Πώς λειτουργούν οι ομάδες σε έναν οργανισμό. Η έννοια και τα είδη των ομάδων σε οργανισμούς

ομοσπονδιακή υπηρεσίααπό την εκπαίδευση της Ρωσικής Ομοσπονδίας

ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΑΖΑΝ

ΥΠΑΡΚΑΤΗΜΑ ΣΤΟ NABEREZHNY CHELNY

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Εργασία μαθήματος

στα βασικά της διαχείρισης

φοιτητής 2ου έτους

Σχολή Οικονομικών Επιστημών

ομάδες 2501

Επιστημονικός Σύμβουλος:

βοηθός

Mardanova I.I.

Εισαγωγή

Συνάφεια του θέματος.Ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η διοίκηση της εταιρείας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών μηχανισμών για τη δραστηριότητα των συλλόγων ανθρώπων, δηλαδή ομάδων. Είναι αρκετά προφανές ότι μια καλά συντονισμένη ομάδα ειδικών έχει πολύ περισσότερες πιθανότητες να πετύχει, σε αντίθεση με την περίπτωση που ο κάθε άνθρωπος δούλευε μόνος του. Ποικιλία απόψεων για ένα πρόβλημα, συλλογική προσοχή στη λεπτομέρεια, μείωση της πιθανότητας λήψης μιας λανθασμένης απόφασης - αυτή είναι μόνο η αρχή της λίστας των πλεονεκτημάτων της ομαδικής δραστηριότητας. Κάθε άτομο είναι μοναδικό και αυτή η περίσταση προκαλεί όχι μόνο πλεονεκτήματα, αλλά και δυσάρεστα φαινόμενα που ονομάζονται συγκρούσεις, τα οποία, λόγω της αρνητικής φύσης τους, μειώνουν την παραγωγικότητα ολόκληρης της ομάδας. Έτσι, χωρίς να βελτιωθεί η εργασία με τους ανθρώπους και τα εργασιακά κίνητρα της ομάδας, η επιτυχής ανάπτυξη της επιχείρησης στις παρούσες συνθήκες έντονου ανταγωνισμού είναι αδύνατη.

Στόχος της εργασίας:μελετήστε τη διαδικασία της διαχείρισης της ομάδας και εξετάστε αυτό το πρόβλημα στην πράξη.

Ο στόχος μας περιλαμβάνει την επίλυση των παρακάτω εργασιών:

1) να μελετήσει την ουσία των ομάδων και τους τύπους τους.

2) αποκαλύπτουν το ρόλο του διαχειριστή στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των ομάδων.

3) να μελετήσει την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ομάδων

4) να μελετήσει την ομάδα μελέτης χρησιμοποιώντας τη μελετημένη μεθοδολογία.

5) σχηματίστε μια αποτελεσματικά λειτουργούσα ομάδα.

Αντικείμενο μελέτηςείναι μια ομάδα.

Αντικείμενο μελέτης- διαδικασία διαχείρισης ομάδας.

Μεθοδολογική βάσητης παρούσας εργασίας είναι οι εργασίες εγχώριων και ξένων οικονομολόγων, ψυχολόγων και κοινωνιολόγων στο πλαίσιο αυτού του θέματος, καθώς και διαφόρων ειδών δημοσιογραφικές εκδόσεις.

Πρακτική σημασία.Τα αποτελέσματα της δουλειάς μου μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιονδήποτε οργανισμό ως βοήθεια προς τον διευθυντή για την επίτευξη υψηλής απόδοσης στη διαχείριση ομάδας. Επιπλέον, τα αποτελέσματα της μελέτης μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη διαδικασία μελέτης των μαθημάτων «Οργανωτική Συμπεριφορά» και «Βασικές αρχές Διοίκησης».

Δομή εργασίας. Η εργασία αποτελείται από δύο μέρη: θεωρητικό και πρακτικό. Το θεωρητικό μέρος, που αποτελείται από τρεις παραγράφους, σκιαγραφεί μια σειρά από τα πιο σημαντικά, κατά τη γνώμη μου, στοιχεία που μπορούν να βοηθήσουν στην επίτευξη υψηλής αποτελεσματικότητας στη διαχείριση ομάδων, συγκεκριμένα: τύποι ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, λειτουργίες και ρόλοι του μάνατζερ και μεθόδους αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των ομάδων. Στο πρακτικό μέρος, με βάση τις γνώσεις που απέκτησα και τα αποτελέσματα του τεστ Belbin που διεξήχθη στην ομάδα, προσπαθήσαμε να αναπτύξουμε την πιο αποτελεσματική ομάδα.

Θεωρητικά θεμέλια διαχείρισης ομάδων σε έναν οργανισμό

Χαρακτηριστικά των ομάδων και τα είδη τους

Με τη γενικότερη έννοια, μια ομάδα είναι ένας σχηματισμός της πραγματικής ζωής στον οποίο οι άνθρωποι συγκεντρώνονται, ενώνονται κατά κάποιο τρόπο. κοινό χαρακτηριστικόκοινές δραστηριότητες ή τοποθετούνται σε κάποιες πανομοιότυπες συνθήκες, συνθήκες και κατά κάποιο τρόπο έχουν επίγνωση της υπαγωγής τους σε αυτόν τον σχηματισμό. Το πρόβλημα των ομάδων στις οποίες ενώνονται οι άνθρωποι κατά τη διάρκεια της ζωής τους είναι ένα από τα πιο σημαντικά για την κοινωνιολογική ανάλυση και τη μελέτη της συμπεριφοράς της προσωπικότητας. Όταν ένα άτομο ξεκινά την εργασία του σε έναν οργανισμό, σύντομα εμπλέκεται σε μία ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες. Ο συνδυασμός ατόμων σε ομάδες επιφέρει σημαντικές προσαρμογές στην προσωπική τους συμπεριφορά και πολύ συχνά ένα άτομο συμπεριφέρεται μόνος του με τον εαυτό του διαφορετικά από ό,τι σε μια ομάδα. Η ανθρώπινη συμπεριφορά υπό την επίδραση του συλλογικού αλλάζει σημαντικά.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της ομάδας περιλαμβάνουν: τη σύνθεση (σύνθεση) της ομάδας, τη δομή της ομάδας, τις διαδικασίες της ομάδας, τους κανόνες και τις αξίες της ομάδας, το σύστημα κυρώσεων. Κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία μπορεί να αποκτήσει εντελώς διαφορετικό νόημα ανάλογα με τον τύπο της ομάδας που μελετάται.

Η σύνθεση αναφέρεται στον βαθμό ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που εκδηλώνονται στην επίλυση προβλημάτων. Η σύνθεση της ομάδας μπορεί να περιγραφεί από την ηλικία, τα επαγγελματικά ή κοινωνικά χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας, ανάλογα με τους δείκτες που είναι σημαντικοί σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Σε σχέση με την ποικιλομορφία των πραγματικών ομάδων, είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ποια πραγματική ομάδα επιλέγεται ως αντικείμενο μελέτης, δηλ. από την αρχή, ορίστε ένα σύνολο παραμέτρων για να χαρακτηρίσετε τη σύνθεση της ομάδας, ανάλογα με τον τύπο δραστηριότητας με την οποία σχετίζεται αυτή η ομάδα.

Το ίδιο πρέπει να γίνει και όσον αφορά τη δομή της ομάδας. Υπάρχουν τα ακόλουθα τυπικά χαρακτηριστικά της δομής της ομάδας: η δομή των επικοινωνιών, η δομή των προτιμήσεων, η δομή της δύναμης, η συναισθηματική δομή της ομάδας, η δομή των διαπροσωπικών σχέσεων, καθώς και η σύνδεσή της με τη λειτουργική δομή της ομαδικής δραστηριότητας. Η δομή της ομάδας βασίζεται στις σχέσεις θέσης-ρόλου, επαγγελματικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά προσόντων και σύνθεση φύλου και ηλικίας.

Η θέση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό ή ομάδα μπορεί να καθοριστεί από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στην ιεραρχία, ο τίτλος εργασίας, η θέση του γραφείου, η εκπαίδευση, τα κοινωνικά ταλέντα, η ευαισθητοποίηση και η εμπειρία κ.λπ.

Οι σχέσεις ρόλων χαρακτηρίζονται από δύο πλευρές: τη συμπεριφορά του ατόμου που εκτελεί το ρόλο του και την αξιολόγησή του. Επιπλέον, αυτή η αξιολόγηση πραγματοποιείται τόσο από το ίδιο το άτομο με τη μορφή αυτοαξιολόγησης, όσο και από άλλα άτομα που κατέχουν διαφορετική θέση σε σχέση με το άτομο που αξιολογείται. Δεδομένου ότι η αυτοαξιολόγηση και οι αξιολογήσεις από άλλα άτομα συχνά αποκλίνουν, συνιστάται να έχετε συνεχώς σχόλια και να προσαρμόζετε τη συμπεριφορά σας ανάλογα. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από τα μέλη της ομάδας και να αλληλοσυμπληρώνονται. Σε αυτή την περίπτωση, ένα μέλος της ομάδας μπορεί να εκτελέσει δύο ή περισσότερους ρόλους. Συχνά η σύγκρουση σε μια μικρή ομάδα εξηγείται από το γεγονός ότι, λόγω έλλειψης υπαλλήλων, κάποιος πρέπει να παίξει τόσο για τον εαυτό του όσο και για το άτομο που λείπει, γεγονός που δημιουργεί μια κατάσταση σύγκρουσης.

Τα επαγγελματικά χαρακτηριστικά και τα προσόντα περιλαμβάνουν την εκπαίδευση, το επάγγελμα, το επίπεδο δεξιοτήτων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά δίνουν μια ιδέα για τις πνευματικές και επαγγελματικές δυνατότητες της ομάδας.

Η γνώση της σύνθεσης του φύλου και της ηλικίας μας επιτρέπει να εξετάσουμε τις προοπτικές για την ανάπτυξή του ως προς την ηλικιακή σύνθεση και την περίοδο επαγγελματικής κατάρτισης. Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος στις ενδοομαδικές σχέσεις των χαρακτηριστικών της γυναικείας ή ανδρικής ψυχολογίας.

Οι ομαδικές διαδικασίες περιλαμβάνουν εκείνες τις διαδικασίες που οργανώνουν τις δραστηριότητες της ομάδας. Το χαρακτηριστικό των ομαδικών διαδικασιών συνδέεται, πρώτα απ 'όλα, με την ανάπτυξη της ομάδας.

Οι κανόνες της ομάδας είναι ορισμένοι κανόνες που αναπτύσσονται από την ομάδα, υιοθετούνται από αυτήν και στους οποίους πρέπει να υπακούει η συμπεριφορά των μελών της για να είναι δυνατή η κοινή τους δραστηριότητα. Τα πρότυπα εκτελούν τη λειτουργία ρύθμισης σε σχέση με αυτή τη δραστηριότητα. Οι κανόνες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή τόσο στη συμπεριφορά ενός ατόμου όσο και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να τους αντισταθεί. Βοηθούν τα μέλη της ομάδας να καθορίσουν ποια συμπεριφορά και δουλειά αναμένεται από αυτά. Η επίδραση των κανόνων στη συμπεριφορά σχετίζεται με το γεγονός. ότι εάν τηρηθούν αυτοί οι κανόνες, ένα άτομο μπορεί να βασιστεί στο ότι ανήκει σε μια ομάδα, στην αναγνώριση και την υποστήριξή της. Αυτό ισχύει τόσο για ανεπίσημους όσο και για επίσημους οργανισμούς. Όλοι οι κανόνες, από τη σκοπιά των συμφερόντων του οργανισμού στο σύνολό τους, μπορούν να έχουν θετικές και αρνητικές επιπτώσεις. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι αρνητικές νόρμες έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα: ενθαρρύνουν συμπεριφορά που δεν ευνοεί τους στόχους του οργανισμού. Οι κανόνες της ομάδας δεσμεύονται από αξίες.

Οι αξίες κάθε ομάδας διαμορφώνονται με βάση την ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης στάσης απέναντι στα κοινωνικά φαινόμενα, την εμπειρία της στην οργάνωση ορισμένων δραστηριοτήτων. Οι αξίες των διαφορετικών κοινωνικών ομάδων μπορεί να μην συμπίπτουν και μπορεί να έχουν μεγαλύτερη ή μικρότερη σημασία για τη ζωή της ομάδας. Μπορεί επίσης να σχετίζονται διαφορετικά με τις αξίες της κοινωνίας. Συνήθως, οι αξίες θεωρούνται ως η κανονιστική βάση της ηθικής και το θεμέλιο της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Οι τιμές είναι δύο τύπων:

    αξίες που σχετίζονται με το σκοπό της ζωής, τα επιθυμητά αποτελέσματα, το αποτέλεσμα της δράσης κ.λπ.

    αξίες που σχετίζονται με τα μέσα που χρησιμοποιεί ένα άτομο για την επίτευξη στόχων.

Η πρώτη ομάδα αξιών αποτελείται, για παράδειγμα, από αξίες που σχετίζονται με την άνεση της ζωής, την ομορφιά, την ειρήνη, την ισότητα, την ελευθερία, τη δικαιοσύνη, την ευχαρίστηση, τον αυτοσεβασμό, την κοινωνική αναγνώριση, τη φιλία κ.λπ.

Η δεύτερη ομάδα αξιών περιλαμβάνει αξίες που σχετίζονται με τη φιλοδοξία, τη διαφάνεια, την ειλικρίνεια, την καλή θέληση, την εξυπνάδα, τη δέσμευση, την υπευθυνότητα, τον αυτοέλεγχο κ.λπ. Το σύνολο των αξιών που ακολουθεί ένα άτομο αποτελεί το σύστημα αξιών του, σύμφωνα με το οποίο οι άλλοι κρίνουν πώς είναι αυτό το άτομο.

Το σύστημα αξιών ενός ατόμου διαμορφώνεται κυρίως στη διαδικασία της ανατροφής του. Ένα άτομο λαμβάνει πολλές αξίες υπό την επιρροή των γονέων και άλλων κοντινών του ανθρώπων. Μεγάλη επιρροή έχουν το εκπαιδευτικό σύστημα, η θρησκεία, η λογοτεχνία, ο κινηματογράφος κ.λπ. Το σύστημα αξιών υπόκειται σε εξέλιξη και αλλαγή ακόμη και στην ενήλικη ζωή. Το οργανωτικό περιβάλλον παίζει μεγάλο ρόλο σε αυτό. Προκειμένου να συνδυαστούν επιτυχώς τα δύο συστήματα αξιών και να δημιουργηθεί μια αρμονία των ανθρώπινων αξιών και των αξιών του οργανισμού, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί εκτεταμένη εργασία για τη σαφή διαμόρφωση, επεξήγηση και επικοινωνία σε όλα τα μέλη του οργανισμού του συστήματος αξιών που ακολουθεί ο οργανισμός.

Οι κυρώσεις είναι οι μηχανισμοί με τους οποίους μια ομάδα επιβάλλει κανόνες από τα μέλη της. Το κύριο καθήκον τους είναι να διασφαλίζουν τη συμμόρφωση με τους κανόνες. Οι κυρώσεις μπορεί να είναι ενθαρρυντικές και απαγορευτικές, θετικές και αρνητικές.

Επιπλέον, υπάρχουν τα λεγόμενα περιστασιακά χαρακτηριστικά της ομάδας, τα οποία εξαρτώνται ελάχιστα από τη συμπεριφορά τόσο των μεμονωμένων μελών της ομάδας όσο και της ομάδας στο σύνολό της. Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν το μέγεθος της ομάδας, τη χωρική της διάταξη, τις εργασίες που εκτελούνται από την ομάδα και το σύστημα ανταμοιβής που χρησιμοποιείται στην ομάδα.

Μελέτες έχουν δείξει ότι οι μικρότερες ομάδες έχουν μεγαλύτερη δυσκολία να καταλήξουν σε συμφωνία. Και σε αυτές τις ομάδες αφιερώνεται πολύς χρόνος στο ξεκαθάρισμα σχέσεων και απόψεων.

Η εύρεση πληροφοριών είναι δύσκολη σε μεγάλες ομάδες, καθώς τα μέλη της ομάδας τείνουν να είναι πιο συγκρατημένα και συγκεντρωμένα.

Σημειώνεται επίσης ότι σε ομάδες με ζυγό αριθμό μελών, αν και υπάρχει μεγαλύτερη ένταση με την απόφαση από ό,τι σε ομάδες με μονό αριθμό μελών, ωστόσο, υπάρχει λιγότερη διαφωνία και ανταγωνισμός μεταξύ των μελών της ομάδας.

Σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες, μια ομάδα 5 ατόμων θεωρείται η πιο βέλτιστη, αφού σε ομάδες των 5 τα μέλη της βιώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση από ό,τι σε ομάδες μεγαλύτερων ή μικρότερων μεγεθών.

Σε μικρότερες ομάδες, υπάρχει ένταση μεταξύ των μελών του, μπορεί να ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για αποφάσεις είναι πολύ εμφανής. Από την άλλη, σε ομάδες με μεγαλύτερο μέγεθος, δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για κάθε μέλος της ομάδας και τα μέλη της μπορεί να αντιμετωπίσουν δυσκολία, δειλία στο να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους.

Η χωροταξική διάταξη έχει αξιοσημείωτη επίδραση στη συμπεριφορά των μελών της ομάδας. Είναι σημαντικό ένα άτομο να έχει μια μόνιμη τοποθεσία και να μην το ψάχνει κάθε φορά. Η χωρική εγγύτητα στην τοποθέτηση των ανθρώπων μπορεί να δημιουργήσει πολλά προβλήματα, αφού οι άνθρωποι δεν αντιλαμβάνονται την εγγύτητα των συναδέλφων τους, ανεξαρτήτως ηλικίας, φύλου κ.λπ. Η σχετική θέση των τόπων επηρεάζει επίσης την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της ομάδας και των σχέσεων μέσα σε αυτήν. Έχει παρατηρηθεί ότι εάν οι χώροι εργασίας είναι περιφραγμένοι μεταξύ τους, τότε αυτό συμβάλλει στην ανάπτυξη επίσημων σχέσεων. Η παρουσία του χώρου εργασίας του επικεφαλής της ομάδας σε κοινό χώρο συμβάλλει στην ενεργοποίηση και εδραίωση της ομάδας.

Αν και η επιρροή των εργασιών που επιλύονται από την ομάδα στη λειτουργία της και στη συμπεριφορά και την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας είναι προφανής, είναι ωστόσο πολύ δύσκολο να δημιουργηθεί μια σχέση μεταξύ των τύπων εργασιών και της επιρροής τους στη ζωή της ομάδας. Επομένως, είναι σημαντικό να δοθεί προσοχή στο πόσες αλληλεπιδράσεις θα προκύψουν μεταξύ των μελών της ομάδας στη διαδικασία επίλυσης του προβλήματος και πόσο συχνά θα επικοινωνούν μεταξύ τους, σε ποιο βαθμό οι ενέργειες που εκτελούνται από τα άτομα αλληλοεξαρτώνται και επηρεάζονται αμοιβαία, σε ποιο βαθμό είναι δομημένη η εργασία που επιλύεται. Στην περίπτωση χαλαρά δομημένων ή μη δομημένων εργασιών, υπάρχει μεγαλύτερη ομαδική πίεση στο άτομο και μεγαλύτερη αλληλεξάρτηση των ενεργειών από ό,τι στην περίπτωση καλά δομημένων εργασιών.

Το σύστημα ανταμοιβής θα πρέπει να εξετάζεται σε συνδυασμό με τη φύση της σχέσης στην ομάδα. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η επίδραση της πληρωμής ταυτόχρονα σε δύο κατευθύνσεις: πόσο αλληλένδετες είναι οι ενέργειες των μελών της ομάδας και πόσο μεγάλη είναι η διαφοροποίηση στους μισθούς.

Κατά την ταξινόμηση των ομάδων, πρώτα απ 'όλα, διακρίνονται οι πραγματικές και οι υπό όρους ομάδες. Μια πραγματική ομάδα είναι μια ομάδα ανθρώπων που υπάρχει σε έναν κοινό χώρο και χρόνο και ενώνεται με πραγματικές αισθήσεις. Μια ομάδα υπό όρους είναι μια ομάδα ανθρώπων που ενώνονται για έρευνα σε μια συγκεκριμένη, επιλεγμένη βάση. Αυτό μπορεί να είναι ηλικία, φύλο, εθνικότητα, επαγγελματικό ή οποιοδήποτε άλλο ζώδιο.Η επιλογή τους είναι απαραίτητη για ερευνητικούς σκοπούς για σύγκριση των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται σε πραγματικές ομάδες. Τα άτομα που περιλαμβάνονται σε μια υπό όρους ομάδα τις περισσότερες φορές δεν αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Εργαστηριακές ομάδες είναι εκείνες οι ομάδες που εμφανίζονται στη γενική ψυχολογική έρευνα. Δημιουργούνται από τον πειραματιστή για έρευνα, υπάρχουν προσωρινά, μόνο στο εργαστήριο. Αντίθετα, οι πραγματικές φυσικές ομάδες σχηματίζονται από μόνες τους με βάση τις ανάγκες της κοινωνίας ή των μελών της ομάδας.

Οι μεγάλες ομάδες είναι κοινωνικές κοινότητες ανθρώπων, που ξεχωρίζουν και ενώνονται με βάση ορισμένα χαρακτηριστικά και ενεργούν μαζί σε σημαντικές κοινωνικές καταστάσεις. Υποδιαιρούνται σε μη οργανωμένες, αυθόρμητα αναδυόμενες ομάδες, σε σχέση με τις οποίες ο ίδιος ο όρος «ομάδα» είναι πολύ αυθαίρετος και σταθερός ανάλογα με μια συγκεκριμένη τάξη, εθνικό, φύλο, ηλικία και άλλα χαρακτηριστικά (Εικόνα 1).

Οι επίσημες ομάδες συνήθως ξεχωρίζουν ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό, έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια δομή ρόλων, θέσεων εντός της ομάδας και τους έχουν ανατεθεί επίσημα λειτουργίες και καθήκοντα. Υπάρχουν μέσα σε επίσημα αποδεκτούς οργανισμούς και οι στόχοι τους τίθενται από έξω.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται αυθόρμητα από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα χόμπι, τις συνήθειές τους, χωρίς εντολή της ηγεσίας και επίσημες αποφάσεις. Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας πραγματοποιείται με βάση κοινά ενδιαφέροντα και συνδέεται με την επίτευξη κοινών στόχων. Στις άτυπες ομάδες, όπως και στους επίσημους οργανισμούς, υπάρχουν άγραφοι κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς. Είναι οργανωμένοι: υπάρχει ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα.

Ο βαθμός ανάπτυξης της ομάδας καθορίζεται από: μια επαρκή ψυχολογική κοινότητα, μια καθιερωμένη δομή, μια σαφή κατανομή των ευθυνών, την παρουσία αναγνωρισμένων ηγετών, τις καθιερωμένες επιχειρηματικές και προσωπικές επαφές. Οι υπανάπτυκτες ομάδες χαρακτηρίζονται από την απουσία ή την ανεπαρκή ανάπτυξη όλων ή πολλών παραμέτρων. Οι υψηλά ανεπτυγμένες ομάδες χωρίζονται σε: εταιρείες και συλλογικότητες.

Μια εταιρεία είναι μια ομάδα τυχαία συγκεντρωμένων ανθρώπων στην οποία δεν υπάρχει συνοχή, καμία κοινή δραστηριότητα, είτε είναι ελάχιστα χρήσιμη είτε επιβλαβής για την κοινωνία. Οι ατομικιστικές σχέσεις χτίζονται πάνω στον φόβο, τη δυσπιστία, την καχυποψία.

Η συλλογικότητα είναι η υψηλότερη μορφή μιας οργανωμένης ομάδας στην οποία οι διαπροσωπικές σχέσεις διαμεσολαβούνται από το προσωπικά σημαντικό και κοινωνικά πολύτιμο περιεχόμενο της ομαδικής δραστηριότητας. Η δραστηριότητα της συλλογικότητας είναι κοινωνικά σημαντική, σε αυτήν τα δημόσια συμφέροντα κυριαρχούν έναντι των προσωπικών και οι σχέσεις χτίζονται στις αρχές του σεβασμού και της εμπιστοσύνης.

