Die Umstrukturierung einer Organisation bringt Veränderungen mit sich. Unternehmensumstrukturierung: Methoden und ihre Hauptgefahren

Aus dem Englischen übersetzt ist „Restructuring“ eine Umstrukturierung der Struktur von etwas. Das lateinische Wort Struktur (structura) bedeutet Ordnung, Anordnung, Struktur. Wenn wir ein Unternehmen als ein komplexes System betrachten, das von Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst wird, kann der Begriff „Unternehmensumstrukturierung“ wie folgt definiert werden:

Eine Unternehmensumstrukturierung ist eine Änderung der Struktur des Unternehmens (mit anderen Worten der Reihenfolge, Anordnung seiner Elemente) sowie der Elemente, die sein Geschäft bilden, unter dem Einfluss von Faktoren des externen oder internen Umfelds (Abbildung 1). ). Die Umstrukturierung umfasst: Verbesserung des Managementsystems, der Finanz- und Wirtschaftspolitik des Unternehmens, seiner Betriebstätigkeit, des Marketing- und Vertriebssystems sowie des Personalmanagements.

Der Hauptgrund, warum Unternehmen eine Umstrukturierung anstreben, ist in der Regel die geringe Effizienz ihrer Aktivitäten, die sich in einer unbefriedigenden finanziellen Performance, einem Mangel an Betriebskapital und einem hohen Bestand an Forderungen und Verbindlichkeiten äußert.

Allerdings führen erfolgreiche Unternehmen häufig strukturelle Veränderungen durch. Denn jede Änderung des Geschäftsumfangs oder der Marktbedingungen erfordert eine entsprechende Änderung des Managementsystems und die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen.

Was sind die Ziele der Umstrukturierung? Traditionell verfolgen Eigentümer und Management eines Unternehmens zwei Ziele: die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit eine Steigerung seines Wertes. Abhängig von den Zielen und der Strategie des Unternehmens wird eine der Formen der Restrukturierung festgelegt: operativ oder strategisch.

Bild 1
Externe und interne Umweltfaktoren, die die Aktivitäten des Unternehmens beeinflussen

Quelle: Ökonomie des Unternehmens

Bei der betrieblichen Umstrukturierung handelt es sich um eine Änderung der Struktur des Unternehmens mit dem Ziel der finanziellen Sanierung (wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet) oder mit dem Ziel der Verbesserung der Zahlungsfähigkeit. Dies erfolgt auf Kosten der internen Quellen des Unternehmens, wobei Instrumente zur Reduzierung und „Begradigung“ (Übergang von indirekten zu direkten Kosten) sowie zur Trennung und zum Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden und Hilfsgeschäften eingesetzt werden. Das Ergebnis einer operativen Umstrukturierung ist ein transparenteres und besser kontrollierbares Unternehmen, in dem Eigentümer und Manager bereits erkennen können, welche Geschäfte ausgebaut und welche veräußert werden sollten. Eine operative Restrukturierung trägt dazu bei, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens kurzfristig zu verbessern und schafft die Voraussetzungen für eine weitere strategische Neuausrichtung.

Bei der strategischen Umstrukturierung handelt es sich um einen Prozess struktureller Veränderungen, der darauf abzielt, die Investitionsattraktivität eines Unternehmens zu erhöhen, seine Fähigkeit zur Gewinnung externer Finanzmittel zu erweitern und seinen Wert zu steigern. Die Umsetzung einer solchen Umstrukturierung zielt auf die Erreichung langfristiger Ziele ab. Das Ergebnis seiner erfolgreichen Umsetzung ist ein erhöhter Nettobarwert zukünftiger Einnahmen, eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seines Marktwerts Eigenkapital. Die Durchführung sowohl operativer als auch strategischer Umstrukturierungen kann sowohl alle Elemente des Geschäftssystems als auch einzelne Komponenten umfassen. Daher erfolgt eine Einteilung der Restrukturierungsformen nach dem Umfang der Strukturveränderungen. Nach diesem Kriterium werden komplexe und teilweise Umstrukturierungen unterschieden.

Eine umfassende Umstrukturierung ist ein langfristiger und teurer Prozess, auf den nur wenige Unternehmen zurückgreifen. Es erfolgt schrittweise, die Transformationen betreffen alle Elemente des Unternehmens. Bei einer solchen Umstrukturierung kommen verschiedene Mechanismen zum Einsatz. Gleichzeitig wird je nach Auswirkung der gezielten Transformationen auf einzelne Bereiche der Unternehmenstätigkeit das gesamte Restrukturierungsprogramm angepasst und die weiteren Arbeiten fortgesetzt.

Im Gegensatz zur umfassenden Umstrukturierung betrifft die teilweise Umstrukturierung (ein anderer Name dafür ist „Patchwork“) ein oder mehrere Elemente des Unternehmenssystems. Bei der Umsetzung werden Änderungen in Funktionsbereichen separat von externen Beratern behandelt, und oft sind die Transformationen chaotischer Natur und ihre Auswirkungen auf andere Bereiche der Unternehmensaktivitäten werden nicht analysiert. Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine teilweise Umstrukturierung nur zu lokalen Ergebnissen führt und möglicherweise nicht im gesamten Unternehmenssystem wirksam ist.

Die internationale Praxis und die Erfahrung mit Restrukturierungen in Russland zeigen heute, dass Restrukturierung eine der schwierigsten Managementaufgaben ist. Es handelt sich nicht um eine einmalige Änderung der Kapitalstruktur oder Produktion. Hierbei handelt es sich um einen Prozess, der viele Einschränkungen und die Besonderheiten des Unternehmens, in dem er durchgeführt wird, berücksichtigen muss. Daher ist es notwendig, die Umstrukturierung bereits mit klaren Zielen, einem Konzept für die Umstrukturierung, einem Verständnis für jede ihrer Phasen und den Methoden, nach denen gehandelt werden muss, durchzuführen.

Phasen der Unternehmensumstrukturierung

Wie restrukturiert man ein Unternehmen? Seltsamerweise bleibt diese Frage noch offen. Es gibt kein einheitliches Rezept für eine Umstrukturierung aller Unternehmen. Darüber hinaus kann selbst die Abfolge der Umstrukturierungsschritte, ganz zu schweigen von der Wahl der Instrumente, je nach Zustand des Unternehmens, seinem Potenzial, seiner Marktposition, dem Verhalten der Wettbewerber, den Merkmalen der von ihm hergestellten Waren und Dienstleistungen usw. erheblich variieren viele andere Faktoren.

Wenn Sie die Grundprinzipien der Projektmanagementmethode befolgen, können Sie mehrere Phasen bei der Umsetzung eines Restrukturierungsprojekts identifizieren (Abbildung 2).

Reis. 2
Umstrukturierungsplan für Unternehmen

Quelle: „Expert RA“

Erste Stufe- Festlegung der Restrukturierungsziele. Eigentümer und Management müssen klären, womit sie in der aktuellen Tätigkeit des Unternehmens genau unzufrieden sind und was sie durch strukturelle Veränderungen erreichen wollen. Die weitere Entwicklung des Unternehmens und damit das Schicksal des Restrukturierungsprogramms hängen davon ab, wie kompetent sie die Ziele und den Aufgabenumfang definieren.

Zweite Phase- Unternehmensdiagnostik. Es wird durchgeführt, um die Probleme des Unternehmens zu identifizieren, seine Schwächen zu identifizieren und Starke Seiten, die Entwicklungsaussichten und die Rentabilität weiterer Investitionen in dieses Geschäft verstehen. Bei der Durchführung der Diagnostik sind in der Regel rechtliche, Steueranalyse, Analyse der Geschäftstätigkeit, Markt- und Investitionsattraktivität des Unternehmens. Auch die Finanzlage, die Strategie und die Managementaktivitäten werden untersucht.

Dritter Abschnitt- Entwicklung eines Strategie- und Restrukturierungsprogramms. In dieser Phase werden auf Grundlage der im Rahmen der Diagnostik gewonnenen Daten mehrere alternative Optionen für die Unternehmensentwicklung zusammengestellt. Für jede Option werden Restrukturierungsmethoden festgelegt, Prognoseindikatoren berechnet, mögliche Risiken und der Umfang der beteiligten Ressourcen bewertet. Anhand verschiedener Kriterien bewerten die Eigentümer und das Management des Unternehmens die Wirksamkeit der einen oder anderen Alternative und treffen eine Entscheidung, auf deren Grundlage ein Restrukturierungsprogramm entwickelt wird. Gleichzeitig werden die strategischen Ziele des Unternehmens formalisiert und präzisiert sowie die qualitativen und quantitativen Zielparameter, die das System unter Berücksichtigung der Ressourcenbeschränkungen erreichen muss, detailliert beschrieben.

Vierte Stufe- Umsetzung der Umstrukturierung gemäß dem entwickelten Programm. Es wird ein Team von an der Arbeit beteiligten Spezialisten gebildet. Anschließend werden alle Programmschritte ausgearbeitet und konsequent umgesetzt. In der vierten Stufe der Restrukturierung werden Zielkennzahlen festgelegt und bei Abweichungen von den Planwerten das Unternehmen das Programm anpassen.

Und endlich, fünfte Stufe- Unterstützung des Restrukturierungsprogramms und Bewertung seiner Ergebnisse. In der letzten Phase überwacht das für die Umsetzung des Programms verantwortliche Team die Umsetzung der Zielindikatoren, analysiert die erzielten Ergebnisse und erstellt einen Abschlussbericht über die geleistete Arbeit.

Unternehmensstrategie und Restrukturierungsziele

Um die oben genannten Schritte erfolgreich umzusetzen, ist es notwendig, die Ziele der Restrukturierung richtig zu formulieren. Sie werden auf Basis der Gesamtstrategie des Unternehmens festgelegt. In der Managementterminologie ist Strategie die allgemeine Ausrichtung des Handelns eines Unternehmens, deren Einhaltung in Zukunft zu geplanten Zielen führen soll.

Unter den Bedingungen der russischen Wirtschaft kann eine kompetente Analyse des Geschäftsportfolios mit anschließender Entwicklung eines Restrukturierungsprogramms die Position des Unternehmens erheblich verbessern und seinen Wert um ein Vielfaches steigern. Dieser Effekt erklärt sich aus der Tatsache, dass die Geschäftsportfolios russischer Unternehmen mittlerweile unorganisiert und übermäßig diversifiziert sind, zu viele Fragen für Investoren aufwerfen und infolgedessen unterbewertet sind.

Tabelle 1
Referenzentwicklungsstrategien für Unternehmen

Art der Strategien
Konzentrierte Wachstumsstrategien	Strategie zur Stärkung der Marktposition
	Marktentwicklungsstrategie
	Produktentwicklungsstrategie
Integrierte Wachstumsstrategien	Umgekehrte vertikale Integrationsstrategie (Marktexpansion). Lieferanten)
Integrierte Wachstumsstrategien	Vorwärtsintegrationsstrategie (Ausbau im Systemmarkt). Vertriebs- und Handelsstrukturen)
Diversifizierte Wachstumsstrategien	Zentrale Diversifikationsstrategie
	Horizontale Diversifizierungsstrategie
	Konglomerate-Diversifizierungsstrategie
Reduktionsstrategien	Eliminierungsstrategie
	Erntestrategie
	Reduktionsstrategie
	Kostensenkungsstrategie

Aktuelle ausländische Studien im Bereich des strategischen Managements zeigen, dass spezialisierte Unternehmen effektiver sind als diversifizierte. Die Qualität ihrer Produkte ist viel besser, die Arbeitsproduktivität in solchen Unternehmen ist höher und die Entwicklung ist dynamischer.

