Ένα από τα βασικά κριτήρια κατά την επιλογή μιας εταιρείας ανάπτυξης είναι η ωριμότητα του οργανισμού.

Κριτήρια επιλογής

Ένα από τα βασικά κριτήρια κατά την επιλογή μιας εταιρείας ανάπτυξης είναι η ωριμότητα του οργανισμού. Μια εταιρεία θεωρείται ανώριμη εάν ο οργανισμός ανάπτυξης λογισμικόεξαρτάται μόνο από συγκεκριμένους εκτελεστές και διευθυντές και οι αποφάσεις παράγονται συνήθως βιαστικά. Σε αυτήν την περίπτωση, υπάρχει πιθανότητα υπέρβασης του προϋπολογισμού, καθώς και του χρονικού πλαισίου ανάπτυξης του έργου, γι' αυτό οι διαχειριστές και οι προγραμματιστές τέτοιων εταιρειών πρέπει να ασχοληθούν αποκλειστικά με τη λύση τρέχοντα προβλήματα, με αποτέλεσμα να γίνονται όμηροι του δικού τους προϊόντος λογισμικού.

Μηχανισμοί ανάπτυξης λογισμικού

Σε ώριμες εταιρείες, η οργάνωση της ανάπτυξης λογισμικού περιγράφεται με σαφήνεια και έχουν αναπτυχθεί μηχανισμοί διαχείρισης έργων. Όλοι οι μηχανισμοί και οι διαδικασίες βελτιώνονται όπως απαιτείται σε πιλοτικά έργα και οι εκτιμήσεις του χρόνου και του κόστους του έργου βασίζονται στη συσσωρευμένη εμπειρία και είναι αρκετά ακριβείς. Επιπλέον, τέτοιες εταιρείες έχουν ορισμένα πρότυπα για τις διαδικασίες ανάπτυξης, δοκιμών, υλοποίησης, κανόνες σχεδιασμού του τελικού κώδικα προγράμματος, διεπαφής, στοιχείων κ.λπ. Όλα αυτά μαζί αποτελούν την υποδομή και την εταιρική κουλτούρα που υποστηρίζει τη διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού. Η τεχνολογία κυκλοφορίας μπορεί να διαφέρει ελαφρώς από έργο σε έργο με βάση απόλυτα σταθερές και αποδεδειγμένες προσεγγίσεις.

Αρχές οργάνωσης ανάπτυξης λογισμικού

Όταν οι περισσότεροι από εμάς ακούμε τις λέξεις «οργανισμός ανάπτυξης λογισμικού», δημιουργούμε εικόνες από τεράστιες, σκονισμένες στοίβες αρχείων γεμάτες με διάφορους κανόνες, κανονισμούς, κατευθυντήριες γραμμές και φόρμες με μια πληθώρα εξειδικευμένης ορολογίας. Αλλά τις περισσότερες φορές, τέτοιοι σωροί εγγράφων μπορούν να βρεθούν μόνο σε πολύ μεγάλες εταιρείες, γράφοντας αργά λογισμικό για κυβερνητικούς οργανισμούς, καθώς και σε σοβαρές εταιρείες που περιλαμβάνονται στη λίστα των κορυφαίων πεντακοσίων πιο επιτυχημένων. Εκεί, η οργάνωση ανάπτυξης λογισμικού πραγματοποιείται σε μεγάλες εγκαταστάσεις με ένα τεράστιο προσωπικό προγραμματιστών, με επικεφαλής τους μάνατζερ.

Στις πραγματικές μας συνθήκες, η οργάνωση της ανάπτυξης λογισμικού δεν είναι τόσο τερατώδης. Όλα εξαρτώνται από τον όγκο της εργασίας και το μέγεθος της εταιρείας που αναπτύσσει το λογισμικό. Μια καλή διαδικασία μπορεί να οργανωθεί για οποιοδήποτε έργο - τόσο για ένα γιγάντιο έργο που απαιτεί διακόσιους προγραμματιστές για να το εφαρμόσουν όσο και για ένα μικρό έργο με λίγους προγραμματιστές.

Ο σκοπός του οργανισμού ανάπτυξης λογισμικού

Ο σκοπός ενός οργανισμού ανάπτυξης λογισμικού δεν είναι να δυσκολέψει το έργο των προγραμματιστών και να σκοτώσει δημιουργικότηταΤο έργο απαιτεί τη σύνταξη μεγάλου όγκου τεκμηρίωσης. Αυτή η διαδικασία είναι απαραίτητη ώστε η εταιρεία υπηρεσιών web που αναπτύσσει το λογισμικό να μπορεί προβλέψιμα, εντός του προϋπολογισμού και των προθεσμιών του έργου, να δημιουργήσει λογισμικό υψηλής ποιότητας που ικανοποιεί όλες τις απαιτήσεις των χρηστών.

Το υλικό δεν είναι εξαντλητικό και παρέχεται μόνο για να εξοικειωθείτε με τα κύρια προβλήματα που υπάρχουν σε αυτόν τον τομέα.

Για να πάρεις λεπτομερείς πληροφορίεςσχετικά με την ανάπτυξη λογισμικού, επικοινωνήστε με τους διαχειριστές μας.

Η ανάπτυξη λογισμικού πραγματοποιείται συνήθως σε έναν οργανισμό στον οποίο μπορούν να αναπτυχθούν ταυτόχρονα πολλά άλλα εργαλεία λογισμικού. Μια ιεραρχική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται για τη διαχείριση όλων αυτών των έργων λογισμικού. Μια παραδοσιακή δομή αυτού του είδους συζητείται στο έργο. Δείχνεται στο Σχ. 14.1.

Στην κορυφή αυτής της ιεραρχίας βρίσκεται διευθυντής(ή αντιπρόεδρος) ενός οργανισμού λογισμικού που είναι υπεύθυνος για τη διαχείριση όλης της ανάπτυξης λογισμικού. Αρκετοί διαχειριστές ανάπτυξης και ένας υπεύθυνος ποιότητας λογισμικού είναι άμεσα εξαρτημένοι σε αυτόν. Ως αποτέλεσμα της επικοινωνίας με πιθανούς πελάτες, ο διευθυντής αποφασίζει να ξεκινήσει την υλοποίηση ενός έργου λογισμικού, αναθέτοντάς το σε έναν από τους διαχειριστές ανάπτυξης, καθώς και απόφαση να τερματίσει ένα συγκεκριμένο έργο. Συμμετέχει στη συζήτηση γενικών οργανωτικών απαιτήσεων (περιορισμών) για ένα έργο λογισμικού και αναδυόμενων προβλημάτων, η επίλυση των οποίων απαιτεί τη χρήση κοινών πόρων του οργανισμού προγραμματισμού ή αλλαγές από τον πελάτη σε γενικές απαιτήσεις.

Διευθυντής ανάπτυξηςείναι υπεύθυνος για τη διαχείριση της ανάπτυξης εργαλείων λογισμικού (συστημάτων) συγκεκριμένου τύπου, για παράδειγμα, επιχειρηματικών συστημάτων λογισμικού, έμπειρων συστημάτων, εργαλείων λογισμικού και συστημάτων οργάνων που υποστηρίζουν διαδικασίες ανάπτυξης λογισμικού και άλλα. Οι υπεύθυνοι έργων που σχετίζονται με την περιοχή του αναφέρονται απευθείας σε αυτόν. Έχοντας λάβει εντολή από τον διευθυντή να πραγματοποιήσει ένα συγκεκριμένο έργο, οργανώνει το σχηματισμό μιας ομάδας ερμηνευτών για αυτό το έργο (ιδίως, την απαραίτητη πρόσληψη και εκπαίδευση προσωπικού). Συμμετέχει στη συζήτηση του σχεδίου ενημερωτικού δελτίου για ένα έργο λογισμικού που σχετίζεται με τον τομέα ανάπτυξης για τον οποίο είναι υπεύθυνος, καθώς και στη συζήτηση και επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων στην ανάπτυξη αυτού του έργου. Οργανώνει τη γενίκευση της εμπειρίας στην ανάπτυξη λογισμικού στον τομέα του και τη συσσώρευση εργαλείων λογισμικού και εγγράφων για επαναχρησιμοποίηση.

Ρύζι. 14.1. Δομή διαχείρισης ανάπτυξης λογισμικού.

Σε κάθε έργο λογισμικού έχει ανατεθεί ο δικός του διαχειριστής που διαχειρίζεται την ανάπτυξη αυτού του έργου. Οι ηγέτες των ομάδων ανάπτυξης αναφέρονται απευθείας σε αυτόν. Υπεύθυνος έργουπραγματοποιεί τον προγραμματισμό και τον προγραμματισμό των εργασιών αυτών των ομάδων για την ανάπτυξη του κατάλληλου ΠΣ (βλ. επόμενη ενότητα).

Θεωρείται εξαιρετικά ακατάλληλη η ανάπτυξη ενός μεγάλου συστήματος λογισμικού (σύστημα λογισμικού) από μια μεγάλη ενοποιημένη ομάδα προγραμματιστών. Υπάρχουν αρκετοί σοβαροί λόγοι για αυτό. Συγκεκριμένα, σε μια μεγάλη ομάδα, ο χρόνος που αφιερώνεται στην επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας μπορεί να είναι μεγαλύτερος από τον χρόνο που αφιερώνεται στην πραγματική ανάπτυξη. Μια μεγάλη ομάδα έχει αρνητικό αντίκτυπο στη δομή του PS και στη διεπαφή μεταξύ των επιμέρους τμημάτων του. Όλα αυτά οδηγούν σε μείωση της αξιοπιστίας του υποσταθμού. Επομένως, συνήθως ένα μεγάλο έργο χωρίζεται σε πολλά σχετικά ανεξάρτητα υποέργα με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε υποέργο να μπορεί να ολοκληρωθεί από μια ξεχωριστή μικρή ομάδα προγραμματιστών (συνήθως πιστεύεται ότι η ομάδα δεν πρέπει να έχει περισσότερα από 8-10 μέλη). Ταυτόχρονα, η αρχιτεκτονική του λογισμικού θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να υπάρχει μια αρκετά απλή και καλά καθορισμένη διεπαφή συστήματος μεταξύ υποσυστημάτων λογισμικού που έχουν αναπτυχθεί από ανεξάρτητες ομάδες.

Οι πιο κοινές τρεις προσεγγίσεις για την οργάνωση ομάδων ανάπτυξης:

τακτικές ταξιαρχίες,

άτυπες δημοκρατικές ταξιαρχίες,

επικεφαλής της ομάδας προγραμματιστών.

ΣΕ τακτική ταξιαρχίαανώτερος προγραμματιστής ( αρχηγός ταξιαρχίας) εποπτεύει άμεσα το έργο των κατώτερων προγραμματιστών. Τα μειονεκτήματα ενός τέτοιου οργανισμού σχετίζονται άμεσα με τις ιδιαιτερότητες της ανάπτυξης λογισμικού: οι προγραμματιστές αναπτύσσουν στενά συνδεδεμένα μέρη ενός υποσυστήματος λογισμικού, η ίδια η διαδικασία ανάπτυξης αποτελείται από πολλά στάδια, καθένα από τα οποία απαιτεί ειδικές ικανότητες από τον προγραμματιστή, λάθη ενός μεμονωμένου προγραμματιστή μπορεί να επηρεάσει την εργασία άλλων προγραμματιστών. Η επιτυχία μιας τέτοιας ομάδας επιτυγχάνεται όταν ο αρχηγός της είναι ένας ικανός προγραμματιστής που είναι σε θέση να κάνει λογικές απαιτήσεις από τα μέλη της ομάδας και είναι σε θέση να ενθαρρύνει Καλή δουλειά.