Η πιο σημαντική πτυχή για την επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης ομάδας είναι μια βαθιά μελέτη ενός τέτοιου φαινομένου όπως οι μικρές ομάδες. Οι μικρές ομάδες είναι ομάδες ανθρώπων σχετικά μικρής σύνθεσης, που ενώνονται από κοινές κοινωνικές δραστηριότητες, βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία και αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Ο σχηματισμός ψυχολογικών μικρών ομάδων ξεκινά αφού έχει αναπτυχθεί ένα ορισμένο σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα. Στην κοινωνική ψυχολογία, μια μικρή ομάδα νοείται ως μια μικρή ομάδα σε σύνθεση, της οποίας τα μέλη ενώνονται με κοινές κοινωνικές δραστηριότητες και βρίσκονται σε άμεση προσωπική επικοινωνία, συμβάλλοντας στην εμφάνιση συναισθηματικών σχέσεων, στην ανάπτυξη ομαδικών κανόνων και στην ανάπτυξη ομαδικών ενδιαφερόντων.

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των μικρών ομάδων είναι:

    τα μέλη της ομάδας ταυτίζουν τους εαυτούς τους και τις ενέργειές τους με την ομάδα στο σύνολό της και έτσι ενεργούν σαν για λογαριασμό της ομάδας σε εξωτερικές αλληλεπιδράσεις. Έτσι, ένα άτομο δεν μιλά για τον εαυτό του, αλλά για την ομάδα ως σύνολο, χρησιμοποιώντας αντωνυμίες: εμείς. έχουμε. τα δικά μας, εμείς κ.λπ.

    Η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας έχει τη φύση των άμεσων επαφών, της προσωπικής συνομιλίας, της παρατήρησης της συμπεριφοράς του άλλου κ.λπ. Σε μια ομάδα, οι άνθρωποι επικοινωνούν απευθείας, δίνοντας στις επίσημες αλληλεπιδράσεις μια «ανθρώπινη» μορφή.

    σε μια ομάδα, μαζί με την επίσημη κατανομή των ρόλων, εάν υπάρχει, υπάρχει απαραίτητα μια άτυπη κατανομή ρόλων, που συνήθως αναγνωρίζεται από την ομάδα.

Τα μεμονωμένα μέλη της ομάδας αναλαμβάνουν τους λεγόμενους ρόλους (δημιουργός ιδεών, δομητής κ.λπ.). Αυτοί οι ρόλοι της ομαδικής συμπεριφοράς εκτελούνται από τους ανθρώπους σύμφωνα με τις ικανότητες και την εσωτερική τους κλήση. Επομένως, σε ομάδες που λειτουργούν καλά, συνήθως δημιουργούνται ευκαιρίες για το άτομο να συμπεριφέρεται σύμφωνα με τις ικανότητές του για ομαδική δράση και τον οργανικά καθορισμένο ρόλο του ως μέλος της ομάδας.

Έχει γίνει μια μακρά συζήτηση στη βιβλιογραφία για τα κάτω και τα ανώτερα όρια της μικρής ομάδας. Ο αριθμός των μελών μιας μικρής ομάδας θεωρείται ότι είναι από 2 έως 3 άτομα. Η διαμάχη για το αν μια δυάδα ή μια τριάδα είναι η μικρότερη παραλλαγή μιας μικρής ομάδας συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Υπέρ της δυάδας, εκφράζεται μια μεγάλη γραμμή έρευνας που ονομάζεται θεωρία της «δυαδικής αλληλεπίδρασης». Ωστόσο, στη δυάδα καταγράφεται η απλούστερη μορφή επικοινωνίας - η καθαρά συναισθηματική επαφή. Είναι δύσκολο να το θεωρήσουμε ως αντικείμενο δραστηριότητας, αφού καταρχήν δεν μπορούμε να επιλύσουμε τη σύγκρουση που προκύπτει για τη δραστηριότητα σε μια δυάδα, αφού αναπόφευκτα αποκτά τον χαρακτήρα μιας καθαρά διαπροσωπικής σύγκρουσης. Η προσθήκη ενός τρίτου μέλους στη δυάδα δημιουργεί ένα ποιοτικά νέο ψυχολογικό φαινόμενο. Η παρουσία στην ομάδα ενός τρίτου προσώπου δημιουργεί μια νέα θέση - έναν παρατηρητή που, που δεν περιλαμβάνεται στη σύγκρουση, αντιπροσωπεύει όχι μια διαπροσωπική, αλλά μια ενεργή αρχή.

Στις περισσότερες μελέτες, ο αριθμός των μελών της μικρής ομάδας κυμαίνεται μεταξύ 2 και 7 με τροπικό αριθμό 2, δηλ. το μέγεθος της ομάδας πρέπει να είναι 7 + 2 (δηλαδή 5, 7, 9 άτομα). Αυτούς τους «μαγικούς» αριθμούς ανακάλυψε ο D. Miller. Είναι γνωστό ότι μια ομάδα λειτουργεί καλά όταν έχει μονό αριθμό ατόμων, αφού σε ζυγό αριθμό δύο αντιμαχόμενα μισά μπορούν να σχηματιστούν. Ωστόσο, μελέτες έχουν δείξει ότι οι ομάδες των 7-8 ατόμων είναι οι πιο αντικρουόμενες, καθώς συνήθως χωρίζονται σε δύο αντιμαχόμενες άτυπες υποομάδες. Με μεγαλύτερο αριθμό ατόμων, οι συγκρούσεις, κατά κανόνα, εξομαλύνονται. Ως εκ τούτου, το ανώτερο ποσοτικό όριο της ομάδας θεωρείται τα 15 άτομα, αφού σε περίπτωση υπέρβασης αυτού του αριθμού σχηματίζονται αμέσως δύο ή τρεις υποομάδες εντός της ομάδας. Είναι επίσης γνωστό ότι ένα άτομο μπορεί να κατανείμει ομοιόμορφα την προσοχή του μεταξύ 6-12 ατόμων. Μέσα στα ίδια όρια είναι δυνατή και η συναισθηματική επαφή με άλλους ανθρώπους, η έκφραση των συναισθημάτων και των σχέσεών του.

Επί του παρόντος, είναι γνωστές περίπου πενήντα διαφορετικές βάσεις για την ταξινόμηση μικρών ομάδων. οι ομάδες διαφέρουν ως προς το χρόνο ύπαρξής τους (μακροπρόθεσμη και βραχυπρόθεσμη), στον βαθμό εγγύτητας της επαφής μεταξύ των μελών, στον τρόπο εισόδου ενός ατόμου κ.λπ.

Τρεις ταξινομήσεις είναι πιο συνηθισμένες: η διαίρεση των μικρών ομάδων σε "πρωτοβάθμια" και "δευτεροβάθμια", η διαίρεση σε "επίσημες" και "άτυπες", η διαίρεση σε "ομάδες μελών" και "ομάδες αναφοράς".

Η αμεσότητα των επαφών θεωρείται ως το κύριο χαρακτηριστικό που θα επέτρεπε τον προσδιορισμό των βασικών χαρακτηριστικών των πρωταρχικών ομάδων. Οι ομάδες όπου δεν υπάρχουν άμεσες επαφές θεωρούνται δευτερεύουσες και διάφοροι «μεσάζοντες» χρησιμοποιούνται για την επικοινωνία μεταξύ των μελών, για παράδειγμα, με τη μορφή μέσων επικοινωνίας. Στην ουσία είναι οι πρωτογενείς ομάδες που διερευνώνται περαιτέρω, αφού μόνο αυτές ικανοποιούν το κριτήριο της μικρής ομάδας. Αυτή η ταξινόμηση δεν έχει καμία πρακτική σημασία αυτή τη στιγμή.

Η δεύτερη από τις ιστορικά προτεινόμενες διαιρέσεις μικρών ομάδων είναι η διαίρεση τους σε επίσημες και ανεπίσημες. Για πρώτη φορά αυτή η διαίρεση προτάθηκε από τον Αμερικανό ερευνητή E. Mayo κατά τη διάρκεια των διάσημων πειραμάτων του στο Hawthorne. Επίσημη ομάδα, σύμφωνα με τον Mayo. διαφέρει στο ότι ορίζει με σαφήνεια όλες τις θέσεις των μελών της, ορίζονται από κανόνες της ομάδας, οι ρόλοι όλων των μελών της ομάδας είναι αυστηρά κατανεμημένοι, το σύστημα υποταγής, η δομή της εξουσίας - η ιδέα των σχέσεων στην ομάδα κατά μήκος του κατακόρυφου ως σχέσεις που ορίζονται από το σύστημα ρόλων και καταστάσεων.

Σύμφωνα με ψυχολογικά χαρακτηριστικά, υπάρχουν: ομάδες μελών και ομάδες αναφοράς (αναφορά), οι κανόνες και οι κανόνες των οποίων χρησιμεύουν ως πρότυπο για το άτομο. Για πρώτη φορά αυτή η ταξινόμηση εισήχθη από τον Αμερικανό ερευνητή G. Hymen, στον οποίο ανήκει η ανακάλυψη του φαινομένου της «ομάδας αναφοράς». Στα πειράματά του, ο Hyman έδειξε ότι ορισμένα μέλη ορισμένων μικρών ομάδων μοιράζονται τους κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετήθηκαν όχι σε αυτήν την ομάδα, αλλά σε κάποια άλλη, στην οποία καθοδηγούνται. Τέτοιες ομάδες, στις οποίες οι άνθρωποι δεν περιλαμβάνονται πραγματικά, αλλά οι νόρμες είναι αποδεκτές, ο Hyman ονόμασε ομάδες αναφοράς. Αναπτύσσοντας περαιτέρω την έννοια των ομάδων αναφοράς, ο G. Kelly προσδιόρισε δύο από τις λειτουργίες τους: τη συγκριτική και την κανονιστική, δείχνοντας ότι ένα άτομο χρειάζεται μια ομάδα αναφοράς είτε ως πρότυπο για τη σύγκριση της συμπεριφοράς του με αυτήν είτε για την κανονιστική του αξιολόγηση. Οι ομάδες αναφοράς μπορεί να είναι πραγματικές ή φανταστικές, αλλά λειτουργούν πάντα ως πηγή κανόνων ή κανόνων στους οποίους θέλει να ενταχθεί ένα άτομο.

Επιπλέον, διακρίνεται μια μη αναφορική ομάδα, η οποία είναι ξένη και αδιάφορη για ένα άτομο, και μια αντιαναφορική ομάδα, την οποία ένα άτομο δεν αποδέχεται, αρνείται και απορρίπτει.

Από την άποψη των χαρακτηριστικών της διάδοσης πληροφοριών και της οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας, υπάρχουν: πυραμιδικές ομάδες. τυχαίες ομάδες? ανοιχτές ομάδες? σύγχρονες ομάδες.

Η πυραμιδική ομάδα είναι ένα σύστημα κλειστού τύπου χτισμένο ιεραρχικά, δηλ. Όσο υψηλότερος είναι ο τόπος, τόσο ευρύτερα είναι τα δικαιώματα και η επιρροή. Οι πληροφορίες σε αυτό πηγαίνουν κυρίως κάθετα, από πάνω προς τα κάτω (παραγγελίες) και από κάτω προς τα πάνω (αναφορές). Η θέση του κάθε ατόμου είναι αυστηρά καθορισμένη. Ο αρχηγός σε τέτοιες ομάδες πρέπει να φροντίζει τους υφισταμένους, οι οποίοι πρέπει να τον υπακούουν αδιαμφισβήτητα. Η πυραμιδική ομάδα ενισχύει την τάξη, την πειθαρχία, τον έλεγχο. Εμφανίζεται συχνότερα σε καθιερωμένη παραγωγή, καθώς και σε ακραίες καταστάσεις.

Σε μια τυχαία ομάδα, ο καθένας παίρνει αποφάσεις ανεξάρτητα, οι άνθρωποι είναι σχετικά ανεξάρτητοι. Η επιτυχία μιας τέτοιας ομάδας εξαρτάται από τις ικανότητες και τις δυνατότητες κάθε μέλους της ομάδας. Τέτοιες ομάδες βρίσκονται, κατά κανόνα, σε δημιουργικές ομάδες.

Μια ανοιχτή ομάδα χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι όλοι έχουν δικαίωμα να αναλαμβάνουν πρωτοβουλία, η συζήτηση των θεμάτων είναι ανοιχτή και κοινή. Το κύριο ενωτικό στοιχείο για τα μέλη αυτής της ομάδας είναι μια κοινή αιτία. Μέσα στην ομάδα υπάρχει ελεύθερη αλλαγή ρόλων, χαρακτηρίζεται από συναισθηματικό άνοιγμα και έντονη άτυπη επικοινωνία των ανθρώπων. Ο αρχηγός της ομάδας πρέπει να έχει υψηλές επικοινωνιακές δεξιότητες, να μπορεί να ακούει, να κατανοεί και να συντονίζει. Η επιτυχία μιας ανοιχτής ομάδας εξαρτάται από την ικανότητα επίτευξης συμφωνίας και διαπραγμάτευσης.

Σε μια ομάδα σύγχρονου τύπου, οι εργαζόμενοι, που βρίσκονται σε διαφορετικά μέρη, πραγματοποιούν σύγχρονη κίνηση προς μία κατεύθυνση, ακόμη και χωρίς συζήτηση και συμφωνία, αφού ξέρουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν, έχουν μια ενιαία εικόνα και μοντέλο. Η επιτυχία αυτής της ομάδας εξαρτάται από το ταλέντο και την εξουσία του ηγέτη, την ικανότητά του να οδηγεί τους ανθρώπους.

Έχοντας αποφασίσει για τους τύπους των ομάδων και τα χαρακτηριστικά τους, για μια βαθύτερη κατανόηση και επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης, είναι απαραίτητο να εξεταστεί το ζήτημα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας.

Η δύναμη της ενωμένης εργασίας δημιουργεί αναπόφευκτα μια κοινότητα συμφερόντων. Το συλλογικό συμφέρον των ανθρώπων ως κίνητρο για άτυπη δραστηριότητα είναι το αποτέλεσμα του ίδιου του γεγονότος της επίσημης συσχέτισής τους γύρω από ορισμένα λειτουργικά καθήκοντα, η παρουσία ομοιογενών λειτουργιών, παρόμοιου επαγγέλματος ή κοινότητας συμφερόντων. Με υψηλό βαθμό ενδοοργανωτικής ολοκλήρωσης, αυτό μπορεί να αποτελέσει πηγή συλλογικής επιθυμίας για βελτίωση της αποτελεσματικότητας των παραγωγικών δραστηριοτήτων και να οδηγήσει στο σχηματισμό ομάδων. Η υπεροχή της ομαδικής δραστηριότητας έναντι της ατομικής δραστηριότητας δεν λαμβάνει χώρα στην επίλυση όλων των προβλημάτων. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις, η συλλογική εκτέλεση είναι πιο αποτελεσματική.

Μελέτες που διεξήχθησαν από τους P. Blau, W. Scott, M. Shaw έδειξαν ότι κατά τη σύγκριση ατομικών και ομαδικών επιδόσεων, η τελευταία είχε υψηλότερη απόδοση - η κοινωνική αλληλεπίδραση παρείχε έναν μηχανισμό για τη διόρθωση των λαθών.

Η υπεροχή των ομάδων έναντι των ατόμων εκφράζεται στα ακόλουθα:

    στην κοινωνική αλληλεπίδραση, οι αναποτελεσματικές προτάσεις εξετάζονται, γεγονός που χρησιμεύει ως μηχανισμός για τη διόρθωση σφαλμάτων.

    Η κοινωνική υποστήριξη που παρέχεται στην κοινωνική αλληλεπίδραση διευκολύνει τη σκέψη.

    Η παρουσία ανταγωνισμού μεταξύ των μελών της ομάδας για σεβασμό κινητοποιεί την ενέργειά τους για να συμβάλουν περισσότερο στην επίλυση προβλημάτων.

Η άτυπη ομαδική δραστηριότητα εκφράζεται επίσης με τη δημιουργία δημιουργικών ομάδων, μαζί με την ατομική δημιουργικότητα. Σε αυτή τη μορφή αυτοοργάνωσης εκδηλώνεται ο εξορθολογισμός και η επινόηση. Ως εκ τούτου, εντός του επίσημη οργάνωσηΔεν μπορούν να ικανοποιηθούν μόνο οι χαμηλότερες οικονομικές ανάγκες των συμμετεχόντων του οργανισμού, αλλά και κοινωνικές, δημιουργικές ανάγκες που συμβάλλουν στην αυτοπραγμάτωση του ατόμου, το κύρος και την αναγνώριση.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου και μιας ομάδας είναι πάντα διμερής. Έχει σημειωθεί ότι σε ομάδες με καλές σχέσεις, με ενεργή ενδοομαδική ζωή, οι άνθρωποι έχουν καλύτερη υγεία και καλύτερο ήθος, προστατεύονται καλύτερα από εξωτερικές επιρροές και εργάζονται πιο αποτελεσματικά από άτομα που βρίσκονται σε απομονωμένη κατάσταση ή σε «άρρωστες» ομάδες που επηρεάζονται από άλυτες συγκρούσεις και αστάθεια. Η ομάδα προστατεύει το άτομο, το υποστηρίζει και διδάσκει τόσο την ικανότητα εκτέλεσης εργασιών όσο και τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα.

Αλλά η ομάδα δεν βοηθά μόνο ένα άτομο να επιβιώσει και να βελτιώσει τις επαγγελματικές του ιδιότητες. Αλλάζει τη συμπεριφορά του, κάνοντας ένα άτομο συχνά σημαντικά διαφορετικό από αυτό που ήταν. όταν είναι εκτός ομάδας. Αυτές οι επιρροές μιας ομάδας σε ένα άτομο έχουν πολλές εκδηλώσεις. Ας επισημάνουμε μερικές σημαντικές αλλαγές στην ανθρώπινη συμπεριφορά που συμβαίνουν υπό την επιρροή μιας ομάδας,

Πρώτον, υπό την επίδραση της κοινωνίας, συμβαίνουν αλλαγές σε τέτοια χαρακτηριστικά ενός ατόμου όπως η αντίληψη, το κίνητρο, η σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. Ένα άτομο επεκτείνει τη σφαίρα προσοχής, το σύστημα αξιολόγησης κ.λπ. αντιμετωπίζοντας στενότερα τα συμφέροντα άλλων μελών της ομάδας. Η ζωή του εξαρτάται από τις πράξεις των συναδέλφων του και αυτό αλλάζει σημαντικά την άποψή του για τον εαυτό του, τη θέση του στο περιβάλλον και τους άλλους.

Δεύτερον, σε μια ομάδα ένα άτομο λαμβάνει ένα συγκεκριμένο σχετικό «βάρος». Η ομάδα όχι μόνο κατανέμει εργασίες και ρόλους, αλλά καθορίζει επίσης τη σχετική θέση του καθενός. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να κάνουν ακριβώς την ίδια δουλειά, αλλά να έχουν διαφορετικό «βάρος» στην ομάδα. Και αυτό θα είναι ένα επιπλέον ουσιαστικό χαρακτηριστικό για το άτομο, που δεν είχε και δεν μπορούσε να έχει, όντας εκτός ομάδας. Για πολλά μέλη της ομάδας, αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να μην είναι λιγότερο σημαντικό από την επίσημη θέση τους.

Τρίτον, η ομάδα βοηθά το άτομο να αποκτήσει ένα νέο όραμα για το «εγώ» του. Ένα άτομο αρχίζει να ταυτίζεται με την ομάδα και αυτό οδηγεί σε σημαντικές αλλαγές στην κοσμοθεωρία του, στην κατανόηση της θέσης του στον κόσμο και της μοίρας του.

Τέταρτον, όντας σε μια ομάδα, συμμετέχοντας σε συζητήσεις και αναπτύσσοντας λύσεις, ένα άτομο μπορεί επίσης να δώσει προτάσεις και ιδέες που δεν θα έδινε ποτέ αν σκεφτόταν μόνο του το πρόβλημα. Η επίδραση του καταιγισμού ιδεών σε ένα άτομο αυξάνει σημαντικά τις δημιουργικές δυνατότητες ενός ατόμου.

Πέμπτον, έχει σημειωθεί ότι σε μια ομάδα ένα άτομο είναι πολύ πιο διατεθειμένο να αποδεχτεί τον κίνδυνο παρά σε μια κατάσταση όπου ενεργεί μόνος του. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό το χαρακτηριστικό της αλλαγής της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι η πηγή της πιο αποτελεσματικής και ενεργητικής συμπεριφοράς των ανθρώπων σε ένα ομαδικό περιβάλλον από ό,τι αν ενεργούσαν μόνοι τους.

Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι η ομάδα αλλάζει τον άνθρωπο όπως θέλει. Συχνά ένα άτομο αντιστέκεται σε πολλές επιρροές από μια ομάδα για μεγάλο χρονικό διάστημα, αντιλαμβάνεται πολλές επιρροές μόνο εν μέρει, και ορισμένες τις αρνείται εντελώς. Οι διαδικασίες προσαρμογής ενός ατόμου σε μια ομάδα και προσαρμογής μιας ομάδας σε ένα άτομο είναι διφορούμενες, περίπλοκες και συχνά αρκετά χρονοβόρες. Μπαίνοντας σε μια ομάδα, αλληλεπιδρώντας με το περιβάλλον της ομάδας, ένα άτομο όχι μόνο αλλάζει τον εαυτό του, αλλά έχει επίσης αντίκτυπο στην ομάδα, στα άλλα μέλη της.

Όντας σε αλληλεπίδραση με μια ομάδα, ένα άτομο προσπαθεί να την επηρεάσει με διάφορους τρόπους, να κάνει αλλαγές στη λειτουργία της για να. ώστε να είναι αποδεκτό από αυτόν, να τον βολεύει και να του επιτρέπει να ανταπεξέρχεται στα καθήκοντά του. Φυσικά, τόσο η μορφή επιρροής όσο και ο βαθμός επιρροής ενός ατόμου σε μια ομάδα εξαρτώνται ουσιαστικά τόσο από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, την ικανότητά του να επηρεάζει, όσο και από τα χαρακτηριστικά της ομάδας. Ένα άτομο συνήθως εκφράζει τη στάση του απέναντι στην ομάδα από τη σκοπιά αυτού που θεωρεί πιο σημαντικό για τον εαυτό του. Ταυτόχρονα, το σκεπτικό του εξαρτάται πάντα από τη θέση που κατέχει στην ομάδα, από τον ρόλο που παίζει, από το έργο που του ανατίθεται και, κατά συνέπεια, από ποιους στόχους και ενδιαφέροντα επιδιώκει προσωπικά.

Η αλληλεπίδραση ενός ατόμου με μια ομάδα μπορεί να έχει τη φύση είτε συνεργασίας, είτε συγχώνευσης, είτε σύγκρουσης. Κάθε μορφή αλληλεπίδρασης μπορεί να εκδηλωθεί σε διαφορετικούς βαθμούς, δηλαδή, για παράδειγμα, μπορούμε να μιλάμε για μια κρυφή σύγκρουση, μια αδύναμη σύγκρουση ή μια ανεπίλυτη σύγκρουση.

Σε περίπτωση συνεργασίας, δημιουργείται μια σχέση εμπιστοσύνης και καλοσύνης μεταξύ ενός μέλους της ομάδας και της ομάδας. Ένα άτομο θεωρεί ότι οι στόχοι της ομάδας δεν έρχονται σε αντίθεση με τους στόχους του, είναι έτοιμο να βρει τρόπους βελτίωσης της αλληλεπίδρασης, θετικά, αν και με επανεξέταση των θέσεων του, αντιλαμβάνεται τις αποφάσεις της ομάδας και είναι έτοιμο να βρει τρόπους να διατηρήσει σχέσεις με την ομάδα σε αμοιβαία επωφελή βάση.

