das war genug.

Möglichkeiten, Informationen über die Preise der Wettbewerber zu erhalten:

1. Erzielung von Wettbewerbspreisen auf seiner Verkaufsfläche.

Die einfachste Methode, die jedoch ihre Tücken hat. Obwohl es sich bei Preisen laut Gesetz nicht um kommerzielle Informationen handelt und jeder das Recht hat, Preise umzuschreiben, verhindern die Sicherheitsdienste der Geschäfte dies in der Regel.

Natürlich werden sie dich nicht aus dem Laden werfen, aber sie werden dich bei deiner Arbeit behindern. Um Zeit, Nerven und Aufwand zu sparen, steht bei dieser Methode der Preisermittlung die Unsichtbarkeit für die Filialmitarbeiter im Vordergrund.

Das Kopieren oder Fotografieren von Preisen erfordert trotz seiner scheinbaren Einfachheit einen erheblichen Zeitaufwand und erregt die Aufmerksamkeit des Sicherheitsdienstes.

Meiner eigenen Erfahrung nach ist die Verwendung eines Diktiergeräts an einem Telefon mit Headset der effektivste Weg, Einzelhandelspreise auf der Verkaufsfläche zu ermitteln. Sie gehen einfach durch die Halle und sprechen über die Preise für Waren, die Sie interessieren.

Erstens ist es viel unauffälliger, als Schaufenster zu fotografieren oder mit einem Blatt Papier von einem Produkt zum anderen zu laufen. Zweitens reagiert der Sicherheitsdienst paradoxerweise in 95 von 100 Fällen nicht auf eine Person, die eintönig Preise vor sich hin murmelt (obwohl sie versteht, warum Sie das tun), und schafft Probleme für diejenigen, die andere oben beschriebene Mittel nutzen.

2. Einholen der Preise nach Vereinbarung mit der Filialleitung.

Offensichtlich haben Konkurrenten, die Ihre Ladenpreise überwachen, genau die gleichen Probleme wie Sie. Wir hören oft, dass Filialleiter sagen: „Wie toll wäre es, wenn die Einzelhandelspreise der Geschäfte öffentlich veröffentlicht würden.“ Sie müssen lediglich jemanden finden, der Ihre Ansichten teilt, und schon können Sie sich ganz einfach auf einen gegenseitigen Informationsaustausch einigen.

Wenn Sie oft Zeit in einem Geschäft verbringen, sind Ihnen sicher schon Leute aufgefallen, die damit beschäftigt sind, Ihre Preise umzuschreiben und möglicherweise den Sicherheitsdienst anzuweisen, sich in ihre Arbeit einzumischen. Ich würde raten, einfach auf die Person zuzugehen und mit ihr zu reden. Stellen Sie sich vor und fragen Sie, aus welchem Geschäft er kommt. Geben Sie dann Ihre Bedingungen für den Informationsaustausch an.

Meiner Erfahrung nach kommt es sehr selten vor, dass jemand abgelehnt wird; alle Menschen wollen es einfacher machen, ihre Pflichten zu erfüllen. Es ist auch möglich, direkt mit Managern und Managern konkurrierender Geschäfte zu verhandeln. Mit Hilfe solcher Vereinbarungen ist es durchaus möglich, die Arbeit im Vertriebsgebiet eines Mitbewerbers komplett zu verweigern.

Preispolitik, Strategie und Taktik sind die Merkmale, die erfolgreiche und unrentable Geschäfte trennen können und auch tun. Der Ladenbesitzer versteht möglicherweise nicht, warum jeden Monat Kunden verloren gehen, der Laden unrentabel wird und das Problem häufig die Preise sind.

In einer Marktwirtschaft ist Wettbewerb ein notwendiger Entwicklungsimpuls. Um in den Markt einzutreten, muss ein neues Unternehmen seine Aussichten und Fähigkeiten bewerten. Eine bestehende Organisation führt regelmäßig durch Konkurrenzüberwachung um Ihre Strategie zu entwickeln. Um einen solchen Prozess durchzuführen, werden verschiedene Techniken verwendet.

Zweck der Überwachung

Marktbeobachtung (Wettbewerber in einer bestimmten Branche) für einen bestimmten Zweck hergestellt wird. Dies wird zu Beginn der Studie klar dargelegt. Dadurch können gezielt Informationen gesammelt werden. Dazu ermittelt der Analyst in der ersten Arbeitsphase den Kreis der Hauptkonkurrenten sowie den Umfang ihrer Aktivitäten auf dem Markt.