In den frühen 90er Jahren führte einer der Professoren der Columbia University Business School, Frank Lichtenberg, eine Studie über 17.000 amerikanische Fabriken durch. Es zeigte sich, dass sich Diversifizierung negativ auf die Arbeitsproduktivität auswirkt. Wie größere Zahl In welchen Branchen das Unternehmen, dem das Werk gehört, tätig ist, desto geringer ist die Arbeitsproduktivität in einem einzelnen Werk. Die Arbeit anderer Forscher zeigt, dass auch die Unternehmensrentabilität unter der Diversifizierung leidet.

Es wirkt sich auch auf die Wachstumsrate des Unternehmens aus. McKinseys Untersuchung der Geschichte von etwa 50 Unternehmen, die Rekordwachstumsraten beim Umsatz (mehr als 100 % pro Jahr) erzielten, ließ die Berater zu folgendem Schluss kommen: Das charakteristischste Element der Strategie schnell wachsender Unternehmen ist ihre enge Spezialisierung. Die meisten der untersuchten Unternehmen konzentrieren ihre Bemühungen auf ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung, die für den Verbraucher sehr attraktiv ist. Nur wenige von ihnen bieten ihren Kunden einen Komplex eng miteinander verbundener Waren und Dienstleistungen an. Unter den Wachstumsführern befanden sich keine diversifizierten Unternehmen.

Darüber hinaus hat die praktische Erfahrung der US-Wirtschaft die Schwäche von Strukturen wie Konglomeraten gezeigt. Laut McKinsey verkauften 1979 von 165 Konglomeraten 33 % nicht zum Kerngeschäft gehörende Unternehmen und konzentrierten sich auf ihre Kerngeschäfte. Weitere 35 % der Konglomerate wurden übernommen oder liquidiert. Damit wurde den Amerikanern klar, dass das Management diversifizierter Strukturen nicht so effektiv ist und die Umsetzung synergistischer Effekte innerhalb dieser Strukturen nicht immer erfolgt.

Die Wirksamkeit spezialisierter Unternehmen im Vergleich zu diversifizierten Unternehmen wird durch mehrere Gründe bestimmt:

Erstens

Zweitens

Drittens

Viertens

Trotz der Vorteile der Spezialisierung greifen große russische Unternehmen immer noch selten auf die Strategie zurück, ein Produkt auf dem Markt zu entwickeln. Dies geschieht aufgrund fehlender Wettbewerbsbeziehungen in bestimmten Produktionsstufen, aufgrund hoher administrativer Hürden und aufgrund von geographische Merkmale Standort der während der Sowjetzeit gegründeten Unternehmen.

Wenn sich ein Unternehmen jedoch für eine Umstrukturierung entschieden hat, muss es in der ersten Phase der Zieldefinition klar definieren, in welchen Geschäftsbereichen es weiterhin tätig sein wird, in welchen es die Produktion drosseln wird und in welchen einfach vorgestellt werden? Letztendlich wird es ihr dabei helfen herauszufinden, wie sie strukturelle Veränderungen am besten umsetzen kann, um maximale Effizienz zu erreichen und mögliche Risiken zu minimieren.

Hauptrisiken im Zusammenhang mit der Umstrukturierung

Bei der Umsetzung eines Restrukturierungsvorhabens ist niemand vor negativen Folgen gefeit. Es gibt mehrere Risiken, die für Unternehmen am wichtigsten sind und sich negativ auf die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen auswirken können.

Risiko 1. Risiko der Wahl der falschen Restrukturierungsmethode
Wie oben erwähnt, hängt die Wahl der Restrukturierungsmethoden von der Strategie, den Zielen und dem Zustand des Unternehmens ab.

Wenn sich ein Unternehmen für eine betriebliche Umstrukturierung entschieden hat, stehen ihm folgende Methoden zur Verfügung. Erstens Methoden zur Umstrukturierung des Immobilienkomplexes wie Vermietung, Erhaltung, Liquidation, Abschreibung von Vermögenswerten und deren Verkauf. Zweitens Methoden zur Umstrukturierung der Verbindlichkeiten, insbesondere die Aufhebung der Schulden, die Stundung oder Ratenzahlung der Schulden mit anschließender Rückzahlung, die Rückzahlung der Schulden mit minimalen Kosten, die Tilgung der Forderungen gegenüber dem Gläubiger mit anschließender Geltendmachung der Forderungen und viele andere. Drittens kann eine Organisation Methoden zur Umstrukturierung von Forderungen anwenden, einschließlich der Rückzahlung von Schulden mit maximaler wirtschaftlicher Wirkung, der Aufhebung von Schulden usw verschiedene Formen Entlassungen oder Reduzierungen der Mitarbeiterzahl.

Allerdings, wenn das Unternehmen bereits erreicht hat hohes Level Um die betriebliche Effizienz zu steigern, werden strategische Restrukturierungsinstrumente eingesetzt, insbesondere die Struktur des Geschäftsportfolios des Unternehmens verbessert und Management- und Finanzpotenzial für neues Wachstum geschaffen. Dies kann entweder dadurch erreicht werden, dass Bereiche aus dem Geschäftsportfolio entfernt werden, die für die Zukunft des Unternehmens nicht von entscheidender Bedeutung sind, oder indem Bereiche, die für das Unternehmen strategisch wichtig sind, durch die Akquisition neuer Geschäfte gestärkt werden. Dies wird in der Folge dazu beitragen, das Vertrauen der Anlegergemeinschaft zu gewinnen, und wird sich positiv auf die Ergebnisse seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten auswirken.

Risiko 2. Risiko einer vorzeitigen Bewertung der Ergebnisse der Umstrukturierung
Bestimmen Sie in der Praxis, wo sie beginnen echte Ergebnisse Strukturelle Veränderungen sind sehr schwierig. Die Unternehmensleitung verwechselt häufig die negativen kurzfristigen Folgen einer Umstrukturierung mit ihren Ergebnissen. In diesem Fall kann es zu einer Kürzung des gesamten Programms kommen und die strategischen Ziele werden nicht erreicht. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es notwendig, ein Restrukturierungsprogramm kompetent zu erstellen detaillierte Beschreibung alle kurzfristigen Ergebnisse und Ziele sowie eine klare Definition der langfristigen Ziele.

Risiko 3. Risiko unzureichender Qualifikation der Vertreter der Leitungsorgane des Unternehmens
Dieses Risiko kann auf zwei Arten minimiert werden. Oder durch die Entlassung der Unternehmensleitung und die Einstellung eines neuen Führungsteams. Oder die zweite Möglichkeit besteht darin, spezielle Seminare und Schulungen durchzuführen, um dem Management die Ziele und Hauptrichtungen der Restrukturierung zu erläutern. Um dieses Risiko zu erkennen und zu bewältigen, ist es in jedem Fall notwendig, professionelle Spezialisten von außen einzubeziehen.

Risiko 4. Risiko einer falschen Einschätzung der für die Restrukturierung erforderlichen Ressourcen
Traditionell unterschätzen Unternehmen die Komplexität einer Restrukturierung. Daher sind für die Umsetzung nur begrenzte Zeitrahmen vorgesehen, es sind nur wenige Spezialisten beteiligt und es werden nur geringe Mittel bereitgestellt.

Risiko 5. Risiko einer geringen Motivation der am Umstrukturierungsprozess beteiligten Personen
Dieses Risiko impliziert nicht nur ein unterschiedlich ausgeprägtes Interesse der Unternehmensmitarbeiter an Strukturveränderungen. Dazu gehört auch ein Interessenkonflikt, der bei der Umstrukturierung zwischen dem Management und den Eigentümern des Unternehmens entstehen und sich negativ auf deren Motivation während des Projekts auswirken kann. Um dieses Risiko zu bewältigen, muss das Restrukturierungsprogramm von oben nach unten und nicht von unten nach oben erfolgen. Gleichzeitig ist die außergewöhnliche Energie der Firmeninhaber äußerst wichtig. Ihr Wunsch, die Restrukturierungsziele zu erreichen, sollte sowohl an das Top-Management-Team als auch an mittlere Manager und Leistungsträger auf niedrigerer Ebene weitergegeben werden.

Risiko 6. Risiko von Negativ soziale Konsequenzen
Das Auftreten negativer sozialer Folgen bei Umstrukturierungen ist in Ländern mit Marktwirtschaft eine gängige Praxis. Sie äußert sich in massiven Personalkürzungen bestehender Produktionsstätten, Entlassungen bei liquidierten Unternehmen und Betriebsschließungen soziale Sphäre. So kündigte ein so großes Unternehmen wie Eastman Kodak im Januar dieses Jahres seine Pläne an, seine Belegschaft bis Ende 2006 um 21 % zu reduzieren (das bedeutet eine Entlassung von 12.000 auf 15.000 Mitarbeiter). Nach Angaben der Unternehmensleitung wird ein solcher Personalabbau bei der Herstellung traditioneller Fotoprodukte es dem Unternehmen ermöglichen, stärker in seine digitale Zukunft zu investieren.

IN Russische Praxis Besonders Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts kam es zu Personalabbau und dem Entzug von Sozialvermögen aus dem Unternehmen. Die Unternehmen stehen nun unter Druck öffentliche Ordnung Sie begannen eine andere Haltung gegenüber der Frage der sozialen Verantwortung von Unternehmen einzunehmen, in deren Rahmen sie im Gegenteil die Schaffung neuer Arbeitsplätze erklären.

Risiko 7. Risiko einer mangelhaften rechtlichen Unterstützung des Projekts
Bei Umstrukturierungen ist es sehr häufig erforderlich, rechtliche Änderungen vorzunehmen. In Russland sind die häufigsten davon die Gründung einer oder mehrerer Tochtergesellschaften auf der Grundlage eines Unternehmens, die Gründung eines neuen Unternehmens zusammen mit einem potenziell insolventen Unternehmen und seinen Eigentümern, die Insolvenz eines Unternehmens und die Umstrukturierung in Form von Spaltung und in Form einer Ausgliederung. Zuverlässige Statistiken darüber, wie viele Umstrukturierungen im Rahmen solcher Regelungen durchgeführt wurden letzten Jahren, in Russland gibt es keine. Und es ist offensichtlich, dass die Durchführung einer rechtlichen Umstrukturierung nicht von der Realität unterstützt wird organisatorische Veränderungen, sind Veränderungen in den Finanz- und Produktionssystemen in der Praxis nur halbe Sachen. Andererseits können Fehler in der rechtlichen Begleitung bereits durchgeführte Transformationen im Unternehmen zunichte machen.

Der aktuelle Entwicklungsstand russischer Unternehmen ist nicht nur durch negative Phänomene, sondern auch durch eine Reihe positiver Veränderungen gekennzeichnet, von denen der wichtigste der Wunsch eines Unternehmens oder einer Organisation ist, seine Produktion und Wirtschaftsleistung durch Verbesserung von Strukturen und Management zu verbessern Systeme. Ein Unternehmen steht unter dem Einfluss veränderter Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen vor der Notwendigkeit, seine Strukturen und Funktionen radikal zu ändern. Es ist wichtig zu beachten, dass der Umstrukturierungsbedarf nicht nur bei Unternehmen und Unternehmen in einer ungünstigen Lage besteht, sondern auch bei florierenden Organisationen. Der Prozess komplexer Veränderungen in der Arbeitsweise eines Unternehmens wird als Restrukturierung bezeichnet. Darüber hinaus gibt es eine Reform. Unter Reformierung versteht man eine Änderung der Grundsätze der Unternehmenstätigkeit mit dem Ziel ihrer Umstrukturierung.