Όταν ένα άτομο συγχωνεύεται με μια ομάδα, παρατηρείται η δημιουργία τέτοιων σχέσεων μεταξύ ενός ατόμου και της υπόλοιπης ομάδας, όταν το καθένα από τα μέρη θεωρεί το άλλο ως αναπόσπαστο μέρος του συνόλου μαζί της. Ένα άτομο συσχετίζει τους στόχους του με τους στόχους της ομάδας, σε μεγάλο βαθμό υποτάσσει τα ενδιαφέροντά του στα ενδιαφέροντά της και ταυτίζεται με την ομάδα. Η ομάδα, με τη σειρά της, προσπαθεί επίσης να δει το άτομο όχι ως ερμηνευτή ενός συγκεκριμένου ρόλου, αλλά ως άτομο πλήρως αφοσιωμένο σε αυτόν. Σε αυτή την περίπτωση, η ομάδα φροντίζει το άτομο, θεωρώντας τα προβλήματα και τις δυσκολίες του ως δικά του, προσπαθώντας να το βοηθήσει όχι μόνο σε εργασίες παραγωγής, αλλά και στα προσωπικά του προβλήματα.

Σε περίπτωση σύγκρουσης, υπάρχει αντιπαράθεση των συμφερόντων του ατόμου και της ομάδας και ο αγώνας μεταξύ τους για την επίλυση αυτής της αντίφασης προς όφελός τους. Οι συγκρούσεις μπορούν να δημιουργηθούν από δύο ομάδες παραγόντων: οργανωτικούς παράγοντες, συναισθηματικούς παράγοντες.

Η πρώτη ομάδα παραγόντων σχετίζεται με τη διαφορά στις απόψεις για τους στόχους, τη δομή, τις σχέσεις, την κατανομή των ρόλων στην ομάδα κ.λπ. Εάν η σύγκρουση δημιουργείται από αυτούς τους παράγοντες, τότε είναι σχετικά εύκολο να επιλυθεί. Η δεύτερη ομάδα συγκρούσεων περιλαμβάνει παράγοντες όπως η δυσπιστία προς ένα άτομο, η αίσθηση απειλής, ο φόβος, ο φθόνος, το μίσος, ο θυμός κ.λπ. Οι συγκρούσεις που δημιουργούνται από αυτούς τους παράγοντες δύσκολα επιδέχονται πλήρη εξάλειψη.

Η σύγκρουση μεταξύ ενός μέλους μιας ομάδας και της ομάδας είναι λάθος να θεωρείται μόνο ως μια δυσμενής, αρνητική κατάσταση στην ομάδα. Η αξιολόγηση της σύγκρουσης εξαρτάται θεμελιωδώς από τις συνέπειες που έχει για το άτομο και την ομάδα. Εάν η σύγκρουση μετατραπεί σε ανταγωνιστική αντίφαση, η επίλυση της οποίας είναι καταστροφική για ένα άτομο ή μια ομάδα, τότε μια τέτοια σύγκρουση θα πρέπει να χαρακτηριστεί ως ανεπιθύμητες και αρνητικές μορφές σχέσης μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας.

Αλλά πολύ συχνά η σύγκρουση στις σχέσεις μέσα στην ομάδα είναι θετική. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι μπορεί να οδηγήσει στις ακόλουθες ευνοϊκές συνέπειες. Πρώτον, η σύγκρουση μπορεί να αυξήσει το κίνητρο για την επίτευξη στόχων, να προκαλέσει πρόσθετη ενέργεια για δράση και να βγάλει την ομάδα από μια σταθερή παθητική κατάσταση. Δεύτερον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη κατανόηση των σχέσεων και των θέσεων στην ομάδα, στην κατανόηση από τα μέλη του ρόλου και της θέσης τους στην ομάδα, σε μια σαφέστερη κατανόηση των καθηκόντων και της φύσης των δραστηριοτήτων της ομάδας. Τρίτον, η σύγκρουση μπορεί να διαδραματίσει δημιουργικό ρόλο στην εύρεση νέων τρόπων για τη λειτουργία της ομάδας, στην εύρεση νέων προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων της ομάδας, στη δημιουργία νέων ιδεών και προβληματισμών για το πώς να χτιστούν σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας κ.λπ. Τέταρτον, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει στην εκδήλωση διαπροσωπικών σχέσεων, στον εντοπισμό σχέσεων μεταξύ μεμονωμένων μελών της ομάδας, η οποία, με τη σειρά της, μπορεί να αποτρέψει μια πιθανή αρνητική επιδείνωση των σχέσεων στο μέλλον.

Ο ρόλος του μάνατζερ στη βελτίωση της απόδοσης των ομάδων

Στα τέλη της δεκαετίας του '60. Ο G. Mintzberg, με βάση μια ενδελεχή εξέταση του έργου των μάνατζερ, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι διευθυντές εκτελούν έναν αριθμό στενά αλληλένδετων ρόλων. Συμβατικά, χωρίστηκαν σε τρεις ομάδες.

Η πρώτη ομάδα αποτελείται από ρόλους που σχετίζονται με την υλοποίηση των διαπροσωπικών σχέσεων και την αλληλεπίδραση των εργαζομένων στον οργανισμό (κίνητρο, συντονισμός των δραστηριοτήτων των υφισταμένων, ανάθεση εξουσίας, επίσημη εκπροσώπηση: συμμετοχή σε τελετές, βραβεία κ.λπ.).

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει τον πληροφοριακό ρόλο, ο οποίος περιλαμβάνει τη συλλογή, επεξεργασία και μετάδοση των απαραίτητων πληροφοριών. Για παράδειγμα, αφού διαβάσει σε ένα περιοδικό για προγραμματισμένες αλλαγές σε μια ανταγωνιστική εταιρεία, ένας διευθυντής φέρνει αυτές τις πληροφορίες (αν του φαίνονται σημαντικές) στην ανώτερη διοίκηση, οργανώνει τη συζήτηση με υφισταμένους και σκέφτεται πρόσθετα μέτρα για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων της εταιρείας του.

Η τρίτη ομάδα σχηματίζεται από ρόλους που σχετίζονται άμεσα με την υιοθέτηση διοικητικών αποφάσεων. Κατά κανόνα, οι διαχειριστές είναι οι εμπνευστές νέων έργων και αποφάσεων, είναι υπεύθυνοι για την προσαρμογή των αποφάσεων σε περίπτωση απρόβλεπτων αλλαγών ή κρίσεων, για τη χρήση πόρων, συμμετέχουν επίσης στις διαπραγματεύσεις και είναι υπεύθυνοι για τις αποφάσεις που λαμβάνονται και την εφαρμογή τους.

Προκειμένου η ομάδα να επιτύχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητές της, ο διευθυντής πρέπει να κατανοήσει σαφώς τις λειτουργίες του. Στις αρχές του ΧΧ αιώνα. ο Γάλλος βιομήχανος G. Fayol έγραψε ότι όλοι οι μάνατζερ επιτελούν πέντε βασικές διευθυντικές λειτουργίες. Σχεδιάζουν, οργανώνουν, κατευθύνουν, συντονίζουν και ελέγχουν. Προς το παρόν, αυτές οι λειτουργίες συνήθως περιορίζονται στα εξής: προγραμματισμός, οργάνωση της εργασίας, ηγεσία, έλεγχος.

Σχεδίαση. Εφόσον ένας οργανισμός υπάρχει για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, κάποιος πρέπει να καθορίσει αυτούς τους στόχους και τα μέσα με τα οποία μπορούν να επιτευχθούν. Οι διευθυντές, εκτελώντας τη λειτουργία σχεδιασμού, αναπτύσσουν τους στόχους του οργανισμού και τη συνολική στρατηγική των δραστηριοτήτων του, καθώς και σχέδια που στοχεύουν στην ενοποίηση και τον συντονισμό αυτών των δραστηριοτήτων.

Οργάνωση της εργασίας. Οι διευθυντές είναι επίσης υπεύθυνοι για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής. Αυτό περιλαμβάνει τον καθορισμό σε ποιο επίπεδο λαμβάνονται οι αποφάσεις, ποιος θα πρέπει να αναφέρει την εφαρμογή τους, καθώς και συγκεκριμένα καθήκοντα και οι εκτελεστές τους.

Διαχείριση. Στη διαδικασία της καθημερινής εργασίας, η οποία αποτελείται από την παρακίνηση άλλων ανθρώπων, την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων τους, την επιλογή των πιο αποτελεσματικών κανόνων για την αλληλεπίδραση και την επικοινωνία τους, καθώς και την επίλυση καταστάσεων συγκρούσεων, οι διευθυντές διαχειρίζονται τον οργανισμό.

Ελεγχος. Τέλος, οι διευθυντές ασκούν έλεγχο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Αφού τεθούν οι στόχοι, αναπτυχθούν σχέδια για την επίτευξή τους και επιλεγούν, εκπαιδευτούν και παρακινηθούν τα άτομα που θα τα πραγματοποιήσουν, δεν αποκλείεται η πιθανότητα απρόβλεπτων αποτυχιών και αποκλίσεων στη διαδικασία της εργασίας. Γι' αυτό οι μάνατζερ πρέπει να παρακολουθούν συνεχώς, συγκρίνοντας τα πραγματικά επιτεύγματα και αποτελέσματα με αυτά που είχαν προγραμματιστεί. Σε περιπτώσεις όπου συμβαίνουν σημαντικές αποκλίσεις, το καθήκον των διευθυντών είναι να επιστρέψουν τον οργανισμό στην αρχικά επιλεγμένη κατεύθυνση ή να διορθώσουν την ίδια την κατεύθυνση (αν έχει προκύψει τέτοια ανάγκη λόγω αλλαγμένων συνθηκών).

Για να χαρακτηριστεί το έργο των διευθυντικών στελεχών, είναι σκόπιμο να εξεταστεί ποια επαγγελματικά προσόντα πρέπει να διαθέτουν για να εκτελούν με επιτυχία τα εργασιακά τους καθήκοντα. Ο R. Katz προσδιορίζει τρεις τύπους αυτών των επαγγελματικών προσόντων:

    τεχνική επάρκεια (έχοντας και ικανότητα εφαρμογής συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων εργασίας, για παράδειγμα, στον τομέα της λογιστικής, των οικονομικών, της χρήσης εξοπλισμού κ.λπ.)·

    δεξιότητες επικοινωνίας (ικανότητα συνεργασίας με άλλους ανθρώπους, κατανόηση και παρακίνηση, επίλυση συγκρούσεων).

    εννοιολογική κυριαρχία (η ικανότητα ανάλυσης πολύπλοκων καταστάσεων, εντοπισμού προβλημάτων, καθώς και εναλλακτικών προσεγγίσεων για την επίλυσή τους και επιλογής της βέλτιστης από αυτές). Έτσι, μια ανάλυση των λειτουργιών που εκτελούνται από τα στελέχη, του ρόλου τους στον οργανισμό και των δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχή εκτέλεση αυτής της εργασίας, δείχνει πόσο σημαντικό είναι για έναν μάνατζερ να μπορεί να συνεργάζεται απευθείας με τους ανθρώπους, να προσδιορίζει τους λόγους των πράξεών τους, να προβλέπει τη συμπεριφορά τους στο μέλλον και τις κοινωνικοοικονομικές συνέπειες.

Από αυτή την άποψη, ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα αποτελέσματα έρευνας που πραγματοποιήθηκε από τον F. Luzens και τους συνεργάτες του. Εξέτασαν 450 διευθυντές και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η εργασία τους μπορεί να περιοριστεί στους ακόλουθους τύπους διευθυντικών δραστηριοτήτων.

    Παραδοσιακή διαχείριση (λήψη αποφάσεων, προγραμματισμός, έλεγχος).

    Αλληλεπίδραση (ανταλλαγή πληροφοριών, ροή εγγράφων, ομαδική λήψη αποφάσεων).

    Διαχείριση ανθρώπινων πόρων (κίνητρα, στρατολόγηση, εκπαίδευση, πειθαρχία, διαχείριση συγκρούσεων κ.λπ.).

    Καθιέρωση εξωτερικών σχέσεων ( διάφορες μορφέςεπικοινωνία με συνεργάτες, προμηθευτές, πελάτες· διαπραγματεύσεις, προσπάθειες δημιουργίας και διατήρησης της εικόνας του οργανισμού στα μάτια του κοινού).

Μελέτες έχουν δείξει ότι, κατά μέσο όρο, ένας διευθυντής ξοδεύει περίπου το 32% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές διευθυντικές δραστηριότητες, το 29% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους του οργανισμού, το 20% στην άμεση διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και το 19% στη διατήρηση εργασιακών επαφών εκτός του οργανισμού. Ένας «αποτελεσματικός» διευθυντής (αυτός που επιτυγχάνει την καλύτερη ποσοτική και ποιοτική απόδοση των υφισταμένων του, την ικανοποίηση από την εργασία τους) ξοδεύει το 19% του χρόνου εργασίας του σε παραδοσιακές λειτουργίες διαχείρισης, το 44% στην αλληλεπίδραση με τους υπαλλήλους εντός του οργανισμού, το 26% του χρόνου που αφιερώνει στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και το 11% - διατήρηση εργασιακών επαφών. Έτσι, εκείνοι οι διευθυντές που επιτυγχάνουν τα καλύτερα αποτελέσματα στην εργασία των υφισταμένων τους ξοδεύουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους (πάνω από 70%) στην αλληλεπίδραση με τους υφισταμένους και τους συναδέλφους τους, την παροχή κινήτρων στο προσωπικό, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα αποτελεσματική εργασίαδιευθυντής. ΣΕ Πρόσφαταη σημασία της γνώσης σε αυτόν τον τομέα έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο, για μια σειρά αντικειμενικών λόγων. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό, να εξασφαλίσουν μια σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής, τις αναγκάζει να φροντίζουν για την υλοποίηση νέα τεχνολογίακαι τεχνολογία, καινοτόμες διαδικασίες, που απαιτεί συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Απαιτείται ολοένα και περισσότερη προσοχή στα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, της προθυμίας να μοιραστεί τον κίνδυνο της καινοτομίας με τον επιχειρηματία, της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί που έχουν επαγγελματική διαίσθηση και γνωρίζουν τους νόμους της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν τη δουλειά των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Όλα τα προβληματικά ζητήματα συμπεριφοράς στον οργανισμό εξετάζονται σε άμεση συσχέτιση με θέματα διαχείρισης και δείκτες της κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας του οργανισμού: παραγωγικότητα, πειθαρχία, εναλλαγή προσωπικού, ικανοποίηση από την εργασία.

Εκτέλεση. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό της απόδοσης. Για την αξιολόγηση του έργου του οργανισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένας πολύπλοκος δείκτης, ο οποίος περιλαμβάνει δύο στοιχεία: αποτέλεσμα και αποτελεσματικότητα. Ταυτόχρονα, το αποτέλεσμα θα πρέπει να νοείται ως η επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί για τον οργανισμό, δηλ. το ληφθέν αποτέλεσμα, και κάτω από την αποτελεσματικότητα - η αναλογία του χρήσιμου αποτελέσματος προς το κόστος που οδήγησε στην επίτευξή του. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να επωφεληθεί αυξάνοντας την παραγωγή και τις πωλήσεις ή επεκτείνοντας την αγορά για τα προϊόντα του. Ωστόσο, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του έργου του οργανισμού θα είναι ελλιπής χωρίς να ληφθεί υπόψη το κόστος με το οποίο προέκυψε αυτό το αποτέλεσμα. Οι δείκτες απόδοσης σε αυτή την περίπτωση μπορεί να είναι το κέρδος και η παραγωγή ανά μονάδα χρόνου.

Πειθαρχία. Ο πιο σημαντικός δείκτης πειθαρχίας είναι η απουσία από την εργασία. Η ανάλυσή τους στη δυναμική και η σύγκριση με τους μέσους δείκτες για τον κλάδο (για μια ομάδα επιχειρήσεων) καθιστούν δυνατή όχι μόνο την αξιολόγηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων στον οργανισμό, αλλά και την πρόβλεψη της αλλαγής της. Οι απουσίες από την εργασία για βάσιμους λόγους, όπως ασθένεια, δεν αποτελούν άμεσο δείκτη πειθαρχίας. Ταυτόχρονα, μπορεί να υποδηλώνουν την παρουσία στην οργάνωση παραγόντων που συμβάλλουν σε υψηλό επίπεδο άγχους μεταξύ των εργαζομένων, με αποτέλεσμα την αύξηση του επιπέδου νοσηρότητάς τους.

Εναλλαγή προσωπικού. Η υψηλή εναλλαγή εργαζομένων σε έναν οργανισμό σημαίνει αυξημένο κόστος για την πρόσληψη, την επιλογή των πιο άξιων υποψηφίων και την εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, μπορεί επίσης να σημειωθεί μείωση της παραγωγής προϊόντων την περίοδο που προηγείται της αποχώρησης του εργαζομένου και κατά τους πρώτους μήνες εργασίας για νέο εργαζόμενο που προσλαμβάνεται από την επιχείρηση. Φυσικά, οι οργανισμοί δεν μπορούν να αποφύγουν εντελώς την εναλλαγή εργαζομένων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο κύκλος εργασιών μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως θετικό φαινόμενο, για παράδειγμα, εάν φύγει ένας υπάλληλος που δεν πληροί τις απαιτήσεις του οργανισμού και μπει ένας υπάλληλος με υψηλότερες δυνατότητες και κίνητρα, με νέες ιδέες. Τις περισσότερες φορές, ωστόσο, για έναν οργανισμό, η ανατροπή σημαίνει απώλεια ανθρώπων που δεν θέλουν να χάσουν. Έτσι, όταν το επίπεδο του κύκλου εργασιών σε έναν οργανισμό είναι υπερβολικά υψηλό ή όταν οι καλύτεροι υπάλληλοι εγκαταλείπουν τον οργανισμό, η εναλλαγή των εργαζομένων θα πρέπει να θεωρείται ως καταστροφικός παράγοντας που επηρεάζει αρνητικά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Εργασιακή ικανοποίηση. Ως ικανοποίηση από την εργασία νοείται η στάση του εργαζομένου σε διάφορες πτυχές της εργασιακής του δραστηριότητας. Συχνά, η ικανοποίηση ορίζεται επίσης ως η αναλογία μεταξύ του ποσού των παροχών και των ανταμοιβών που λαμβάνει ένας εργαζόμενος στην εργασία του και αυτού που, κατά τη γνώμη του, θα έπρεπε να έχει λάβει. Σε αντίθεση με τα κριτήρια που δόθηκαν προηγουμένως, η εργασιακή ικανοποίηση δεν χαρακτηρίζει τόσο τη συμπεριφορά στην εργασία όσο τη στάση απέναντί ​​της. Ωστόσο, συνηθίζεται να αναφέρεται ως ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες αξιολόγησης λόγω των παρακάτω περιστάσεων. Πρώτον, είναι γενικά αποδεκτό ότι οι εργαζόμενοι που είναι ικανοποιημένοι με την απόδοσή τους τείνουν να έχουν περισσότερα κίνητρα και να πετυχαίνουν περισσότερα υψηλά αποτελέσματα. Δεύτερον, σημειώνεται ότι η κοινωνία θα πρέπει να μεριμνά όχι μόνο για το υψηλό επίπεδο παραγωγικότητας και βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού, αλλά και για την ποιότητα ζωής, αναπόσπαστο στοιχείο της οποίας είναι η εργασιακή ικανοποίηση.

Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας των ομάδων

Αναλύοντας την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, οι M. Woodcock και D. Francis πρότειναν δέκα περιορισμούς που τις περισσότερες φορές εμποδίζουν την αποτελεσματική δουλειά της ομάδας.

Ανικανότητα ηγέτη. Σύμφωνα με τις προσωπικές του ιδιότητες, ο ηγέτης δεν είναι ικανός να χρησιμοποιήσει μια συλλογική προσέγγιση, να συσπειρώσει τους εργαζόμενους, να τους εμπνέει να εργαστούν αποτελεσματικά.

ανειδίκευτους υπαλλήλους. Αυτό οφείλεται στην ανισορροπία των λειτουργιών των εργαζομένων, έναν ανεπαρκή συνδυασμό επαγγελματικών και ανθρώπινων προσόντων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας προτείνεται η ακόλουθη κατανομή ρόλων σε κάθε ομάδα εργασίας: «προμηθευτές ιδεών», «αναλυτές», «σκηνοθέτες», «σχεδιαστές», που λειτουργούν ως «αποτρεπτικοί» και αρκετοί ερμηνευτές. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της ομάδας, καθορίζεται ένας συνδυασμός ρόλων. Σε αυτή την περίπτωση, επιτρέπεται ο συνδυασμός πολλών από τους αναγραφόμενους ρόλους από έναν υπάλληλο.

Μη εποικοδομητικό κλίμα. Έλλειψη αφοσίωσης στα καθήκοντα της ομάδας και υψηλός βαθμός αμοιβαίας υποστήριξης, σε συνδυασμό με ανησυχία για την ευημερία μεμονωμένων μελών της ομάδας.

Έλλειψη σαφήνειας στόχων. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ανεπαρκής συντονισμός προσωπικών και συλλογικών στόχων, αδυναμία συμβιβασμού των ηγετών και των μελών της ομάδας. Είναι απαραίτητο να προσαρμόζονται περιοδικά οι στόχοι που έχουν τεθεί, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην χάνουν την ιδέα των προοπτικών των δραστηριοτήτων τους και των αναμενόμενων αποτελεσμάτων.

Κακή απόδοση. Η αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας της ομάδας συμβάλλει στην υψηλή αυτοεκτίμηση των μελών της ομάδας και στην ανάπτυξη των προσωπικών επαγγελματικών προσόντων.

Αναποτελεσματικές μέθοδοι εργασίας. Σημαντική είναι η σωστή οργάνωση της συλλογής και παροχής πληροφοριών, η λήψη σωστών και έγκαιρων αποφάσεων.

Έλλειψη διαφάνειας και αντιπαράθεσης. Δωρεάν κριτική, συζήτηση αδυνάτων και δυνάμειςδουλειά που έχει γίνει, οι υπάρχουσες διαφωνίες δεν πρέπει να παραβιάζουν την επιχειρηματική δεοντολογία και να προκαλούν αντιπαράθεση. Η θετική αντιπαλότητα είναι παραγωγική, αλλά υπάρχει πραγματικός κίνδυνος να κλιμακωθεί σε σύγκρουση. Απαιτείται ειδική εκπαίδευση προσωπικού και διευθυντών.

Έλλειψη επαγγελματισμού και κουλτούρας των εργαζομένων. Κάθε ηγέτης θέλει να έχει ισχυρούς υπαλλήλους στην ομάδα, με υψηλό επίπεδο ατομικών ικανοτήτων. Μεταξύ των βασικών χαρακτηριστικών ενός εργαζομένου, διακρίνεται η ικανότητά του να διαχειρίζεται τα συναισθήματά του, να είναι έτοιμος να εκφράσει τη γνώμη του, να μπορεί να αλλάξει την άποψή του υπό την επίδραση επιχειρημάτων, να εκφράζει καλά τη γνώμη του κ.λπ.

Χαμηλή δημιουργικότητα του προσωπικού. Η ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων μεταξύ των εργαζομένων, η ικανότητα εντοπισμού και υποστήριξης ενδιαφέρουσες προτάσεις και ιδέες αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την προοδευτική ανάπτυξη του οργανισμού.

Μη εποικοδομητικές σχέσεις με άλλες ομάδες. Είναι σημαντικό να μπορούμε να συνεργαζόμαστε παραγωγικά με άλλα τμήματα του οργανισμού, να βρίσκουμε αποδεκτές συνθήκες συνεργασίας ώστε να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα του οργανισμού.

Όλες οι δυναμικές διεργασίες που συμβαίνουν στο μικρή ομάδα, παρέχουν έναν ορισμένο τρόπο την αποτελεσματικότητα των ομαδικών δραστηριοτήτων. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από: τη συνοχή της ομάδας, το στυλ ηγεσίας, τον τρόπο λήψης των ομαδικών αποφάσεων, το καθεστώς, το μέγεθος και τη σύνθεση της ομάδας, το περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας, την κατάσταση των επικοινωνιών, τη σημασία και τη φύση των καθηκόντων που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι.