ΣΕ άτυπη δημοκρατική ταξιαρχίατο έργο που του ανατίθεται συζητείται από κοινού από όλα τα μέλη του και τα καθήκοντα μεταξύ των μελών του κατανέμονται αρμονικά ανάλογα με τις ικανότητες και την εμπειρία αυτών των μελών. Ένα από τα μέλη αυτής της ταξιαρχίας είναι αρχηγός (αρχηγός) της ταξιαρχίας, αλλά εκτελεί επίσης ορισμένες εργασίες κατανεμημένες μεταξύ των μελών της ομάδας. Οι άτυπες δημοκρατικές ομάδες μπορούν να αντεπεξέλθουν με μεγάλη επιτυχία στην εργασία που τους ανατίθεται εάν η πλειοψηφία των μελών της ομάδας είναι έμπειροι και ικανοί ειδικοί. Αν το άτυπο δημοκρατικό Η ομάδα αποτελείται κυρίως από άπειρα και ανίκανα μέλη και μπορεί να προκύψουν μεγάλες δυσκολίες στη δουλειά της ομάδας. Χωρίς να υπάρχει τουλάχιστον ένα εξειδικευμένο και έγκυρο μέλος της ομάδας που μπορεί να συντονίσει και να κατευθύνει το έργο των μελών της ομάδας, αυτές οι δυσκολίες μπορεί να οδηγήσουν σε αποτυχία του έργου.

ΣΕ επικεφαλής της ομάδας προγραμματιστώνΓια την ανάπτυξη του εκχωρημένου υποσυστήματος λογισμικού, καλείται ένα άτομο κύριος προγραμματιστής (επικεφαλής προγραμματιστής) και είναι αρχηγός ταξιαρχίας: Ο ίδιος κατασκευάζει αυτό το υποσύστημα, συνθέτει και διορθώνει τα απαραίτητα προγράμματα και γράφει τεκμηρίωση για το υποσύστημα. Ο κύριος προγραμματιστής επιλέγεται ανάμεσα σε έμπειρους και ταλαντούχους προγραμματιστές. Όλα τα άλλα μέλη μιας τέτοιας ομάδας βασικά δημιουργούν συνθήκες για την πιο παραγωγική δουλειά του κύριου προγραμματιστή. Η οργάνωση μιας τέτοιας ομάδας συνήθως συγκρίνεται με μια χειρουργική ομάδα. Ο πυρήνας της ομάδας του κύριου προγραμματιστή αποτελείται από τρία μέλη της ομάδας: εκτός από τον κύριο προγραμματιστή, περιλαμβάνει έναν εφεδρικό προγραμματιστή επικεφαλής και έναν διαχειριστή βάσης δεδομένων ανάπτυξης. Υπεύθυνος προγραμματιστής (εφεδρικός προγραμματιστής)Επίσης είναι καταρτισμένος και έμπειρος προγραμματιστής ικανός να εκτελέσει οποιαδήποτε εργασία κύριου προγραμματιστή, αλλά δεν κάνει αυτή τη δουλειά μόνος του. Η κύρια ευθύνη του είναι να γνωρίζει όλα όσα κάνει ο κύριος προγραμματιστής. Λειτουργεί ως αντίπαλος του κορυφαίου προγραμματιστή όταν συζητά τις ιδέες και τις προτάσεις του, αλλά οι αποφάσεις για όλα τα θέματα που συζητούνται λαμβάνονται αποκλειστικά από τον κορυφαίο προγραμματιστή. Διαχειριστής βάσης δεδομένων ανάπτυξης (βιβλιοθηκάριος)είναι υπεύθυνος για τη διατήρηση όλης της τεκμηρίωσης (συμπεριλαμβανομένων των εκδόσεων προγράμματος) που προκύπτουν κατά την ανάπτυξη ενός υποσυστήματος λογισμικού και παρέχει στα μέλη της ομάδας πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση ανάπτυξης. Αυτή η εργασία εκτελείται με τη βοήθεια κατάλληλων εργαλείων υποστήριξης υπολογιστή (βλ. Διάλεξη 16). Ανάλογα με τον όγκο και τη φύση της εργασίας που έχει ανατεθεί, μπορεί να συμπεριληφθούν στην ομάδα επιπλέον μέλη, όπως π.χ

διευθυντής ομάδας που εκτελεί διοικητικές λειτουργίες·

τεχνικός συντάκτης που πραγματοποιεί αναθεώρηση και τεχνική επεξεργασία εγγράφων, γραμμένο από τον κύριο προγραμματιστή.

ένας κατασκευαστής εργαλείων υπεύθυνος για την επιλογή και τη λειτουργία λογισμικού που υποστηρίζει την ανάπτυξη ενός υποσυστήματος λογισμικού·

έναν ελεγκτή που προετοιμάζει ένα κατάλληλο σύνολο δοκιμών για τον εντοπισμό σφαλμάτων του υποσυστήματος λογισμικού που αναπτύσσεται·

έναν ή περισσότερους κατώτερους προγραμματιστές που κωδικοποιούν μεμονωμένα στοιχεία λογισμικού σύμφωνα με τις προδιαγραφές που αναπτύχθηκαν από τον κύριο προγραμματιστή.

Επιπλέον, ένας ειδικός στη γλώσσα προγραμματισμού μπορεί να συμμετέχει στις εργασίες της ομάδας για διαβούλευση.

Σημαντική θέση στη διαχείριση της ανάπτυξης λογισμικού δίνεται στη διαχείριση διασφάλισης ποιότητας. Για τη διαχείριση αυτής της δραστηριότητας, διορίζεται ένας ειδικός διευθυντής, ο οποίος αναφέρεται απευθείας στον διευθυντή - Διευθυντής ποιότητας. Οι συγκροτημένες ομάδες ποιοτικού ελέγχου υπάγονται άμεσα σε αυτόν. Αυτές οι ομάδες εργάζονται σε μεμονωμένα έργα, αλλά δεν εξαρτώνται άμεσα από τους αντίστοιχους διαχειριστές έργων, διατηρώντας έτσι την ανεξαρτησία τους από αυτούς.

Διαχείριση διασφάλισης ποιότητας σημαίνει ποιοτικός έλεγχος κάθε εργασίας που εκτελείται από προγραμματιστές στο πλαίσιο ενός έργου λογισμικού, έλεγχος κάθε εγγράφου που περιλαμβάνεται στο λογισμικό. Η ποιότητα ενός CoP δεν μπορεί να προστεθεί σε ένα CoP αφού έχει ήδη δημιουργηθεί. Η ποιότητα του λογισμικού διαμορφώνεται σταδιακά κατά τη διάρκεια όλης της ανάπτυξης του λογισμικού, σε κάθε ένα ξεχωριστή εργασίαπραγματοποιείται σύμφωνα με ένα έργο λογισμικού. Επομένως, για κάθε τέτοια εργασία, πριν λάβει έγκριση και θεωρηθεί ολοκληρωμένη, προβολή(ανασκόπηση) από την αρμόδια ομάδα ποιοτικού ελέγχου. Αυτή η αναθεώρηση διαφέρει σημαντικά από τον έλεγχο που διενεργείται από τους προγραμματιστές στο τέλος κάθε σταδίου ανάπτυξης, καθώς το τελευταίο είναι μια τεχνική διαδικασία που σχετίζεται με τον εντοπισμό σφαλμάτων, ενώ η αναθεώρηση ποιοτικού ελέγχου είναι μια λειτουργία διαχείρισης ανάπτυξης και σχετίζεται με την αξιολόγηση του τρόπου καλά τα αποτελέσματα αυτής της εργασίας είναι συνεπή με τις δηλωμένες απαιτήσεις σχετικά με την ποιότητα του λογισμικού.

Τα πρότυπα λογισμικού διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διαχείριση ποιότητας λογισμικού. Καταγράφουν την επιτυχημένη εμπειρία υψηλά καταρτισμένων ειδικών στην ανάπτυξη λογισμικού για διάφορες κατηγορίες και για διαφορετικά μοντέλα της ποιότητάς τους. Η τήρηση των κατάλληλων προτύπων μπορεί να διευκολύνει πολύ την επίτευξη των στόχων ποιότητας του λογισμικού σας, καθώς και να απλοποιήσει τις αξιολογήσεις ποιοτικού ελέγχου. Επιπλέον, τα πρότυπα προάγουν την αμοιβαία κατανόηση εντός της ομάδας ανάπτυξης και απλοποιούν τη διαδικασία μάθησης για τα νέα μέλη της ομάδας.

Υπάρχουν δύο τύποι τέτοιων προτύπων:

Πρότυπα PS (προϊόν λογισμικού),

πρότυπα για τη διαδικασία δημιουργίας και χρήσης λογισμικού.

Πρότυπα PSορίστε ορισμένες ιδιότητες που πρέπει να έχουν τα προγράμματα λογισμικού ή τα έγγραφα, π.χ. καθορίζουν σε κάποιο βαθμό την ποιότητα του λογισμικού. Κατά τον καθορισμό της ποιότητας (βλ. Διάλεξη 4), για να προσδιορίσετε ένα πρωτόγονο ποιότητας, μερικές φορές αρκεί να υποδείξετε με ποιο πρότυπο πρέπει να συμμορφώνεται· σε άλλες περιπτώσεις, η σύνδεση ενός πρωτόγονου ποιότητας με ένα πρότυπο μπορεί να απαιτεί μόνο μικρές πρόσθετες προδιαγραφές αυτού του πρωτόγονου. Η σύνδεση των πρωτόγονων ποιοτικών προτύπων με ορισμένα πρότυπα απλοποιεί σημαντικά τον έλεγχο και την αξιολόγηση της ποιότητας του λογισμικού. Τα πρότυπα PS περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, πρότυπα για γλώσσες προγραμματισμού, τη σύνθεση της τεκμηρίωσης, τη δομή διαφόρων εγγράφων, διάφορες μορφές και άλλα.

Πρότυπα για τη διαδικασία δημιουργίας και χρήσης λογισμικούκαθορίστε πώς θα πρέπει να πραγματοποιηθεί αυτή η διαδικασία, δηλ. προσέγγιση για την ανάπτυξη λογισμικού, τη δομή του κύκλου ζωής του λογισμικού και τις τεχνολογικές του διαδικασίες. Αν και αυτά τα πρότυπα δεν καθορίζουν άμεσα την ποιότητα του λογισμικού, πιστεύεται ότι η ποιότητα του λογισμικού εξαρτάται σημαντικά από την ποιότητα της διαδικασίας ανάπτυξής του. Αυτά τα πρότυπα είναι ευκολότερο να ελεγχθούν, επομένως χρησιμοποιούνται ευρέως για τη διαχείριση της ποιότητας του λογισμικού.

Σημειώθηκε ήδη στη Διάλεξη 13 ότι αυτά τα πρότυπα μπορεί να είναι είτε διεθνή είτε εθνικά, είτε ειδικά δημιουργημένα για τον οργανισμό στον οποίο αναπτύσσεται το λογισμικό. Η ανάπτυξη των πιο πρόσφατων προτύπων είναι μία από τις λειτουργίες της διαχείρισης διασφάλισης ποιότητας PS.