Unter Reorganisation versteht man den Prozess der radikalen Veränderung der Strukturkomponenten einer Organisation.

Das. Umstrukturierung ist eine Reihe von Maßnahmen, um die Betriebsbedingungen von Organisationen umfassend an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Die Umstrukturierung umfasst:

1) Verbesserung der Struktur und Funktionen des Managements

2) Überwindung des Rückstands in den technischen und wirtschaftlichen Aspekten der Aktivitäten der Organisation

3) Um die Finanzpolitik zu verbessern

4) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation

5) Verbesserung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation.

Die gesetzliche Regelung der Unternehmensumstrukturierung erfolgt durch geeignete Mechanismen gesetzliche Regelung. Die aktuelle Gesetzgebung sieht mehrere Mechanismen zur Umsetzung der Umstrukturierung vor. Eine Umstrukturierung kann freiwillig oder erzwungen erfolgen.

Freiwillige sieht zwei Richtungen vor: Reorganisation und Umstrukturierung, die in der Satzung des Unternehmens vorgesehen sind.

Zwangsprivatisierung – Nach Festlegung des Privatisierungsmechanismus kann das Arbeitskollektiv die autorisierte Stelle des Eigentümers verpflichten, gegen seinen Willen eine Umstrukturierung durchzuführen.

Verstaatlichung – der Initiator kann der Staat sein

Sanierung nach dem Insolvenzrecht. In diesem Fall sind die Initiatoren hauptsächlich Gläubiger und in einigen Fällen...

Die im Kartellrecht vorgesehene Umstrukturierung wird vom Staat, vertreten durch die zuständige Stelle, eingeleitet.

Die Hauptthemen sind:

1) Eigentümer (Aktionäre und Investoren).

2) Gläubiger des Unternehmens – ohne Lösung des Schuldenproblems ist eine Umstrukturierung des Unternehmens oder der Industrie nicht möglich, da die Zustimmung der Gläubiger erforderlich ist.

3) Staat.

4) Arbeitskollektiv.

5) Managementteam.

Restrukturierung ist ein hochwirksames Instrument, das die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steigert und ermöglicht minimale Kosten Wettbewerbsfähigkeit steigern. Ermöglicht die Entfernung leistungsschwacher Einheiten, wodurch Sie die Effizienz organisatorischer Prozesse steigern und strategisch wirksame Organisationsstrukturen schaffen können.

Restrukturierungsschritte:

1) Vorinvestitionsphase – 30–40 Tage. Grad Außenumgebung. Implementierung komplexe Diagnostik Unternehmen. Klärung der Mission und Ziele des Unternehmens. Erstellen eines Businessplans.

2) Investitionsphase – 150 – 300 Tage. Planung eines Restrukturierungsprojekts. Erstellung eines Projektzeitplans, Projektbudgets. Ausschreibung für Umstrukturierung. Ein Team von Spezialisten, die an der Umstrukturierung beteiligt sind. Entwicklung der Dokumentation und Vorbereitung des Projektstarts. Auswahl der Methode zur Umstrukturierung. Bestimmung des Zentralisierungs- und Dezentralisierungsgrads des Managementprozesses. Unternehmensführungsstruktur und Organisations- und Vertriebsdokument. Umsetzung eines Restrukturierungsprojekts. Neustrukturierung des Managementsystems, Schaffung neuer Bereiche.

3) Betriebsphase des Projekts und dessen Abschluss – 3 Monate – Analyse des Ergebnisses, Vergleich mit dem Plan, Vornahme von Änderungen. Änderungsmanagement. Fertigstellung des Projektes.

Der Prozess der Vorbereitung auf die Umstrukturierung beginnt in dem Moment, in dem die Spezialisten dieser Organisation erkennen, dass diese Organisation ineffektiv funktioniert. Anzeichen dafür können Insolvenz, der Wunsch nach Expansion oder Diversifizierung, Abwärtstrends oder Arbeitsvolumen, erhöhte Anforderungen, erhöhte Gemeinkosten oder sich verschlechternde Bedingungen sein. Im Rahmen der Unternehmensdiagnostik werden folgende Analysearten durchgeführt:

1) Situationsanalyse des Unternehmens.

Bestimmung der Situation, in der sich ein bestimmtes Unternehmen befindet – Bestimmung des Platzes, den das Unternehmen im allgemeinen Wirtschaftsraum einnimmt, Identifizierung der Hauptfaktoren, die sich negativ auf das Unternehmen auswirken, Identifizierung der konsolidierten Maßnahmen der Organisation.

Die Situationsanalyse umfasst.

Eine der wirklichen Möglichkeiten für ein Unternehmen, die Krise zu überwinden, ist die Restrukturierung, d.h. Veränderungen in den Technologie-, Produktions-, allgemeinen Wirtschafts- und Organisationsstrukturen des Unternehmens. Der Zweck der Umstrukturierung besteht darin, eine Reihe von Maßnahmen zur Überwindung der Unrentabilität und zur Erreichung eines normalen, nachhaltigen Funktionierens des Unternehmens gemäß der gewählten Strategie umzusetzen: Steigerung der Produktionseffizienz, des Managements, der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Verbesserung der finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse. Diese. Das Anti-Krisen-Management beinhaltet die Umstrukturierung der Produktions-, Management- und Finanzbereiche des Unternehmens.

Das Konzept der Umstrukturierung sollte von Konzepten wie Reform und Reorganisation unterschieden werden.

Reform – Anpassung des Status und der Wirtschaftsbeziehungen an das neue Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation und Anpassung an den Markt.

Der Reformbedarf ergibt sich aus folgenden Gründen:

Das Sozialsystem im Land hat sich verändert, die Planwirtschaft wurde durch eine Marktwirtschaft ersetzt; Es sind Reformen erforderlich, um Unternehmen zu schaffen, die auf Marktsignale reagieren und auf dem Markt wettbewerbsfähig sind, und nicht Unternehmen, die auf die Erfüllung geplanter Ziele ausgerichtet sind.

Eigentums- und Organisationsformen haben sich geändert Rechtspersonen; Durch einen Regierungserlass oder einen Präsidialerlass wurden Unternehmen größtenteils zu Privat- und Aktiengesellschaften. Es bedarf einer Reform, um Voraussetzungen für die Eigentumsübertragung auf effizientere Eigentümer zu schaffen und diesen die Möglichkeit zu geben, über ihr Eigentum zu verfügen.

Die Rechtsgrundlage für die Reform ist im Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation sowie in Gesetzen und Vorschriften der Regierung der Russischen Föderation festgelegt. Somit ist die Reform der Unternehmen auf einen Wandel im sozialen und wirtschaftlichen System zurückzuführen.

Eine Reorganisation ist eine Änderung der Struktur und des Status eines Unternehmens.

Es gibt eine ganze Reihe von Reorganisationsmöglichkeiten. Die am häufigsten verwendeten sind:

Beitritt zu starken Betrieben;

Fusion zweier Unternehmen;

Aufteilung eines großen landwirtschaftlichen Betriebes in kleinere Betriebe (durch deren Verkleinerung steigen deren Überschaubarkeit und das Interesse der Arbeitnehmer).

Trennung einer Struktureinheit von einem Unternehmen.

Transformation. (Integration mit Unternehmen aus anderen Branchen)

Die Wahl der Option hängt vom Zustand eines bestimmten Unternehmens, seinen Zielen und Vorgaben zum Zeitpunkt der Entscheidung ab.

Fusionen und Übernahmen erfordern möglicherweise die vorherige Genehmigung durch die Antimonopolbehörden des Bundes und der Territorien. Die Umstrukturierung einer juristischen Person (mit Ausnahme von JSC) erfordert eine einstimmige Entscheidung aller ihrer Teilnehmer.

Über das Schicksal der Immobilie bei der Teilung oder Trennung einer juristischen Person wird in der Übertragungsurkunde und der Trennungsbilanz entschieden. Diese Dokumente legen den Umfang der Rechte und Pflichten der zu bildenden juristischen Personen fest. Die Immobilie wird gemäß der Trennungsbilanz mit allen Vermögenswerten und Schulden einschließlich Gewinnen und Verlusten übertragen.

Möglichkeiten der Umstrukturierung:

Reorganisation;

Umstrukturierung ohne Anzeichen einer Sanierung;

Sehr oft werden Umstrukturierungen in Kombination durchgeführt.

Der Umstrukturierungsbedarf wird verursacht durch:

A) Überlebensprobleme – viele große Agrarbetriebe im Land stehen kurz vor dem Zusammenbruch;

B) Steigerung der Arbeitseffizienz unter folgenden Bedingungen: - der sich entwickelnden Unkontrollierbarkeit des Unternehmens aufgrund seiner Expansion – „Big-Business-Syndrom“; - Aussichten auf eine geringere Rentabilität; - Wettbewerb. Die Möglichkeit einer Umstrukturierung hängt davon ab große Menge eine Vielzahl von Faktoren: - Pünktlichkeit der Umsetzung, das heißt, durchgeführt, wenn es noch nicht zu spät ist;- richtige Wahl des Restrukturierungspfades; - Verfügbarkeit oder Möglichkeit, das erforderliche Personal innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens einzustellen und auszubilden; - Verfügbarkeit oder Möglichkeit der Ausleihe Geld usw.

Eine Umstrukturierung ohne Sanierungserscheinungen kann von einer juristischen Person durch die Gründung neuer juristischer Personen (ohne Trennungsverfahren) zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen durchgeführt werden. Die Organisations- und Rechtsform der neu zu gründenden juristischen Person muss den Zielen und Zielsetzungen der Gründung entsprechen und eine möglichst effektive Wahrnehmung der ihr übertragenen Funktionen gewährleisten. Es kann sich um eine Tochtergesellschaft, ein abhängiges oder unabhängiges Unternehmen oder eine Personengesellschaft handeln, wenn für diese neben dem Anteil am genehmigten Kapital auch Hebel zur Geschäftsführung vorhanden sind. Mit einer solchen Umstrukturierung werden viele Sanierungsprobleme minimiert oder ganz beseitigt. Neben der Gründung einer neuen juristischen Person kann eine Umstrukturierung durch den Erwerb (bestimmende Beteiligung) eines bestehenden „ausländischen“ Unternehmens erfolgen, das auf die Bedürfnisse des kaufenden Unternehmens spezialisiert oder leicht umspezialisiert ist.

Schwierigkeiten bei einer solchen Umstrukturierung im Vergleich zu den oben genannten Umstrukturierungsformen: Bei der Gründung einer neuen juristischen Person besteht eine hohe Fehlerwahrscheinlichkeit bei der Prognose der Wirksamkeit ihrer Arbeit (vieles wird neu geschaffen); beim Erwerb (Kauf) – Kampf mit möglichem Widerstand konkurrierender Käufer, hohe Anschaffungskosten.