Η συνοχή μπορεί να επηρεάσει ευνοϊκά το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, επομένως συνιστάται η σκόπιμη ενίσχυσή του τόσο μέσω επίσημων όσο και ανεπίσημων εκδηλώσεων. Όπως σημειώνουν οι ειδικοί, οι ομάδες με υψηλή συνοχή έχουν συνήθως λιγότερα προβλήματα επικοινωνίας, παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό,τι στις μη συνεκτικές ομάδες. Ωστόσο, μια πιθανή αρνητική συνέπεια ενός υψηλού βαθμού συνοχής είναι η ομοψυχία της ομάδας.

Ένα φυσιολογικό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα σε μια ομάδα είναι μια από τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία της. Για να αποφευχθεί η ομαδική συναίνεση, η ομάδα πρέπει να είναι διαφορετική και να αποτελείται από ανόμοια άτομα. Οι ειδικοί έχουν παρατηρήσει ότι μια ομάδα λειτουργεί καλύτερα και έχει μεγαλύτερη απόδοση στην εργασία εάν τα μέλη της διαφέρουν μεταξύ τους σε ηλικία, φύλο κ.λπ.

Πολλά στην ομαδική δραστηριότητα εξαρτώνται από τον ηγέτη και το στυλ διαχείρισης που επιλέγει. Η ομάδα - τυπική και άτυπη - πρέπει να έχει έναν ισχυρό ηγέτη που ενδιαφέρεται για την επιτυχία της. Λαμβάνοντας υπόψη ότι κάθε ομάδα έχει τον δικό της τρόπο εργασίας, τις δικές της παραδόσεις που διέπουν τη συμπεριφορά της, ο ευκολότερος τρόπος για να επηρεάσεις τη συμπεριφορά των ανθρώπων είναι να αλληλεπιδράσεις με αυτούς που έχουν εξουσία μέσα σε μια τέτοια ομάδα.

Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας, είναι σημαντική η σαφήνεια στον καθορισμό στόχων για αυτήν. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να φανταστεί ποια αποτελέσματα πρέπει να επιδιώξει, να κατανοήσει ξεκάθαρα και να μοιραστεί τους στόχους της ομάδας. Είναι πολύ σημαντικό να δημιουργηθεί ένας συμβιβασμός μεταξύ προσωπικών και συλλογικών στόχων.

Στο βιβλίο των M. Woodcock, D. Francis «The Liberated Manager», εξετάζεται ποιους περιορισμούς πρέπει να αποφεύγει ένας ηγέτης όταν επιλέγει στόχους προκειμένου να επιτύχει τη μέγιστη αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες τόσο του οργανισμού όσο και της ομάδας:

έλλειψη ρεαλισμού. Οι στόχοι πρέπει να είναι και εφικτοί και να απαιτούν κάποια προσπάθεια ανθρώπινων ικανοτήτων.

Απροσδιόριστο χρονικό πλαίσιο. Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να περιέχουν ένα χρονικό πλαίσιο για την επίτευξή τους, το οποίο μπορεί να αναθεωρείται περιοδικά.

Έλλειψη δυνατότητας μέτρησης. Όπου είναι δυνατόν, οι στόχοι πρέπει να εκφράζονται με όρους μετρήσιμων παραμέτρων, καθώς αυτό επιτρέπει μια σαφή αξιολόγηση του τι έχει επιτευχθεί.

Ανεπάρκεια. Οι στόχοι έχουν νόημα μόνο όταν εντάσσονται στους ευρύτερους στόχους της εργασίας και το κύριο κριτήριο είναι η αποτελεσματικότητα και όχι η θεαματικότητα. Οι στόχοι πρέπει επίσης να έχουν τη θέση τους στους στόχους του οργανισμού.

Έλλειψη κοινού ενδιαφέροντος. Οι άνθρωποι, ενωμένοι για να εργαστούν μαζί για την επίτευξη ενός κοινού στόχου, λαμβάνουν πρόσθετη δύναμη από την εργασία σε μια ομάδα. Οι στόχοι που επιβάλλονται γίνονται αποδεκτοί χωρίς τόκο και χωρίς αποτελεσματικές αποδόσεις.

Συγκρούσεις με άλλους. Κατά κανόνα, οι στόχοι της ατομικής ή ομαδικής εργασίας ορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Ως αποτέλεσμα, δαπανάται πολλή προσπάθεια για να ξεπεραστούν αυτές οι συγκρούσεις, μερικές φορές χωρίς σημαντικά αποτελέσματα,

Έλλειψη συνειδητοποίησης. Οι μεγάλοι οργανισμοί χαρακτηρίζονται από τη διάδοση ελλιπών πληροφοριών, είναι περικομμένες, συχνά παραμορφωμένες και ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι δεν έχουν πειστικούς στόχους που εκφράζονται με καθολικούς όρους.

Χρησιμοποιώντας τον καθορισμό στόχων ως τιμωρία. Η ρύθμιση στόχων μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παρενόχληση και την τιμωρία των ανθρώπων. Ως αποτέλεσμα, η διαδικασία καθορισμού στόχων γίνεται αντιληπτή αρνητικά και σαμποτάρεται έντεχνα.

Έλλειψη ανάλυσης. Το μεγάλο πλεονέκτημα του καθορισμού στόχων είναι να παρέχει μια βάση για συστηματική ανάλυση.

Για υψηλή απόδοση, η ομάδα πρέπει να έχει βέλτιστα μεγέθη. Η βέλτιστη του μεγέθους της ομάδας εξετάστηκε από εμάς στις προηγούμενες ενότητες.

Για την αποτελεσματική διαχείριση των ομαδικών δραστηριοτήτων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν σωστά οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι διαχείρισης της ομάδας, δεδομένου ότι η δημιουργία ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας είναι το πιο σημαντικό καθήκον του διευθυντή. Είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η ισορροπία των τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ομαδικοί ρόλοι) των μελών της ομάδας.

Η έννοια των προτιμώμενων ρόλων ομάδας ή ομάδας εισήχθη για πρώτη φορά από τον R. M. Belbin. Μελέτησε την επίδραση της σύνθεσης των ομάδων στην αποτελεσματικότητα της δουλειάς τους. Κατά τη διάρκεια πολλών ετών παρατήρησης, σχηματίστηκαν περισσότερες από εκατό ομάδες, κυρίως με έξι έως επτά άτομα η καθεμία. Τα μέλη της ομάδας επιλέχθηκαν από τους εκπαιδευόμενους των μαθημάτων κατάρτισης και επαγγελματικής ανάπτυξης των μάνατζερ. Η αποτελεσματικότητα αξιολογήθηκε από τα οικονομικά αποτελέσματα σε επιχειρηματικά παιχνίδια. Έχει παρατηρηθεί ότι ανάμεσα στις πολλές συμπεριφορές των ανθρώπων σε ομάδες, υπάρχουν αρκετοί χαρακτηριστικοί τύποι, ή ρόλοι που συμβάλλουν στην επιτυχημένη εργασία. Ο Belbin ανέπτυξε ένα τεστ για τον προσδιορισμό των προσωπικών ρόλων και, σύμφωνα με τα αποτελέσματα του οποίου, είναι δυνατό να σχηματιστεί μια ισορροπημένη ομάδα (Παράρτημα 2).

σχηματισμός μιας αποτελεσματικής ομάδας στην πράξη

περιγραφή της μεθοδολογίας

Ο Belbin διερεύνησε την επίδραση της σύνθεσης της ομάδας στην απόδοση της ομάδας. Για να σχηματιστούν ισορροπημένες (σύμφωνα με τον Belbin) ομάδες, συνήθως προτείνεται η χρήση του τεστ που ανέπτυξε ο ίδιος, το οποίο βοηθά στον προσδιορισμό των ρόλων στην ομάδα που προτιμά να παίξει ένας συγκεκριμένος συμμετέχων. Για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας διαχείρισης, είναι απαραίτητο όλοι αυτοί οι ρόλοι να εκτελούνται από μέλη της ομάδας. Σε μια ομάδα που σχηματίζεται σύμφωνα με αυτήν την αρχή, θα επιτευχθεί υψηλή συνοχή των συμμετεχόντων, βέλτιστο μέγεθος και σύνθεση της ομάδας, βέλτιστο στυλ ηγεσίας, ευνοϊκό περιβάλλον για τη λειτουργία της ομάδας και έτσι θα επιτευχθεί ισορροπία τυπικών χαρακτηριστικών συμπεριφοράς (προτιμώμενοι ομαδικοί ρόλοι). Ο Belbin τους έδωσε εικονικά ονόματα: performer (μέλος της ομάδας που εκφράζει την ουσία του, επειδή οι στόχοι του Performer είναι πανομοιότυποι με τους στόχους της ομάδας; συχνά είναι ένας ηγέτης που εκτελεί εργασίες που οι άλλοι δεν θέλουν πάντα να εκτελούν; κάνει συστηματικά σχέδια και τα μεταφράζει αποτελεσματικά στην παραγωγή. Το στυλ του σε μια ομάδα είναι οργάνωση εργασίας. Πρόεδρος (ένας τύπος ηγέτη που οργανώνει την εργασία της ομάδας και τη χρήση των πόρων σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας. έχει ξεκάθαρη ιδέα για τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες της ομάδας και εργάζεται στο μέγιστο των δυνατοτήτων κάθε μέλους της ομάδας. μπορεί να μην έχει εξαιρετική ευφυΐα, αλλά είναι καλός στο να οδηγεί ανθρώπους. Το κύριο χαρακτηριστικό του χαρακτήρα είναι ισχυρή κυριαρχία και αφοσίωση στους στόχους της ομάδας. στυλ πλοίου - καλωσορίστε τις συνεισφορές στην ομάδα και αξιολογήστε τις σύμφωνα με τους στόχους της ομάδας). διαμορφωτής (άλλος, πιο διαχειρίσιμος, φιλόδοξος, καιροσκόπος, επιχειρηματικός τύπος αρχηγού ομάδας. διαμορφώνει τις προσπάθειες της ομάδας θέτοντας στόχους και προτεραιότητες επιρρεπής σε πρόκληση m, ερεθισμός και ανυπομονησία). στοχαστής (εσωστρεφές, έξυπνο, καινοτόμο μέλος της ομάδας, εισάγει νέες ιδέες, προσπαθεί να τις αναπτύξει, αναπτύσσει στρατηγική, ενδιαφέρεται κυρίως για γενικά ζητήματα που μπορούν να παράγουν αποτελέσματα με λίγη προσοχή στη λεπτομέρεια. Στυλ στοχαστή - φέρνει καινοτόμες ιδέες στο έργο της ομάδας και τους στόχους της. scout (εξωστρεφής, τύπος δημιουργίας ιδεών που συλλέγει πόρους. ανιχνευτής εξερευνά και αναφέρει για ιδέες, πόρους και νέες βελτιώσεις που είναι διαθέσιμες εκτός ομάδας. φυσικό στις κοινωνικές σχέσεις και δημιουργεί χρήσιμες εξωτερικές επαφές για την ομάδα. αξιολογητής (αντικειμενικός όταν αναλύει προβλήματα και αξιολογεί ιδέες, σπάνια κατακλύζεται από ενθουσιασμό, προστατεύει την ομάδα από τη λήψη παρορμητικών, απελπισμένων αποφάσεων, στυλ συγκρότησης ομάδας - αναλύει και αξιολογεί αντικειμενικά τις ιδέες και τις αποφάσεις της ομάδας. Ο αξιολογητής μπορεί να μην έχει έμπνευση ή ικανότητα να παρακινεί άλλους). κολεκτιβιστής (παίζει ρόλο προσανατολισμένο στις σχέσεις, υποστηρικτικός, εξαιρετικά δημοφιλής τύπος δεν είναι ασυνήθιστος μεταξύ των κορυφαίων μάνατζερ. επηρεάζει ευνοϊκά το ομαδικό πνεύμα, βελτιώνει τη διαπροσωπική επικοινωνία, ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις στην ομάδα. Κολεκτιβιστικό στυλ οικοδόμησης ομάδας - διατήρηση σχέσεων εντός της ομάδας. μπορεί να είναι αναποφάσιστος σε περιόδους κρίσης). οπαδός (προχωρά και επιμένει σε ένα δεδομένο σχέδιο, έργο ή πρόταση όταν έχει εξαντληθεί ο ενθουσιασμός και ο ενθουσιασμός των άλλων μελών της ομάδας, σχεδιάζει καλά, εκτελεί και ολοκληρώνει ομαδικά καθήκοντα. εκνευρίζεται εάν η ομαδική εργασία καθυστερεί και χάνει την ικανοποίηση όταν η εργασία δεν έχει ολοκληρωθεί. στυλ ομαδικής οικοδόμησης - επιμένω, ολοκληρώνω τα καθήκοντά μου).

Ως αποτέλεσμα του τεστ, με βάση τα στατιστικά στοιχεία των σχηματισμένων ομάδων προσωπικότητας, μπορεί κανείς να αρχίσει να σχηματίζει μια αποτελεσματική ομάδα. Σύμφωνα με τις συνθήκες για τη συγκρότηση μιας αποτελεσματικής ομάδας σύμφωνα με τον Belbin, μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας μπορεί να δημιουργήσει μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της. Ωστόσο, η απόδοση της ομάδας μειώνεται όταν σε μεγάλους αριθμούςμέλη του. Με βάση αυτό, η ομάδα στις δραστηριότητές της θα επιτύχει τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα εάν αποτελείται από οκτώ συμμετέχοντες, καθένας από τους οποίους θα αντιστοιχεί στο δικό της τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς (ρόλος ομάδας).

Επεξεργασία αποτελεσμάτων δοκιμών

Το τεστ Belbin αποτελείται από επτά ερωτήσεις-ενότητες. Σε καθεμία από αυτές τις επτά ενότητες, ζητείται από τα υποκείμενα να κατανείμουν 10 βαθμούς μεταξύ των πιθανών απαντήσεων ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική τους συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να κατανεμηθούν εξίσου ή ίσως να δοθούν όλα σε μία μόνο απάντηση. Για να αποφύγετε σφάλματα επεξεργασίας, βεβαιωθείτε ότι η βαθμολογία σε κάθε σειρά μειώνεται στο I0 και ότι το σύνολο και για τις επτά σειρές είναι 70.

Κατά την επεξεργασία των απαντήσεων, είναι απαραίτητο να συμπληρωθεί ο πίνακας (Παράρτημα 2) και να συνοψιστούν τα αποτελέσματα του τεστ, προκειμένου να προσδιοριστεί σε ποια από τις ομάδες προσωπικότητας ανήκει ο ερωτώμενος. Αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη των βαθμολογιών. Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα.

Κατά τη διάρκεια της δοκιμής, ερωτήθηκαν 24 άτομα, έτσι ώστε για κάθε τυπικό χαρακτηριστικό συμπεριφοράς υπήρχαν υπό όρους 3 ερωτηθέντες. Όλα τα θέματα κατά τη στιγμή της δοκιμής ήταν φοιτητές 2ου έτους της Οικονομικής Σχολής, κλάδου του KSU, πλήρους φοίτησης.

Δημιουργία αποτελεσματικής ομάδας

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της δοκιμής που διενήργησα, σε μια ομάδα 24 ατόμων, 2 άτομα είναι ερμηνευτές, 6 άτομα είναι πρόεδροι, 3 άτομα διαμορφωτές, 3 άτομα στοχαστές, 2 άτομα πρόσκοποι, 1 άτομο εκτιμητής, 3 άτομα κολεκτιβιστές και 4 άτομα πιο κοντινοί.

Ο Belbin, με βάση την έρευνα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι για την επιτυχημένη δουλειά της ομάδας χρειάζεται πρώτα απ' όλα ισχυρός πρόεδρος, πηγή ιδεών και αξιολογητής, ωστόσο μόνο η ισορροπία όλων των ρόλων της ομάδας και λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες του έργου μπορεί να δημιουργήσει ένα ευνοϊκό κλίμα στην ομάδα για την εκδήλωση των δυνατοτήτων όλων των μελών της.

Έτσι, με βάση τα παραπάνω στατιστικά στοιχεία διαμορφωμένων ομάδων προσωπικότητας, είναι δυνατό να σχηματιστεί μία αποτελεσματικά λειτουργική ομάδα από τους 24 ερωτηθέντες.

συμπέρασμα

Έτσι, η αποτελεσματική διαχείριση των ομάδων σε έναν οργανισμό βασίζεται στην ανάλυση ενός ευρέος φάσματος θεμάτων διεπιστημονικού χαρακτήρα.

Η ικανότητα ανάλυσης και πρόβλεψης της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε έναν οργανισμό ήταν πάντα μια εξαιρετικά σημαντική ιδιότητα για την αποτελεσματική εργασία ενός διευθυντή. Πρόσφατα, η σημασία της γνώσης σε αυτόν τον τομέα έχει αυξηθεί ακόμη περισσότερο. Η αυξανόμενη επιθυμία των επιχειρήσεων να επιβιώσουν σε σκληρό ανταγωνισμό και να εξασφαλίσουν μια σταθερή προοπτική ανάπτυξης της παραγωγής τις αναγκάζει να φροντίζουν για την εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, καινοτόμων διαδικασιών, γεγονός που απαιτεί συνεχή βελτίωση της εργασίας με τους ανθρώπους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ζητήματα της διαμόρφωσης νέων εργασιακών κινήτρων και ηθικής, η προθυμία να μοιραστεί ο επιχειρηματίας τον κίνδυνο της καινοτομίας, η μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του προσωπικού για προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες παραγωγής απαιτούν όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Φυσικά, μόνο καλά εκπαιδευμένοι ειδικοί με επαγγελματική διαίσθηση και γνώση των νόμων της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε διάφορες συνθήκες μπορούν να οργανώσουν την εργασία των ανθρώπων σε μια ριζικά νέα βάση.

Η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από τις δυνατότητες των μελών της - τις ικανότητες και τις προσωπικές τους ιδιότητες. Κατά την ανάλυση και την πρόβλεψη αποτελεσματικής εργασίας σε μια ομάδα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η δομή της και οι ιδιαιτερότητες των εργασιών που πρέπει να λύσει αυτή η ομάδα.

Και εν κατακλείδι, πρέπει να σημειωθεί για άλλη μια φορά ότι όσο πιο συνεκτική είναι η ομάδα, τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα της δουλειάς της. Επιπλέον, η σχέση μεταξύ της συνοχής της ομάδας και της απόδοσης των μελών της καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο οι αποδεκτοί κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα στοχεύουν στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων της εργασίας της. Έτσι, οι διευθυντές πρέπει να φροντίζουν όχι μόνο για τη συνοχή των ομάδων, αλλά και για την ανάπτυξη τέτοιων κανόνων συμπεριφοράς που θα συνέβαλαν στο μέγιστο βαθμό στη διασφάλιση της αποτελεσματικής εργασίας τους.

Βιβλιογραφία

    Aliev V. G., Dokholyan S. V. Οργανωτική Συμπεριφορά: Εγχειρίδιο. - Makhachkala: CPI of Daggos University, 2003. - 112σ.

    Belkovsky A. N. Belbin test//Management στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - Νο 2. - 2005. - Σελ.134-138.

    Vikhansky O. S., Naumov A. I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. 2η έκδ. - Μ .: "Gardarika Firm", 2002. - 283σ.

    Woodock M., Francis D. Unfettered manager: Για έναν ηγέτη - πρακτική: Per. από αγγλ. - M .: Delo, 2001. - 141s.

    Diesel Paul-M., McKinley W. Ανθρώπινη συμπεριφορά στον οργανισμό: Per. από τα Αγγλικά. - M .: Foundation for Economic Literacy, 2004. - 180s.

    Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Οργανωτική συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο. – Μ.: INFRA-M, 2005. – 220σ.

    Krasovsky Yu. D. Behavior Management in a Firm: Effects and Paradoxes (Based on Materials from 120 Russian Companies): A Practical Guide. - Μ.: INFRA-M, 2003. - 238s.

    Krichevsky R. L. Εάν είστε ηγέτης ...: Στοιχεία ψυχολογίας της διαχείρισης στην καθημερινή εργασία. 2η έκδ. – Μ.: Delo, 2005. – 377σ.

    Lutens F. Οργανωτική συμπεριφορά: Per. από τα Αγγλικά. 7η έκδ. - Μ.: INFRA-M, 2004. -272σ.

    Mastenbrook U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργάνωσης: Per. από αγγλ. - Μ., 2003. - Δεκαετία 170.

    Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. από τα Αγγλικά. - Μ.: Delo LTD, 1999. - 531s.

    Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Management and self-management in the system of market relationships: Proc. επίδομα. - M., INFRA, 2003. - 361s.

    Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Ψυχολογία της διαχείρισης. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

    Κοινωνική ψυχολογία: Εγχειρίδιο για ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα. - Μ.: Nauka, 2005. - 368 σελ.

    Starobinsky E.E. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό. - Μ. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

    Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

εφαρμογή

Παράρτημα 1: Τύποι ομάδων

Τραπέζι 1

Χρόνος που αφιερώνεται σε διάφορους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης

Δραστηριότητα

Διευθυντής

μέσος όρος (σε %)

"Αποτελεσματικός"

διαχειριστής (σε %)

Παραδοσιακή διαχείριση

Αλληλεπίδραση με τους εργαζόμενους

Διαχείριση προσωπικού πόροι

Καθιέρωση εξωτερικών σχέσεων

Παράρτημα 2

Τεστ Belbin

Σε καθεμία από τις επτά ενότητες, δώστε 10 βαθμούς στις πιθανές απαντήσεις ανάλογα με το πώς ταιριάζουν καλύτερα στη δική σας συμπεριφορά. Αυτά τα δέκα στοιχεία μπορούν να κατανεμηθούν εξίσου ή ίσως να δοθούν όλα σε μία μόνο απάντηση.

1. Τι νομίζω ότι μπορώ να προσθέσω στην ομάδα:

    Μπορώ να δω γρήγορα νέες ευκαιρίες και να τις εκμεταλλευτώ.

    Μπορώ να δουλέψω καλά με τα περισσότερα διαφορετικοί άνθρωποι.

    Η δημιουργία ιδεών είναι μια από τις φυσικές μου ιδιότητες.

    Η ικανότητά μου είναι να επιλέγω άτομα όταν βρίσκω κάτι που μπορεί να προσθέσει αξία στην ομαδική δραστηριότητα.

    Η ικανότητά μου να ακολουθώ σχέδια μέχρι το τέλος έχει να κάνει πολύ με την προσωπική (προσωπική) αποτελεσματικότητά μου.

    Είμαι πρόθυμος να αντιμετωπίσω μια προσωρινή αντιδημοφιλία εάν τελικά οδηγήσει σε αξιόλογα αποτελέσματα.

    Μπορώ συνήθως να νιώσω τι είναι ρεαλιστικό και δυνατό να εργαστώ.

    Μπορώ να προσφέρω κάτι λογικό για μια εναλλακτική πορεία δράσης χωρίς να εισάγω κομματικότητα ή μεροληψία.

2. Οι αδυναμίες μου στην ομαδική εργασία θα μπορούσαν να σχετίζονται με το γεγονός ότι:

    Δεν αισθάνομαι άνετα μέχρι να προετοιμαστούν καλά οι συναντήσεις και να διεξαχθούν.

    Τείνω να είμαι γενναιόδωρος με τους άλλους, αυτούς που έχουν μια έγκυρη άποψη που δεν εκτίθεται.

    Τείνω να μιλάω πάρα πολύ όταν η ομάδα φτάσει σε νέες ιδέες.

    Η αντικειμενική μου άποψη με δυσκολεύει να συμμετάσχω με συναδέλφους πρόθυμα και με ενθουσιασμό.

    Δυσκολεύομαι να σκηνοθετήσω από το προσκήνιο: ίσως είμαι πολύ ευαίσθητος στην ατμόσφαιρα στην ομάδα.