Durch die Analyse der Hauptakteure können Sie Informationen über deren Stärken und Schwächen sowie über die zukünftige Entwicklungsrichtung sammeln und verarbeiten. Bewertet werden die tatsächlichen Fähigkeiten und bestehenden Ziele der Wettbewerber. Durch diese Arbeit steigern Sie die Effizienz Ihres Unternehmens.

Richtungen

Kann erforderlich sein, um Ihre eigenen aktuellen oder strategischen Ziele zu bestimmen. Dieser Prozess wird bei der Positionierung des eigenen Produkts auf dem Markt und der Prognose des Verkaufsvolumens durchgeführt.

Ähnliche Maßnahmen werden auch bei der Entwicklung einer neuen Waren- oder Dienstleistungslinie oder der Umsetzung einer Implementierungsrichtlinie durchgeführt. Basierend auf den gewonnenen Daten werden Preise festgelegt und die Hauptmerkmale der Waren ausgewählt. Dadurch können Sie Umsatz und Gewinn steigern.

Besonderheiten

Dabei handelt es sich um den Prozess der Sammlung und Analyse von Informationen über das Geschäftsumfeld des Unternehmens. Dabei wird nicht nur das Verhalten von Wettbewerbern, sondern auch Verbrauchern, Lieferanten, Händlern, wissenschaftlichen Entwicklern sowie Marktregulierungsmechanismen berücksichtigt.

Die Sammlung von Informationen zu den Hauptthemen der Branche begann sich Ende des letzten Jahrhunderts aktiv zu entwickeln. Die damals von Ökonomen entwickelten Grundprinzipien sind auch heute noch aktuell. Die Menge an Informationen, die Analysten verarbeiten müssen, um das Geschäftsumfeld zu verstehen, hat sich verändert. Die Automatisierung dieses Prozesses hat die Arbeit des Analysedienstes etwas vereinfacht. Allerdings bleibt der Faktor Mensch für diesen Prozess sehr wichtig. Dadurch erhalten Sie verlässliche Informationen und steigern die Effizienz der Forschung und Strategieentwicklung im Allgemeinen.

Probleme

In der modernen Welt Überwachung von Wettbewerbern im Internet verbreitet sich zunehmend. Eine qualitative Analyse kann jedoch nicht ausschließlich auf Daten verschiedener Websites und Veröffentlichungen basieren. Es gibt mehrere Hauptprobleme bei der Überwachung. Zunächst ist der große Informationsfluss zu beachten. Es wird schwierig, es zu filtern.

Außerdem kann die Qualität der Überwachung durch die Irrelevanz der eingehenden Daten und die Unfähigkeit, Ihre Strategie auf der Grundlage der erhaltenen Informationen zu formulieren, beeinträchtigt werden. Es kommt manchmal in einer sehr detaillierten oder unklaren Form vor. In einigen Fällen kann die Marktbeobachtung nicht die tatsächlichen Entwicklungsprozesse der Hauptakteure der Branche widerspiegeln. Auch Geschlossenheit ist ein negativer Faktor. wichtige Informationen. Wettbewerber überwachen sorgfältig Informationslecks in wichtigen strategischen Bereichen.

Bestehende Methoden der Datenerhebung können den Einfluss negativer Faktoren reduzieren. Seine Qualität wird stärker durch das mangelnde Verständnis des Zusammenhangs zwischen den erhaltenen Informationen und der Entwicklung der richtigen Strategie beeinträchtigt.

Management Strategie

Nach einem bestimmten Schema wird es in großen Unternehmen hergestellt Überwachung. Wettbewerbsanalyse hergestellt nach einem entwickelten und getesteten System. Großunternehmen Im Laufe der Zeit entwickeln sie ihre eigenen einzigartigen Methoden zur Durchführung eines solchen Prozesses. Wenn der Ansatz einer Organisation zur Erfassung von Daten über das Geschäftsumfeld effektiv ist, wird er über einen langen Zeitraum hinweg genutzt. Es ist jedoch ziemlich schwierig, seine spezifischen Vorteile klar zu formulieren. Im weiteren Verlauf der Studie ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen der Managementstrategie und dem gewählten Analyseansatz zu verstehen.

Der Manager führt den Prozess der Strategiefestlegung in zwei Hauptphasen durch. Im ersten Schritt wird die Entwicklungsrichtung formuliert, die eigenen Fähigkeiten eingeschätzt und Alternativen für die Zukunft analysiert. Gleichzeitig werden Ziele festgelegt und die Mission des Unternehmens festgelegt.