Ομάδα Ποιοτικού Ελέγχουαποτελείται από βοηθούς (αναθεωρητές) σχετικά με την ποιότητα του λογισμικού. Διενεργεί επιθεωρήσεις ορισμένων τμημάτων του λογισμικού ή ολόκληρου του λογισμικού στο σύνολό του, προκειμένου να αναζητήσει προβλήματα που εμφανίζονται στη διαδικασία ανάπτυξής του. Όλα τα στοιχεία λογισμικού και τα έγγραφα που περιλαμβάνονται στο λογισμικό, καθώς και οι διαδικασίες ανάπτυξής τους, υπόκεινται σε έλεγχο. Κατά τη διαδικασία αναθεώρησης, λαμβάνονται υπόψη οι απαιτήσεις που διατυπώνονται στην προδιαγραφή ποιότητας PS, ειδικότερα, ελέγχεται η συμμόρφωση του εγγράφου ή της τεχνολογικής διαδικασίας που εξετάζεται με τα πρότυπα που καθορίζονται σε αυτήν την προδιαγραφή. Ως αποτέλεσμα της αναθεώρησης, διατυπώνονται σχόλια, τα οποία μπορούν να καταγραφούν γραπτώς ή απλά να μεταδοθούν προφορικά στους προγραμματιστές.

Για να ελέγξετε κάθε συγκεκριμένο στοιχείο λογισμικού ή έγγραφο PS, δημιουργείται μια επιτροπή (ομάδα) με επικεφαλής Πρόεδρος (Πρόεδρος), ο οποίος είναι υπεύθυνος για την οργάνωση της παράστασης. Πρέπει να έχει επαρκή εμπειρία στο σχεδιασμό PS για να είναι έτοιμος να αναλάβει την ευθύνη για σημαντικές τεχνικές αποφάσεις. Αυτή η επιτροπή περιλαμβάνει δύο ή τρεις βοηθούς ποιότητας PS, ένας από τους οποίους θα πρέπει να είναι υπεύθυνος για την καταγραφή των αποφάσεων που ελήφθησαν κατά την επανεξέταση. Η αναθεώρηση συνήθως περιλαμβάνει τον προγραμματιστή του στοιχείου που μελετάται ή του εγγράφου λογισμικού που μελετάται, καθώς και νέα μέλη της ομάδας ανάπτυξης με σκοπό την εκπαίδευσή τους.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΜαθήματαΔουλειά

Μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας εταιρείας ανάπτυξης λογισμικού

εταιρεία βελτίωσης στρατηγικών στόχων

Εισαγωγή

1 .Στρατηγική ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας

1 .1 Αιτιολόγηση επιλογής οργανισμού

1 .2 Οργανωτική και στελέχωση

1 .3 Κύρια προβλήματα διαχείρισης

1 .4 Καθορισμός στρατηγικών στόχων

1 .5 Ανάλυση και επιλογή στρατηγικής

2 .ανάλυση και βελτιστοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών

2 .1 Περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών «ως έχει»

2.2 Προβλήματα και προκλήσεις

2 .3 Ανάλυση τυπικών επιλογών διαδικασίας ανάπτυξης

2 .4 Βελτιστοποίηση των διαδικασιών ανάπτυξης και συντήρησης

3 .1 Περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών «όπως θα έπρεπε να είναι»

3.2 Αλλαγές στην οργανωτική δομή

3 .3 Ρύθμιση δραστηριοτήτων

3 .4 Υποσχόμενες κατευθύνσεις αυτοματισμού

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εφαρμογή

Δείγματα εσωτερικών εγγράφων

Εφαρμογή

Κανονισμοί επιχειρησιακής παρακολούθησης και πληροφοριακής υποστήριξης της προόδου εκπλήρωσης των συμβατικών υποχρεώσεων

Εφαρμογή

Κανονισμοί για εκδόσεις ανάπτυξης και διανομής λογισμικού

Εφαρμογή

Κανονισμοί για την εκτέλεση αιτημάτων για εξυπηρέτηση και υποστήριξη

Εφαρμογή

Τυπική περιγραφή θέσης εργασίας για ασκούμενο ειδικό στο Τμήμα Ανάπτυξης Συστημάτων Εφαρμογών

Εφαρμογή

Τυπικές απαιτήσεις προσόντων για υπαλλήλους του Τμήματος Ανάπτυξης Συστημάτων Εφαρμογών

Εισαγωγή

Αυτή η εργασία πιστοποίησης στοχεύει στην περιγραφή και τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας εταιρείας ανάπτυξης λογισμικού (εφεξής καλούμενη λογισμικού).

Επί του παρόντος, η βιομηχανία τεχνολογίας πληροφοριών στη Ρωσία γενικά, και η ανάπτυξη λογισμικού ειδικότερα, αναπτύσσεται με υψηλούς ρυθμούς. Επιπλέον, με βάση τα πλούσια ξένα και εγχώρια εμπειρίαΈχουν ήδη αναπτυχθεί μια σειρά από πρότυπα, προσεγγίσεις και μεθόδους για την οργάνωση της διαδικασίας, με στόχο πρωτίστως την υψηλή ποιότητα του τελικού προϊόντος - λογισμικού που προκύπτει.

Η εταιρεία ανάπτυξης λογισμικού που συζητείται σε αυτό το έγγραφο έχει περάσει από μια τυπική διαδρομή από την ανάπτυξη μικρών εφαρμογών με λίγους πόρους σε συστήματα βιομηχανικής κλίμακας και τώρα βρίσκεται σε ένα στάδιο ενεργούς ανάπτυξης. Ωστόσο, οι περισσότερες από τις επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας δεν έχουν υποστεί ουσιαστικά καμία αλλαγή τα τελευταία χρόνια. Ως αποτέλεσμα, η παραγωγικότητα της εργασίας, η ποιότητα των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνονται, το εισόδημα και άλλοι βασικοί δείκτες της απόδοσης της εταιρείας επηρεάζονται σοβαρά.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι η ανάπτυξη προτύπων λειτουργίας της εταιρείας και η βελτιστοποίηση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών. Η εργασία απαιτεί την εκτέλεση των παρακάτω εργασιών:

Στρατηγική ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Περιγραφή της τρέχουσας θέσης και της στελέχωσης της εταιρείας.

Περιγραφή υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών.

Ανάλυση και βελτιστοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών, ανάπτυξη συστάσεων για αλλαγή τους, ρύθμιση δραστηριοτήτων.

Βελτιστοποίηση της δομής του προσωπικού της εταιρείας.

Ανάλυση προβλημάτων και ανάπτυξη λύσεων για προβλήματα διοίκησης και προσωπικού της εταιρείας.

Δημιουργία δειγμάτων τυποποιημένων εγγράφων.

Προσδιορισμός υποσχόμενων τομέων αυτοματοποίησης δραστηριοτήτων.

1.Στρατηγική ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας

1.1 Αιτιολόγηση για την επιλογή ενός οργανισμού

Η Kvarta LLC επιλέχθηκε ως ο υπό μελέτη οργανισμός.

Οι κύριες δραστηριότητες της εταιρείας είναι:

Ανάπτυξη λογισμικού;

Εφαρμογή και συντήρηση λογισμικού.

Προμήθεια υλικού;

Τεχνική υποστήριξη.

Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη λογισμικού πραγματοποιείται προς δύο κατευθύνσεις - το λογιστικό λογισμικό αναπτύσσεται σε μια πλατφόρμα και το λογισμικό σε άλλους τομείς αναπτύσσεται σε άλλη (το λεγόμενο IIS).

Ένα από τα σημαντικά προβλήματα της εταιρείας είναι η χαοτική κατανομή ρόλων και λειτουργιών, που οδηγεί σε επικάλυψη διαφόρων λειτουργιών σε διαφορετικά τμήματα, καθώς και στην απουσία σαφώς καθορισμένων περιοχών ευθύνης για μια συγκεκριμένη λειτουργία.

Η οργανωτική δομή της εταιρείας επιδεινώνει περαιτέρω τα παραπάνω προβλήματα.

ΣΕ αυτή τη στιγμήΗ εταιρεία ξεκινά τη διαδικασία αναδιοργάνωσης. Αρχίζουν επίσης να εφαρμόζονται συστήματα εταιρικής διαχείρισης, τα οποία θα οδηγήσουν και σε αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης της εταιρείας. Η εργασία θα χρησιμοποιήσει πραγματικά δεδομένα και, ενδεχομένως, τα αποτελέσματα που θα προκύψουν θα χρησιμοποιηθούν στη συνέχεια για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων.

Μια περιγραφή του οργανισμού δίνεται στον Πίνακα 1.