    Τείνω να παρασύρομαι από τις ιδέες που μου έρχονται στο μυαλό και έτσι χάνω (κακώς προσανατολίζομαι) την κατεύθυνση σε αυτό που συμβαίνει.

    Οι συνάδελφοί μου θέλουν να ανησυχώ πάρα πολύ για τις λεπτομέρειες και το πώς τα πράγματα μπορεί να πάνε στραβά.

3. Όταν συμμετέχω σε ένα έργο με άλλα άτομα:

    Έχω την ικανότητα να επηρεάζω τους ανθρώπους χωρίς να τους πιέζω.

    Η συνήθης εγρήγορσή μου αποτρέπει λάθη και παραλείψεις λόγω απροσεξίας.

    Είμαι πρόθυμος να απαιτήσω δράση για να βεβαιωθώ ότι η συνάντηση δεν θα χάσει χρόνο και θα χάσει τα μάτια των βασικών στόχων.

    Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να συνεισφέρω κάτι πρωτότυπο.

    Είμαι πάντα έτοιμος να υποστηρίξω μια καλή πρόταση για το κοινό συμφέρον.

    Προσπαθώ να αναζητώ τις τελευταίες νέες ιδέες και βελτιώσεις.

    Πιστεύω ότι η ικανότητά μου να ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗθα σας βοηθήσει να πάρετε τη σωστή απόφαση.

    Μπορείτε να βασιστείτε σε εμένα για να διασφαλίσετε ότι όλες οι σημαντικές εργασίες είναι οργανωμένες.

4. Η τυπική μου προσέγγιση στην ομαδική εργασία είναι η εξής:

    Με ενδιαφέρει να γνωρίσω καλύτερα τους συναδέλφους μου.

    Δεν αντιστέκομαι αν δίνεται προσοχή στην άποψη των άλλων, και η θέση μου είναι μειοψηφία.

    Συνήθως μπορώ να βρω μια γραμμή συμπεριφοράς και επιχειρήματα για να αποδείξω το αβάσιμο των παράλογων προτάσεων.

    Νομίζω ότι έχω ταλέντο να κάνω τα πράγματα να λειτουργούν μόλις το σχέδιο έχει τεθεί σε εφαρμογή.

    Έχω την τάση να αποφεύγω το αυτονόητο και να βρίσκω το απροσδόκητο.

    Βελτιώνω συνεχώς όποια δουλειά κάνω.

    Είμαι έτοιμος να κάνω πλήρεις επαφές εκτός της ίδιας της εργασίας.

    Εφόσον με ενδιαφέρουν όλες οι απόψεις, δεν αμφιβάλλω για την απόφασή μου, αρκεί να παρθεί η απόφαση.

5. Παίρνω ικανοποίηση από την εργασία γιατί:

    Μου αρέσει να αναλύω καταστάσεις και να ζυγίζω πιθανές εναλλακτικές.

    Με ενδιαφέρει να βρω πρακτικές λύσεις σε προβλήματα.

    Μου αρέσει να νιώθω ότι συμβάλλω στις καλές εργασιακές σχέσεις.

    Μπορώ να έχω ισχυρή επιρροή στις αποφάσεις.

    Μπορώ να τα πάω καλά με ανθρώπους που μπορούν να προσφέρουν κάτι νέο.

    Μπορώ να πείσω τους ανθρώπους να συμφωνήσουν στην απαραίτητη πορεία δράσης.

    Νιώθω ότι η προσοχή μου είναι εντελώς στραμμένη δραστηριότηταόπου μπορώ να ορίσω την εργασία.

    Μου αρέσει να βρίσκω την περιοχή όπου πρέπει να απλώσεις τη φαντασία σου.

6. Αν ξαφνικά μου ανέθεταν ένα δύσκολο έργο, περιορίζοντας τον χρόνο και θέτοντας στη διάθεση αγνώστων:

    Θα ένιωθα σαν κάποιος που υποχωρεί σε μια γωνία για να σκεφτεί μια διέξοδο από ένα αδιέξοδο πριν αναπτύξει μια γραμμή συμπεριφοράς.

    Θα ήμουν πρόθυμος να συνεργαστώ με όποιον δείχνει την πιο θετική προσέγγιση.

    Θα έβρισκα έναν τρόπο να μειώσω το μέγεθος του προβλήματος καθορίζοντας ποια θα μπορούσε να είναι η καλύτερη συμβολή από διαφορετικά άτομα.

    Η φυσική μου αίσθηση του επείγοντος θα με βοηθούσε να διασφαλίσουμε ότι θα παραμείνουμε στο πρόγραμμα.

    Υποθέτω ότι θα είχα διατηρήσει την ψυχραιμία μου και την ικανότητα να σκέφτομαι αντικειμενικά.

    Θα κρατούσα έναν σταθερό στόχο παρά την πίεση.

    Θα ήμουν πρόθυμος να αναλάβω την ηγεσία αν ένιωθα ότι η ομάδα δεν προχωρούσε.

    Θα άνοιγα συζητήσεις για την τόνωση νέων σκέψεων και την κίνηση.

7. Δουλεύοντας σε ομάδες και σκεπτόμενος τα προβλήματα που έχω, βλέπω ότι:

    Τείνω να δυσανασχετώ με αυτούς που εμποδίζουν την πρόοδο.

    Ίσως άλλοι να με επικρίνουν ότι είμαι πολύ αναλυτικός και όχι αρκετά διαισθητικός.

    Το αίτημά μου να διασφαλιστεί ότι το έργο θα γίνει σωστά μπορεί να υποστηριχθεί από ενέργειες.

    Τείνω να γίνομαι λίγο ενοχλητικός, πολύ πιθανό, και βασίζομαι σε ένα ή δύο μέλη της ομάδας για να με ενθαρρύνουν και να με πυροδοτήσουν.

    Δυσκολεύομαι να ξεκινήσω να κάνω κάτι αν οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι.

    Μερικές φορές δεν είμαι σε θέση να εξηγήσω και να διευκρινίσω περίπλοκα ζητήματα που

έρχονται στο μυαλό μου.

    Ξέρω ότι θέλω από τους άλλους αυτό που δεν μπορώ να κάνω μόνος μου.

    Διστάζω να πω ξεκάθαρα τα επιχειρήματά μου στην πραγματική αντιπολίτευση.

Αποκρυπτογράφηση του τεστ Belbin

Ο Μπέλμπιν έδωσε ένα όνομα σε καθεμία από τις ομάδες προσωπικότητας που βρήκε ότι συνδέονται με τις απαραίτητες λειτουργίες που απαιτούνται για να λειτουργήσει μια αποτελεσματική ομάδα. Συμπληρώστε τον παρακάτω πίνακα και συνοψίστε για να παρουσιάσετε το προφίλ σας. Σημειώστε ότι αυτός ο πίνακας ανάλυσης αποκρυπτογραφεί τις βαθμολογίες και δεν είναι μια απλή προσθήκη βαθμολογιών. Για παράδειγμα, εάν η βαθμολογία σας στην ενότητα 1 ήταν a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, τότε χρησιμοποιώντας τον πίνακα αποκρυπτογράφησης, η πρώτη σας σειρά θα μοιάζει με αυτό:

Τα αρχικά γράμματα στην κορυφή αντιστοιχούν στους τύπους ρόλων στην ομάδα, οι οποίοι περιγράφονται παρακάτω:

με διαχείριση κόστους σε οργανώσειςΠερίληψη >> Διαχείριση

Ελεγχοςκόστος σε οργανώσεις. Ενα από τα πολλά πραγματικά προβλήματαη πλειοψηφία των Ρώσων οργανώσεις- ... με σταδιακή κατάργηση ομάδεςκόστος: πρώτα κόψτε... αυτή την αναθεώρηση του κόστους πρώτα ομάδεςθα οδηγήσει στην ανάγκη για διαρθρωτικές αλλαγές ...

  • Ελεγχοςπροσωπικό. Προσωπικό οργανώσειςκαι τα χαρακτηριστικά του

    Δοκιμαστική εργασία >> Διαχείριση

    Αποκάλυψη: παράλογη αναλογία μεταξύ διαφορετικών ομάδεςπροσωπικό (παραγωγικό και διευθυντικό· παραγωγή ... κατάσταση - υψηλή παραγωγικότητα των εργαζομένων οργανώσεις. Ως εκ τούτου, έλεγχοςτο προσωπικό πρέπει να διασφαλίζει υψηλή...

  • Ελεγχοςσυμπεριφορά του προσωπικού οργανώσεις(1) Διαχείριση συγκρούσεων σε οργανώσειςΦοιτητικό γρ. Μ-2-08 ... μέλη ενός ομάδες. Οργανώσειςαποτελούνται από πολλά ομάδες, ως επίσημο .... – Μ.: INFRA, 2000, 692s. Ελεγχοςπροσωπικό οργανώσεις: Σχολικό βιβλίο./Επιμ. A. Ya. Kibanova. ...

    • Όλες οι επίσημες οργανώσεις είναι μια συνένωση άτυπων ομάδων και οργανώσεων που δημιουργούνται χωρίς την παρέμβαση της διοίκησης. Το πείραμα Hawthorne απέδειξε ότι η σωστή ηγεσία της ομάδας μπορεί να βελτιώσει την απόδοση του οργανισμού.

    Μια ομάδα είναι δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο ώστε το καθένα από αυτά να επηρεάζει και να επηρεάζεται από το άλλο.

    Υπάρχουν επίσημες και άτυπες ομάδες.

    Οι επίσημες ομάδες είναι ομάδες που δημιουργούνται από τη βούληση της διοίκησης να οργανώσουν την παραγωγική διαδικασία. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι:

    Επίσημες οργανώσεις:

    ομάδα διοίκησης (υπόταξη) του ηγέτη - αποτελείται από τον ηγέτη και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες.

    ομάδα εργασίας (στόχος) - περιλαμβάνει άτομα που εργάζονται μαζί για την ίδια εργασία.

    επιτροπή - μια ομάδα εντός ενός οργανισμού στην οποία έχει ανατεθεί η εξουσία ενός έργου ή ενός συνόλου εργασιών. Διάκριση μεταξύ ειδικών και μόνιμων επιτροπών.

    Μια ειδική επιτροπή είναι μια προσωρινή ομάδα που σχηματίζεται για συγκεκριμένο σκοπό. μια μόνιμη επιτροπή είναι μια μόνιμα ενεργή ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό με συγκεκριμένο σκοπό.

    Οι επιτροπές δημιουργούνται για να καλύψουν κενά στις οργανωτικές δομές με τέτοιο τρόπο ώστε να επιλύουν εργασίες που δεν εμπίπτουν στην αρμοδιότητα κανενός από τα τμήματα, να συντονίζουν τις δραστηριότητες των τμημάτων και να εκτελούν ειδικές λειτουργίες.

    Οι μόνιμες επιτροπές είναι επιτροπές που υπάρχουν μόνιμα και οι ειδικές επιτροπές είναι προσωρινοί σχηματισμοί. Μια επιτροπή με εξουσίες γραμμής δεν είναι παρά ένας «πολλαπλός αρχηγός».

    Οι επιτροπές είναι πιο αποτελεσματικές σε καταστάσεις όπου η απόφαση που λαμβάνεται είναι πιθανό να μην είναι δημοφιλής και όπου μια ομαδική απόφαση θα ανυψώσει το ηθικό του οργανισμού. όπου είναι απαραίτητος ο συντονισμός των δραστηριοτήτων διαφόρων τμημάτων ή όταν δεν είναι επιθυμητό να δοθεί όλη η εξουσία σε ένα χέρι.

    Η δομή και ο τύπος της επίσημης οργάνωσης χτίζονται από τη διοίκηση συνειδητά μέσω του σχεδιασμού, ενώ

    η δομή και ο τύπος της άτυπης οργάνωσης προκύπτουν ως αποτέλεσμα κοινωνική αλληλεπίδραση.

    Η επίσημη οργάνωση δημιουργείται από τη βούληση της ηγεσίας. Μόλις όμως δημιουργηθεί, γίνεται και αυτό κοινωνικό περιβάλλον, όπου οι άνθρωποι δεν αλληλεπιδρούν σε καμία περίπτωση σύμφωνα με τις οδηγίες της ηγεσίας. Άτομα από διαφορετικές υποομάδες κοινωνικοποιούνται πίνοντας καφέ, κατά τη διάρκεια συναντήσεων, μεσημεριανού γεύματος και μετά τη δουλειά. Από τις κοινωνικές σχέσεις γεννιούνται πολλές φιλικές ομάδες, άτυπες ομάδες, που μαζί αποτελούν μια άτυπη οργάνωση.

    Ένας άτυπος οργανισμός είναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου.

    Η ιδιαιτερότητα της δημιουργίας μιας επίσημης οργάνωσης είναι ότι διαμορφώνεται σύμφωνα με ένα προσχεδιασμένο σχέδιο, ενώ μια άτυπη οργάνωση είναι πιο πιθανό μια αυθόρμητη αντίδραση σε ανικανοποίητες ατομικές ανάγκες.

    Υπάρχουν οι ακόλουθοι λόγοι για να συμμετάσχετε σε μια άτυπη ομάδα:

    Ανήκουμε - Ο πρώτος λόγος για να ενταχθούμε σε μια άτυπη ομάδα είναι να ικανοποιήσουμε την ανάγκη για την αίσθηση του ανήκειν, μια από τις ισχυρότερες συναισθηματικές μας ανάγκες. Ακόμη και πριν από το πείραμα Hawthorne, ο E. Mayo διαπίστωσε ότι οι άνθρωποι των οποίων η εργασία δεν καθιστά δυνατή τη δημιουργία και τη διατήρηση κοινωνικών επαφών τείνουν να είναι δυσαρεστημένοι.

    Η αλληλοβοήθεια - η βοήθεια από έναν συνάδελφο είναι χρήσιμη και για τους δύο - και για αυτόν που τη έλαβε και για αυτόν που την παρείχε. Ως αποτέλεσμα της βοήθειας, ο δωρητής αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και ο δέκτης αποκτά την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση.

    Προστασία - η συνειδητή ανάγκη των ανθρώπων για προστασία τους κάνει να ενώνονται σε ομάδες.

    Επικοινωνία - οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά αν αυτό επηρεάζει τη δουλειά τους. Σε πολλούς επίσημους οργανισμούς, το σύστημα εσωτερικών επαφών είναι μάλλον αδύναμο και η διοίκηση σκοπεύει να κρύψει πληροφορίες από τους υφισταμένους. Για το λόγο αυτό, η δημιουργία μιας άτυπης οργάνωσης είναι η επιθυμία για πρόσβαση σε άτυπες πληροφορίες. Αυτό ικανοποιεί τις ανάγκες του ατόμου για ψυχολογική προστασία και ανήκειν, και επίσης διευκολύνει την πρόσβαση στις απαραίτητες πληροφορίες.

    Στενή επικοινωνία και συμπάθεια - οι άνθρωποι συχνά εντάσσονται σε άτυπες ομάδες απλώς για να είναι πιο κοντά σε αυτούς που τους αρέσουν.

    Η διαδικασία ανάπτυξης των άτυπων οργανισμών και οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι εντάσσονται σε αυτές συμβάλλουν στη διαμόρφωση χαρακτηριστικών σε αυτούς τους οργανισμούς που τους καθιστούν παρόμοιους και διαφορετικούς από τους επίσημους οργανισμούς. Οι άτυπες ομάδες και οργανώσεις χαρακτηρίζονται από:

    Κοινωνικός έλεγχος - το πρώτο βήμα προς την καθιέρωση του ελέγχου είναι η καθιέρωση και ενίσχυση κανόνων - ομαδικά πρότυπα αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς.

    Αντίσταση στην αλλαγή - οι άνθρωποι χρησιμοποιούν την άτυπη οργάνωση για να συζητήσουν τις αλλαγές που μπορεί να συμβούν. Σε άτυπους οργανισμούς, υπάρχει μια τάση αντίστασης στην αλλαγή. Αυτό συμβαίνει γιατί η αλλαγή μπορεί να απειλήσει την ύπαρξη ενός άτυπου οργανισμού. Οι άνθρωποι δεν αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει αντικειμενικά, αλλά σε αυτό που συμβαίνει σύμφωνα με τις ιδέες τους. Επομένως, οποιαδήποτε αλλαγή μπορεί να φαίνεται πιο επικίνδυνη για την ομάδα από ό,τι είναι στην πραγματικότητα. Μπορείτε να ξεπεράσετε την αντίσταση στην αλλαγή επιτρέποντας και ενθαρρύνοντας τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

    Η παρουσία ενός άτυπου ηγέτη - ο ηγέτης μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή επίσημων εξουσιών που του ανατίθενται και συνήθως ενεργεί σε μια συγκεκριμένη λειτουργική περιοχή που του έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι η αναγνώριση της ομάδας του. Στις πράξεις του στηρίζεται στους ανθρώπους και τις σχέσεις τους. Η σφαίρα επιρροής του άτυπου ηγέτη μπορεί να υπερβαίνει το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης. Παρά το γεγονός ότι ο άτυπος ηγέτης είναι επίσης ένα από τα μέλη του διοικητικού προσωπικού ενός επίσημου οργανισμού, πολύ συχνά καταλαμβάνει ένα σχετικά χαμηλό επίπεδο στην οργανωτική ιεραρχία εκεί.

    Πιθανά αποτελέσματα από άτυπους οργανισμούς:

    1. Εφόσον για να είναι κάποιος μέλος μιας ομάδας, πρέπει να εργάζεται στον οργανισμό, η πίστη στην ομάδα μπορεί να μεταφραστεί σε αφοσίωση στον οργανισμό.

    2. Πολλοί άνθρωποι αρνούνται υψηλότερα αμειβόμενες θέσεις εργασίας σε άλλες εταιρείες επειδή δεν θέλουν να σπάσουν τους κοινωνικούς δεσμούς που έχουν δημιουργήσει σε αυτήν την εταιρεία.

    3. Οι στόχοι της ομάδας μπορεί να συμπίπτουν με τους στόχους της επίσημης οργάνωσης και οι κανόνες αποτελεσματικότητας της άτυπης οργάνωσης μπορεί να υπερβαίνουν τους κανόνες της επίσημης οργάνωσης. Για παράδειγμα, το ισχυρό ομαδικό πνεύμα που χαρακτηρίζει ορισμένους οργανισμούς και γεννά μια έντονη επιθυμία για επιτυχία, συχνά προκύπτει από άτυπες σχέσεις, ακούσιες ενέργειες της διοίκησης.

    4. Ακόμη και τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας μπορούν μερικές φορές να βοηθήσουν την επίσημη οργάνωση συμπληρώνοντας το επίσημο σύστημα επικοινωνίας.

    Οι σύγχρονοι θεωρητικοί πιστεύουν ότι ένας άτυπος οργανισμός μπορεί να βοηθήσει έναν επίσημο οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του με τους ακόλουθους τρόπους:

    Αναγνωρίστε την ύπαρξη της άτυπης οργάνωσης και συνειδητοποιήστε ότι η καταστροφή της θα συνεπάγεται την καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίζει τον άτυπο οργανισμό, να συνεργάζεται μαζί του και να μην απειλεί την ύπαρξή του.

    Ακούστε τις απόψεις των μελών και των ηγετών άτυπων ομάδων. Κάθε ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο ηγέτης σε κάθε άτυπη ομάδα και να συνεργάζεται μαζί του, ενθαρρύνοντας όσους δεν παρεμβαίνουν, αλλά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Όταν ο άτυπος ηγέτης αντιτίθεται στον εργοδότη του, η ευρεία επιρροή του μπορεί να υπονομεύσει τα κίνητρα και την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του επίσημου οργανισμού.

    Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, εξετάστε τον πιθανό αρνητικό αντίκτυπό τους στον άτυπο οργανισμό.

    Για να μειώσετε την αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της άτυπης οργάνωσης, επιτρέψτε στην ομάδα να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων.

    Δώστε γρήγορα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.

    Η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της ομάδας για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων εξαρτάται από:

    μέγεθος ομάδας? η σύνθεση της ομάδας· ομαδικά πρότυπα? συνοχή; σύγκρουση; την κατάσταση των μελών της ομάδας· ρόλοι των μελών της ομάδας.

    Ας εξετάσουμε κάθε μερίδα ξεχωριστά.

    Μέγεθος μπάντας. Η πιο αποτελεσματική ομάδα είναι αυτή της οποίας το μέγεθος ταιριάζει με τα καθήκοντά της. Το πιο βέλτιστο είναι μια ομάδα 5-8 ατόμων.

    Σύνθεση της ομάδας. Η σύνθεση νοείται ως ο βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που δείχνουν κατά την επίλυση ενός προβλήματος. Με βάση τη μελέτη αποδεικνύει ότι όσο περισσότερα ανόμοια άτομα στην ομάδα, τόσο καλύτερη είναι η απόφαση που παίρνουν.

    ομαδικά πρότυπα. Οι κανόνες που υιοθετούνται από την ομάδα έχουν ισχυρή επιρροή σε κάθε άτομο και στην κατεύθυνση στην οποία λειτουργεί η ομάδα ως σύνολο. Τα πρότυπα είναι και θετικά και αρνητικά. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που αποσκοπεί στην επίτευξή τους.

    Συνοχή. Αυτό είναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους ή της ομάδας. Υπάρχουν ομάδες υψηλής συνοχής και κακής συνοχής. Η διοίκηση μπορεί να βρει δυνατό να αυξήσει τη θετική επίδραση της συνοχής με:

    Θα συναντώνται περιοδικά και θα δίνουν έμφαση στους παγκόσμιους στόχους της ομάδας.

    Θα επιτρέψει σε κάθε μέλος του να δει τη συμβολή του στην επίτευξη αυτών των στόχων.

    Επιτρέψτε σε περιοδικές συναντήσεις υφισταμένων να συζητούν πιθανά ή τρέχοντα ζητήματα, τον αντίκτυπο των επερχόμενων αλλαγών στις λειτουργίες και νέα έργα και μελλοντικές προτεραιότητες.

    Σύγκρουση. Οι διαφορές στις απόψεις συνήθως οδηγούν σε πιο αποτελεσματική ομαδική εργασία. Ωστόσο, υπάρχει πιθανότητα σύγκρουσης. Οι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν πώς να επιλύουν τις συγκρούσεις.

    κατάσταση των μελών της ομάδας. Η έρευνα δείχνει ότι τα μέλη μιας ομάδας της οποίας η θέση είναι αρκετά υψηλή μπορούν να έχουν μεγαλύτερη επιρροή στην απόφαση της ομάδας από τα μέλη μιας χαμηλότερης θέσης. Για να ληφθούν αποτελεσματικές αποφάσεις, μια ομάδα πρέπει να συνεργαστεί για να διασφαλίσει ότι οι απόψεις των μελών υψηλότερου επιπέδου δεν κυριαρχούν σε αυτήν.

    Οι ρόλοι των μελών της ομάδας. Για να λειτουργεί αποτελεσματικά μια ομάδα, τα μέλη της πρέπει να συμπεριφέρονται με τρόπο που να συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της και στην κοινωνική της αλληλεπίδραση. Επομένως, υπάρχουν ρόλοι υποστήριξης και στόχοι στην ομάδα. Οι ρόλοι-στόχοι είναι ρόλοι που καθιστούν δυνατή την επιλογή ομαδικών εργασιών και την επισήμανσή τους. Υποστηρικτικοί ρόλοι - υποδηλώνουν συμπεριφορά που συμβάλλει στη διατήρηση και αναζωογόνηση της ζωής και των δραστηριοτήτων της ομάδας.

    Οι ρόλοι-στόχοι περιλαμβάνουν:

    Έναρξη δραστηριότητας - να προτείνει λύσεις, νέες ιδέες, νέες διατυπώσεις προβλημάτων, νέες προσεγγίσεις για την επίλυσή τους ή μια νέα οργάνωση υλικού.

    Αναζήτηση πληροφοριών - αναζήτηση διευκρίνισης της προτεινόμενης πρότασης, πρόσθετες πληροφορίες ή γεγονότα.

    Συλλογή απόψεων - ζητώντας από τα μέλη της ομάδας να εκφράσουν τη στάση τους στα υπό συζήτηση θέματα, να αποσαφηνίσουν τις αξίες ή τις ιδέες τους.