Im zweiten Schritt wird der entwickelte Aktionsplan umgesetzt. Es ist der Prozess der Überwachung des Geschäftsumfelds, der es Ihnen ermöglicht, strategische Ziele zu formulieren und umzusetzen. Zunächst müssen Analysten einen Datenerfassungsprozess einrichten, um eine vielversprechende Entwicklungsrichtung zu formulieren. Danach ist das gesamte System erweitert und kann implementiert werden.

Tiefen-Scan

Kann verschiedenen Zwecken dienen Überwachung der Wettbewerber. Programm wird unter Berücksichtigung der Interessen des Unternehmens und der Besonderheiten des Marktes entwickelt. Für eine umfassende, gründliche Analyse wird die Technik von M. Porter verwendet. Dabei werden alle drei bis fünf Jahre Daten erhoben. Dies ist eine arbeitsintensive, aber sehr effektive Technik. Es ist in fünf Stufen unterteilt.

Die Recherche zielt zunächst darauf ab, die Vorteile und Schwächen der wichtigsten Marktteilnehmer zu bewerten. Im zweiten Schritt werden ihre Ziele und Motivation festgelegt. Im dritten Schritt geht es darum, die aktuellen Strategien der Wettbewerber zu identifizieren. Untersucht wird die aktuelle Marktposition sowie aktuelle Maßnahmen zur Gewinnsteigerung.

Die vierte Stufe vertieft die Analyse weiter in die Essenz der Struktur des Wettbewerbsumfelds. In dieser Phase ist es notwendig, das Verständnis des Spielers über seine Position in der Branche und seine Zufriedenheit mit seiner Position zu untersuchen. In der fünften Phase werden die Aktionen der Spieler vorhergesagt. Dies ist der verantwortungsvollste Prozess, bei dem alle zuvor erhaltenen Informationen verwendet werden.

Jährliche Analyse

Überwachung konkurrierender Unternehmen sollte nicht nur alle paar Jahre durchgeführt werden. Durch die ständige Überwachung können Sie rechtzeitig auf sich ändernde Markttrends reagieren. Hierzu kommt eine einfachere Technik zum Einsatz. Die Studie wird einmal im Jahr durchgeführt.

Bei dieser Analyse wird es gegeben allgemeine Charakteristiken Wettbewerb in der Branche, seine Entwicklung wird vorhergesagt. Dazu erstellen Experten eine spezielle Karte des Geschäftsumfelds. Es werden direkte, wichtige und indirekte Wettbewerber identifiziert. Sie vergleichen mit ihnen ihr eigenes Sortiment, ihre Preise, ihren Vertrieb und ihr Image. Auch Produktwerbekanäle werden analysiert.

Im Rahmen einer jährlichen Analyse werden das Engagement der Verbraucher und deren Bekanntheit gegenüber den Produkten des Unternehmens untersucht. Die von Wettbewerbern eingesetzten Technologien werden mit eigenen Entwicklungen verglichen und eine SWOT-Analyse durchgeführt. Bewertet wird die Qualität der Eigenmittel. Basierend auf den durchgeführten Recherchen werden die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation und der wichtigsten Marktteilnehmer ermittelt.

Informationsquellen

Beinhaltet das Sammeln von Informationen aus verschiedenen Quellen. Es wird nicht empfohlen, nur eine Richtung zum Abrufen von Daten zu verwenden. In diesem Fall kann das Forschungsergebnis unvollständig oder unzuverlässig sein.

Zu den wichtigsten Informationsquellen zählen Verbraucherbefragungen. Die Meinungen verschiedener Zielgruppen werden qualitativ und quantitativ untersucht. Analysten erhalten Daten von Verkaufsstellen. Hier wird die Qualität der Produktpräsentation, der Werbeaktionen, des Sortiments und der Preise bestimmt.

Auch im Internet finden Sie einige Informationen zu Mitbewerbern. Auch Befragungen von Branchenexperten erlauben gewisse Rückschlüsse auf die Lage des Geschäftsumfelds. Auch das Einholen von Informationen von Vertriebsleitern gehört zu den zuverlässigsten Methoden. Personen, die für die Produktwerbung in Geschäften verantwortlich sind, können dies leisten volle Informationüber die Entwicklungen der Wettbewerber.