Πίνακας 1. Περιγραφή του οργανισμού ως αντικείμενο διαχείρισης

Παράμετρος περιγραφής	Χαρακτηριστικό γνώρισμα
Όνομα, τοποθεσία	LLC "Kvarta", Μόσχα
Σκοπός	Παροχή υπηρεσιών αυτοματισμού για ομοσπονδιακές και εδαφικά όργανα κρατική εξουσία, δημοσιονομικά ιδρύματα, καθώς και για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις (προγραμματιστής και πάροχος υπηρεσιών για την υλοποίηση και συντήρηση αυτοματοποιημένων πληροφοριακών συστημάτων (AIS), ενοποίηση συστημάτων)
υπαγωγή στον κλάδο	Βιομηχανίες τριτογενούς κύκλου Ιδιωτική εταιρεία ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ της ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ
Νομική μορφή και είδος ιδιοκτησίας	Εμπορική επιχείρηση, εταιρεία περιορισμένης ευθύνης, ιδιωτική
Ιστορική αναφορά	Δημιουργήθηκε το 1993. Πρώτος πελάτης Διοίκηση του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας Έναρξη δημιουργίας οικονομικού και λογιστικού συστήματος, οργάνωση LAN. Σταδιακά, η εταιρεία σχημάτισε μια σειρά από τομείς δραστηριότητας, οι οποίοι αργότερα μετατράπηκαν σε ξεχωριστές εταιρείες («Kvarta-technologies», «Kvarta-networks», «Kvarta-consulting», Recruitment Agency «Kvarta», «Sensor systems» κ.λπ. ). Η ίδια η εταιρεία άρχισε να αναπτύσσει ολοκληρωμένα συστήματα πληροφοριών διαχείρισης επιχειρήσεων (IIS), καθώς και πολύπλοκη αυτοματοποίηση οργανισμών και επιχειρήσεων. Οι κύριοι τομείς δραστηριότητας ήταν οι ομοσπονδιακές νομοθετικές και εκτελεστικές αρχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Επί του παρόντος, οι πελάτες των υπηρεσιών της εταιρείας είναι ο Κυβερνητικός Μηχανισμός, η Κρατική Δούμα, το Ομοσπονδιακό Συμβούλιο, το Επιμελητήριο Λογαριασμών, η Διοίκηση του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τα περισσότερα Υπουργεία, ομοσπονδιακές υπηρεσίες και υπηρεσίες, συμπεριλαμβανομένων των υφιστάμενων οργανισμών και ξένων ιδρυμάτων, καθώς και εμπορικών οργανισμών διάφορες μορφέςιδιοκτησία. Ο κατάλογος των παρεχόμενων υπηρεσιών αυξάνεται συνεχώς, εμφανίζονται νέα προϊόντα. Η εταιρεία σχεδιάζει να επεκτείνει την επιρροή της στον δημοτικό τομέα και να επεκταθεί στις περιφέρειες. Η εταιρεία επεκτείνει σταδιακά τις δραστηριότητές της και στον τομέα των εμπορικών επιχειρήσεων.
Οργανωτική δομή	Δείτε παρακάτω (Μοντέλο αλυσίδας αξίας)
Δομή διαχείρισης	Η εταιρεία χρησιμοποιεί σήμερα ένα σύστημα κάθετης διαχείρισης από γενικός διευθυντήςστους προϊσταμένους των διαρθρωτικών τμημάτων (τμημάτων), ορισμένοι από τους οποίους ασκούν καθήκοντα αναπληρωτών, στη συνέχεια στους προϊσταμένους τμημάτων και ομάδων. Τα τμήματα χωρίζονται ανάλογα με τη λειτουργικότητα. ΣΕ Πρόσφαταλόγω του μεγάλου αριθμού διαφορετικών έργων που απαιτούν ειδικούς διαφορετικές κατευθύνσεις, εισάγεται σταδιακά η πρακτική του διορισμού διαχειριστών έργων (συνήθως προϊσταμένων τμημάτων) και σχεδιάζεται μια μεγάλη δομική αναδιοργάνωση.
Παράμετρος περιγραφής	Χαρακτηριστικό γνώρισμα
	Ο κύριος πόρος είναι οι εργαζόμενοι. Ενθάρρυνση των εργαζομένων πρωτοβουλίας, φιλικό κλίμα στην ομάδα. Δίνεται μεγάλη προσοχή στην προπόνηση. Φήμη στον τομέα ανάπτυξης λογισμικού για ομοσπονδιακούς οργανισμούς, συστάσεις πελατών. Συσσωρευμένη εμπειρία, γνώση μέχρι τις περιπλοκές των ιδιαιτεροτήτων της εργασίας σε αυτόν τον τομέα. Πολυετής εμπειρία και μεγάλος αριθμός ολοκληρωμένων έργων, που μας επιτρέπει να συμμετέχουμε και να κερδίζουμε διαγωνισμούς. Τεχνικοί πόροι: εγκαταστάσεις, επικοινωνίες (τηλεφωνία, ευρυζωνική πρόσβαση στο Διαδίκτυο), τεχνολογία υπολογιστών, μεταφορές.
Πολιτισμός	Υψηλό κίνητρο εργαζομένων, αφοσίωση στην εταιρεία, καθιερωμένη ομάδα, φιλικές σχέσεις στην ομάδα, γνώση στόχων και προοπτικών.
Βασικοί περιβαλλοντικοί παράγοντες	Νομοθεσία: Μεταβλητή νομοθεσία, συνεχείς καινοτομίες, συχνά δεν υποστηρίζονται μεθοδολογικές συστάσεις, περιορισμένος χρόνος για την εφαρμογή αλλαγών. Πελάτες: Η ιδιαιτερότητα αυτής της αγοράς (ομοσπονδιακές αρχές) είναι ότι δίνεται πολύ λίγος χρόνος για τη διαδικασία ανάπτυξης / υλοποίησης. Συχνά λίγες μέρες μετά την υπογραφή της σύμβασης, το σύστημα θα πρέπει να είναι πλήρως λειτουργικό και γεμάτο με πληροφορίες. Πολλά γίνονται σύμφωνα με την αρχή «θα πρέπει να γίνουν χθες». Κατά κανόνα, δεν υπάρχουν ενιαία πρότυπα· η διαχείριση πελατών συχνά δίνει αντικρουόμενες οδηγίες και υπαγορεύει τους δικούς της όρους, οι οποίοι συχνά αποκλίνουν από την πραγματικότητα. Περιορισμένη, συχνά καθυστερημένη χρηματοδότηση. Κατά κανόνα, οι πλατφόρμες για εφαρμογές καθορίζονται εκ των προτέρων, επομένως απαιτείται ένα μεγάλο οπλοστάσιο εκδόσεων για διαφορετικές πλατφόρμες. Ανταγωνισμός: Ο ανταγωνισμός είναι υψηλός· κατά κανόνα, δεν κερδίζει το καλύτερο προϊόν ή προσφορά, αλλά η καλύτερη υποστήριξη από τον πελάτη. Κάθε μάνατζερ έχει τις δικές του καθιερωμένες συνδέσεις και προμηθευτές, επομένως συχνά ο αγώνας δεν είναι για ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, αλλά για προστασία. Κατά κανόνα, δεν υπάρχουν νέοι παίκτες· εταιρείες με εδραιωμένη πελατειακή βάση συνήθως ανταγωνίζονται, λόγω του γεγονότος ότι αυτό το τμήμα απαιτεί εκτεταμένη εμπειρία και συγκεκριμένη στάση απέναντι στους πελάτες. Τεχνολογία: ισχυρή εξάρτηση από τις τάσεις της τεχνολογίας, ανάγκη παρακολούθησης των τάσεων της αγοράς, συν την ανάγκη υποστήριξης των περισσότερων σύγχρονων τεχνολογιών.
Διαχείριση	Γενικός Διευθυντής, ο οποίος είναι και ιδιοκτήτης: λειτουργική διαχείριση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, ενοποιημένη στρατηγική, συμμετοχή σε διαπραγματεύσεις με βασικούς πελάτες. Επίσης αυτή τη στιγμή είναι 3 αναπληρωτές, είναι και προϊστάμενοι των βασικών τμημάτων της εταιρείας. Ο καθένας διεξάγει το δικό του φάσμα θεμάτων εντός του τμήματος, αναπτύσσει μια στρατηγική για την περιοχή του, διαπραγματεύεται κ.λπ., και συντονίζεται με άλλα τμήματα.
Παράμετρος περιγραφής	Χαρακτηριστικό γνώρισμα
Μοντέλο αλυσίδας αξίας	Βασικές διαδικασίες δραστηριότητας: Ανάπτυξη: κυκλοφορία προϊόντων υψηλής ποιότητας και λειτουργικότητας με τη μέγιστη λειτουργικότητα που απαιτείται από τον πελάτη. Ακολουθώντας τις νέες τεχνολογίες και υποστηρίζοντας μεγάλο αριθμό πλατφορμών. Ενσωμάτωση: πλήρες συγκρότημαυπηρεσίες, ξεκινώντας από το στάδιο της συλλογής και σχεδιασμού πληροφοριών, έως την έναρξη λειτουργίας συστημάτων λογισμικού και υλικού που λειτουργούν σύμφωνα με τις απαιτήσεις των πελατών Συντήρηση: ένα βασικό χαρακτηριστικό είναι η συνεχής υποστήριξη των συστημάτων του πελάτη. Η εταιρεία δεν αφήνει ποτέ τους πελάτες μόνους με το πληροφοριακό σύστημα. Κατά κανόνα, εάν είναι απαραίτητο, ο πελάτης έχει υπαλλήλους της εταιρείας παρόντες και συχνά διορίζονται μόνιμοι αντιπρόσωποι. Αυτό σας επιτρέπει να βελτιώσετε σημαντικά την ταχύτητα και την ποιότητα της υπηρεσίας. Παραδόσεις: προμήθεια οποιουδήποτε προϊόντος υλικού και λογισμικού από διάφορους κατασκευαστές, διαμόρφωση, προσαρμογή, θέση σε λειτουργία. Εκτεταμένες συνεργασίες με κατασκευαστές. Παροχή υπηρεσιών: η εταιρεία εξειδικεύεται επίσης στην παροχή υπηρεσιών σε εταιρείες με ήδη λειτουργική υποδομή υλικού και λογισμικού, πραγματοποιεί και αναπτύσσει προσαρμοσμένα προϊόντα. Αναζήτηση πελατών: παρακολούθηση διαγωνισμών που βρίσκονται σε εξέλιξη, επιλογή βέλτιστων προτάσεων, προετοιμασία τεκμηρίωσης διαγωνισμού, συμμετοχή σε διαγωνισμούς, τελική τεκμηρίωση Υποστήριξη διαδικασιών δραστηριότητας: Ανάπτυξη συστημάτων εσωτερικής χρήσης Υποστήριξη υλικού και λογισμικού της εταιρείας Διαχείριση προσωπικού (κίνητρα, εκπαίδευση κ.λπ.) Προμήθεια Εσωτερική χρηματοοικονομική και λογιστική Τεχνολογική έρευνα Δουλειά γραφείου

1.2 Οργανωτική και στελέχωση

Η υπάρχουσα δομή στελέχωσης του οργανισμού φαίνεται στο Σχήμα 1.

Ιστορικά, οι εργασίες για την πρώτη σειρά προϊόντων ξεκίνησαν νωρίτερα, και σε σχέση με αυτό, τόσο το τμήμα ανάπτυξης (Τμήμα Ανάπτυξης Λογισμικού) όσο και το Τμήμα υλοποίησης (Τμήμα IT) έχουν ήδη κατανεμηθεί στη δομή του προσωπικού. Η δεύτερη σειρά προϊόντων διαχειρίζεται το Τμήμα IIS, το οποίο περιλαμβάνει τμήμα ανάπτυξης και τμήμα σχεδίασης και υλοποίησης. Το τμήμα τεκμηρίωσης είναι υπεύθυνο για την ανάπτυξη της τεκμηρίωσης λογισμικού.

Το Τμήμα Ενοποίησης Συστημάτων είναι ουσιαστικά ένα ανεξάρτητο τμήμα του οποίου οι αρμοδιότητες περιλαμβάνουν υλικό και τεχνική υποστήριξη.

Το τμήμα HR δεν υπάρχει ως ξεχωριστό τμήμα.

Σχήμα 1. Τρέχουσα δομή στελέχωσης.

Μια τέτοια οργανωτική δομή είναι λειτουργικά προσανατολισμένη. Κάθε τμήμα εκτελεί συγκεκριμένες λειτουργίες. Οι κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας περνούν από όλα τα λειτουργικά μπλοκ, τα οποία συνδέονται μεταξύ τους μόνο μέσω της διοίκησης της εταιρείας. Με αυτήν την προσέγγιση, τα περισσότερα ζητήματα πρέπει να επιλυθούν όχι σε οριζόντιο επίπεδο, αλλά να ανέλθουν σε πολλά επίπεδα διαχείρισης.

Εάν υπάρχει λειτουργική οργανωτική δομή, ο εργαζόμενος επικεντρώνεται στην ολοκλήρωση των εργασιών του δικού του τμήματος και συχνά αυτό δεν έχει καμία συσχέτιση με τα αποτελέσματα της εταιρείας στο σύνολό της. Με λειτουργικό προσανατολισμό, τα σχέδια και τα καθήκοντα που κοινοποιούνται σε κάθε τμήμα μπορούν να εκπληρωθούν ή και να ξεπεραστούν, αλλά τα αποτελέσματα απόδοσης της εταιρείας είναι χαμηλότερα από τα προγραμματισμένα και οι δραστηριότητες της εταιρείας παραμένουν αναποτελεσματικές.

1.3 Βασικά θέματα διαχείρισης

Στον υπό εξέταση οργανισμό, υπάρχουν ορισμένα προβλήματα διαχείρισης που αναφέρονται παρακάτω.