    Παροχή πληροφοριών - να παρέχουν στην ομάδα γεγονότα ή γενικεύσεις, να προσφέρουν τη δική τους εμπειρία στην επίλυση των προβλημάτων της ομάδας ή να επεξηγούν τυχόν διατάξεις.

    Έκφραση απόψεων - έκφραση απόψεων ή πεποιθήσεων σχετικά με οποιαδήποτε πρόταση, απαραίτητα με την αξιολόγησή της, και όχι απλώς αναφορά γεγονότων.

    Επεξεργασία - να εξηγήσετε, να δώσετε παραδείγματα, να αναπτύξετε μια σκέψη, να προσπαθήσετε να προβλέψετε τη μελλοντική τύχη της πρότασης, εάν γίνει αποδεκτή.

    Συντονισμός - αποσαφηνίστε τη σχέση μεταξύ ιδεών, προσπαθήστε να συνοψίσετε προτάσεις, ενσωματώστε τις δραστηριότητες διαφόρων υποομάδων ή μελών της ομάδας.

    Συνοπτική παρουσίαση - επανακαταγραφή προτάσεων μετά το τέλος της συζήτησης.

    Οι δευτερεύοντες ρόλοι περιλαμβάνουν:

    Ενθάρρυνση - να είστε φιλικοί, ειλικρινείς, ανταποκρινόμενοι στους άλλους. Επαινέστε τους άλλους για τις ιδέες τους, συμφωνήστε με άλλους και αξιολογήστε θετικά τη συμβολή τους στην επίλυση του προβλήματος.

    Εξασφάλιση συμμετοχής - προσπαθήστε να δημιουργήσετε ένα περιβάλλον στο οποίο κάθε μέλος της ομάδας μπορεί να κάνει μια πρόταση. Ενθαρρύνετε αυτό, για παράδειγμα, με τα λόγια: «Δεν έχουμε ακούσει ακόμη τίποτα από τον Ιβάν Ιβάνοβιτς» ή προσφέρετε σε όλους ένα συγκεκριμένο χρονικό όριο για να μιλήσουν, ώστε όλοι να έχουν την ευκαιρία να μιλήσουν.

    Καθορισμός κριτηρίων - Καθορισμός των κριτηρίων βάσει των οποίων η ομάδα πρέπει να καθοδηγείται κατά την επιλογή ουσιαστικών ή διαδικαστικών σημείων ή την αξιολόγηση της απόφασης της ομάδας. Υπενθυμίστε στην ομάδα να αποφεύγει τη λήψη αποφάσεων που δεν συνάδουν με τα κριτήρια της ομάδας.

    Επιμέλεια - να ακολουθείτε τις αποφάσεις της ομάδας, αναφερόμενοι στοχαστικά στις ιδέες άλλων ανθρώπων που αποτελούν το κοινό κατά τη διάρκεια των ομαδικών συζητήσεων.

    Η έκφραση των συναισθημάτων της ομάδας είναι η γενίκευση αυτού που διαμορφώνεται ως συναίσθημα της ομάδας. Περιγράψτε τις αντιδράσεις των μελών της ομάδας σε ιδέες και λύσεις σε προβλήματα.

    Ένας αριθμός εγχώριων συγγραφέων: Ι.Ε. Vorozheykina, A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, V.P. Sheinov, V.N. Pugachev, A.V. Dmitriev, V.N. Kudryavtsev, E.M. Babosov, G. Breuning, D.P. Ο Zerkin και άλλοι παρουσιάζουν εφαρμοσμένη γνώση για τις ομάδες, τις πηγές προέλευσης, τη δομή και τα στάδια ανάπτυξής τους και τη σημασία τους στον κοινωνικοοικονομικό και σε άλλους τομείς της ζωής.

    Η αποτελεσματικότητα της εργασίας σε έναν σύγχρονο οργανισμό καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό όχι μόνο από τα αποτελέσματα της εργασίας των ατόμων, αλλά από την αποτελεσματικότητα μεμονωμένων ομάδων εργασίας και ομάδων των οποίων οι δραστηριότητες στοχεύουν στην υλοποίηση των συνολικών στόχων της εταιρείας.

    Ως εκ τούτου, οι σύγχρονες τεχνολογίες διαχείρισης βασίζονται στη μέγιστη χρήση όχι μόνο προσωπικών πόρων, αλλά και στη δυνατότητα δημιουργίας ομάδων εργασίας, βελτιώνοντας την παραγωγικότητα της εργασίας.

    Σε καθένα από τα πολυάριθμα τμήματα ενός μεγάλου οργανισμού, μπορεί να υπάρχουν δώδεκα επίπεδα διαχείρισης. Για παράδειγμα, η παραγωγή σε ένα εργοστάσιο μπορεί να χωριστεί σε μικρότερα τμήματα - κατεργασία, βαφή, συναρμολόγηση. Αυτές οι παραγωγές, με τη σειρά τους, μπορούν να χωριστούν περαιτέρω. Για παράδειγμα, το προσωπικό παραγωγής που ασχολείται με τη μηχανική επεξεργασία μπορεί να χωριστεί σε 3 διαφορετικές ομάδες των 10 - 16 ατόμων, συμπεριλαμβανομένων των εργοδηγών. Έτσι, ένας μεγάλος οργανισμός μπορεί κυριολεκτικά να αποτελείται από εκατοντάδες ή και χιλιάδες μικρές ομάδες.

    Αυτές οι ομάδες, που δημιουργούνται κατόπιν εντολής της διοίκησης για την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, ονομάζονται επίσημες ομάδες.

    Όσο μικροί κι αν είναι, αυτοί είναι επίσημοι οργανισμοί των οποίων η κύρια λειτουργία σε σχέση με τον οργανισμό ως σύνολο είναι να εκτελούν συγκεκριμένα καθήκοντα και να επιτυγχάνουν ορισμένους, συγκεκριμένους στόχους.

    Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι επίσημων ομάδων σε έναν οργανισμό:

    Ομάδες ηγεσίας;

    Ομάδες παραγωγής;

    επιτροπές.

    Η ομάδα διοίκησης (υπόταξη) του ηγέτη αποτελείται από τον αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες. Ο πρόεδρος της εταιρείας και οι ανώτεροι αντιπρόεδροι είναι μια τυπική ομάδα ομάδας. Ένα άλλο παράδειγμα μιας υποομάδας διοίκησης είναι ο διοικητής αεροσκάφους, ο συγκυβερνήτης και ο μηχανικός πτήσης.

    Ο δεύτερος τύπος επίσημης ομάδας είναι η ομάδα εργασίας (στόχος). Συνήθως αποτελείται από άτομα που εργάζονται μαζί για την ίδια εργασία. Αν και έχουν έναν κοινό ηγέτη, αυτές οι ομάδες διαφέρουν από την ομάδα διοίκησης στο ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη αυτονομία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση της εργασίας τους. Οι ομάδες εργασίας (στόχοι) περιλαμβάνονται σε γνωστές εταιρείες όπως η Hewlett-Packard, η Motorola, η Texas Instruments και η General Motors.

    Μια ομάδα είναι μια μικρή ομάδα ανθρώπων που αλληλοσυμπληρώνονται και αντικαθιστούν ο ένας τον άλλον στην πορεία επίτευξης των στόχων τους. Η οργάνωση της ομάδας βασίζεται σε μια καλά μελετημένη τοποθέτηση συμμετεχόντων που έχουν κοινό όραμα για την κατάσταση και στρατηγικούς στόχους και οι οποίοι διαθέτουν καθιερωμένες διαδικασίες αλληλεπίδρασης.

    Η ομάδα εξελίσσεται από Ομάδα Εργασίας, η οποία έχει δημιουργηθεί για να εκτελεί ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας, σε Ομάδα Υψηλής Απόδοσης (βλ. Εικόνα 1).


    Ρύζι. 1 Σειρά σχηματισμού ομάδας

    Ο ευκολότερος τρόπος για να εξηγηθεί η ουσία καθενός από τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας βασίζεται σε απλές μαθηματικές πράξεις που προτείνονται από ερευνητές.

    1.Ομάδα εργασίας 1+1=2.

    Η ομάδα εργασίας επιτυγχάνει ένα αποτέλεσμα ίσο με το άθροισμα των προσπαθειών καθενός από τους συμμετέχοντες. Χρησιμοποιούν κοινές πληροφορίες, ανταλλάσσουν ιδέες και εμπειρίες, αλλά ο καθένας είναι υπεύθυνος για τη δουλειά του, ανεξάρτητα από τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των άλλων μελών της ομάδας.

    2.Πιθανή ομάδα 1+1=2

    Αυτό είναι, λες, το πρώτο βήμα για τη μετατροπή μιας ομάδας εργασίας σε ομάδα. Οι βασικές προϋποθέσεις θα είναι: ο αριθμός των συμμετεχόντων (6-12), η παρουσία σαφούς στόχου και στόχων, κοινή προσέγγιση για την επίτευξή τους.

    Όσο για την ψευδο-ομάδα, συνήθως δημιουργείται ανάλογα με την ανάγκη ή την ευκαιρία που παρουσιάζεται, αλλά δεν δημιουργεί προϋποθέσεις για ομαδική αλληλεπίδραση, δεν εστιάζει στην ανάπτυξη κοινών στόχων. Τέτοιες ομάδες, ακόμα κι αν αυτοαποκαλούνται ομάδα, είναι οι πιο αδύναμες ως προς την επιρροή των δραστηριοτήτων τους.

    3.Ρεάλ ομάδα 1+1=3.

    Κατά τη διάρκεια της ανάπτυξής τους (φυσική ή ειδικά διευκολυνόμενη), τα μέλη της ομάδας γίνονται αποφασιστικά, ανοιχτά, κυριαρχεί η αλληλοβοήθεια και η αλληλοϋποστήριξη και η αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας αυξάνεται. Μια θετική επίδραση μπορεί επίσης να είναι η επιρροή του παραδείγματος αλληλεπίδρασής τους σε μια ομάδα σε άλλες ομάδες και στον οργανισμό ως σύνολο.

    4. Κορυφαία ποιότητα ομάδας 1+1+1=9

    Δεν φτάνουν όλες οι ομάδες σε αυτό το επίπεδο - όταν ξεπερνούν κάθε προσδοκία και έχουν υψηλό επίπεδο επιρροής στο περιβάλλον.

    Αυτή η εντολή χαρακτηρίζεται από:

    Υψηλό επίπεδο δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας.

    Κοινή χρήση ηγεσίας, εναλλαγή ρόλων.

    Υψηλό επίπεδο ενέργειας.

    Σύμφωνα με τους δικούς τους κανόνες και κανονισμούς (που μπορεί να είναι προβληματικοί για τον οργανισμό)

    ενδιαφέρον για προσωπική ανάπτυξηκαι την επιτυχία του άλλου.

    Ο τρίτος τύπος επίσημης ομάδας είναι η επιτροπή.

    Μια επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό στην οποία έχει ανατεθεί η εξουσία να εκτελεί μια εργασία ή ένα σύνολο εργασιών. Οι επιτροπές μερικές φορές αναφέρονται ως συμβούλια, ομάδες εργασίας, επιτροπές ή ομάδες. Αλλά σε όλες τις περιπτώσεις, αυτό συνεπάγεται ομαδική λήψη αποφάσεων και υλοποίηση δράσεων, κάτι που διακρίνει την επιτροπή από τις άλλες. οργανωτικές δομές.

    Μια ad hoc επιτροπή είναι μια προσωρινή ομάδα που σχηματίζεται για συγκεκριμένο σκοπό. Ο επικεφαλής του υποκαταστήματος της τράπεζας μπορεί να σχηματίσει ειδική επιτροπή για τον εντοπισμό προβλημάτων στην εξυπηρέτηση πελατών, καθώς και εναλλακτικούς τρόπους διόρθωσής τους. Το Κογκρέσο συχνά δημιουργεί ad hoc επιτροπές για τη μελέτη ειδικών προβλημάτων ή για την αντιμετώπιση ευαίσθητων θεμάτων.

    Η μόνιμη επιτροπή είναι μια μόνιμα ενεργή ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό με συγκεκριμένο σκοπό. Τις περισσότερες φορές, οι μόνιμες επιτροπές χρησιμοποιούνται για την παροχή συμβουλών στον οργανισμό για θέματα διαρκούς σημασίας. Ένα πολύ γνωστό και συχνά αναφερόμενο παράδειγμα μόνιμης επιτροπής είναι το διοικητικό συμβούλιο. Το διοικητικό συμβούλιο μιας μεγάλης εταιρείας μπορεί να χωριστεί σε μόνιμες επιτροπές όπως μια επιτροπή ελέγχου, μια επιτροπή οικονομικών και μια εκτελεστική επιτροπή. Ο πρόεδρος μιας μεγάλης εταιρείας αναφέρεται συχνά σε επιτροπές όπως μια επιτροπή πολιτικής, μια ομάδα προγραμματισμού, μια επιτροπή παραπόνων εργαζομένων, μια επιτροπή αναθεώρησης αμοιβών.

    Σε χαμηλότερα επίπεδα του οργανισμού, μπορούν να σχηματιστούν επιτροπές για σκοπούς όπως η μείωση του κόστους, η βελτίωση της τεχνολογίας και η οργάνωση παραγωγής, η απόφαση κοινωνικά θέματαή για τη βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των τμημάτων.

    Από τις κοινωνικές σχέσεις γεννιούνται πολλές φιλικές ομάδες, άτυπες ομάδες, που μαζί αποτελούν μια άτυπη οργάνωση.

    Ένας άτυπος οργανισμός είναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Όπως και με τους επίσημους οργανισμούς, αυτοί οι στόχοι είναι ο λόγος ύπαρξης μιας τέτοιας άτυπης οργάνωσης. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι σε έναν μεγάλο οργανισμό υπάρχουν περισσότεροι από ένας άτυποι οργανισμοί. Τα περισσότερα από αυτά συνδέονται χαλαρά σε ένα είδος δικτύου.

    Λόγω της επίσημης δομής του οργανισμού και των στόχων του, τα ίδια άτομα συνήθως συγκεντρώνονται καθημερινά, μερικές φορές για πολλά χρόνια. Άτομα που διαφορετικά δεν θα συναντιόντουσαν, συχνά αναγκάζονται να περνούν περισσότερο χρόνο στην παρέα των συναδέλφων τους παρά στην οικογένειά τους. Επιπλέον, η φύση των εργασιών που εκτελούν σε πολλές περιπτώσεις τους κάνει να επικοινωνούν και να αλληλεπιδρούν συχνά μεταξύ τους. Τα μέλη της ίδιας οργάνωσης εξαρτώνται το ένα από το άλλο από πολλές απόψεις. φυσικό αποτέλεσμααυτή η έντονη κοινωνική αλληλεπίδραση είναι η αυθόρμητη εμφάνιση άτυπων οργανισμών.

    Οι άτυπες οργανώσεις έχουν πολλά κοινά με τους επίσημους οργανισμούς στους οποίους περιλαμβάνονται. Είναι κατά κάποιο τρόπο οργανωμένοι με τον ίδιο τρόπο όπως οι επίσημες οργανώσεις - έχουν ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα.

    Οι αυθόρμητες (αναδυόμενες) οργανώσεις έχουν επίσης άγραφους κανόνες που ονομάζονται νόρμες που χρησιμεύουν ως πρότυπα συμπεριφοράς για τα μέλη του οργανισμού. Αυτοί οι κανόνες υποστηρίζονται από ένα σύστημα ανταμοιβών και κυρώσεων. Η ιδιαιτερότητα είναι ότι η επίσημη οργάνωση δημιουργήθηκε σύμφωνα με ένα προμελετημένο σχέδιο. Η άτυπη οργάνωση είναι μάλλον μια αυθόρμητη απάντηση σε ανεκπλήρωτες ατομικές ανάγκες. Στο Σχ.2. φαίνεται η διαφορά στους μηχανισμούς συγκρότησης επίσημων και άτυπων οργανώσεων.


    Ρύζι. 2. Ο μηχανισμός συγκρότησης επίσημων και άτυπων οργανώσεων.

    Η δομή και ο τύπος ενός επίσημου οργανισμού καθορίζονται συνειδητά από τη διοίκηση μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος μιας άτυπης οργάνωσης προκύπτουν από την κοινωνική αλληλεπίδραση.

    Η συλλογική φύση της εργασίας καθιστά απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της ομαδικής συμπεριφοράς, η επιρροή των επίσημων και άτυπων ομάδων στην εργασιακή συμπεριφορά ενός ατόμου.

    Ομάδα – είναι ένα πραγματικό σύνολο ανθρώπων ενωμένοι για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Οι ομάδες παραγωγής χωρίζονται σε επίσημα και άτυπα. Επίσημος- πρόκειται για ομάδες που έχουν νομικό καθεστώς, που δημιουργούνται από τη διοίκηση για την εδραίωση του καταμερισμού εργασίας και τη βελτίωση της οργάνωσής της, ο ρόλος και η θέση των οποίων στη συνολική διαδικασία εργασίας ορίζεται σε κανονιστικά έγγραφα ("Κανονισμοί για υποδιαιρέσεις" κ.λπ.), οδηγίες, εντολές διαχείρισης. Μεταξύ των επίσημων ομάδων, υπάρχουν εντολές- υποδεέστερες ομάδες του αρχηγού και των υπαλλήλων του. ομάδες εργασίας (στόχων),δημιουργήθηκε για το σκοπό και για τη διάρκεια μιας συγκεκριμένης εργασίας· επιτροπές- ειδικές και μόνιμες ομάδες στις οποίες έχουν ανατεθεί ορισμένες αρμοδιότητες διαχείρισης, συντονισμού δραστηριοτήτων κ.λπ. (διοικητικό συμβούλιο, συνδικαλιστική επιτροπή κ.λπ.). Με βάση την απόδοση ενός κοινωνικά σημαντικού έργου από μια επίσημη ομάδα, η έννοια διακρίνεται εργατική συλλογικότητα.

    Εκτός από την παραπάνω έννοια της εντολής, είναι επίσης ομάδα εργασίας, η οποία έχει φτάσει στο υψηλότερο επίπεδο συνοχής, ενεργώντας ως νέο σύστημα, μια ενιαία κοινότητα που συνδυάζει τα πλεονεκτήματα των επίσημων και άτυπων ομάδων ελλείψει των ελλείψεων τους, εξασφαλίζει την αποτελεσματικότερη επίτευξη των οργανωτικών αποτελεσμάτων και την ικανοποίηση των προσωπικών και κοινωνικών αναγκών των μελών της ομάδας.

    Οι άτυπες ομάδες σχηματίζονται αυθόρμητα για να καλύψουν τις ατομικές ανάγκες των εργαζομένων που για τον ένα ή τον άλλο λόγο (ανίκανη ηγεσία, αυταρχικές μέθοδοι ηγεσίας, έλλειψη ανθρωπισμού στην ηγεσία κ.λπ.) δεν ικανοποιούνται στο πλαίσιο μιας επίσημης ομάδας. Αυτές είναι οι ανάγκες για εμπλοκή, για κατανόηση των λόγων λήψης αποφάσεων, για προστασία, για συμμετοχή, για επικοινωνία, για ενημέρωση. Συμπεριφορά μελών άτυπων ομάδων με επικεφαλής άτυπος ηγέτης,μπορεί είτε να βοηθήσει είτε να εμποδίσει την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Ως εκ τούτου, οι άτυπες ομάδες (IGG) πρέπει να τυγχάνουν διαχείρισης. Για αυτό, σύμφωνα με τους Αμερικανούς επιστήμονες Σκοτ ​​και Ντέιβις, θα πρέπει:

    1. Αναγνωρίστε την ύπαρξη του UFG και συνειδητοποιήστε ότι η καταστροφή του μπορεί επίσης να επηρεάσει την καταστροφή του επίσημου οργανισμού.

    2. Ακούστε τις απόψεις των μελών και των ηγετών του UFG.

    3. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, είναι απαραίτητο να υπολογίσετε τις πιθανές αρνητικές επιπτώσεις τους στο NPG.



    4. Για να μειωθεί η αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της UFH, θα πρέπει να επιτρέπεται στην ομάδα να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων.

    5. Είναι επιθυμητό να δημοσιοποιούνται γρήγορα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.

    Η ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ως μια κυβερνητική, διαχειριζόμενη ή αυτοδιοικούμενη δομή με διαφορετικούς βαθμούς συνοχής των μελών της - από ένα μη οργανωμένο πλήθος έως ένα ενιαίο ομάδα.

    Η κοινωνική ψυχολογία θεωρεί το συλλογικό ως μια ιδιαίτερη ποιότητα της ομάδας που συνδέεται με κοινές δραστηριότητες. Αλλά δεν μπορεί να θεωρηθεί κάθε ομάδα ως εργατική συλλογικότητα, αλλά μόνο μία που έχει διαμορφωθεί ορισμένη ψυχολογικά χαρακτηριστικάπου προκύπτουν ως αποτέλεσμα της ανάπτυξης των βασικών δραστηριοτήτων της και έχουν ιδιαίτερη σημασία για τα μέλη της και την κοινωνία. Ως εκ τούτου, εργατική συλλογικότητα - Αυτό κοινωνική οργάνωση, η οποία χαρακτηρίζεται από κοινές κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες.

    Είναι δυνατό να εντοπιστούν ορισμένα κριτήριαεπιτρέποντας να θεωρηθεί η ομάδα ως εργατική συλλογικότητα:

    1. Κοινοί στόχοι και η κοινωνική τους σημασία.

    2. Κοινές δραστηριότητες (το αποτέλεσμα εξαρτάται από τη «συνεισφορά» κάθε μέλους της ομάδας).

    3. Οργάνωση (παρουσία δομής, επίπεδο αυτοδιοίκησης).

    4. Σχέσεις, κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα στα ακόλουθα επίπεδα:

    Συμπάθεια,

    Κατανόηση,

    Αμοιβαία βοήθεια.

    Οι συλλογικότητες διαφέρουν μεταξύ τους όχι μόνο ως προς τον αριθμό των μελών, αλλά και ψυχολογικά, και αυτές οι διαφορές εκδηλώνονται στη φύση του εσωτερικού, κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, την κατάσταση και τη συνοχή των συμμετεχόντων.

    Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα- αυτή είναι η πραγματική κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων ως συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Χαρακτηρίζεται από την ικανοποίηση των εργαζομένων με την οργάνωση, τις συνθήκες εργασίας, τις σχέσεις μεταξύ τους και με τη διοίκηση, τη διάθεση, την αμοιβαία κατανόηση, τον βαθμό συμμετοχής στη διοίκηση και την αυτοδιοίκηση, την πειθαρχία, την ομάδα και τη θέση σε αυτήν, την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται.



    Η σημασία του ψυχολογικού κλίματος μπορεί να κριθεί, για παράδειγμα, από το γεγονός ότι η κακή διάθεση μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασιακής συλλογικότητας κατά μιάμιση φορά περίπου. Το ψυχολογικό κλίμα σε ένα βαθμό μπορεί να διαμορφωθεί και να διορθωθεί.

    Η ψυχολογική κατάσταση της εργατικής συλλογικότητας χαρακτηρίζεται από τον βαθμό ικανοποίησης των συμμετεχόντων από τη θέση τους. Επηρεάζεται από τη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας, τη στάση των ανθρώπων απέναντί ​​της, το κύρος, το ύψος της αμοιβής, τις προοπτικές ανάπτυξης, την παρουσία πρόσθετων ευκαιριών (για επίλυση προσωπικών προβλημάτων, δείτε τον κόσμο κ.λπ.), το ψυχολογικό κλίμα. Από πολλές απόψεις, η ψυχολογική κατάσταση της εργασιακής συλλογικότητας εξαρτάται επίσης από την ικανότητα των μελών της να ζουν συνειδητά σύμφωνα με τους νόμους της, να υπακούουν στις καθιερωμένες απαιτήσεις και διαδικασίες.