Branchenberichte enthalten Berichte über die finanzielle Leistung und Bewertungen von Unternehmen in der Branche. Das Schlüsseleigenschaften Geschäftsumfeld der Branche. Der Besuch thematischer Ausstellungen und Seminare hilft, die Kommunikationsstrategie der wichtigsten Marktteilnehmer zu verstehen.

Marktsignale

Kann Informationen unterschiedlicher Sicherheit verwenden. M. Porter führte in den Managementprozess ein Konzept wie Marktsignale ein. Es bezieht sich auf alle Maßnahmen, die Wettbewerber im Geschäftsumfeld ergreifen. Es kann direkt oder indirekt auf die Absichten eines Marktteilnehmers und seine interne Situation hinweisen.

Marktsignale können auch durch die Handlungen von Käufern, Lieferanten oder anderen Teilnehmern bestimmt werden. Jede Veranstaltung hat ihre eigene Resonanz im Geschäftsumfeld. Die Überwachung nimmt diese Signale auf. Sie werden aufbereitet, die Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses abgeschätzt und an die Unternehmensleitung zur strategischen Entscheidungsfindung übermittelt.

Je nach Überwachungszweck können Analysten mit bereits eingetretenen Ereignissen arbeiten oder Signale berücksichtigen, die auf mögliche zukünftige Aktionen von Wettbewerbern hinweisen. Große Wettbewerber treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Daten, über die sonst niemand in der Branche verfügt. Dadurch können Sie einen größeren Marktanteil erobern, bevor es Ihre Konkurrenten tun.

Preisüberwachung

Heutzutage entscheiden sich viele Unternehmen dafür, ihre Preise anhand verschiedener Strategien zu überwachen, um Daten über Wettbewerber zu sammeln. Dadurch können Sie die Situation am Markt einschätzen. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, Teilnehmer zu identifizieren, die das Verkaufsvolumen steigern und gleichzeitig die Preise senken oder umgekehrt den Gewinn durch den Verkauf teurer Produkte steigern möchten. Einige Teilnehmer verfügen über nicht-preisliche Methoden zur Umsatzsteigerung. Zu diesem Zweck wird es hergestellt Überwachung der Geschäfte der Konkurrenz und Verkaufsstellen ihrer Produkte.

Diese Überwachung umfasst die Berücksichtigung von Preisoptionen bei Änderungen des Bestellvolumens (Großhandels-, Einzelhandelskosten) sowie die Bewertung des Lagerbestands. So besteht beispielsweise die Unternehmensgruppe Rettig bereits seit mehr als 200 Jahren. Das Tätigkeitsspektrum umfasst verschiedene Bereiche (von der Logistik bis zur Produktion von Heizgeräten). Eine solch diversifizierte Struktur ist dringend erforderlich präzise Definition strategische Fragestellungen und Trends im Geschäftsumfeld. Zu diesem Zweck untersucht eine Unternehmensgruppe ständig Rohstoffpreise, Lieferbedingungen und Verbraucherpräferenzen. Basierend auf Preisüberwachung und anderen Techniken ist es möglich, zukünftige Entwicklungen vorherzusagen.

Szenarien

Um die Preise der Wettbewerber zu überwachen, kann ein Unternehmen auf eines der Datenerfassungsszenarien zurückgreifen. Entsprechend der gewählten Methodik erfährt der Mitarbeiter die notwendigen Informationen direkt im Geschäft.

Vom Forscher sind unterschiedliche Bewusstseinsebenen erforderlich Überwachung der Wettbewerber. Beispiel Ein ähnliches Szenario könnte wie folgt aussehen. Ein Mitarbeiter eines Unternehmens besucht das Geschäft eines Mitbewerbers. Er berichtet von seinem Wunsch, eine Großbestellung aufzugeben. Basierend auf dem durchschnittlichen Wissensstand in diesem Bereich erfährt er die für ihn interessanten Informationen.

Ein anderes Szenario definiert die Rolle des Forschers als unerfahrener Klient. Es ist weniger effektive Methode. Es ermöglicht Ihnen, preisliche und nichtpreisliche Möglichkeiten für einen Wettbewerber kennenzulernen, seinen Absatzmarkt zu erweitern.

Wenn sich der Forscher als sachkundige Person an den Konkurrenten wendet, kann er tiefergehende und detailliertere Informationen erhalten.

Nachdem ich darüber nachgedacht habe, wie es passiert Wettbewerbsüberwachung, Das Unternehmen kann seine Entwicklungsstrategie formulieren und umsetzen und einen großen Marktanteil gewinnen.

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