Die Wahl des einen oder anderen Umstrukturierungspfads hängt von bestimmten Bedingungen ab und es sollte der Option der Vorzug gegeben werden, deren Umsetzung die geringsten Kosten erfordert, am realistischsten ist, weniger riskant pro Wirkungseinheit ist, d. h. das Risiko sollte mit der erwarteten Wirkung übereinstimmen .

Grundprinzipien der Restrukturierung.

Die Einhaltung der Grundprinzipien der Restrukturierung ist eine notwendige Voraussetzung für deren erfolgreiche Umsetzung.

1. Erkennt der Manager, dass sein Unternehmen umstrukturiert werden muss? Dies ist die führende Rolle des Managers bei der Durchführung der Umstrukturierung.

2. Um die Ursachen richtig zu ermitteln und eine Problemdiagnose zu erstellen, müssen Sie zunächst eine umfassende und tiefgehende Analyse der Probleme durchführen. 3. Nach Feststellung der Ursachen und Diagnose kann eine sinnvolle Strategie und ein Aktionsprogramm entwickelt werden.

4. Bei der Umsetzung der geplanten Programme ist auf den Grundsatz der Gültigkeit und Konsistenz zu achten.

Die Umstrukturierung sollte vom Manager (Eigentümer) selbst geleitet werden, sich nicht aus dem Umstrukturierungsprozess zurückziehen, nicht die Position eines externen Beobachters einnehmen, der Entscheidungen, die bei der Entwicklung von Maßnahmen getroffen wurden, kritisieren, sondern sich aktiv am „Prozess“ beteiligen.Somit ist eine Restrukturierung eine umfassende Transformation von Organisationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

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Einführung

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Nahezu jedes Unternehmen (Unternehmen, Organisation) steht unter dem Einfluss von Veränderungen im externen wirtschaftlichen Umfeld vor der Notwendigkeit, seine Struktur und Funktionen zu ändern. Diese Änderung wird als Umstrukturierung bezeichnet. Der wirtschaftliche Erfolg hängt davon ab, wie geschickt ein Unternehmen diesen Prozess durchführt. Somit ist die Restrukturierung ein wirksames Marktinstrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (Unternehmen, Organisationen).

Die aktuelle Lage der russischen Wirtschaft ist von extremer Dynamik geprägt. Die Regeln, nach denen Geschäfte abgewickelt werden, ändern sich ständig und sind schwer vorhersehbar, politische Instabilität trägt wesentlich zur allgemeinen Verwirrung bei, Unternehmen und Endverbraucher ändern ihre Verhaltensstrategien extrem schnell, scharf und ständig, die Konkurrenz durch mächtige westliche Hersteller nimmt zu, Der russische Markt schrumpft. Auf alle diese Veränderungen muss das Unternehmen unverzüglich und angemessen reagieren. Andernfalls werden sich die Folgen einer falschen oder unangemessenen Entscheidung sehr schnell bemerkbar machen. In einer solchen Situation reicht es nicht aus, einen oder mehrere Aspekte der Unternehmensaktivitäten zu optimieren. Im lebenden Organismus eines Unternehmens herrscht ein systemisches Prinzip: Alles ist mit allem verbunden. Und heute wird dies so deutlich wie möglich deutlich. Nur Organisationen, denen es gelingt, ihr gesamtes Produktionssystem schnell und richtig umzustellen. Die Umstrukturierung in solchen Unternehmen betrifft buchstäblich alle Aspekte der Tätigkeit: Marketing, Finanzen, Personal, Organisationsstruktur, Geschäftsprozesse, Produktionsanlagen, Informationstechnologie und vieles mehr. Natürlich gibt es Prioritäten, die vor allem diktiert werden äußere Bedingungen- Markt. Aber gleichzeitig gehen Veränderungen in einem funktionalen Subsystem mit entsprechenden Veränderungen in anderen einher.

Daher kann nur eine umfassende, systemische Umstrukturierung eines Unternehmens zu einem spürbaren positiven Ergebnis führen. Einseitige, private Entscheidungen im Grunde Best-Case-Szenario kann weiter kurze Zeit Sie werden zwar die Symptome aufhellen, aber die schmerzhaften Phänomene selbst keineswegs beseitigen und nur gefährliche Illusionen für die Unternehmensleitung erzeugen.

Grundbegriffe der Restrukturierungskategorie

Der Hauptgrund, warum Unternehmen eine Umstrukturierung anstreben, ist in der Regel die geringe Effizienz ihrer Aktivitäten, die sich in einer unbefriedigenden finanziellen Performance, einem Mangel an Betriebskapital und einem hohen Bestand an Forderungen und Verbindlichkeiten äußert.

Allerdings führen erfolgreiche Unternehmen häufig strukturelle Veränderungen durch. Denn jede Änderung des Geschäftsumfangs oder der Marktbedingungen erfordert eine entsprechende Änderung des Managementsystems und die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen.

Was sind die Ziele der Umstrukturierung? Traditionell verfolgen Eigentümer und Management eines Unternehmens zwei Ziele: die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit eine Steigerung seines Wertes. Abhängig von den Zielen und der Strategie des Unternehmens wird eine der Formen der Restrukturierung festgelegt: operativ oder strategisch.

Bei der strategischen Umstrukturierung handelt es sich um einen Prozess struktureller Veränderungen, der darauf abzielt, die Investitionsattraktivität eines Unternehmens zu erhöhen, seine Fähigkeit zur Gewinnung externer Finanzmittel zu erweitern und seinen Wert zu steigern. Die Umsetzung einer solchen Umstrukturierung zielt auf die Erreichung langfristiger Ziele ab. Das Ergebnis seiner erfolgreichen Umsetzung ist ein erhöhter Zufluss des Nettobarwerts zukünftiger Erträge, eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und des Marktwerts seines Eigenkapitals. Die Durchführung sowohl operativer als auch strategischer Umstrukturierungen kann sowohl alle Elemente des Geschäftssystems als auch einzelne Komponenten umfassen. Daher erfolgt eine Einteilung der Restrukturierungsformen nach dem Umfang der Strukturveränderungen. Nach diesem Kriterium werden komplexe und teilweise Umstrukturierungen unterschieden.

Wenn Sie die Grundprinzipien der Projektmanagementmethode befolgen, können Sie mehrere Phasen bei der Umsetzung eines Restrukturierungsprojekts identifizieren

Im ersten Schritt werden die Ziele der Restrukturierung festgelegt. Eigentümer und Management müssen klären, womit sie in der aktuellen Tätigkeit des Unternehmens genau unzufrieden sind und was sie durch strukturelle Veränderungen erreichen wollen. Die weitere Entwicklung des Unternehmens und damit das Schicksal des Restrukturierungsprogramms hängen davon ab, wie kompetent sie die Ziele und den Aufgabenumfang definieren.

Die zweite Stufe ist die Betriebsdiagnostik. Es wird durchgeführt, um die Probleme des Unternehmens zu identifizieren, seine Stärken und Schwächen zu ermitteln, die Entwicklungsaussichten und die Rentabilität weiterer Investitionen in dieses Geschäft zu verstehen. Bei der Diagnostik werden in der Regel rechtliche, steuerliche Analysen, Analysen der Geschäftstätigkeit, Markt- und Investitionsattraktivität des Unternehmens durchgeführt. Auch die Finanzlage, die Strategie und die Managementaktivitäten werden untersucht.

Die dritte Stufe ist die Entwicklung eines Strategie- und Restrukturierungsprogramms. In dieser Phase werden auf Grundlage der im Rahmen der Diagnostik gewonnenen Daten mehrere alternative Optionen für die Unternehmensentwicklung zusammengestellt. Für jede Option werden Restrukturierungsmethoden festgelegt, Prognoseindikatoren berechnet, mögliche Risiken und der Umfang der beteiligten Ressourcen bewertet. Anhand verschiedener Kriterien bewerten die Eigentümer und das Management des Unternehmens die Wirksamkeit der einen oder anderen Alternative und treffen eine Entscheidung, auf deren Grundlage ein Restrukturierungsprogramm entwickelt wird. Gleichzeitig werden die strategischen Ziele des Unternehmens formalisiert und präzisiert sowie die qualitativen und quantitativen Zielparameter, die das System unter Berücksichtigung der Ressourcenbeschränkungen erreichen muss, detailliert beschrieben.

Die vierte Stufe ist die Umsetzung der Umstrukturierung gemäß dem entwickelten Programm. Es wird ein Team von an der Arbeit beteiligten Spezialisten gebildet. Anschließend werden alle Programmschritte ausgearbeitet und konsequent umgesetzt. In der vierten Stufe der Restrukturierung werden Zielkennzahlen festgelegt und bei Abweichungen von den Planwerten das Unternehmen das Programm anpassen.

Und schließlich die fünfte Stufe – Unterstützung des Restrukturierungsprogramms und Bewertung seiner Ergebnisse. In der letzten Phase überwacht das für die Umsetzung des Programms verantwortliche Team die Umsetzung der Zielindikatoren, analysiert die erzielten Ergebnisse und erstellt einen Abschlussbericht über die geleistete Arbeit.

Restrukturierungsstrategien und -programme

Die Entwicklung einer Strategie und eines Aktionsprogramms zu deren Umsetzung bedeutet einen Übergang von einer reaktiven Form des Managements (Managemententscheidungen als Reaktion auf aktuelle Probleme treffen, auf die erzielten negativen Ergebnisse – „Einhalten der Ereignisse“) zu einem analysebasierten Management und Prognosen.

Die Entwicklung einer Strategie erfolgt auf der Grundlage von Prognosen zur Entwicklung der Märkte für hergestellte Produkte, einer Bewertung potenzieller Risiken, einer Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage und der Managementeffizienz sowie einer Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens .

Die Unternehmensstrategie umfasst:

Verhaltensstrategie auf dem Markt (Wahl der Einflussbereiche, besetzter Marktanteil, Verbrauchergruppen, Wahl der Aktivitätsstrategie – Wettbewerb, Markterweiterung, Notwendigkeit der Zusammenarbeit und Wahl ihrer Formen: Verbände, hochspezialisierte Produktion; Preisstrategie: Kostenführerschaft, Differenzierung, Nische usw.) d.).

Entsprechend der Strategie des Marktverhaltens wird ein vernetztes System bestimmt:

Angebots- und Verkaufspolitik;

Produktions-, Technologie- und Innovationspolitik;

Preispolitik;

Finanzpolitik;

Anlagepolitik;

Personalpolitik und Personalmanagement,

Ein Maßnahmenprogramm zur Sicherstellung der Umsetzung wird derzeit entwickelt.

Abhängig von den Tätigkeitsschwerpunkten und der gewählten Strategie wird festgelegt, wie die Organisations- und Führungsstruktur verändert werden soll. Bei der Entwicklung einer Strategie und eines Aktionsprogramms werden die Ziele und Wege zu deren Erreichung geklärt, eine tiefergehende Analyse durchgeführt und eine gründlichere Bewertung der Wirksamkeit und des Risikoniveaus der Maßnahmen vorgenommen.