Έλλειψη ξεκάθαρα διατυπωμένης στρατηγικής. Οι κατευθύνσεις ανάπτυξης επιλέγονται με βάση τις τρέχουσες απαιτήσεις της αγοράς. Δεν υπάρχει όραμα της κατάστασης αρκετά βήματα μπροστά.

Ο οργανισμός είναι δομημένος σε λειτουργικές γραμμές. Συχνά δεν κατανοείται ποιος είναι υπεύθυνος για το έργο στο σύνολό του, γι' αυτό και εμφανίζονται ασυνέπειες στα σημεία επαφής μεταξύ λειτουργικών τμημάτων

Δεν υπάρχουν σαφώς κατανεμημένοι τομείς ευθύνης μεταξύ των προϊσταμένων των τμημάτων. Συχνά ένα τμήμα κάνει τη δουλειά ενός άλλου, χρησιμοποιώντας έτσι τους πόρους αναποτελεσματικά.

Η παρουσία 2 τομέων ανάπτυξης λογισμικού, συχνά με παρόμοια λειτουργικότητα. Έλλειψη κοινής αντίληψης, που οδηγεί σε επικάλυψη και συχνά ασυμβατότητα των δικών μας εξελίξεων. Υπάρχει επίσης αναποτελεσματική χρήση των πόρων. Αυτό συνεπάγεται πρόσθετο προσωπικό υλοποίησης.

Έλλειψη προγραμματισμού. Συχνά οδηγεί σε έκτακτη υλοποίηση έργων και σε έλλειψη εργαζομένων.

Ανεπαρκώς ανεπτυγμένο σύστημα αναφοράς και τεκμηρίωσης έργων. Αυτό συνεπάγεται ανεπαρκή ευαισθητοποίηση, και μερικές φορές ακόμη και μερική αναντικατάσταση του εργαζομένου που συμμετέχει σε ένα συγκεκριμένο έργο.

Έλλειψη ξεκάθαρης διατύπωσης επαγγελματικές ευθύνεςυπαλλήλους. Δεν υπάρχει επίσημη περιγραφή των ενεργειών και των απαιτήσεων για την εκτέλεση συγκεκριμένης εργασίας. Οι πληροφορίες μεταφέρονται συχνά από στόμα σε στόμα, όχι εγκατεστημένο πρόγραμμαεκπαίδευση νέων εργαζομένων.

1.4 Καθορισμός στρατηγικών στόχων

Προς το παρόν, η αποστολή και η στρατηγική της εταιρείας δεν έχουν διαμορφωθεί, επομένως θα προσπαθήσω να τα διατυπώσω με βάση τη δική μου κατανόηση και τις σκέψεις του διευθυντή που άκουσα κάποτε.

Αποστολή

Η παροχή λύσεων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας στον τομέα της αυτοματοποίησης των δραστηριοτήτων οργανισμών και επιχειρήσεων κάθε κλίμακας. Να συμμορφώνεστε πάντα με τις τελευταίες τάσεις στην ανάπτυξη λύσεων πληροφοριών. Γίνετε συνώνυμος με τις έννοιες της ποιότητας, της λειτουργικότητας, της προόδου στην αγορά της πληροφορικής.

Στρατηγικό προφίλ

Θα διατύπωνα την τρέχουσα στρατηγική ως εξής:

Διεύρυνση της επιρροής στην αγορά πληροφοριακών συστημάτων για διάφορους τομείς της αγοράς, κυρίως στο τμήμα των ομοσπονδιακών αρχών, με την κυκλοφορία προϊόντων υψηλής ποιότητας και σύγχρονων που ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών.

Η εταιρεία έχει κάνει μεγάλα βήματα στην παραγωγή προϊόντων για το δημόσιο τομέα, εξυπηρετώντας σημαντικό όγκο παραγγελιών. Τα προϊόντα της εταιρείας εκπροσωπούνται ελάχιστα στην αγορά των εμπορικών οργανισμών. Τα προϊόντα της εταιρείας είναι γνωστά σε στενό κύκλο. Υπάρχει μια συνεχής διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας των προϊόντων της εταιρείας, αλλά έχουν ακόμα αρκετά αδύναμα σημεία, κυρίως η έλλειψη μιας ενιαίας ολοκληρωμένης πλατφόρμας.

Όραμα (στρατηγική πρόθεση)

1. Πώς θέλουμε να είναι ο οργανισμός μας στο μέλλον;

Μια πολύ γνωστή μάρκα στην αγορά πληροφοριακών συστημάτων και ενοποίησης συστημάτων. Ενας από μεγαλύτερους εκπροσώπουςσε αυτό το τμήμα. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες της εταιρείας αποτελούν πρότυπα και σκηνικό μόδας.

2. Πώς είναι η επιχείρησή μας τώρα και πώς θα είναι στο μέλλον;

Πρόσφατα, η επιχείρηση έχει αρχίσει να αναπτύσσεται ραγδαία. Ο αριθμός των παραγγελιών αυξάνεται. Αλλά σχεδόν κανείς δεν έχει ξεκάθαρη ιδέα για τα σχέδια και το εύρος της εργασίας. Το 80% του χρόνου το προσωπικό εργάζεται σε κατάσταση έκτακτης ανάγκης. Η ανάπτυξη εντός της εταιρείας είναι πιο πιθανό να είναι εκτεταμένη (η αύξηση του όγκου των παραγγελιών σημαίνει σημαντική αύξηση του προσωπικού), κάτι που δεν δικαιολογείται πάντα. Η άφιξη νέων πελατών γίνεται συχνά σύμφωνα με την αρχή - ακούσαμε από αυτούς ότι υπάρχει μια τέτοια εταιρεία, ότι έχετε καλά προϊόντα και σας βρήκαν. Η πολιτική μάρκετινγκ απουσιάζει σχεδόν εντελώς.

Στο μέλλον θα ήθελα να ακουστεί το όνομα της εταιρείας. Η επιχείρηση σταδιακά επεκτάθηκε, ένα περιφερειακό δίκτυο, εμφανίστηκαν νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Πρέπει να υπάρχει σαφής κατανόηση του πεδίου εργασίας, ικανός προγραμματισμός, ο αριθμός του προσωπικού δεν πρέπει να αυξάνεται σε ευθεία αναλογία με τον αριθμό των πελατών, αλλά πρέπει να υπάρχει μια διαδικασία βελτιστοποίησης της χρήσης των πόρων, η οποία με τη σειρά της θα απαιτήσει απόκλιση από το μοντέλο λειτουργικής διαχείρισης. Οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν σαφή κατανόηση του ποιος είναι υπεύθυνος για τι και οι ενέργειες πρέπει να επισημοποιούνται.

3. Ποιοι είναι οι καταναλωτές των προϊόντων (υπηρεσιών) μας και σε ποια ομάδα αγοραστών θα στοχεύσει ο οργανισμός στο μέλλον;

Αυτή τη στιγμή, οι κύριοι καταναλωτές των υπηρεσιών της εταιρείας είναι οι ομοσπονδιακές νομοθετικές και εκτελεστικές αρχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Τα τρία τέταρτα των υπηρεσιών της εταιρείας παρέχονται στο δημόσιο τομέα. Στο μέλλον, η εταιρεία σχεδιάζει να επεκτείνει την επιρροή της σε αυτόν τον τομέα και να προμηθεύει τα προϊόντα της στις περιφέρειες (περιφερειακές και δημοτικές αρχές). Προβλέπεται επίσης σταδιακή εδραίωση θέσεων στην αγορά προϊόντων για εμπορικές επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας.

4. Με ποιους τρόπους θα προσθέσουμε αξία στους πελάτες μας;

Ακολουθήστε τις τελευταίες τάσεις ανάπτυξης. Πραγματοποιήστε ανασχεδιασμό σύμφωνα με τις απαιτήσεις ISO9001 και υποβληθείτε σε πιστοποίηση. Βελτιώστε την ποιότητα των προϊόντων βελτιώνοντας την ποιότητα σχεδιασμού και εισάγοντας ένα σύστημα δοκιμών πολλαπλών επιπέδων. Δώστε μεγαλύτερη προσοχή στα θέματα ασφάλεια πληροφοριών. Δημιουργήστε ένα ενοποιημένο σύστημα αναφοράς και μια βάση γνώσεων. Βελτιώστε την ποιότητα της διαχείρισης του προσωπικού για να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα.

Στρατηγικοί Στόχοι

1. Χρονικό πλαίσιο στρατηγικού σχεδιασμού.

Λαμβάνοντας υπόψη την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων στην εταιρεία, τον αριθμό των παραγγελιών και τις τάσεις ανάπτυξης της τεχνολογίας, θα επιλεγεί περίοδος δύο ετών

2. Γενικός στόχος.

Μέσα σε 2 χρόνια, εγκαταλείψτε την ανάπτυξη δύο σειρών προϊόντων, μεταφέρετέ τις σε μια ενιαία ολοκληρωμένη πλατφόρμα, κάντε το προϊόν σύγχρονο και υψηλής ποιότητας, που απαιτεί λίγη εργασία για συντήρηση.

Αποσύνθεση του γενικού στόχου. Προσδιορισμός βασικών στόχων για λειτουργικά υποσυστήματα.

Ολοκλήρωση της αναδιοργάνωσης της δομής (δημιουργία νέων δομικών τμημάτων και κατανομή λειτουργιών μεταξύ τους)

Διαχωρισμός αναλυτών και σχεδιαστών σε ξεχωριστή δομή.

Δημιουργία ενιαίου τμήματος ανάπτυξης προϊόντων λογισμικού με σαφή διαχωρισμό σε προγραμματιστές μιας ενιαίας ολοκληρωμένης πλατφόρμας και δομικές μονάδες ανάλογα με τις τεχνολογικές τους πλατφόρμες.

Προάγω επαγγελματικό επίπεδουπαλλήλους

Δημιουργήστε ένα σύστημα εκπαίδευσης για νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους

Εφαρμογή συστήματος πιστοποίησης εργαζομένων

Οργάνωση της διαδικασίας βελτίωσης της επαγγελματικής κατάρτισης του προσωπικού

Διεξαγωγή θεματικών σεμιναρίων

Επισημοποιήστε τις διαδικασίες.

Αναπτύσσω περιγραφές εργασίας, εισάγει σαφή κατανομή των εξουσιών

Μεταβείτε σε κατάλληλη, υψηλής ποιότητας και επίσημη ρύθμιση εργασιών

Οργανώστε τη διαδικασία τεκμηρίωσης της εργασίας που εκτελέστηκε

Τυποποιήστε τις διαδικασίες σχεδιασμού και αναφοράς

1.5 Ανάλυση και επιλογή στρατηγικής

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης SWOT φαίνονται στον Πίνακα 2 και στον Πίνακα 3.