    Συνοχή- αυτή είναι η ψυχολογική ενότητα των ανθρώπων στα πιο σημαντικά ζητήματα της ζωής της ομάδας, που εκδηλώνεται με την έλξη των συμμετεχόντων σε αυτήν, την επιθυμία να το προστατεύσουν και να το διατηρήσουν. Η συνοχή οφείλεται στην ανάγκη αμοιβαίας βοήθειας ή αλληλοϋποστήριξης για την επίτευξη ορισμένων στόχων, αμοιβαίων συναισθηματικών προτιμήσεων, κατανόησης του ρόλου της συλλογικής αρχής στην παροχή ορισμένων εγγυήσεων. Ο βαθμός συνοχής εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας, την κοινωνική ομοιογένεια (με ετερογένεια, προκύπτουν ομαδοποιήσεις) των μελών της, τις επιτυχίες που επιτυγχάνονται και την παρουσία εξωτερικού κινδύνου.

    Οι στενές ομάδες χαρακτηρίζονται από οργάνωση - την ικανότητα και την ετοιμότητα να ξεπεραστούν ανεξάρτητα τις αναδυόμενες δυσκολίες, συντονισμένες ενέργειες. ενότητα σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.

    Η συνοχή της εργασιακής συλλογικότητας, η ικανοποίηση των ανθρώπων από την παραμονή τους σε αυτήν εξαρτάται και από την ψυχολογική και κοινωνικο-ψυχολογική τους συμβατότητα. Η βάση μιας τέτοιας συμβατότητας είναι η αντιστοιχία των ιδιοσυγκρασιών των μελών της εργατικής συλλογικής, επαγγελματικών και ηθικών ιδιοτήτων.

    Μια λειτουργική συνεκτική εργατική συλλογικότητα δεν εμφανίζεται αμέσως - προηγείται μια μακρά διαδικασία συγκρότησης και ανάπτυξής της, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά περιστάσεων που ελάχιστα εξαρτώνται από το αν η εργατική συλλογικότητα σχηματίζεται αυθόρμητα ή διαμορφώνεται συνειδητά και σκόπιμα.

    Στη διαδικασία ανάπτυξης, το εργατικό δυναμικό περνά από τα εξής στάδια:

    1. Ονομαστική ομάδα- οι στόχοι είναι ατομικοί, η δραστηριότητα είναι ατομική, η διοικητική δομή, δεν υπάρχει κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα.

    2. Σχέση- μερικός συντονισμός στόχων, στοιχεία κοινών δραστηριοτήτων, εμφάνιση εσωτερικής δομής και προσπάθειες αυτοδιοίκησης, έναρξη του σχηματισμού κοινωνικο-ψυχολογικής ενότητας μεταξύ μεμονωμένων μελών, εμφάνιση "ακτιβιστών", ηγετών.

    3. Συνεργασία- κοινοί στόχοι και κοινές δραστηριότητες μιας μεγαλύτερης ομάδας, κυριαρχία των επιχειρηματικών σχέσεων έναντι των συναισθηματικών, μια καλά οργανωμένη δομή, αλλά οι συνθήκες δεν είναι ευνοϊκές για όλους, η επιθυμία για αυτονομία και αυτοδιοίκηση, η εμφάνιση της "κοινής γνώμης" ως μέσου διαχείρισης ανθρώπων.

    4. ομάδα – υψηλό επίπεδοσύμφωνα με όλα τα καθορισμένα κριτήρια, ευνοϊκές συνθήκες για αποτελεσματική δραστηριότητα και σχέσεις όλων των μελών της εργατικής συλλογικότητας.

    Η τακτική διαχείρισης της εργατικής συλλογικότητας στα διάφορα στάδια της ανάπτυξής της είναι η εξής.

    Στο 1ο στάδιο- σκληρή ηγεσία που βασίζεται στην ομοιομορφία, τη σταθερότητα και τη συνέπεια όλων των απαιτήσεων, τον καθορισμό στόχων και την οργάνωση δραστηριοτήτων, τον εντοπισμό ενός πιθανού «πλεονεκτήματος» για την ανάθεση μέρους της εξουσίας.

    Στο 2ο στάδιο -δημιουργία συνθηκών ένωσης του εργατικού δυναμικού (ομαδικά καθήκοντα, ευθύνη κ.λπ.), εντοπισμός άτυπων ομάδων, προσέλκυσή τους στο πλευρό τους, ανάθεση μέρους της εξουσίας σε αυτούς, ανάλυση των δομών των άτυπων ομάδων και επιρροή τους προκειμένου να συμπεριληφθούν στη συνολική δομή της ομάδας.

    Στο 3ο στάδιο– ενίσχυση των δυνατοτήτων αυτοδιοίκησης στην ομάδα – αύξηση της συνοχής μεταξύ των ομάδων, συμμετοχή στην οργάνωση και διαχείριση της ομάδας περισσότεροεργαζόμενοι (ατομικά και ομαδικά υπεύθυνα καθήκοντα με αναφορά στην ομάδα), δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, εξάρτηση από " κοινή γνώμη» κατά την επίλυση όλων των ζητημάτων (ειδικά αυτά που σχετίζονται με ανταμοιβή – τιμωρία και προβλήματα προσωπικού ).

    Στο 4ο στάδιο- εξάρτηση στην αυτοδιαχείριση και αυτοοργάνωση, συλλογικότητα στην επίλυση όλων των ζητημάτων, δημιουργία ατμόσφαιρας πλήρους ενότητας του ηγέτη με τη ζωή της ομάδας και κατανόηση από την ομάδα των καθηκόντων της κοινής δουλειάς, δουλειά "για το μέλλον" τόσο σε σχέση με ολόκληρη την ομάδα όσο και με κάθε εργαζόμενο.


    ΕΙΣΑΓΩΓΗ

    ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΕΣ ΘΕΜΕΛΙΕΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

    2 Δυναμική ομάδας σε άτυπες ομάδες

    ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΜΙΛΩΝ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

    1 Στυλ ηγεσίας

    2 Ηγεσία σε μια ομάδα

    ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

    ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

    ηγεσία ομάδας ηγέτης κομφορμισμός


    ΕΙΣΑΓΩΓΗ


    Η οργάνωση είναι μια κοινωνική κατηγορία και ταυτόχρονα ένα μέσο για την επίτευξη στόχων. Είναι ένα μέρος όπου οι άνθρωποι χτίζουν σχέσεις και αλληλεπιδρούν. Επομένως, σε κάθε επίσημο οργανισμό υπάρχει μια πολύπλοκη συνένωση άτυπων ομάδων και οργανώσεων που έχουν δημιουργηθεί χωρίς την παρέμβαση της διοίκησης. Αυτές οι άτυπες ενώσεις έχουν συχνά ισχυρό αντίκτυπο στην απόδοση και την οργανωτική αποτελεσματικότητα.

    Αν και οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη θέληση της διοίκησης, είναι ένας παράγοντας που κάθε ηγέτης πρέπει να υπολογίζει, επειδή τέτοιοι οργανισμοί και άλλες ομάδες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά των ατόμων και στην εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων. Επιπλέον, ανεξάρτητα από το πόσο καλά εκτελεί ο ηγέτης τα καθήκοντά του, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ποιες ενέργειες και συμπεριφορές θα απαιτηθούν για την επίτευξη των στόχων σε έναν οργανισμό που προχωρά. Ο διευθυντής και ο υφιστάμενος συχνά πρέπει να αλληλεπιδρούν με άτομα εκτός του οργανισμού και με μονάδες εκτός της υπαγωγής τους. Οι άνθρωποι δεν θα είναι σε θέση να εκτελέσουν με επιτυχία τα καθήκοντά τους εάν δεν επιτύχουν την κατάλληλη αλληλεπίδραση ατόμων και ομάδων από τις οποίες εξαρτώνται οι δραστηριότητές τους.

    Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη εάν ο οργανισμός συνεχίσει να υπάρχει ως ενιαίος οργανισμός. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα πραγματικά στερεότυπα της συμπεριφοράς και των στάσεων των μελών του οργανισμού αποκλίνουν ελαφρώς ή πολύ μακριά από το επίσημο σχέδιο της διοίκησης του οργανισμού.

    Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται στους οργανισμούς είναι μια ισχυρή δύναμη που, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, μπορεί πραγματικά να γίνει κυρίαρχη στον οργανισμό και να ακυρώσει τις προσπάθειες της διοίκησης. Μπορούν επίσης να φέρουν άτυπες ομάδες θετική επιρροήστις δραστηριότητες μιας επίσημης οργάνωσης.

    Οι ηγέτες πρέπει να συμβιβάσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων της οργάνωσης με τις απαιτήσεις του κυβερνητικού μηχανισμού από πάνω τους. Αυτή η ανάγκη ενθαρρύνει τον διευθυντή να αναζητήσει μη τυπικές μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσει τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά, προκειμένου να χρησιμοποιήσει πιθανά οφέλη και να μειώσει αρνητικό αντίκτυποάτυπες ομάδες.

    Σκοπός της εργασίας: να εξετάσει τη δυναμική της ομάδας και της ομάδας στον οργανισμό.

    Για την επίτευξη αυτού του στόχου, επιλύονται οι ακόλουθες εργασίες στην εργασία:

    Εξετάστε την έννοια και τους τύπους των ομάδων στον οργανισμό.

    Εξετάστε τα στυλ διαχείρισης ομάδας στον οργανισμό.

    Σκεφτείτε την ηγεσία της ομάδας.

    Η συνάφεια της εργασίας έγκειται στη βαθύτερη εξέταση των θεωρητικών θεμελίων της ομάδας στον οργανισμό.


    1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ


    1 Η έννοια και τα είδη των ομάδων σε έναν οργανισμό


    Μια ομάδα είναι μια κοινωνικά σταθερή ένωση ατόμων που έχουν κοινά ενδιαφέροντα, αξίες και κανόνες συμπεριφοράς που αναπτύσσονται σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό. Σε μια ομάδα, η συμπεριφορά και (ή) οι δραστηριότητες ενός μέλους επηρεάζονται από τη συμπεριφορά και (ή) τις δραστηριότητες άλλων μελών της ομάδας. Ο βαθμός αυτής της επίδρασης και η μορφή της καθορίζει την έννοια της «δυναμικής ομάδας».

    Δυναμική ομάδας - ένα σύνολο ενδο-ομαδικών σχέσεων, κοινωνικο-ψυχολογικών διαδικασιών και φαινομένων που συμβαίνουν στη διαδικασία της ομαδικής ζωής. Αυτή η έννοια χαρακτηρίζει την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας, η οποία βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινό συμφέρον και μπορεί να συνδέεται με την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

    Οι ομάδες προκύπτουν σε έναν οργανισμό και λειτουργούν ως ξεχωριστές δομικές μονάδες λόγω του γεγονότος ότι, ως αποτέλεσμα του καταμερισμού της εργασίας, διακρίνονται ξεχωριστές εξειδικευμένες λειτουργίες που απαιτούν για την απόδοσή τους ένα συγκεκριμένο σύνολο ατόμων με συγκεκριμένα προσόντα, που έχουν ένα συγκεκριμένο επάγγελμα και είναι έτοιμοι να εκτελέσουν συγκεκριμένη εργασία στο σύστημα κοινών δραστηριοτήτων.

    Ένας άλλος σημαντικός λόγος για τη δημιουργία ομάδων είναι η φυσική επιθυμία ενός ατόμου να ενωθεί με άλλους ανθρώπους, να διαμορφώσει βιώσιμες μορφές αλληλεπίδρασης με τους ανθρώπους. Η ομάδα δίνει σε ένα άτομο μια αίσθηση ασφάλειας, από την ομάδα που περιμένει υποστήριξη, βοήθεια στην επίλυση των προβλημάτων του και προειδοποιήσεις. Σε μια ομάδα, είναι πιο εύκολο για ένα άτομο να τα καταφέρει αμοιβή με τη μορφή αναγνώρισης, επαίνου ή υλικής ενθάρρυνσης. Ενώνοντας σε ομάδες, οι άνθρωποι νιώθουν πιο δυνατοί και πιο σίγουροι απέναντι στις δυσκολίες και τα εμπόδια.

    Επιπλέον, το να ανήκεις σε μια συγκεκριμένη ομάδα, όπως μια επαγγελματική ένωση, μπορεί να προσφέρει σε ένα μέλος μια θέση κύρους στην κοινωνία, γ. ομάδα, μεταξύ φίλων και συγγενών. Ταυτόχρονα, θα ικανοποιηθεί και η ανάγκη για αυτοεκτίμηση. Η οργάνωση σε ομάδες μπορεί επίσης να αυξήσει τη δύναμη των μελών της: αυτό που μερικές φορές είναι δύσκολο να επιτευχθεί μόνος είναι πολύ πιο εύκολο να επιτευχθεί μαζί. Επιπλέον, η ομάδα παρέχει σε ένα άτομο την ευκαιρία να περάσει χρόνο σε ένα ευχάριστο περιβάλλον για αυτόν, την ευκαιρία να αποφύγει τη μοναξιά.

    Η σύγχρονη πρακτική διαχείρισης επιβεβαιώνει ολοένα και περισσότερο τα αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα μιας ομαδικής μορφής οργάνωσης εργασίας έναντι μιας ατομικής. Η αμοιβαία υποστήριξη που βασίζεται στη συμπάθεια και τις φιλικές σχέσεις, συμβάλλοντας στη συνοχή της ομάδας, μπορεί να δημιουργήσει ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα που αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της εργασίας.

    Ωστόσο, με ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα σε σχέση με άλλες μορφές οργάνωσης της εργασίας, η ομαδική μορφή μπορεί επίσης να έχει μια σειρά από αρνητικές πτυχές για τον οργανισμό. Μία από αυτές τις αρνητικές εκδηλώσεις είναι οι διαδικασίες της δυναμικής της ομάδας, οι οποίες διαμορφώνονται υπό την προϋπόθεση ότι, συνολικά, η διαχείριση της ομάδας δεν είναι σωστά ρυθμισμένη και η λειτουργία της στον οργανισμό είναι εσφαλμένα οργανωμένη. Αυτό εκφράζεται στο γεγονός ότι:

    στην ομάδα, υπάρχει μια τάση ηθικοποίησης των διαδικασιών, που συνοδεύεται από την παρουσίαση του εαυτού και των πράξεών του υπό το καλύτερο φως από ηθική άποψη.

    Δεύτερον, η ομάδα αρχίζει να αισθάνεται άτρωτη και ακόμη και ανίκητη στις συγκρούσεις.

    αναπτύσσεται μια ατμόσφαιρα κομφορμισμού στην ομάδα, η επιθυμία να εξαναγκαστούν όλοι να συμφωνήσουν με μια ενιαία γνώμη, απροθυμία να ακούσουν και να συζητήσουν άλλες απόψεις κ.λπ.

    αναπτύσσεται ομοφωνία στην ομάδα. Οι άνθρωποι αρχίζουν να σκέφτονται όλο και περισσότερο όπως οι υπόλοιποι. Και ακόμη κι αν έχουν άλλες απόψεις, δεν εκφράζονται, πιστεύοντας ότι η γενική άποψη είναι αληθινή.

    η ομάδα αρνείται να λάβει υπόψη τις απόψεις από το εξωτερικό εάν δεν συμφωνεί με τη γνώμη της ομάδας.

    Επίσημες ομάδες

    Επίσημες ομάδες είναι νομιμοποιήθηκε Οι ομάδες συνήθως προσδιορίζονται ως δομικές μονάδες μέσα σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα ανατεθειμένες λειτουργίες και καθήκοντα.

    Στον καθημερινό λόγο η λέξη επίσημος έχει αρνητική χροιά, δηλαδή δεν ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα, αδιάφορη στάση για την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων. Πράγματι, η κατάχρηση διατυπώσεων οδηγεί σε ποικίλες γραφειοκρατικές διαστροφές. Ωστόσο, το επίσημο έχει μια σειρά από πλεονεκτήματα:

    καθιστά την αποκτηθείσα γνώση και, βάσει αυτής, προηγμένες τεχνολογίες και μεθόδους εργασίας, κοινή ιδιοκτησία·

    θεσπίζει ενιαίους κανόνες και κανόνες για όλους, που αποκλείει την αυθαιρεσία και συμβάλλει στην αντικειμενοποίηση των δραστηριοτήτων·

    παρέχει διαφάνεια θέτοντας τις προϋποθέσεις για έλεγχο και δημοσιότητα για την αλληλεπίδραση με το κοινό, κάτι που είναι σίγουρα σημαντικό για τον εκδημοκρατισμό της διακυβέρνησης.

    Ετσι, επίσημη ομάδαέχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

    είναι λογικό, δηλ. βασίζεται στην αρχή της σκοπιμότητας, της συνειδητής κίνησης προς έναν γνωστό στόχο.

    είναι απρόσωπο, δηλ. Είναι σχεδιασμένο για άτομα, οι σχέσεις μεταξύ των οποίων δημιουργούνται σύμφωνα με ένα μεταγλωττισμένο πρόγραμμα.

    Σε μια επίσημη ομάδα, παρέχονται μόνο επίσημες συνδέσεις μεταξύ ατόμων και υπόκειται μόνο σε λειτουργικούς στόχους. Οι επίσημες ομάδες είναι:

    Μια κάθετη (γραμμική) οργάνωση που ενώνει έναν αριθμό φορέων και τμημάτων με τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από αυτά να βρίσκεται μεταξύ δύο άλλων - υψηλότερο και χαμηλότερο, και η ηγεσία καθενός από τα όργανα και τα τμήματα συγκεντρώνεται σε ένα άτομο.

    Λειτουργική οργάνωση, σύμφωνα με την οποία, η διαχείριση κατανέμεται σε έναν αριθμό ατόμων που ειδικεύονται στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών και εργασιών.

    Οργάνωση προσωπικού, που χαρακτηρίζεται από την παρουσία προσωπικού συμβούλων, εμπειρογνωμόνων, βοηθών, που δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα κάθετης οργάνωσης.

    Μπορούν να δημιουργηθούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας, όπως η λογιστική, ή μπορεί να δημιουργηθούν για την επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας, όπως μια επιτροπή για την ανάπτυξη ενός έργου.

    άτυπες ομάδες

    Οι άτυπες ομάδες προκύπτουν ως αποτέλεσμα της θεμελιώδους ατελείας των επίσημων ομάδων, αφού οι περιγραφές θέσεων εργασίας απλά δεν μπορούν να προβλέψουν όλες τις πιθανές καταστάσεις που μπορεί να συμβούν και η επισημοποίηση όλων των υποκειμενικών ιδεών ως κανόνων για τη ρύθμιση των κοινωνικών σχέσεων είναι δυνατή μόνο υπό ολοκληρωτικά πολιτικά καθεστώτα.

    Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εκτελεστικές διαταγές και επίσημες αποφάσεις, αλλά από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντά τους, παρόμοια χόμπι, συνήθειες κ.λπ. Αυτές οι ομάδες υπάρχουν σε όλους τους οργανισμούς, αν και δεν αναπαριστώνται στα διαγράμματα που αντικατοπτρίζουν τη δομή του οργανισμού, τη δομή του.

    Οι άτυπες ομάδες έχουν συνήθως τους δικούς τους άγραφους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, οι άνθρωποι γνωρίζουν καλά ποιος είναι στην άτυπη ομάδα τους και ποιος όχι. Στις άτυπες ομάδες διαμορφώνεται μια ορισμένη κατανομή ρόλων και θέσεων. Συνήθως αυτές οι ομάδες έχουν έναν ρητό ή σιωπηρό ηγέτη. Σε πολλές περιπτώσεις, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ασκήσουν ίση ή ακόμη μεγαλύτερη επιρροή στα μέλη τους από τις επίσημες δομές.

    Οι άτυπες κατηγορίες είναι ένα απροσδόκητα (αυθόρμητα) διαμορφωμένο σύστημα κοινωνικών σχέσεων, γενικά αναγνωρισμένων μέτρων, δράσεων που είναι προϊόν περισσότερο ή λιγότερο μακράς διαπροσωπικής επικοινωνίας.

    Είναι μια μη τυπική εταιρεία, στην οποία οι μη τυπικές κρατικές υποθέσεις έχουν άκρως λειτουργικό (παραγωγικό) περιεχόμενο και είναι μαζί με μια επίσημη οργάνωση. Για παράδειγμα, ένα κατάλληλο σύστημα επιχειρηματικών σχέσεων που αναπτύσσεται αυθόρμητα μεταξύ των εργαζομένων, κάθε μορφή εξορθολογισμού και εφεύρεσης, μέθοδοι λήψης αποφάσεων κ.λπ.

    Υποθέτει μια κοινωνικο-ψυχολογική εταιρεία που λειτουργεί ως επαναλαμβανόμενος τύπος διαπροσωπικών σχέσεων που διαμορφώνονται στη βάση του αμοιβαίου ενθουσιασμού των ατόμων μεταξύ τους, ανεξάρτητα από τη σχέση με εξαιρετικά λειτουργικές υποθέσεις, δηλαδή μια συγκεκριμένη, αυθόρμητα διαμορφωμένη κοινότητα των κατοίκων του πλανήτη μας, βασισμένη σε μια ατομική επιλογή, για παράδειγμα. ερασιτέχνες κατηγορίες, πάθος, ηγεσία, συμπάθεια κ.λπ.

    Η εικόνα της άτυπης κατηγορίας είναι πολύ ποικιλόμορφη και μεταβλητή ως προς την τάση των ενδιαφερόντων, τη φύση της εργασίας, την ηλικία και την κοινωνική ζωή. σύνθεση. Με βάση την ιδεολογική και άκρως ηθική τάση, το στυλ συμπεριφοράς, οι άτυπες οργανώσεις μπορούν να ταξινομηθούν σε 3 ομάδες:

    Προκοινωνικές, δηλαδή κοινωνικά θετικές κατηγορίες. Αυτό κοινωνικοπολιτικοί σύλλογοι διεθνούς φιλίας, ιδρύματα δημόσιες πρωτοβουλίες, κατηγορίες την προστασία του περιβάλλοντοςκαι διάσωση πολιτιστικών μνημείων, ερασιτεχνικές συνδέσεις συλλόγων και άλλα.

    Έχουν, κατά κανόνα, θετικό προσανατολισμό.

    Asocial, δηλ. ομάδες που ξεχωρίζουν από τα κοινωνικά προβλήματα.

    Αντικοινωνικός. Αυτές οι ομάδες είναι το πιο δυσμενές μέρος της κοινωνίας, προκαλώντας του άγχος. Από τη μια πλευρά, η ηθική κώφωση, η αδυναμία κατανόησης των άλλων, μια διαφορετική άποψη, από την άλλη, συχνά ο πόνος και η ταλαιπωρία τους που έπληξαν αυτήν την κατηγορία ανθρώπων συμβάλλουν στην ανάπτυξη ακραίων απόψεων μεταξύ των μεμονωμένων εκπροσώπων της.

    ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΟΜΑΔΩΝ

    Κάθε ομάδα σχηματίζεται και αναπτύσσεται με τον δικό της τρόπο. Ταυτόχρονα, ορισμένα γενικά πρότυπα μπορούν να εντοπιστούν στην ανάπτυξη διαφόρων ομάδων.

    Οποιαδήποτε ομάδα στην ανάπτυξή της περνά από τα ακόλουθα στάδια, τα οποία αποτελούν ένα μοντέλο ομαδικής ανάπτυξης 5 βημάτων:

    αρχικό στάδιο σχηματισμού?

    ενδοομαδική σύγκρουση?

    εξασφάλιση της συνοχής των μελών της ομάδας·

    το στάδιο της υψηλότερης απόδοσης και παραγωγικότητας·

    τελικό στάδιο (για προσωρινές ομάδες).

    Ας εξετάσουμε τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας με περισσότερες λεπτομέρειες.

    Το αρχικό στάδιο του σχηματισμού, κατά κανόνα, χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα σχετικά με τη δομή της ομάδας, τους στόχους της. Συχνά δεν είναι σαφές ποιος είναι ο ηγέτης αυτής της ομάδας και ποιος τύπος συμπεριφοράς είναι πιο αποδεκτός σε αυτήν. Αυτό το στάδιο τελειώνει όταν τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να καταλαβαίνουν ξεκάθαρα ότι είναι μέρος αυτής της ομάδας.