Der Strategieauswahlprozess (Tabelle 1) erfolgt nach einem Verständnis der aktuellen Strategie des Unternehmens und einer gründlichen Analyse des Produktportfolios. Die letzte Aktion ist eines der wichtigsten Instrumente des strategischen Managements. Schließlich ermöglicht Ihnen die Portfolioanalyse, die Risiken eines Unternehmens und seine Cashflows auszugleichen, was zu einer Steigerung der finanziellen Gesamtrendite führt. Unter den Bedingungen der russischen Wirtschaft kann eine kompetente Analyse des Geschäftsportfolios mit anschließender Entwicklung eines Restrukturierungsprogramms die Position des Unternehmens erheblich verbessern und seinen Wert um ein Vielfaches steigern. Dieser Effekt erklärt sich aus der Tatsache, dass die Geschäftsportfolios russischer Unternehmen mittlerweile ungeordnet und übermäßig diversifiziert sind, zu viele Fragen für Investoren aufwerfen und infolgedessen unterbewertet sind.

Tabelle 1 Referenz-Unternehmensentwicklungsstrategien

Art der Strategien
Konzentrierte Wachstumsstrategien	Strategie zur Stärkung der Marktposition
	Marktentwicklungsstrategie
	Produktentwicklungsstrategie
Integrierte Wachstumsstrategien	Umgekehrte vertikale Integrationsstrategie (Marktexpansion). Lieferanten)
	Vorwärtsintegrationsstrategie (Ausbau im Systemmarkt). Vertriebs- und Handelsstrukturen)
Diversifizierte Wachstumsstrategien	Zentrale Diversifikationsstrategie
	Horizontale Diversifizierungsstrategie
	Konglomerate-Diversifizierungsstrategie
Reduktionsstrategien	Eliminierungsstrategie
	Erntestrategie
	Reduktionsstrategie
	Kostensenkungsstrategie

Hauptrisiken im Zusammenhang mit der Umstrukturierung:

Risiko 1. Risiko der Wahl der falschen Restrukturierungsmethode.

Wie oben erwähnt, hängt die Wahl der Restrukturierungsmethoden von der Strategie, den Zielen und dem Zustand des Unternehmens ab. Wenn sich ein Unternehmen für eine betriebliche Umstrukturierung entschieden hat, stehen ihm folgende Methoden zur Verfügung. Erstens Methoden zur Umstrukturierung des Immobilienkomplexes wie Vermietung, Erhaltung, Liquidation, Abschreibung von Vermögenswerten und deren Verkauf. Zweitens Methoden zur Umstrukturierung der Verbindlichkeiten, insbesondere die Aufhebung der Schulden, die Stundung oder Ratenzahlung der Schulden mit anschließender Rückzahlung, die Rückzahlung der Schulden mit minimalen Kosten, die Tilgung der Forderungen gegenüber dem Gläubiger mit anschließender Geltendmachung der Forderungen und viele andere. Drittens kann eine Organisation Methoden zur Umstrukturierung von Forderungen anwenden, einschließlich der Rückzahlung von Schulden zur Erzielung eines maximalen wirtschaftlichen Effekts, der Aufhebung von Schulden sowie verschiedener Formen der Entlassung oder Reduzierung der Mitarbeiterzahl.

Wenn ein Unternehmen jedoch bereits ein hohes Maß an betrieblicher Effizienz erreicht hat, beginnt es, strategische Restrukturierungsinstrumente einzusetzen, insbesondere die Struktur des Geschäftsportfolios des Unternehmens zu verbessern und Management- und Finanzpotenzial für neues Wachstum zu schaffen. Dies kann entweder dadurch erreicht werden, dass Bereiche aus dem Geschäftsportfolio entfernt werden, die für die Zukunft des Unternehmens nicht von entscheidender Bedeutung sind, oder indem Bereiche, die für das Unternehmen strategisch wichtig sind, durch die Akquisition neuer Geschäfte gestärkt werden. Dies wird in der Folge dazu beitragen, das Vertrauen der Anlegergemeinschaft zu gewinnen, und wird sich positiv auf die Ergebnisse seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten auswirken.

Risiko 2. Risiko einer vorzeitigen Bewertung der Ergebnisse der Umstrukturierung. In der Praxis ist es sehr schwierig festzustellen, wo die tatsächlichen Auswirkungen des Strukturwandels beginnen. Die Unternehmensleitung verwechselt häufig die negativen kurzfristigen Folgen einer Umstrukturierung mit ihren Ergebnissen. In diesem Fall kann es zu einer Kürzung des gesamten Programms kommen und die strategischen Ziele werden nicht erreicht. Um dieses Risiko zu minimieren, ist die kompetente Erstellung eines Restrukturierungsprogramms mit einer detaillierten Beschreibung aller kurzfristigen Ergebnisse und Ziele sowie einer klaren Definition der langfristigen Ziele erforderlich.

Risiko 3. Das Risiko einer unzureichenden Qualifikation der Vertreter der Leitungsorgane des Unternehmens. Dieses Risiko kann auf zwei Arten minimiert werden. Oder durch die Entlassung der Unternehmensleitung und die Einstellung eines neuen Führungsteams. Oder die zweite Möglichkeit besteht darin, spezielle Seminare und Schulungen durchzuführen, um dem Management die Ziele und Hauptrichtungen der Restrukturierung zu erläutern. Um dieses Risiko zu erkennen und zu bewältigen, ist es in jedem Fall notwendig, professionelle Spezialisten von außen einzubeziehen.

Risiko 4. Risiko einer falschen Einschätzung der für die Restrukturierung erforderlichen Ressourcen. Traditionell unterschätzen Unternehmen die Komplexität einer Restrukturierung. Daher sind für die Umsetzung nur begrenzte Zeitrahmen vorgesehen, es sind nur wenige Spezialisten beteiligt und es werden nur geringe Mittel bereitgestellt.

Risiko 5. Risiko einer geringen Motivation der am Umstrukturierungsprozess beteiligten Personen. Dieses Risiko impliziert nicht nur ein unterschiedlich ausgeprägtes Interesse der Unternehmensmitarbeiter an Strukturveränderungen. Dazu gehört auch ein Interessenkonflikt, der bei der Umstrukturierung zwischen dem Management und den Eigentümern des Unternehmens entstehen und sich negativ auf deren Motivation während des Projekts auswirken kann. Um dieses Risiko zu bewältigen, muss das Restrukturierungsprogramm von oben nach unten und nicht von unten nach oben erfolgen. Gleichzeitig ist die außergewöhnliche Energie der Firmeninhaber äußerst wichtig. Ihr Wunsch, die Restrukturierungsziele zu erreichen, sollte sowohl an das Top-Management-Team als auch an mittlere Manager und Leistungsträger auf niedrigerer Ebene weitergegeben werden.

Risiko 6. Risiko negativer sozialer Folgen. Das Auftreten negativer sozialer Folgen bei Umstrukturierungen ist in Ländern mit Marktwirtschaft eine gängige Praxis. Sie äußert sich in massiven Personalkürzungen bestehender Produktionsstätten, Entlassungen bei liquidierten Unternehmen und der Schließung von Unternehmen des sozialen Sektors. Also, im Januar dieses Jahres Großunternehmen wie Eastman Kodak seine Pläne ankündigte, seine Belegschaft bis Ende 2006 um 21 % zu reduzieren (das bedeutet die Entlassung von 12.000 bis 15.000 Mitarbeitern). Nach Angaben der Unternehmensleitung wird ein solcher Personalabbau bei der Herstellung traditioneller Fotoprodukte es dem Unternehmen ermöglichen, stärker in seine digitale Zukunft zu investieren. In der russischen Praxis kam es vor allem Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts zu Personalabbau und dem Entzug von Vermögenswerten des Sozialsektors aus dem Unternehmen. Heutzutage haben Unternehmen unter dem Einfluss der Regierungspolitik begonnen, das Thema Corporate Social Responsibility anders anzugehen, in dessen Rahmen sie im Gegenteil die Schaffung neuer Arbeitsplätze erklären.

Risiko 7. Risiko einer mangelhaften rechtlichen Unterstützung des Projekts. Bei Umstrukturierungen ist es sehr häufig erforderlich, rechtliche Änderungen vorzunehmen. In Russland sind die häufigsten davon die Gründung einer oder mehrerer Tochtergesellschaften auf der Grundlage eines Unternehmens, die Gründung eines neuen Unternehmens zusammen mit einem potenziell insolventen Unternehmen und seinen Eigentümern, die Insolvenz eines Unternehmens und die Umstrukturierung in Form von Spaltung und in Form einer Ausgliederung. Es gibt in Russland keine verlässlichen Statistiken darüber, wie viele Umstrukturierungen im Rahmen solcher Programme in den letzten Jahren durchgeführt wurden. Und es ist offensichtlich, dass die Durchführung einer rechtlichen Umstrukturierung, die nicht durch tatsächliche organisatorische Veränderungen, Veränderungen in den Finanz- und Produktionssystemen in der Praxis unterstützt wird, nur eine halbe Sache ist. Andererseits können Fehler in der rechtlichen Begleitung bereits durchgeführte Transformationen im Unternehmen zunichte machen.

Technologie der Reform und Umstrukturierung von Unternehmen

Die Reform der Unternehmen wird durch die folgenden grundlegenden Reformtechnologien sichergestellt:

Technologie Nr. 1. Das Unternehmen diagnostiziert den Zustand und die Probleme des Unternehmens, entwickelt eine Strategie für seine Wettbewerbsentwicklung, ein Programm und einen Kalenderplan für Reform und finanzielle Erholung sowie organisatorische Maßnahmen, die zur Einleitung des Reformprozesses erforderlich sind. Es empfiehlt sich, Reformen gemeinsam mit Beratern und Praktikern durchzuführen, die Erfahrung in der erfolgreichen Reformierung von Unternehmen haben. Die Technologie wird für große und mittlere Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Rubel empfohlen.

Technologie Nr. 2. Auf der Grundlage von „Pilot“-Unternehmen werden innerhalb von 2 Monaten gemeinsam mit Beratern Technologien zur Entwicklung und Umsetzung von Reform- und Sanierungsplänen an Spezialisten anderer Unternehmen übertragen. Die optimale Anzahl beträgt 8 Unternehmen. Die Form ist berufsbegleitend (einmal alle drei Wochen, ein zweitägiges Seminar von 10 Stunden, mit einer Aufgabe für die nächsten drei Wochen). Die Umsetzung der Reform- und Sanierungspläne wird seit zwei Jahren unterstützt. Technologie wird genutzt, um mittelständische Unternehmen zu reformieren.

Technologie Nr. 3. Es erfolgt eine gezielte Aus- und Umschulung von Führungskräften und Fachkräften von Unternehmen (Marketing, Finanzen, Produktionsmanagement, Personalmanagement, strategisches Management) mit anschließender Weitergabe von Reformerfahrungen. Reformtechnologie für Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 8 Millionen Rubel.

Technologie Nr. 4. Es werden Unternehmensberatungen und Seminare zu spezifischen Fragestellungen angeboten. Die Technologie kann von allen Unternehmen genutzt werden.

Erfahrung in der Umstrukturierung von Unternehmen

Im Dezember 2007 führte VolgaTelecom eine Umstrukturierung seiner Mobilfunkanlagen durch. VolgaTelecom hat dem Nizhny Novgorod Cellular-Betreiber fünf 100-prozentige Mobilfunktochtergesellschaften hinzugefügt. Jetzt wurden die wichtigsten Mobilfunkanlagen des Unternehmens vollständig in eine separate Struktur übertragen. Die Zahl der Abonnenten des vereinten Betreibers beträgt rund 2,3 Millionen. Darüber hinaus „blieb“ VolgaTelecom auch Mobilfunkanlagen in Form von zwei „Tochtergesellschaften“ mit einem Beteiligungsanteil von 60 % (Uljanowsk-GSM) und 51 % (Orenburg-GSM). ) sowie ein Filialnetz in der Republik Mari El. Die Gesamtzahl der Abonnenten einschließlich nicht konsolidierter Unternehmen beträgt rund 3,5 Millionen.