Τραπέζι 2.Ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν την επίτευξη στρατηγικών στόχων

Δυνατά σημεία της οργάνωσης
Αδυναμίες του οργανισμού
		Χαμηλό επίπεδο διοίκησης του οργανισμού, δομή που δεν ανταποκρίνεται στις τρέχουσες απαιτήσεις
Περιβαλλοντικά Χαρακτηριστικά
		Αυξημένη χρηματοδότηση για το πρόγραμμα Electronic Russia, ανάπτυξη της αγοράς πληροφορικής στο σύνολό της
Περιβαλλοντικές απειλές

Πίνακας 3. Τελικός στρατηγικός πίνακας

	Δυνατά σημεία της οργάνωσης	Αδυναμίες του οργανισμού
Δυνατότητες	S3-O2 Αύξηση του όγκου των λύσεων που παρέχονται στους πελάτες S4-O3 Αύξηση του αριθμού των πελατών S1-O3 Επέκταση σειράς προϊόντων S3-O1 Σχεδόν μονοπώλιο σε έναν αριθμό παρεχόμενων εργασιών S2-O2 Ευκαιρία για εργασία με πίστωση S4-O1 Δυνατότητα απόκτησης πρόσθετων αδειών S2-O1 Δυνατότητα παραγωγής προϊόντων σύμφωνα με με τις πιο σύγχρονες τεχνολογίες	W1-O3 Χρησιμοποιήστε κεφάλαια για τον εκσυγχρονισμό της σειράς προϊόντων, επενδύστε σε νέες τεχνολογίες W3-O2 Δυνατότητα προγραμματισμού εργασιών εκ των προτέρων, βέλτιστη χρήση πόρων W1-O1 Χρήση υποστήριξης συνεργατών για γρήγορη εξοικείωση με τις πιο πρόσφατες τεχνολογίες W2-O3 Αναδιοργάνωση του συστήματος διαχείρισης, αναζήτηση επαγγελματικού προσωπικού
	S1-T1 Δυνατότητα εναλλαγής προσωπικού. Αύξηση ενδιαφέροντος, συνεχής παρακολούθηση. S2-T1 Μην χάσετε την οικονομική ανεξαρτησία, η οποία θα σας επιτρέψει να υπάρχει σε περιόδους κρίσης για αρκετό καιρό, παρέχετε την ευκαιρία να εργαστείτε με πίστωση S3-T3 Παρακολουθείτε συνεχώς τις αλλαγές στην τεχνολογία και συμμετέχετε σε πολλά υποσχόμενες εξελίξεις. Το S2-T2 κυκλοφορεί νέο προϊόν ενώπιον των ανταγωνιστών	W1-T3(T1) Αναβαθμίστε σε μια πιο προηγμένη πλατφόρμα το συντομότερο δυνατό W3-T1(T2) Παρακολουθήστε τις συνθήκες της αγοράς, σχεδιάστε προσεκτικά τις δραστηριότητες W2-T2 Προσαρμόστε τη δομή με την αναδυόμενη ανάγκη, βελτιώστε τα προσόντα των διευθυντών

Ένα γράφημα τυπικών οργανωτικών στρατηγικών φαίνεται στο Σχήμα 2.

Επιλογή και αιτιολόγηση στρατηγικής

Ο Πίνακας 4 δείχνει την επιλογή και την αξιολόγηση των παραγόντων που εμπλέκονται στις τρεις βασικές στρατηγικές.

Πίνακας 4. Επιλογή και αξιολόγηση παραγόντων που εμπλέκονται στις τρεις βασικές στρατηγικές

		Αναδιάρθρωση (ηγεσία κόστους)	ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση	Συνδυασμένη στρατηγική
		Ειδικό βάρος παράγοντα		Ειδικό βάρος παράγοντα	Σταθμισμένη μέση βαθμολογία συντελεστών	Ειδικό βάρος παράγοντα	Σταθμισμένη μέση βαθμολογία συντελεστών

Μεποσόακροαματικότητα:

Με βάση το άθροισμα των αξιολογήσεων, η καλύτερη στρατηγική είναι η στρατηγική διαφοροποίησης.

Μεπραγματικότηταεμπλεγμένοςπαράγοντες:

Από την ανάλυση προκύπτει ότι η κύρια κατεύθυνση ανάπτυξης θα είναι η κυκλοφορία νέων σύγχρονων προϊόντων με λειτουργικότητα που προηγείται των ανταγωνιστών, καθώς και η διεύρυνση του φάσματος των υπηρεσιών που παρέχονται σε αυτόν τον τομέα. Σχετικοί παράγοντες απλοποιούν σημαντικά το έργο της επέκτασης της παρουσίας στην αγορά, αλλά σε βάρος μιας πιο επιθετικής πολιτικής και προσεκτικού σχεδιασμού.

Επιλεγμένοστρατηγική

Πιθανές ενέργειες στο πλαίσιο της υλοποίησης της στρατηγικής:

Βελτίωση και επέκταση της σειράς προϊόντων

Αύξηση του επαγγελματικού επιπέδου των εργαζομένων

Αυξάνοντας τη σημασία του προγραμματισμού.

Επέκταση επιθετικής πολιτικής μάρκετινγκ των συνεργασιών.

Πιθανές συνέπειες από την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής

Με τη σωστή εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, η εταιρεία θα λάβει ένα μεγάλο ποσό ανταγωνιστικά πλεονεκτήματακαι για μια σειρά από προϊόντα και υπηρεσίες θα καταστεί ανέφικτη για τους ανταγωνιστές. Η εταιρεία θα αναπτυχθεί επίσης και η εικόνα της θα ενισχυθεί στην αγορά πληροφοριακών συστημάτων. Τα έσοδα θα αυξηθούν και θα υπάρξει ευκαιρία για είσοδο σε νέες αγορές, καθώς και αυξημένη επιρροή στην αγορά συστημάτων πληροφοριών για τις ομοσπονδιακές αρχές.

Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Η δυναμική ανάπτυξη των προσφορών προϊόντων και υπηρεσιών, και ως εκ τούτου, η ανάπτυξη της πελατειακής βάσης, που δεν υποστηρίζεται από διαρθρωτικές αλλαγές και επαρκή αριθμό προσωπικού, μπορεί να οδηγήσει σε έκτακτη λειτουργία της εταιρείας και, ως αποτέλεσμα, μείωση της ποιότητας των προϊόντων και κάποια εκροή προσωπικού. Διεύρυνση του προσωπικού της εταιρείας σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, το οποίο με τη σειρά του μπορεί να σχετίζεται με δυσκολίες εκπαίδευσης και προσαρμογής των εργαζομένων, αλλά και να αυξήσει σημαντικά το κόστος.

Είναι απαραίτητο να μελετηθούν αυτά τα θέματα πολύ σοβαρά για να αποφευχθεί η αρνητική επιρροή.

Εφαρμογή του συστήματος των σχεδίων. Αποτελεσματικότητα της αλλαγής

Ορισμόςοι απαραίτητες αλλαγές δίνονται στον πίνακα 5.

Τραπέζι 5.Εντοπισμός αναγκαίων αλλαγών

	Ονομα
	Δεμένη, άκρως επαγγελματική ομάδα.			Διατηρήστε τους μισθούς στα επίπεδα της αγοράς, παρέχετε μπόνους και εγγυήσεις. Ανάπτυξη προγραμμάτων παρακίνησης και προηγμένης εκπαίδευσης του προσωπικού, εισαγωγή πιστοποίησης.
	Καλή τεχνολογική βάση, οικονομική ανεξαρτησία			Η τεχνολογική βάση πρέπει να ανταποκρίνεται στο σύγχρονο επίπεδο, να ενημερώνεται εάν χρειάζεται, να χρησιμοποιεί τις υπάρχουσες ευκαιρίες για να προσελκύει πολλά υποσχόμενους πελάτες (πίστωση...)
	Τρέχουσες καινοτόμες εξελίξεις που λαμβάνουν υπόψη τις ιδιαιτερότητες της αγοράς			Διατηρήστε προϊόντα υψηλής ποιότητας και δώστε μεγαλύτερη προσοχή στους πελάτες. Φέρτε το σε πιθανοί πελάτεςπλεονεκτήματα (πρόγραμμα μάρκετινγκ), να είστε πάντα ενήμεροι για τις τελευταίες αλλαγές, να φέρετε τα προϊόντα στην αγορά πριν από τους ανταγωνιστές.
	Εξαιρετική φήμη και μακροζωία στην αγορά
	Δύο σειρές ομοιογενών προϊόντων, η μία εκ των οποίων χρησιμοποιεί μια ξεπερασμένη πλατφόρμα			Αρνηθείτε να αναπτύξετε δύο σειρές προϊόντων, να τις μεταφέρετε σε μια ενιαία ολοκληρωμένη πλατφόρμα, να κάνετε το προϊόν μοντέρνο και υψηλής ποιότητας. Διεξάγετε συνεχώς καινοτόμες έρευνες και δημιουργήστε έναν συνεχή κύκλο περιοδικών ενημερώσεων.
	Χαμηλό επίπεδο διαχείρισης του οργανισμού, δομή δεν πληροί τις τρέχουσες απαιτήσεις			Αναδιοργάνωση της εταιρικής δομής, επισημοποίηση διαδικασιών, θέση σε λειτουργία εσωτερικού πληροφοριακού συστήματος και, στο πλαίσιο αυτού, προγραμματισμός, συστήματα αναφοράς κ.λπ. Εκπαίδευση διευθυντικού προσωπικού, προσέλκυση νέου προσωπικού.
	Έλλειψη πολιτικής μάρκετινγκ και μακροπρόθεσμου σχεδιασμού			Ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ. Ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων και κατευθύνσεων για την ανάπτυξη της εταιρείας με βάση τις υπάρχουσες γνώσεις και δυνατότητες.
	Διαθεσιμότητα αδειών και αδειών από αρμόδιες αρχές, συνεργασίες με DBMS και προμηθευτές λογισμικού συστήματος			Ανάπτυξη συνεργασιών με προμηθευτές. Αδειοδότηση δραστηριοτήτων και διασφάλιση της διαθεσιμότητας αδειών σε όλους τους απαιτούμενους χώρους.
	Διαθεσιμότητα υφιστάμενων συμβολαίων, απαραίτητες συνδέσεις, κατοχή των απαραίτητων πληροφοριών			Εξασφάλιση υψηλής ποιότητας εκτέλεσης των συμβάσεων για την ανανέωσή τους, την επέκταση των υπηρεσιών και τη βελτίωση της φήμης. Επεκτείνετε τις συνδέσεις για να λαμβάνετε έγκαιρες πληροφορίες.
	Αυξημένη χρηματοδότηση για το πρόγραμμα Electronic Russia, ανάπτυξη της αγοράς πληροφορικής στο σύνολό της			Αναπτύξτε μια πολιτική μάρκετινγκ, συμμετέχετε ενεργά σε διαγωνισμούς, προσφέρετε υψηλής ποιότητας, λειτουργικά προϊόντα που είναι μπροστά από τους ανταγωνιστές
	Μειωμένη χρηματοδότηση του δημόσιου τομέα, οικονομική αναταραχή			Διαθέτουν αποθεματικά κεφάλαια και δυνατότητα παροχής πιστωτικών υπηρεσιών, ευρύ φάσμα προϊόντων και υπηρεσιών. Διατηρήστε το ομαδικό πνεύμα και τις εταιρικές αξίες.
	Κίνδυνος ενεργοποίησης των τρεχόντων παραγόντων της αγοράς			Διεξαγωγή ενεργού παρακολούθησης της αγοράς. Να διαθέτει πληροφορίες. Έχετε μια ευρεία σειρά προϊόντων με ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.
	Εξάρτηση από τις τάσεις της αγοράς στις πλατφόρμες ανάπτυξης			Συνεργάζεται ενεργά με προμηθευτές και αναπτύσσει συνεργασίες. Βελτίωση του επαγγελματικού επιπέδου των εργαζομένων και συμμετοχή σε καινοτόμες εξελίξεις.