    Ενδοομαδική σύγκρουση. Το δεύτερο στάδιο ανάπτυξης της ομάδας χαρακτηρίζεται συνήθως από την ανάπτυξη ενδο-ομαδικής σύγκρουσης. Υπάρχει ένας αγώνας για ηγεσία και κατανομή ρόλων μεταξύ των μελών της ομάδας. Αφού ολοκληρωθεί αυτό το στάδιο, γίνεται σαφές ποιος είναι ο αρχηγός σε αυτήν την ομάδα (αν πρόκειται για επίσημη ομάδα, τότε μιλάμε για έναν άτυπο αρχηγό).

    Διασφάλιση της συνοχής της ομάδας. Σε αυτό το στάδιο, οι σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας γίνονται πιο στενές και συνεκτικές.

    Οι άτυποι παράγοντες συνοχής της ομάδας περιλαμβάνουν:

    Επαφές και επικοινωνία μετά τις ώρες, κοινές δραστηριότητες αναψυχής.

    Η αυστηρότητα των κανόνων μύησης (όσο πιο δύσκολο είναι να γίνεις μέλος της ομάδας, τόσο πιο συνεκτική γίνεται αυτή η ομάδα).

    Μέγεθος μπάντας ( μεγάλες ομάδεςλιγότερο συνεκτικό)

    Η παρουσία εξωτερικών απειλών.

    Έχοντας επιτυχημένες κοινές δραστηριότητες στο παρελθόν. Ταυτόχρονα, υπάρχει σαφήνεια για άτυπα πρότυπασυμπεριφορά και κατανομή των ρόλων σε αυτή την ομάδα.

    Το στάδιο της υψηλότερης απόδοσης και παραγωγικότητας. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα είναι πλήρως λειτουργική. Η ενέργεια των μελών της δεν κατευθύνεται πλέον στην κατανομή των ρόλων και στον αγώνα για την εξουσία, αλλά άμεσα στη διασφάλιση αποτελεσματικής εργασίας και στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

    Τελικό στάδιο. Για προσωρινές ομάδες, για παράδειγμα ομάδες σχεδιασμένες να υλοποιούν προσωρινά ακριβείς εργασίες, η εκτέλεση αυτών των εργασιών γίνεται το τελικό στάδιο της ύπαρξής τους. Όσο πιο κοντά είναι το τέλος της εργασίας για το σχέδιο ή όσο πιο κοντά είναι η εκπλήρωση της εργασίας που έχει ανατεθεί στην κατηγορία, τόσο περισσότερο τα μέλη της αρχίζουν να σκέφτονται το γεγονός ότι αυτή η ίδια η κατηγορία θα πάψει γρήγορα να υπάρχει, καθώς και για νέες προοπτικές για τη δουλειά τους σε διαφορετική ομάδα. Η απόδοση της κατηγορίας κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου μπορεί να μειωθεί αισθητά.

    Αναμφίβολα, τα πραγματικά στάδια του σχηματισμού της κατηγορίας που εξετάσαμε δίνουν μόνο μια απλοποιημένη ιδέα για τις μάλλον δύσκολες ενέργειες που λαμβάνουν χώρα στο πραγματική ζωή. Στην πραγματικότητα, είναι αρκετά δύσκολο να απομονωθεί ένα στάδιο του σχηματισμού μιας κατηγορίας από ένα άλλο. από καιρό σε καιρό περνούν πολλά στάδια ταυτόχρονα. Μια μετάβαση από το υψηλότερο στάδιο στο χαμηλότερο είναι πιθανό (για παράδειγμα, ένα περιστατικό σχετικά με την ηγεσία και την κατανομή των ρόλων σε μια ομάδα μπορεί να εμφανιστεί σε οποιοδήποτε στάδιο του σχηματισμού της, ακόμη και στο τελικό).

    Οι ειδικοί που ανέλυσαν τα στάδια της λειτουργίας των ομάδων ανακάλυψαν ένα άλλο ενδιαφέρον μοτίβο στο σχηματισμό προσωρινών ομάδων. Αποκαλύφθηκε ότι η πραγματική απόδοση της κατηγορίας παρουσιάζει διακυμάνσεις σε διαφορετικές περιόδους, αυξάνοντας σημαντικά στο 2ο μισό της περιόδου εργασίας της. Η 1η φάση της εργασίας της κατηγορίας για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος χαρακτηρίζεται από αδράνεια υπό όρους. Σημαντικές αλλαγές συμβαίνουν μόνο στο τέλος αυτής της φάσης, αφού έχει λήξει περίπου ο μισός χρόνος που έχει διατεθεί για την επίλυση αυτού του προβλήματος. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, συχνά γίνεται σαφές ότι ο ίδιος ο χρόνος, ο οποίος διατίθεται για την επίλυση του προβλήματος που αντιμετωπίζει η κατηγορία, μειώνεται και, για να φτάσετε με επιτυχία στη γραμμή τερματισμού, πρέπει να επικεντρώσετε τις προσπάθειές σας και να επιταχύνετε τη δουλειά. Στη φάση 2, η απόδοση μιας κατηγορίας συνήθως αυξάνεται, στην πραγματικότητα, στο τέλος, σας επιτρέπει να επιτύχετε με επιτυχία τον επιδιωκόμενο στόχο.


    1.2 Δυναμική ομάδας σε άτυπες ομάδες


    Η δομή και ο τύπος ενός επίσημου οργανισμού χτίζεται συνειδητά από τη διοίκηση μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος ενός άτυπου οργανισμού προκύπτει από την κοινωνική αλληλεπίδραση. Τα άτομα που εντάσσονται σε έναν επίσημο οργανισμό συνήθως είτε θέλουν να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού είτε πρέπει να ανταμειφθούν με τη μορφή εισοδήματος είτε καθοδηγούνται από εκτιμήσεις κύρους που συνδέονται με το να ανήκουν σε αυτόν τον οργανισμό. Έχουν επίσης λόγους να εντάσσονται σε ομάδες και άτυπες οργανώσεις, που περιλαμβάνουν την αίσθηση του ανήκειν, την αλληλοβοήθεια, την αμοιβαία προστασία, τη στενή επικοινωνία και το ενδιαφέρον, αλλά οι άνθρωποι συχνά δεν τους αντιλαμβάνονται.

    Ο πρώτος λόγος για την ένταξη σε μια άτυπη ομάδα είναι η ικανοποίηση της ανάγκης για την αίσθηση του ανήκειν. Οι άνθρωποι των οποίων η εργασία δεν παρέχει την ευκαιρία να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν κοινωνικές επαφές τείνουν να είναι δυσαρεστημένοι. Η ικανότητα να ανήκεις σε μια ομάδα, η υποστήριξη από την πλευρά της συνδέονται στενά με την ικανοποίηση των εργαζομένων.

    Και όμως, παρά το γεγονός ότι η ανάγκη για συμμετοχή είναι ευρέως αναγνωρισμένη, οι περισσότερες επίσημες οργανώσεις στερούν εσκεμμένα τους ανθρώπους από ευκαιρίες για κοινωνική επαφή. Ως εκ τούτου, οι άνθρωποι συχνά αναγκάζονται να στραφούν σε άτυπες οργανώσεις για να αποκτήσουν αυτές τις επαφές.

    Στην ιδανική περίπτωση, οι υφιστάμενοι θα πρέπει να μπορούν να αισθάνονται ελεύθεροι να απευθύνονται στους άμεσους προϊσταμένους τους για συμβουλές ή να συζητούν τα προβλήματά τους. Εάν αυτό δεν συμβεί, τότε το αφεντικό θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά τη σχέση του με τους υφισταμένους του. Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι το αφεντικό τους σε έναν επίσημο οργανισμό θα τους σκέφτεται άσχημα αν τον ρωτήσουν πώς μπορούν να κάνουν μια δουλειά. Άλλοι φοβούνται την κριτική. Επιπλέον, κάθε οργανισμός έχει πολλούς άγραφους κανόνες που ασχολούνται με δευτερεύοντα διαδικαστικά ζητήματα, όπως το πώς το αφεντικό αντιμετωπίζει τις φλυαρίες και τα αστεία, πώς να ντυθεί για να κερδίσει την έγκριση όλων, καθώς και πόσο υποχρεωτικοί είναι όλοι αυτοί οι κανόνες.

    Σε αυτές και σε άλλες περιπτώσεις, οι άνθρωποι συχνά προτιμούν να καταφεύγουν στη βοήθεια των συναδέλφων τους. Για παράδειγμα, ένας νέος εργαζόμενος θα προτιμούσε να ζητήσει από έναν άλλο εργαζόμενο να του εξηγήσει πώς να εκτελέσει αυτή ή εκείνη τη λειτουργία παρά να απευθυνθεί στον διευθυντή. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι νέοι εργαζόμενοι τείνουν επίσης να συμμετέχουν στα ήδη διαμορφωμένα κοινωνική ομάδαόπου υπάρχουν έμπειροι εργάτες.

    Η λήψη βοήθειας από έναν συνάδελφο είναι επωφελής και για τους δύο: αυτόν που τη έλαβε και αυτόν που την παρείχε. Ως αποτέλεσμα της βοήθειας, αυτός που τη δίνει αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και αυτός που τη λαμβάνει την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση.

    Η ανάγκη προστασίας θεωρείται επίσης βαρύς λόγος για τον πρόλογο των κατοίκων του πλανήτη μας σε οποιαδήποτε κατηγορία. Θέλοντας τώρα περιστασιακά να μπορούμε να μιλάμε για την ύπαρξη πραγματικής σωματικής απειλής στο χώρο εργασίας, τα πρώτα συνδικάτα προήλθαν ειδικά από κοινωνικές ομάδες που σκόπευαν να πάνε σε παμπ και διευθέτησαν τα παράπονά τους στην ηγεσία. Και τώρα τα μέλη άτυπων οργανώσεων προστατεύουν το ένα το άλλο από τους κανόνες που τους βλάπτουν. Αυτή η προστατευτική λειτουργία αποκτά ακόμη μεγαλύτερη πραγματική αξία, μόλις η διαχείριση δεν είναι αξιόπιστη.

    Η ανάγκη για συζήτηση προκύπτει επειδή οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά όταν αυτό επηρεάζει τη δουλειά τους. Ωστόσο, σε όλους σχεδόν τους επίσημους οργανισμούς, το σύστημα εσωτερικών επαφών είναι μάλλον εύθραυστο και από καιρό σε καιρό η διαχείριση σκόπιμα κρύβει συγκεκριμένες πληροφορίες από τους υφισταμένους της.

    Ως αποτέλεσμα, μία από τις σημαντικές περιστάσεις προσαρμογής σε έναν άτυπο οργανισμό είναι η πρόσβαση σε ένα άτυπο κανάλι λήψης πληροφοριών - φημών. Αυτό μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες του ατόμου για συναισθηματική προστασία και στέγαση και να του παρέχει την πιο γρήγορη πρόσβαση σε πληροφορίες κατάλληλες για εργασία.

    Μεταξύ άλλων, οι άνθρωποι συχνά εντάσσονται σε άτυπες ομάδες απλώς και μόνο για να είναι πιο κοντά σε αυτούς που συμπονούν. Τους δίνεται η ευκαιρία να φάνε μαζί, να διαπραγματευτούν τη δουλειά τους και τις δικές τους υποθέσεις στα διαλείμματα ή να στραφούν στη διοίκηση με την επιθυμία να αυξήσουν τους μισθούς και να βελτιώσουν τις συνθήκες εργασίας. Οι άνθρωποι τείνουν να δημιουργούν τις πιο στενές περιπτώσεις με άλλα άτομα που βρίσκονται σε κοντινή απόσταση από αυτούς παρά με εκείνους που βρίσκονται σε απόσταση πολλών μέτρων. Στη δουλειά, οι άνθρωποι τείνουν να αλληλεπιδρούν με τους γύρω τους.

    Γνωρίσματα του χαρακτήραδυναμική της άτυπης οργάνωσης

    Η διαδικασία ανάπτυξης των άτυπων οργανισμών και οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι εντάσσονται σε αυτές συμβάλλουν στη διαμόρφωση χαρακτηριστικών σε αυτούς τους οργανισμούς που τους καθιστούν παρόμοιους και διαφορετικούς από τους επίσημους οργανισμούς.

    Το παρακάτω είναι Σύντομη περιγραφήτα κύρια χαρακτηριστικά των άτυπων οργανισμών που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση, καθώς έχουν ισχυρή επιρροή στην αποτελεσματικότητα ενός επίσημου οργανισμού.

    Οι άτυπες οργανώσεις ασκούν κοινωνικό έλεγχο στα μέλη τους και το πρώτο βήμα προς αυτό είναι η καθιέρωση και ενίσχυση κανόνων - ομαδικών προτύπων αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς. Για να γίνει αποδεκτό από την ομάδα και να διατηρήσει τη θέση της σε αυτήν, το άτομο πρέπει να συμμορφώνεται με αυτούς τους κανόνες.

    Είναι φυσικό, για παράδειγμα, ένας άτυπος οργανισμός να έχει τους δικούς του καλά καθορισμένους κανόνες σχετικά με τη φύση του ντυσίματος, τη συμπεριφορά και τα αποδεκτά είδη εργασίας.

    Για να ενισχυθεί η συμμόρφωση με αυτούς τους κανόνες, η ομάδα μπορεί να επιβάλει αρκετά αυστηρές κυρώσεις και όσοι τις παραβιάσουν μπορεί να αντιμετωπίσουν αποκλεισμό. Αυτή είναι μια ισχυρή και αποτελεσματική τιμωρία όταν ένα άτομο εξαρτάται από έναν άτυπο οργανισμό για να καλύψει τις κοινωνικές του ανάγκες, κάτι που συμβαίνει αρκετά συχνά.

    Ο κοινωνικός έλεγχος που ασκείται από την άτυπη οργάνωση μπορεί να επηρεάσει και να καθοδηγήσει την επίτευξη των στόχων της επίσημης οργάνωσης. Μπορεί επίσης να επηρεάσει τη γνώμη των ηγετών και τη δικαιοσύνη των αποφάσεών τους.

    Αντίσταση στην αλλαγή. Οι άνθρωποι μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν τον άτυπο οργανισμό για να συζητήσουν αναμενόμενες ή πραγματικές αλλαγές που μπορεί να συμβούν στο τμήμα ή τον οργανισμό τους. Σε άτυπους οργανισμούς, υπάρχει μια τάση αντίστασης στην αλλαγή. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι η αλλαγή μπορεί να αποτελέσει απειλή για τη συνέχιση της ύπαρξης ενός άτυπου οργανισμού.

    Αναδιοργάνωση, εισαγωγή νέας τεχνολογίας, επέκταση της παραγωγής και, κατά συνέπεια, η ανάδυση ΜΕΓΑΛΗ ομαδανέων εργαζομένων, μπορεί να οδηγήσει σε διάλυση μιας άτυπης ομάδας ή οργανισμού ή σε μείωση των ευκαιριών για αλληλεπίδραση και ικανοποίηση κοινωνικών αναγκών.

    Μερικές φορές τέτοιες αλλαγές μπορούν να επιτρέψουν σε συγκεκριμένες ομάδες να αποκτήσουν θέση και δύναμη.

    Δεδομένου ότι οι άνθρωποι δεν αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει αντικειμενικά, αλλά σε αυτό που συμβαίνει σύμφωνα με αυτούς, η προτεινόμενη αλλαγή μπορεί να φαίνεται στην ομάδα πολύ πιο επικίνδυνη από ό,τι στην πραγματικότητα. Για παράδειγμα, μια ομάδα διευθυντικών στελεχών μεσαίου επιπέδου μπορεί να αντισταθεί στην εισαγωγή της υπολογιστικής τεχνολογίας φοβούμενος ότι αυτή η τεχνολογία θα τους πάρει τις δουλειές ακριβώς τη στιγμή που η διοίκηση πρόκειται να επεκτείνει την περιοχή αρμοδιότητάς της.

    Αντίσταση θα προκύψει κάθε φορά που τα μέλη μιας ομάδας βλέπουν την αλλαγή ως απειλή για τη συνέχιση της ύπαρξης της ομάδας τους ως τέτοια, την κοινή τους εμπειρία, τις κοινωνικές ανάγκες, τα κοινά ενδιαφέροντα ή τα θετικά συναισθήματα.

    Η διοίκηση μπορεί να αμβλύνει αυτή την αντίσταση επιτρέποντας και ενθαρρύνοντας τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

    Ακριβώς όπως οι επίσημες οργανώσεις, οι άτυπες έχουν τους δικούς τους ηγέτες. Ο άτυπος ηγέτης αποκτά τη θέση του αναζητώντας εξουσία και ασκώντας την πάνω στα μέλη της ομάδας, με τον ίδιο τρόπο που κάνει ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για να ασκήσουν επιρροή.

    Διαφέρουν ουσιαστικά μόνο στο ότι ο ηγέτης μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή επίσημων εξουσιών που του ανατίθενται και συνήθως ενεργεί σε έναν συγκεκριμένο λειτουργικό τομέα που του ανατίθεται. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι η αναγνώριση της ομάδας του.

    Στις πράξεις του στηρίζεται στους ανθρώπους και τις σχέσεις τους.

    Η σφαίρα επιρροής του άτυπου ηγέτη μπορεί να υπερβαίνει το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης.

    Παρά το γεγονός ότι ο άτυπος ηγέτης είναι επίσης ένα από τα μέλη του διοικητικού προσωπικού ενός επίσημου οργανισμού, πολύ συχνά καταλαμβάνει ένα σχετικά χαμηλό επίπεδο στην οργανωτική ιεραρχία εκεί.

    Σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν την ευκαιρία να γίνετε ηγέτης μιας άτυπης οργάνωσης περιλαμβάνουν: ηλικία, θέση, επαγγελματική ικανότητα, τοποθεσία του χώρου εργασίας, ελευθερία κινήσεων στον χώρο εργασίας και ανταπόκριση.

    Τα ακριβή χαρακτηριστικά καθορίζονται από το σύστημα αξιών που υιοθετείται στην ομάδα. Για παράδειγμα, σε ορισμένες άτυπες οργανώσεις, το γήρας μπορεί να θεωρείται θετικό χαρακτηριστικό, ενώ σε άλλες μπορεί να είναι το αντίστροφο.

    Ο άτυπος ηγέτης έχει δύο κύριες λειτουργίες: να βοηθά την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να διατηρεί και να ενισχύει την ύπαρξή της. Μερικές φορές αυτές οι λειτουργίες εκτελούνται από διαφορετικούς ανθρώπους.

    Αν συμβαίνει αυτό, τότε στην άτυπη ομάδα εμφανίζονται δύο ηγέτες: ο ένας για την εκπλήρωση των στόχων της ομάδας, ο άλλος για την κοινωνική αλληλεπίδραση.


    2. ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ


    2.1 Στυλ ηγεσίας


    Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη όταν ο οργανισμός συνεχίζει να υπάρχει ως σύνολο. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα στερεότυπα συμπεριφοράς και στάσεων των μελών της οργάνωσης αποκλίνουν πολύ από το επίσημο σχέδιο των ηγετών της οργάνωσης.

    Μια λειτουργική δεμένη ομάδα δεν εμφανίζεται αμέσως, προηγείται μια μακρά διαδικασία σχηματισμού και ανάπτυξής της, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά περιστάσεων που ελάχιστα εξαρτώνται από το αν σχηματίζεται αυθόρμητα ή διαμορφώνεται συνειδητά και σκόπιμα.

    Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για σαφείς και κατανοητούς στόχους της επερχόμενης δραστηριότητας, που αντιστοιχούν στις εσωτερικές φιλοδοξίες των ανθρώπων, για χάρη των οποίων είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν πλήρως ή εν μέρει την ελευθερία αποφάσεων και ενεργειών και να υποταχθούν στην ομαδική εξουσία.

    Μια άλλη σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή συγκρότηση μιας ομάδας είναι η παρουσία ορισμένων, ακόμη και ασήμαντων, επιτευγμάτων στη διαδικασία της κοινής δραστηριότητας, που δείχνουν ξεκάθαρα τα σαφή πλεονεκτήματά της έναντι του ατόμου.

    Μια άλλη προϋπόθεση για την επιτυχία της επίσημης ομάδας είναι ένας ισχυρός ηγέτης και ένας ανεπίσημος ηγέτης, στον οποίο οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να υπακούσουν και να πάνε προς τον στόχο.

    Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται σε έναν οργανισμό μπορούν, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, να καταστούν κυρίαρχες.

    Τα μεσαία στελέχη πρέπει να συμβιβάσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων του οργανισμού με τις απαιτήσεις της ανώτατης διοίκησης. Αυτή η ανάγκη ενθαρρύνει τους διευθυντές να αναζητήσουν μη τυποποιημένες μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσουν τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά προκειμένου να χρησιμοποιήσουν τα πιθανά οφέλη και να μειώσουν τον αρνητικό αντίκτυπο των άτυπων ομάδων.

    Κατανομή ομάδων ηγετών, ομάδων εργασίας (στόχων) και επιτροπών.

    Η ομάδα των ηγετών αποτελείται από τον αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του, που βρίσκονται στη ζώνη του ελέγχου του (ο πρόεδρος και οι αντιπρόεδροι).

    Ομάδα εργασίας (στόχος) - εργαζόμενοι που εργάζονται σε μία μόνο εργασία.

    Επιτροπή - μια ομάδα εντός του οργανισμού, στην οποία ανατίθεται η εξουσία να εκτελεί οποιαδήποτε εργασία ή σύνολο εργασιών. Μερικές φορές οι επιτροπές ονομάζονται συμβούλια, επιτροπές, ομάδες εργασίας. Διάθεση μόνιμων και ειδικών επιτροπών.

    Οι άτυπες οργανώσεις πραγματοποιούν κοινωνικός έλεγχος<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Διαχείριση προσωπικού: σχολικό βιβλίο. επίδομα /V.V. Arutyunov, I.V. Volynsky. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

    Boronova, G.Kh. Ψυχολογία της εργασίας. Σημειώσεις διάλεξης / Γ.Χ. Boronova, N.V. Προύσοβα. - Μ.: Eksmo, 2011. - 160 σελ.

    Vesnin, V. P. Διαχείριση προσωπικού. Θεωρία και πράξη: σχολικό βιβλίο /V.R. Βέσνιν. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 σελ.

    Dyatlov, V.A. Διαχείριση προσωπικού: σχολικό βιβλίο. επίδομα / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 p.

    Zaitseva, T.V. Διαχείριση προσωπικού: εγχειρίδιο. /Τ. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 σελ. - (Επαγγελματική εκπαίδευση).

    Kibanov, A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: εγχειρίδιο. / ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 p.

    Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: εγχειρίδιο. / Εκδ. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 σελ.

    Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού / επιμ. ΚΑΙ ΕΓΩ. Κιμπάνοβα. - Μ.: Infra-M, 2011. - 638 σελ.

    Διαχείριση προσωπικού: σχολικό βιβλίο / Εκδ. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και προσθ. - M.: UNITI, 2010. - 560 p.

    Shapiro, S.A., Βασικές αρχές της διαχείρισης προσωπικού στο σύγχρονους οργανισμούς. Express course / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 σελ.

    Shapiro, S.A., Βασικές αρχές της διαχείρισης προσωπικού σε σύγχρονους οργανισμούς. Express course / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 σελ.

    Shchamin A.A. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. - Μ.: Ακαδημία, 2011. - 80 σελ.

    Shchukin G.V. Στυλ διοίκησης στον οργανισμό. - Μ.: Φοίνιξ, 2011. - 55 σελ.

    Tsyplenkov A.M. Διαχείριση προσωπικού. - Μ.: Infra, 2011. - 70 σελ.

    Yanovsky O.Yu. Σύστημα διαχείρισης προσωπικού. - Μ.: Ενότητα, 2011. - 56 σελ.


    Φροντιστήριο

    Χρειάζεστε βοήθεια για να μάθετε ένα θέμα;

    Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
    Υποβάλλω αίτησηυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

    mob_info