Diese Umstrukturierung erfolgte im Einklang mit der Anfang 2006 verabschiedeten Strategie von VolgaTelecom für Mobilfunkanlagen. Der Betreiber hat wiederholt erklärt, dass er plant, den Prozess der Fusion seiner Mobilfunktochtergesellschaften auf der Basis von NSS bis Ende 2007 abzuschließen Das heißt, diese Nachricht ist durchaus zu erwarten.

Das Mobilfunksegment macht etwa 15 % des konsolidierten Umsatzes von VolgaTelecom aus. Die Umstrukturierung des Mobilfunkgeschäfts, insbesondere die Schaffung eines einzigen Betreibers, wird dessen Handhabbarkeit erhöhen und der Marketingkomponente ein „Plus“ verleihen, was in Zeiten der Marktsättigung besonders wichtig ist Mobile Kommunikation in der Russischen Föderation. In Zukunft plant VolgaTelecom, seinen Abonnenten konvergente Dienste auf Basis von Mobilfunk- und Festnetzen anzubieten.

Abschluss

Derzeit befinden sich viele russische Industrieunternehmen in wirtschaftlich schwierigen Situationen in einer Umstrukturierung, die auf ihre wirtschaftliche und finanzielle Erholung abzielt. Es liegen bereits einige Erfahrungen vor, sowohl positive als auch negative, es ist jedoch recht schwierig, die Ergebnisse einer Umstrukturierung eindeutig zu bestimmen. Seine Wirksamkeit hängt nicht nur von der makroökonomischen Situation im ganzen Land ab, sondern auch von der Lage bestimmter Industrieunternehmen. Viele von ihnen, ausgestattet mit nicht funktionierender und abgenutzter Ausrüstung, traten unvorbereitet auf die veränderten Bedingungen in die Marktwirtschaft ein und mussten überleben, da sie die Gesetze des Marktes nicht kannten und nicht in der Lage waren, finanzielle Risiken zu bewältigen. Für sie ist eine erfolgreiche Umstrukturierung mit dem Ziel der wirtschaftlichen und finanziellen Erholung der Unternehmen und der Steigerung der Investitionsattraktivität von besonderer Bedeutung. Entgegen den Erwartungen verlaufen die Umstrukturierungen bei Industrieunternehmen in den meisten russischen Regionen nicht sehr erfolgreich. Dieses „Ausrutschen“ ist zum Teil auf gravierende finanzielle, wirtschaftliche und rechtliche Probleme zurückzuführen, die einer frühzeitigen Lösung bedürfen. Viel hängt auch von den Merkmalen der Entwicklung der Region, von der Stellung und Rolle des Unternehmens in seiner Entwicklung, von der Beziehung zwischen dem Eigentümer des Unternehmens und der Regionalverwaltung und der Investitionsattraktivität des Unternehmens ab.

Referenzliste

2. Kommentar zum Bundesgesetz „Über die Insolvenz“ Ed. V.F. Popondopoulo. - M.: Omega - L, 2003.

3. Krisenmanagement: Lernprogramm in 2 Bänden / Verantwortlicher Herausgeber. G.K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Anti-Krisen-Management von Unternehmen und Banken. / - Fall, 2001.

5. Valdaytsev S.V. Auf Innovation basierendes Krisenmanagement: Ein Lehrbuch. - SPb.: Verlag. Universität St. Petersburg, 2001.

6. Theorie und Praxis des Krisenmanagements: Lehrbuch für Universitäten / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev et al. Ed. S.G. Belyaev und V.I. Koshkina. -M.: Recht und Recht, UNITY, 1996. p. 4-30.

7. Grushchenko V.I., Fomchenkova L.V. Der Krisenzustand des Unternehmens: Suche nach Ursachen und Wegen zu seiner Überwindung. //Management, 1998, Nr. 1.

8. Konokov A., Rozhkov K. Wie große Unternehmen aus der Krise herauskommen. //Probleme der Theorie und Praxis des Managements, 1998, Nr. 4.

Allgemeine Ansätze zur Unternehmensumstrukturierung

Die Reform eines bestimmten Unternehmens ist die wichtigste Voraussetzung für die Aufrechterhaltung seiner Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität während der wirtschaftlichen Transformation und kann vom Eigentümer nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn ein wirtschaftliches Umfeld vorhanden ist, das dazu beiträgt. Gleichzeitig hängt der Erfolg der Umstrukturierung eines bestimmten Unternehmens in erster Linie vom Inhalt der durchgeführten Reformen und dem Tempo der Veränderungen im Wirtschaftssystem unter Berücksichtigung der Umsetzung der Privatisierung und Privatisierung staatlicher Unternehmen ab Unternehmen. Die Schaffung von Bedingungen für einen freien Wettbewerb zwischen Unternehmen unterschiedlicher Eigentumsformen wird es ermöglichen, ineffektive und unrentable Unternehmen unter den neuen Bedingungen schnell zu erkennen. Der Erfolg der laufenden Reformen in der Wirtschaft und die Stabilisierung des sozioökonomischen Systems des Landes werden heute wiederum vom Erfolg der Unternehmensumstrukturierung bestimmt.

Der Zweck der Umstrukturierung eines Unternehmens während der wirtschaftlichen Transformation besteht darin, seinen nachhaltigen und profitablen Betrieb sicherzustellen, indem die internen Variablen des Unternehmens an Änderungen der externen Betriebsfaktoren angepasst werden, die durch neue wirtschaftliche, politische und andere vom Unternehmen unabhängige Bedingungen bestimmt werden. Gegenstand der Umstrukturierung eines Unternehmens können sein: Organisations- und Rechtsstruktur, Managementsystem, Marketingaktivitäten, Unternehmenseigentum, Produktion, Personal, Finanzen.

Die grundlegenden und obligatorischen internen Elemente der Reform eines Unternehmens sind: Verbesserung der Verwaltung seiner Aktivitäten und Umstrukturierung seiner Kernaktivitäten (d. h. Schaffung eines neuen). organisatorische Struktur unter Berücksichtigung von Klarstellungen und/oder Änderungen in den Hauptrichtungen eines bestimmten Unternehmens). Zwei mögliche Grundoptionen für das Verhältnis dieser Elemente bei der Reformierung von Unternehmen sind in Abb. 15.1

Festlegung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens, Gestaltung seiner Organisations- und Rechtsstruktur, Änderung der Geschäfts- und Haupttätigkeitsbereiche (Funktionsbereiche) sowie Verbesserung der Unternehmensführung im Reformprozess im Zuge der Transformation der Wirtschaft Die Republik Belarus hat eine strategische Ausrichtung auf die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung des Exports, die darauf abzielt, den effektiven Betrieb des Unternehmens unter den aktuellen Betriebsbedingungen sicherzustellen.

Angesichts der Problematik der Umstrukturierung eines Industrieunternehmens ist es angebracht, die Beziehung zwischen einer musikalischen Melodie und Noten zu vergleichen: Man muss zunächst die Notenschrift beherrschen und erst danach kann man eine Melodie schreiben und aufführen. Unternehmensreformen und -umstrukturierungen sind in diesem Vergleich komplexe Musikstücke.

Gutes Management ist wie die professionelle Aufführung einer musikalischen Melodie, deren Noten die grundlegenden Methoden, Funktionen und Mechanismen des Managements darstellen.

Der Stand der inländischen Technologie- und Managementkompetenz (im Verhältnis zu den Marktbedingungen und dem aktuellen Technologiestand) kann im Durchschnitt wie folgt beurteilt werden:

nach Technologiestand im Produktionssektor unter Berücksichtigung der Einführung ressourcenschonender Technologien kann die Verzögerung in den meisten Fällen bis zu 30-40 Jahre betragen,

nach dem Grad des Organisations- und Managementbewusstseins und der Technologie– Die wichtigsten Errungenschaften des modernen Managements (60-90er) werden im Wesentlichen nicht umgesetzt.

Die überwiegende Mehrheit der inländischen Unternehmen wird einen großen Technologie- und Managementsprung machen müssen. Sie müssen dies alleine und unter Bedingungen äußerst begrenzter Ressourcen tun. Hinzu kommen die Probleme der finanziellen Erholung und Sanierung der meisten inländischen Unternehmen.

Um aus dem Krisenzustand (Vorkrisenzustand) herauszukommen und wettbewerbsfähig zu werden, müssen unsere Unternehmen eine globale zweigleisige Modernisierung von Produktion und Management durchführen.

Es ist möglich, ein Unternehmen umzustrukturieren, ohne das Managementsystem zu beeinträchtigen. Solche Erfahrungen fanden in der inneren (sowjetischen) Geschichte und in der Republik Belarus statt. Es ist auch möglich, das Managementsystem ohne Umstrukturierung des Unternehmens umzustrukturieren, was in Russland nach 1991 der Fall war. Dadurch sind große Ungleichgewichte entstanden, deren Folgen noch lange spürbar sein werden. Ein Beispiel für ein solches Ungleichgewicht (auch in der Republik Belarus) ist die Erneuerung selbsttragender Systeme, auf die sich viele russische und weißrussische Unternehmen beschränkt haben. Die Unabhängigkeit, die den Unternehmen durch die „nackte“ Kostenrechnung verloren ging, kam ihnen nicht zugute. Dies führte zur erzwungenen Wiederherstellung einer strikten Zentralisierung, die auch bei Massenausfällen nicht hilft. Echte Maßnahmen der Unternehmen zur Modernisierung der Produktion werden durch ineffektives Management blockiert.

Um bei der Reform eines Unternehmens ein positives Ergebnis zu erzielen, muss die Umstrukturierung gleichzeitig mit der Umstrukturierung des gesamten Managementsystems durchgeführt werden.

Das muss man bedenken Neue Technologie ist immer produktiver, aber auch teurer als die alte. Um die Kosten für die Umsetzung zu decken, ist es notwendig, eine produktivere Arbeit von Menschen und Geräten im Vergleich zur bestehenden zu erreichen.

Unternehmen, die neue Technologien beherrschen, zeigen, dass in jedem Szenario eine erfolgreiche Reform erreicht werden kann, es ist jedoch zwingend erforderlich, beide Probleme zu lösen: Umstrukturierungsaktivitäten und Verbesserung des Managements.

1.2 Erfahrungen mit Reformen und Umstrukturierungen

Russische Unternehmen

Als Beispiele können wir die Reform der Möbelfabrik Schatura und des Elektronik- und Mechanikwerks Tscheboksary (ZE und M) 28 betrachten.

Erfahrung in der Umstrukturierung des Möbelwerks Schatura

Die anfängliche Reformphase war mit der Arbeit des Managements und externer Berater verbunden, um die Richtung der Reform und des Umstrukturierungsprogramms festzulegen.