Ανάπτυξη εκδηλώσεις, προγράμματα Και σχέδια

Σχεδίαση

1. Δημιουργία σχεδίου αναδιοργάνωσης.

2. Προγραμματισμός του ωραρίου εργασίας των εργαζομένων.

3. Δημιουργήστε ένα σχέδιο μάρκετινγκ

4. Δημιουργία σχεδίου εκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης του προσωπικού

Οργάνωση

Αυτή τη στιγμή, η οργάνωση είναι δομημένη σε λειτουργικές γραμμές. Αλλά λόγω της αύξησης του προσωπικού και του αριθμού των εργασιών που εκτελούνται, προκύπτουν προβλήματα στο επίπεδο της αλληλεπίδρασης των λειτουργικών μονάδων και συχνά εμφανίζεται διπλή λειτουργία. Κατά την εκτέλεση μεγάλων έργων στα οποία συμμετέχουν διάφορα τμήματα, μερικές φορές υπάρχει σύγχυση με το συντονισμό των δραστηριοτήτων στο σύνολό τους και έλλειψη κατανόησης του βαθμού ολοκλήρωσης του έργου. Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι ο αριθμός των έργων που εκτελούνται ταυτόχρονα αυξάνεται και επί του παρόντος είναι κατά μέσο όρο περίπου 100, μια δομή μήτρας είναι πιο κατάλληλη για τον οργανισμό· το λειτουργικό στοιχείο απαιτεί επίσης βελτίωση.

1. Αναδιοργάνωση υφιστάμενων τμημάτων και τμημάτων, δημιουργία νέων λειτουργικών μονάδων, εκσυγχρονισμός νέου πίνακα προσωπικού.

2. Ανάπτυξη όλων των τεχνικών κανονισμών και επισημοποίηση των διαδικασιών.

3. Σύνταξη λεπτομερών περιγραφών εργασίας

4. Αναλυτική κατανομή εξουσιών και κατανομή έργων. Ορισμός υπεύθυνου για τα αποτελέσματα.

Κίνητρο

Ο Πίνακας 6 δείχνει δείκτες ποιότητας εργασιακός βίος.

Τραπέζι 6.Δείκτες ποιότητας εργασιακής ζωής

Δείκτης	Τρέχουσα κατάσταση
Δίκαιοι μισθοί
Μισθοί αγοράς	Παρόν (αλλά πιο κοντά στην κάτω μπάρα). Υπάρχει θεσμός μπόνους με βάση τα αποτελέσματα της χρονιάς και τα ολοκληρωμένα έργα, αλλά είναι υποκειμενικός.
Δικαιολογημένη διαφοροποίηση μισθών	Ανάλογα με τη θέση
Ατομική ευθύνη για τα αποτελέσματα της κοινής εργασίας	Παρουσιάζεται ξεκινώντας από το μέσο επίπεδο, αλλά σε καμία περίπτωση δεν αντικατοπτρίζεται στους μισθούς
Προσθήκη. αμοιβή για μακροχρόνια υπηρεσία στην εταιρεία	Ουσιαστικά απών
Πρόσθετο πρόγραμμα πληρωμής
Πληρωμή στον εργαζόμενο και την οικογένειά του σε περίπτωση ασθένειας	ναι, με τον βασικό μισθό
Χρόνος αδειών με πληρωμή λόγω αργιών και διακοπών	ναι, σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα
Άδεια μετ' αποδοχών για πρόσθετη εκπαίδευση	Πληρώνεται εάν η εκπαίδευση πραγματοποιείται προς την κατεύθυνση της εταιρείας
Συνθήκες ασφάλειας και υγείας στην εργασία	σε επίπεδο" ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗ": όλος ο εξοπλισμός που χρησιμοποιείται στην εργασία συμμορφώνεται με τα διεθνή πρότυπα ασφαλείας· οι χώροι γραφείων σχεδιάζονται σύμφωνα με τα συνιστώμενα υγειονομικά πρότυπα.
Εγγύηση Εργασίας
Εξασφάλιση της συνέχειας της εργασιακής εμπειρίας	ναι, σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα
Η εμπιστοσύνη των εργαζομένων στο μέλλον τους	Ναι, μια σταθερή εταιρεία, 15 χρόνια στην αγορά.
Ανάπτυξη ικανοτήτων των εργαζομένων	Η μάθηση γίνεται αυθόρμητα ή από ανάγκη.
Κοινωνική ενσωμάτωση
Κοινωνικό και ψυχολογικό μικροκλίμα στον οργανισμό	Ουδέτερος. Υπάρχουν πολλές θετικές και αρνητικές πτυχές. Υπάρχει μια ορισμένη απομόνωση των δομικών μονάδων.
Σχέση διοίκησης και υφισταμένων	Μεταξύ τμηματαρχών και υφισταμένων, είναι πιο κοντά στο δημοκρατικό.
Συμμετοχή εργαζομένων στη διαχείριση παραγωγής και περιουσίας, ενθάρρυνση πρωτοβουλιών και νέων ιδεών	1. Η ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων και η εφαρμογή των ιδεών τους εξαρτάται στις περισσότερες περιπτώσεις από τους επικεφαλής των διαρθρωτικών μονάδων και το όραμά τους για την κατάσταση. Εκείνοι. Σε ορισμένα τμήματα αυτό ενθαρρύνεται, σε άλλα αγνοείται και αποκλείεται. 2. Διαχείριση ιδιοκτησίας: μάλλον αποκλείει τη συμμετοχή εργαζομένων ως επιχειρηματικών εταίρων.

Με βάση τα αναφερόμενα προβλήματα στο μοντέλο 7S και την περιγραφή της ποιότητας της εργασιακής ζωής, δεν υπάρχει επίσημο σύστημα κινήτρων. Έχει εισαχθεί η καταγραφή της ώρας άφιξης στην εργασία, αλλά δεν υπάρχει καταγραφή του χρόνου εργασίας (οι εργαζόμενοι συχνά εργάζονται 12 ώρες - αλλά αυτό δεν λαμβάνεται υπόψη). Δεν υπάρχει σύστημα για τον προσδιορισμό των προσόντων των εργαζομένων. Η καθοριστική συμβολή στην κοινή αιτία είναι υποκειμενική και μερικές φορές εξαρτάται από προσωπικές συμπάθειες. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί αυτό το σύστημα και να εγκριθεί σε μια συλλογική συνάντηση εργαζομένων και ιδρυτών.

Ελεγχος

1. Εφαρμόστε τα πρότυπα ISO9001 στην εταιρεία και, εάν είναι απαραίτητο, αναπτύξτε τα δικά σας πρότυπα ποιότητας. Εισαγωγή πολυεπίπεδων συστημάτων δοκιμών και ποιοτικού ελέγχου προϊόντων και υπηρεσιών.

2. Ανάπτυξη συστήματος πιστοποίησης εργαζομένων. Πραγματοποιήστε το σε τακτά χρονικά διαστήματα. Με βάση τα αποτελέσματα, λάβετε αποφάσεις σχετικά με την εκπαίδευση, τα μπόνους, τις προαγωγές και την ενδυνάμωση.

3. Βελτίωση του εσωτερικού IS της εταιρείας. Έκθεση, παρακολούθηση επιδόσεων και απασχόλησης, συγκριτική ανάλυση.

Βαθμός αποδοτικότητα προτείνεται αλλαγές

Η αναδιοργάνωση της δομής σε αυτό το στάδιο είναι ένα πολύ σημαντικό βήμα προς τη βελτίωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Η αναδιοργάνωση των διαρθρωτικών τμημάτων θα βελτιώσει σημαντικά την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Χάρη στη δημιουργία άκρως εξειδικευμένων μονάδων και σαφώς κατανεμημένων εξουσιών μεταξύ τους, θα αυξηθεί η αποδοτικότητα της εργασίας και θα εξαλειφθεί η επικάλυψη των λειτουργιών. Αυτό θα εξαλείψει την αναποτελεσματική χρήση του χρόνου των εργαζομένων. Η εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης έργου θα σας επιτρέπει πάντα να έχετε υψηλής ποιότητας και έγκαιρη ενημέρωση και θα εμφανίζεται κάποιος υπεύθυνος για το αποτέλεσμα. Γενικά, με το ίδιο ανθρώπινο δυναμικό, η εταιρεία θα μπορεί να εκτελεί μεγαλύτερο όγκο εργασιών και να βελτιώνει την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών.

Η ανάπτυξη σχεδίων θα επιτρέψει στην εταιρεία να δει τις προοπτικές της και να σχεδιάσει την κατανομή των πόρων. Αυτό θα σας επιτρέψει να απομακρυνθείτε από τον τρόπο εργασίας έκτακτης ανάγκης, να επιλέξετε έναν φορέα ανάπτυξης και να ακολουθήσετε τους στόχους σας. Τα συστήματα αναφοράς και ελέγχου θα συμβάλουν στην αντικειμενική εικόνα της κατανομής των πόρων και του βαθμού ολοκλήρωσης των καθηκόντων και θα βοηθήσουν επίσης στην ταχεία ανακατανομή των προσπαθειών, εάν είναι απαραίτητο. Όλα αυτά τελικά θα μας επιτρέψουν να προσφέρουμε έγκαιρα υπηρεσίες σε ζήτηση για να ικανοποιήσουμε τις επιθυμίες των πελατών.

Η συνεργασία με το προσωπικό παίζει επίσης πολύ σημαντικό ρόλο σημαντικός ρόλος. Το ικανό, με κίνητρα προσωπικό είναι σε θέση να φέρει εις πέρας φιλόδοξα καθήκοντα. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να δοθεί η μέγιστη προσοχή στην επαγγελματική εξέλιξη, την κατάρτιση και την ενθάρρυνση. Αυτό θα αυξήσει το ενδιαφέρον των εργαζομένων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, θα αυξήσει την ευθύνη και θα τους επιτρέψει να έχουν μεγαλύτερες αποδόσεις. Αυτό θα βελτιώσει επίσης σημαντικά την εικόνα της εταιρείας, η οποία με τη σειρά της αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Συνολικά κόστη. Το συνολικό κόστος της αναδιοργάνωσης της δομής και της εκτέλεσης των περιγραφόμενων δραστηριοτήτων όσον αφορά τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων θα αυξήσει ελαφρώς τον όγκο του κόστους. Προς το παρόν, δεν θα απαιτηθεί σημαντική επέκταση του προσωπικού. Όλες οι λειτουργίες των νέων τμημάτων σε κάποια μορφή ήταν ήδη παρούσες στην εταιρεία πριν, αλλά ήταν χαοτικά κατανεμημένες. Το εσωτερικό πληροφοριακό σύστημα για την υλοποίηση των λειτουργιών σχεδιασμού, ελέγχου και αναφοράς έχει ήδη αναπτυχθεί και το μόνο που απαιτείται είναι η δική του εφαρμογή σε εμπορική λειτουργία. Το μεγαλύτερο μέρος του κόστους θα αυξηθεί μισθοίκαι την εκπαίδευση του προσωπικού και την πολιτική μάρκετινγκ, αλλά πρώτον, αυτή είναι μια σταδιακή διαδικασία και δεύτερον, μετά τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, τα οφέλη από την κατάλληλη χρήση των πόρων θα είναι πολύ πιο σημαντικά. Η εμφάνιση νέων πελατών και η αύξηση των παρεχόμενων υπηρεσιών σε υφιστάμενους πελάτες θα υπερκαλύψει όλα τα κόστη των προγραμματισμένων αλλαγών.