Während die Berater „ihr Gehirn reinigten“ und das Management schulten, blieben die Probleme der Umstrukturierung und Verbesserung des Managements bestehen, das Werk lief wie bisher weiter, einschließlich:

Es funktionierten weiterhin einzelne Produktionen, von denen einige die technologische Kette der Haupttätigkeit des Unternehmens bildeten, andere blieben außerhalb der Hauptziele des Werks und passten nicht in sein spezifisches (effektives) Geschäft;

Finanzaktivitäten trugen nicht zum effizienten Betrieb des Werks bei (schwache Buchhaltung, fehlende strenge Kontrolle der Forderungen, keine allgemein verständlichen Berichte für die Geschäftsleitung, jeder spricht seine eigene „Sprache“);

Die Marketingaktivitäten wurden durch die übliche Vertriebsabteilung ersetzt, die eine privilegierte Position innehatte. Das Kernprodukt blieb fast 10 Jahre lang unverändert;

es gab einen Überschuss an Personal, aber nur wenige Menschen mit wirtschaftlichem Denken;

Der 1994 erstellte Geschäftsplan des Werks zeigte, dass der erforderliche Cashflow nicht ausreichte; auf Empfehlung von Beratern musste nach einem Investor gesucht werden.

Eine große Liste von Fragen, die berücksichtigt werden müssen, hat das Hauptproblem aufgeworfen: die Notwendigkeit, bei der Umstrukturierung und Verbesserung der Unternehmensführung Prioritäten für ihre Lösung festzulegen.

Es erwies sich als sehr schwierig herauszufinden, wer und was verantwortlich ist (und vor allem die vorherrschende Vorstellung darüber zu ändern), obwohl die Leitung des Werks versuchte, den Ratschlägen von Beratern zu folgen, die vier Blöcke vorrangiger Reformen identifizierten: a) Marketing (Organisation von Marketingaktivitäten), b) neues Produkt, c) Finanzen, d) Managementstruktur (seine Verbesserung).

Wenn wir alle Ereignisse unter dem Gesichtspunkt des erzielten Ergebnisses bewerten, dann ergab sich eine Überlebenschance durch ein Maßnahmensystem, das der Generaldirektor des Werks als „Polster für die Umstrukturierung“ bezeichnete. Im Bericht der Berater wurden diese Aktivitäten als Finanzen eingestuft. Zu den Maßnahmen gehörte die Kostensenkung als eines der wichtigsten Mittel zur Krisenbewältigung. Im Jahr 1996 wurden ein Dutzend Anordnungen zur Kostensenkung erlassen. Die größte Wirkung wurde durch Maßnahmen zur Reduzierung des Wärme- und Stromverbrauchs erzielt (Installation separater Energieverbrauchszähler, Installation von Kondensatoren, Einführung eines Computersystems zur abteilungsbezogenen Abrechnung des Stromverbrauchs, Überführung energieintensiver Industrien in eine zweite Schicht und andere). ). Dies führte zu Kosteneinsparungen von etwa 20 %. Das Hauptergebnis der in dieser Phase ergriffenen Maßnahmen war der Übergang zum Leistungsmanagement, für das die Einführung eines Rechnungswesens in der Produktion erforderlich war.

Das Versorgungssystem ist zu einer wichtigen Quelle der Kostensenkung geworden. Nach der Bewertung des Einflusses der einzelnen Materialien auf die Kostenbildung stellte sich heraus, dass nur 40 davon 75-80 % der Kosten ausmachen. Diese Artikel wurden während ihrer Einkäufe und Lieferungen Gegenstand einer weiteren detaillierten Analyse und aufmerksamen Aufmerksamkeit der Beschaffungsabteilung, einschließlich der Berücksichtigung von Preisen, Konditionen, Konditionen und Stabilität der Lieferungen sowie anderer Kostenfaktoren. Bereits in der ersten Phase dieser Arbeit in der Beschaffungsabteilung sanken die geplanten Abrechnungspreise um 7 %. Später wurde diese Arbeit dauerhaft.

Im Ergebnis führten die laufenden Kostensenkungsmaßnahmen zur Schaffung einer vollständigen Kosten- und Finanzkontrolle im Allgemeinen. Genau das ist seit 1995 das Hauptthema der Arbeit des Finanzdienstes des Werks: die methodische Umsetzung des Management Accounting und die schrittweise Einführung der Budgetierung. Bei der Entwicklung und Organisation der Umsetzung eines Budgets, das das Wachstum der wirtschaftlichen Leistungsindikatoren des Werks stimulierte, traten in der Handelsdirektion ernsthafte Schwierigkeiten auf, die die Unwirklichkeit der von der Finanzabteilung für das Budget 1997 vorgeschlagenen Verkaufsvolumenindikatoren bewiesen. Die Budgetanalyse ergab, dass eine Steigerung des Verkaufsvolumens um 5 % zu einer Gewinnsteigerung von 30 % führt. Um das Niveau von 1990 zu erreichen, musste der Umsatz im Vergleich zu den Vorschlägen der Vertriebsabteilung um 20 % gesteigert werden.

Die tatsächliche Umsetzung des Budgets 1997 verlief wie folgt: bis Mitte Frühjahr – nach dem Szenario der Vertriebsabteilung, bis Mitte Sommer – das Budget mit einer Überschreitung der Vorschläge der Vertriebsabteilung um 5 %. Bis zum Jahresende stellte sich die Frage nach einer Steigerung der Produktionsmengen.

Gleichzeitig mit der Verabschiedung des Haushaltsplans für 1997 (vor seiner Umsetzung) wurde ein Investitionsplan für das Werk entwickelt, der zwei Maßnahmengruppen umfasste:

Maßnahmen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Kostensenkung haben;

Aktivitäten zur Erweiterung der Produktpalette und zur Erreichung des strategischen Hauptziels.

Wichtigste Schlussfolgerungen basierend auf den Ergebnissen der geleisteten Arbeit während der Umstrukturierung des Möbelwerks Schatura werden auf Folgendes reduziert:

Die Reform des Werks erfolgte in den von der Unternehmensleitung festgelegten Richtungen unter Berücksichtigung der Empfehlungen qualifizierter Berater.

Die Bewegung in jede Richtung verlief nicht geradlinig, sondern spiralförmig, beginnend mit der Definition des wichtigsten strategischen Ziels (der Mission des Unternehmens). Die anfängliche Ausrichtung der Produktionsaktivitäten des Werks nur auf die Bedürfnisse der Armen wurde klargestellt, als sich für das Werk die Möglichkeit ergab, einen Teil der Marktnische der Mittelschicht zu besetzen. Gleichzeitig verwendete die Betriebsleitung eine Methodik, die das technologische Niveau einer bestimmten Produktion und deren Übereinstimmung mit dem wichtigsten strategischen Ziel berücksichtigte.

In der ersten Umstrukturierungsrunde trennte sich das Werk von Produktionsanlagen, die nicht seiner Mission entsprachen. Wenn jedoch die Gründung eines Joint Ventures und der Abschluss gewinnbringender Pachtverträge bei der Betriebsleitung Stolz hervorrufen können, so bereitete die Trennung der Geschäftsbereiche nach den Hauptproduktionsstätten nur Bedenken.

Als Voraussetzung für die Bildung von Geschäftsbereichen hat die Betriebsleitung die Schaffung eines wirksamen Kostenmanagementsystems sowohl in den Geschäftsbereichen als auch im gesamten Werk festgelegt. Für zusätzliches Vertrauen in die Umstrukturierung dürfte das im Zuge der Reformen entstandene System der elektronischen Datenverarbeitung gesorgt haben.

Eine separate Umstrukturierungsrunde war die Gründung einer Gesellschaft zur Verwaltung regionaler Vertriebsbüros, die es dem Werk ermöglichte, sich im Vertriebsbereich sicher zu fühlen.

Die Erfahrung der Übertragung des Qualitätsmanagements von der Produktion auf den Vertrieb verdient Aufmerksamkeit und Studium. Es war die Qualitätssteigerung, die es dem Werk ermöglichte, ernsthaft die Mittelschicht der Käufer anzusprechen und Versuche zu unternehmen, in den internationalen Markt einzutreten.

Die Betriebsleitung fasst die Ergebnisse der geleisteten Arbeit zusammen und berücksichtigt sie Schwachstelle Fehlen eines klaren Aktionsplans für die Umstrukturierung. Ein solcher Plan wurde von Beratern erstellt, aber das Management hielt ihn für undurchführbar und tatsächlich wurden die Arbeiten in allen Hauptbereichen ohne einen einzigen klaren Plan für koordinierte Maßnahmen durchgeführt. Aus diesem Grund sind die Dienstleistungen des Werks in den mit den Beratern skizzierten Reformbereichen halbwegs vorangekommen, in anderen nicht sehr weit und in finanziellen Fragen weit fortgeschritten, da sie dies für dringend notwendig hielten.

Ausgangspunkt für die Umstrukturierung wurde zur Formulierung (Klärung) der Mission des Unternehmens: „Herstellung und Verkauf auf dem russischen Markt von Schrankmöbeln für Zuhause und Büro, die für die obere Nische der Armen sowie die unteren und mittleren Nischen der Mittelschicht konzipiert sind; diese Produkte zu den Besten zu machen und dem Käufer die Möglichkeit zu geben, bei seiner Wahl individuell zu sein.“ Die Umsetzung der Mission erforderte die Entwicklung entsprechender Ziele, deren Erreichung mit den notwendigen strategischen Veränderungen im Unternehmen verbunden war.

Die Hauptrichtungen dieser Veränderungen während der Umstrukturierung des Werks spiegeln sich in wider allgemeines Schema Umstrukturierung dargestellt in Abb. 15.2.

Reform des Elektronik- und Mechanikwerkes (ZEiM)

Erste Ziele der Werksumstrukturierung: a) Erhöhung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, da klar war, dass sich die äußere Umgebung schneller ändern würde als die Anlage; b) Veränderung der Motivation der Menschen durch Veränderung der Eigentumsverhältnisse; c) die Anlage in Struktur und Größe besser an die neue Umgebung und die verkauften Produkte anpassen.

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, musste sichergestellt werden, dass interne Änderungen in den Aktivitäten des Unternehmens die Änderungen in der externen Umgebung angemessen widerspiegelten und diese Prozesse so weit wie möglich synchronisiert wurden.

Die Umstrukturierung erfolgte in Etappen.

1989 wurde eine Tochtergesellschaft gegründet, 1990 - 12, dann 15 weitere. In den Folgejahren wird der Umstrukturierungsprozess fortgesetzt, das Tempo hat sich jedoch deutlich verlangsamt.

In der ersten Phase der Isolation einzelne Arten Aktivitäten in Form eigenständiger Struktureinheiten wurde ein Mäzenatenentwicklungssystem bereitgestellt Tochtergesellschaften , jedoch ohne Eingriff in ihre operativen Aktivitäten (einschließlich finanzieller). Dies führte dazu, dass in den ersten fünf Jahren bis zu 8 von 10 gegründeten Struktureinheiten (Einzelbetrieben) überlebten.

Nach Abschluss der ersten Überlebensphase und der Gründung eines neuen Unternehmens (das jedem, der dazu in der Lage ist, die Chance zum Überleben bietet) Auf der Grundlage einer eigenständigen Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit nach dem Prinzip: nicht wettbewerbsfähig wurden strengere Überlebensanforderungen gestellt sterben.

Schrittweise Schaffung von Finanzverantwortungszentren(CFD):

Erste Stufe mieten.

Zweite Phase Übergang zu Verrechnungspreisen. Das grundlegende Element dieses Übergangs war das Preisfestsetzungsverfahren: keine Richtlinie, sondern ein Verhandlungsprozess. Die ersten Daten werden monatlich zwischen dem Amt und dem zentralen Bundesdistrikt vereinbart. Es werden drei Kostenbereiche verwaltet (normativ, tatsächlich, prospektiv).

Dritter Abschnitt Es wurden interne Personenkonten eingeführt. Es wurde ein Verfahren eingeführt, bei dem Gehälter nicht gezahlt und Materialien nicht ausgegeben werden, wenn das persönliche Konto des Zentralrusslands einen negativen Saldo aufweist. Wenn aus dem einen oder anderen Grund nicht genügend Ressourcen vorhanden sind, beginnt die Kreditvergabe an den zentralen Bundesdistrikt, die über das Zentrum erfolgen kann, jedoch nicht kostenlos. Langfristige Kredite für Werkstätten werden entwickelt. Der Umfang der betriebsübergreifenden (werkstättenübergreifenden) Lagerbestände wurde zu diesem Zeitpunkt eliminiert.

Vierte Stufe Unterkonten bei Banken für den zentralen Bundesdistrikt wurden eingeführt. Dies verschaffte dem zentralen Bundesdistrikt eine größere Unabhängigkeit, Initiative zu ergreifen und stimulierte die gewinnorientierte Arbeit. Zur Kontrolle der unternehmensinternen Abläufe wurde eine unternehmensinterne Prüfung eingeführt. Prüfung des zentralen Bundesdistrikts in Kurzform erfolgt monatlich, vollständig – zweimal im Jahr.

Weiterentwicklung des zentralen Bundesdistrikts Umsetzung der Budgetierung. Es wurde deutlich, dass zur vollständigen Beurteilung der Lage eines Unternehmens eine Analyse der realen Geldströme (Cashflow) notwendig ist, was zu einer Aufgabe der nahen Zukunft geworden ist.

Umwandlung des zentralen Bundesdistrikts von Produktionseinheiten in Geschäftseinheiten. Geschäftsbereiche sollten nach einem anderen Prinzip organisiert werden: nach Marktsegment und nicht nach Technologie, obwohl der Zentralrussland tatsächlich bereits damit begonnen hat, mit dem Markt zusammenzuarbeiten, um seine Effizienz zu steigern (gleichzeitig begann die Entwicklung neuer Bereiche). besetzen mehr als 30 %). Mit anderen Worten, es gab eine Tendenz zur Entwicklung einer Abteilungsstruktur. Das Hauptanliegen der Geschäftsführung der OJSC ist die Aufrechterhaltung zentraler Finanzinstitute, die einen zentralen Platz im Managementsystem einnehmen.

Schulung des mittleren Managements und des Personals im Allgemeinen. Die Hauptaufgabe dieser Phase war die umfassende und ständige Schulung des Personals. Eine Besonderheit bei der Umsetzung dieser Aufgabe für Führungskräfte war die Teamschulung. Die Lösung des Problems umfasst drei Hauptelemente: Grundausbildung an Universitäten oder Fachschulen; zusätzliche kaufmännische Ausbildung; Interne Ausbildung unter Berücksichtigung enger Spezialisierung und Wissensspezifizierung.

1.3 Organisationen zur Unternehmensrestrukturierung

Jede Erfahrung ist einzigartig und kann nicht einfach auf andere Unternehmen übertragen werden, aber jeder sollte bestimmte Dinge tun, nur jeder auf seine eigene Art und Weise.

Typische Fehler bei der Restrukturierung:

Ohne den Abteilungen Freiheit zu geben, kann man nicht versuchen, sie mobil und proaktiv zu machen (zum Beispiel gaben sie den Strukturabteilungen Freiheit, überließen aber die Finanzen dem Direktor).

Den Abteilungen organisatorische Freiheit zu gewähren, ist aufgrund der fehlenden Verhandlungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit Umstrukturierungen eine schwierige praktische Aufgabe.

Beispiel: Befriedigung des Wunsches der Abteilungsleiter, die Finanzen zu verwalten. Um dieses Problem konstruktiv zu lösen, wurde gemeinsam (von Management und Abteilungsleitern) zwischen zwei extremen Optionen – völliger Freiheit und fehlender Freiheit – gesucht. Alle Vereinbarungen wurden protokolliert. Das Haupthindernis für eine Einigung war die mangelnde Ausbildung des Führungspersonals (Unkenntnis der Buchhaltung und des Finanzmanagements). Dies führte zur ersten Aufgabe – den Menschen beizubringen, sich ihre Arbeit in finanzieller Hinsicht vorzustellen.

Trotz erheblicher Unterschiede in der Anfangsphase der Reform der betreffenden Unternehmen konvergierten ihre Wege praktisch, als sie begannen, ein integriertes funktionales Managementsystem zu schaffen, das der Divisionalisierung vorausging, d.h. Die Unternehmen erreichten das Niveau westlicher Unternehmen der 60er Jahre und setzten ihre beschleunigte Entwicklung auf das Niveau der 80er Jahre fort.

Die beschriebenen Erfahrungen aus der Umstrukturierung zweier russischer Unternehmen sind für alle reformierten inländischen Unternehmen von Bedeutung, da diese Beispiele zeigen, dass in wenigen Jahren mehrere Jahrzehnte abgedeckt werden können. Dies stimmt uns zuversichtlich, dass es in naher Zukunft eine echte Chance gibt, das Niveau westlicher Unternehmen der späten 80er Jahre zu erreichen und dem modernen Management der späten 90er Jahre nahe zu kommen.

In jeder Reformphase wird das Restrukturierungsszenario mit spezifischen Inhalten gefüllt.

Bühne 1. Untersuchung und Analyse bekannter Schritte der Umstrukturierung und des regulären Managements. Bewusstsein für grundlegende Wahrheiten: Die Aktivitäten eines Unternehmens müssen zielgerichtet sein, aus dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen wird Geld entnommen, sie (Geld) müssen zählbar sein, auch für die Zukunft.

Stufe 2. Es werden Entscheidungen getroffen, die an der Oberfläche liegen:

Prüfung und Kostensenkung werden durchgeführt;

ein neues Produkt entsteht und die Produktion entsprechend umstrukturiert wird;

Das Management Accounting ermöglicht eine separate Budgetierung von Produkten und Arten von Produktionsaktivitäten (Unternehmen).

Es entsteht eine neue Sicht auf die Situation: Wurde das Produktprogramm zunächst ausschließlich auf der Grundlage von Marketingeinschätzungen (was auf dem Markt gekauft wird) zusammengestellt, werden Entscheidungen heute nach der obligatorischen Kosten- und Ertragsberechnung für einen konkreten Einzelfall getroffen Produkt, basierend auf der Rentabilität der Herstellung eines bestimmten Produkts für das gesamte Unternehmen. Mit anderen Worten: Marketing wandelt sich von einem Instrument zur Markteinschätzung und -analyse zu einer spezifischen Managementfunktion.

Stufe 3. Basierend auf neuen Schätzungen wird eine primäre Umstrukturierung durchgeführt: unnötige Produktion wird reduziert und neue Unternehmen entwickelt (gegründet).

Stufe 4. Die umfangreichen Faktoren der Unternehmensentwicklung sind ausgeschöpft; ein integriertes funktionales Leistungsmanagementsystem ist erforderlich(Produktivität unter Berücksichtigung aller aufgewendeten Ressourcen): vollständige Budgetierung (Finanzen); Berechnung der Kosten nach Produkt, Werkstatt und Region, Auswahl eines Kostenrechnungsmodells (Einführung wirtschaftlicher Managementmethoden); integrierte Buchhaltung im gesamten Unternehmen, statt Automatisierung lokaler Tätigkeitsbereiche – Automatisierung aller funktionalen Subsysteme, die auf Basis moderner Informationstechnologien und Tools miteinander verbunden sind.

Am Ende der 4. Stufe erreicht das Unternehmen das Organisations- und Managementniveau westlicher Unternehmen der 60er Jahre.

Stufe 5. Die Hauptproduktion wird umstrukturiert, eine bereichsbezogene Organisationsführungsstruktur geschaffen, eine programmorientierte Unternehmensführung umgesetzt, strategische Planungs- und Projektmanagementmethodik eingeführt und eine Umstellung auf Netzwerklogistik im Vertriebssystem umgesetzt.

Diese Stufe kann von inländischen Unternehmen 2-3 Jahre nach der Umsetzung der 4. Stufe durchlaufen werden. Mit Abschluss der 5. Stufe wird das Unternehmen die Führungsebene der 80er Jahre erreichen.

Stufe 6. Übergang zum Business Process Reengineering, diese. Die weitere Umstrukturierung des Unternehmens und seiner spezifischen Geschäftsbereiche sowie die kontinuierliche Verbesserung des Managements mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und aufrechtzuerhalten, werden zur Lebenseinstellung. Unter diesen Voraussetzungen kann ein Unternehmen langfristig mit Erfolg rechnen, wenn es in seinen Zielmärkten ebenso gut abschneidet wie seine Wettbewerber.

Die letzte Stufe der Umstrukturierung (Reengineering), die dem aktuellen Managementstand führender westlicher Unternehmen entspricht, wird praktisch zu Beginn des 21. Jahrhunderts umgesetzt. Die Ergebnisse seiner Umsetzung werden unsere tatsächliche Position in der Weltgemeinschaft und auf dem Weltmarkt bestimmen. Nach der Einführung von Reengineering und der Schaffung von Wettbewerbspositionen werden inländische Unternehmen in der Lage sein, zumindest auf ihrem eigenen Markt und dem russischen Markt wirklich mit westlichen Unternehmen zu konkurrieren. Umstrukturierung industriell Unternehmen Ist solch eine Veränderung in seiner Struktur..., 27.-28. November 2003. Umstrukturierung industriell Unternehmen am Beispiel des Wolgograder Traktorenwerks...

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Die Umstrukturierung einer Organisation bringt Veränderungen mit sich. Unternehmensumstrukturierung: Methoden und ihre Hauptgefahren

Phasen der Unternehmensumstrukturierung

Unternehmensstrategie und Restrukturierungsziele

Hauptrisiken im Zusammenhang mit der Umstrukturierung

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Einführung

Grundbegriffe der Restrukturierungskategorie

Der Hauptgrund, warum Unternehmen eine Umstrukturierung anstreben, ist in der Regel die geringe Effizienz ihrer Aktivitäten, die sich in einer unbefriedigenden finanziellen Performance, einem Mangel an Betriebskapital und einem hohen Bestand an Forderungen und Verbindlichkeiten äußert.

Allerdings führen erfolgreiche Unternehmen häufig strukturelle Veränderungen durch. Denn jede Änderung des Geschäftsumfangs oder der Marktbedingungen erfordert eine entsprechende Änderung des Managementsystems und die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen.

Wenn Sie die Grundprinzipien der Projektmanagementmethode befolgen, können Sie mehrere Phasen bei der Umsetzung eines Restrukturierungsprojekts identifizieren

Restrukturierungsstrategien und -programme

Die Unternehmensstrategie umfasst:

Entsprechend der Strategie des Marktverhaltens wird ein vernetztes System bestimmt:

Angebots- und Verkaufspolitik;

Produktions-, Technologie- und Innovationspolitik;

Preispolitik;

Finanzpolitik;

Anlagepolitik;

Personalpolitik und Personalmanagement,

Ein Maßnahmenprogramm zur Sicherstellung der Umsetzung wird derzeit entwickelt.

Erfahrung in der Umstrukturierung von Unternehmen

Abschluss

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