2. ΕΝΑανάλυση και βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών

2.1 Περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών «ως έχει»

Οι επιχειρηματικές διαδικασίες στην εταιρεία δεν επισημοποιούνται καθόλου. Για μια αρχική περιγραφή της τρέχουσας κατάστασης των επιχειρηματικών διαδικασιών, παρέχονται διαγράμματα περιπτώσεων χρήσης σε συμβολισμό UML. Εάν η δραστηριότητα είναι τουλάχιστον εν μέρει επισημοποιημένη, παρέχονται επίσης διαγράμματα δραστηριότητας σε σημειογραφία UML, που αντικατοπτρίζουν τις πληροφορίες εισόδου και εξόδου για τις διαδικασίες, τις δραστηριότητες και τους ρόλους των εκτελεστών που συμμετέχουν στη διαδικασία.

Ανάπτυξη

Η διαδικασία ανάπτυξης νέων συστημάτων εφαρμογών συνήθως αποτελείται από τις ακόλουθες δραστηριότητες (Εικόνα 3):

Διατύπωση του προβλήματος.

Ανάπτυξη;

Δοκιμές;

Τεκμηρίωση.

Εικόνα 3. Δραστηριότητες και ρόλοι ανάπτυξης νέων συστημάτων

Στο στάδιο του καθορισμού της εργασίας (για παράδειγμα, σύνταξη τεχνικών προδιαγραφών), συμμετέχουν τόσο εκπρόσωποι του πελάτη όσο και υπάλληλοι της εταιρείας. Ταυτόχρονα, η παραγωγή πραγματοποιείται όχι από επαγγελματίες αναλυτές, αλλά από όλους όσοι σχετίζονται τουλάχιστον έμμεσα με το θέμα: προγραμματιστές, υλοποιητές, τεκμηριωτές.

Το διάγραμμα δραστηριότητας για το στάδιο ρύθμισης προβλήματος φαίνεται στο Σχήμα 4.

Εικόνα 4. Διάγραμμα δραστηριότητας για το στάδιο ρύθμισης προβλήματος

Οι πληροφορίες εισόδου για τη διαδικασία είναι η βάση για την εκτέλεση της εργασίας: αυτή μπορεί να είναι μια ήδη συναφθείσα σύμβαση, ένας προκηρυγμένος διαγωνισμός, μια προφορική συμφωνία για την ανάγκη για εργασία κ.λπ.

Οι πληροφορίες εξόδου είναι ένα έγγραφο δήλωσης εργασιών (για παράδειγμα, μια τεχνική προδιαγραφή), συμφωνημένο με τον πελάτη και έτοιμο για μεταφορά στους προγραμματιστές. Ωστόσο, λόγω του χαμηλού επιπέδου προσόντων των ειδικών που ασχολούνται με την κατάρτιση του παρόντος εγγράφου, τις περισσότερες φορές η ποιότητά του αφήνει πολλά περιθώρια, πολλά ζητήματα δεν έχουν αναπτυχθεί ή δεν εξετάζονται καθόλου.

Οι διαδικασίες άμεσης ανάπτυξης, καθώς και οι επακόλουθες δοκιμές και τεκμηρίωση, δεν έχουν επισημοποιηθεί. Τις περισσότερες φορές, επιλέγονται οι ελάχιστοι απαραίτητοι δωρεάν πόροι, στους οποίους μεταφέρονται οι τεχνικές προδιαγραφές. Η ανάπτυξη μπορεί να πραγματοποιηθεί όχι μόνο από προγραμματιστές, αλλά και από ειδικούς υλοποίησης των οποίων τα προσόντα τους επιτρέπουν να εκτελούν πρόσθετες εργασίες ανάπτυξης. Η διαδικασία δοκιμής είναι προαιρετική· η δοκιμή μονάδας πραγματοποιείται κατόπιν αιτήματος και πρωτοβουλίας του προγραμματιστή. Η δοκιμή του τελικού προϊόντος πραγματοποιείται συχνότερα κατά τη διαδικασία τεκμηρίωσης ή απευθείας κατά την υλοποίηση και την εκπαίδευση των χρηστών. Η τεκμηρίωση πραγματοποιείται επίσης με πρωτοβουλία του προγραμματιστή, ωστόσο, εάν οι όροι της σύμβασης απαιτούν την παροχή ενός συνόλου τεκμηρίωσης, η τεκμηρίωση μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί από τεκμηριωτή (εάν υπάρχουν διαθέσιμοι πόροι) ή ειδικός υλοποίησης.

Ο έλεγχος της διαδικασίας είναι επεισοδιακός και πραγματοποιείται κυρίως αμέσως πριν την παράδοση του έργου. Δεν υπάρχει επίσημη αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της ανάπτυξης του προϊόντος.

Υλοποίηση και συντήρηση

Η διαδικασία υλοποίησης, καθώς και η επακόλουθη συντήρηση των συστημάτων εφαρμογών, συνήθως αποτελείται από τις ακόλουθες δραστηριότητες (Εικόνα 5):

Εγκατάσταση λογισμικού;

Εκπαίδευση χρηστών.

Συλλογή σχολίων.

Διόρθωση προβλημάτων.

Εκσυγχρονισμός λογισμικού.

Εικόνα 5. Είδη δραστηριοτήτων κατά την υλοποίηση και τη συντήρηση

Όλες οι παραπάνω διαδικασίες δεν έχουν επισημοποιηθεί. η αλληλεπίδραση με τους χρήστες πραγματοποιείται όχι μόνο από ειδικούς υλοποίησης, αλλά και από εκπροσώπους προγραμματιστών - επειδή Ελλείψει τεκμηρίωσης υψηλής ποιότητας, μόνο ο άμεσος προγραμματιστής της λειτουργικότητας μπορεί να απαντήσει στις περισσότερες ερωτήσεις. Η συμμετοχή του προγραμματιστή στις διαδικασίες συλλογής και εξάλειψης σχολίων είναι επίσης απαραίτητη, επειδή Είναι ο πιο ισχυρός ειδικός στο θέμα και μιλάει «την ίδια γλώσσα» με τον πελάτη.

Ο Πίνακας 7 παρέχει μια περίληψη των ρόλων και των λειτουργιών.

Τραπέζι 7.Συνοπτικός πίνακας ρόλων και λειτουργιών

	προγραμματιστής	ειδικός στην υλοποίηση	τεκμηριωτής	τεχνικός υπάλληλος υποστήριξη	χρήστης
διατύπωση του προβλήματος
ανάπτυξη
δοκιμές
τεκμηρίωση
συλλογή σχολίων
επιδιόρθωση προβλημάτων
αναβάθμιση λογισμικού
εκπαίδευση
εγκατάσταση λογισμικού

2.2 Προβλήματα και προκλήσεις

Επί του παρόντος, η ανάπτυξη έργου στην εταιρεία είναι μια κακώς ελεγχόμενη διαδικασία. Δεν υπάρχουν σχέδια έργου, η δήλωση προβλημάτων και η ανάπτυξη συστήματος πραγματοποιούνται σχεδόν ταυτόχρονα, δεν υπάρχει προκαταρκτικός σχεδιασμός συστήματος. Αυτές οι ελλείψεις της διαδικασίας οδηγούν σε ένας μεγάλος αριθμόςλάθη σχεδιασμού, σε συνεχή διόρθωση των ίδιων μονάδων λόγω ανεπαρκούς ολοκληρωμένης επεξεργασίας της δομής και των λειτουργιών του συστήματος στα στάδια της ανάλυσης και του σχεδιασμού. Ως αποτέλεσμα, οι προθεσμίες του έργου τηρούνται εξαιρετικά σπάνια· ανά πάσα στιγμή είναι αδύνατο να αποκτήσετε μια σταθερή έκδοση του συστήματος, επειδή διορθώσεις γίνονται συνεχώς.

Τα υπάρχοντα έργα υπό υποστήριξη ολοκληρώνονται επίσης χαοτικά καθώς λαμβάνονται οι απαιτήσεις, δεν υπάρχει συστηματικός τρόπος για να γίνουν διορθώσεις και η τεκμηρίωση είναι σχεδόν πάντα ξεπερασμένη.

Τα κύρια καθήκοντα σχετικά με την αναδιοργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι:

Καθορισμός του πιο βολικού τύπου διαδικασίας ανάπτυξης για νέα έργα.

Καθορισμός του είδους της διαδικασίας για την υποστήριξη υφιστάμενων έργων.

Ανάπτυξη προτύπου για τον προγραμματισμό νέων έργων και τη διατήρηση υφιστάμενων έργων.

Καθορισμός του καταλόγου των εγγράφων που υποστηρίζουν τον κύκλο ζωής του έργου, καθώς και των υπευθύνων για τη διαμόρφωση αυτών των εγγράφων.

Σύμφωνα με αυτούς τους στόχους, είναι επίσης απαραίτητο να βελτιστοποιηθεί η οργανωτική δομή της εταιρείας προκειμένου να αυξηθεί η λειτουργική αποτελεσματικότητα.

2.3 Ανάλυση τυπικών επιλογών διαδικασίας ανάπτυξης

Η κλασική εκδοχή της διαδικασίας ανάπτυξης - καταρράκτη - περιγράφει τα απαραίτητα στάδια ανάπτυξης του προϊόντος όσο το δυνατόν πληρέστερα. Αυτά τα στάδια τις περισσότερες φορές επικαλύπτονται χρονικά, αλλά διαδέχονται το ένα το άλλο. Στην καθαρή της μορφή, η διαδικασία του καταρράκτη χρησιμοποιείται εξαιρετικά σπάνια - είτε στην περίπτωση ενός πολύ μικρού έργου είτε στην περίπτωση ενός έργου που μοιάζει πολύ με ένα ήδη ολοκληρωμένο.

Το σχήμα 6 δείχνει τη διαδικασία ανάπτυξης του καταρράκτη, υποδεικνύοντας τα αποτελέσματα σε κάθε στάδιο.

Εικόνα 6. Διαδικασία ανάπτυξης καταρράκτη

Σπειροειδής επεξεργάζομαι, διαδικασία

ΣΕΣτην περίπτωση μιας σπειροειδούς διαδικασίας, η ακολουθία «ανάλυση - σχεδιασμός - υλοποίηση - δοκιμή» εκτελείται πολλές φορές. Οι κύριοι λόγοι για τη χρήση της διαδικασίας σπιράλ είναι συνήθως οι ακόλουθοι:

- την ανάγκη πρόληψης των κινδύνων·

- την ανάγκη παροχής στον πελάτη μιας μερικής έκδοσης του έργου πριν από την ολοκλήρωσή του.

Η κύρια πρόκληση της χρήσης της σπειροειδούς διαδικασίας είναι η ενημέρωση της τεκμηρίωσης.

Το σχήμα 7 δείχνει τη διαδικασία ανάπτυξης σπειρών.

Εικόνα 7. Διαδικασία ανάπτυξης σπειρών

Σταδιακή επεξεργάζομαι, διαδικασία

ΣταδιακήΗ διαδικασία ανάπτυξης είναι μια συνεχής κίνηση του έργου προς τα εμπρός σιγά σιγά σε μια σχεδόν συνεχή διαδικασία. Αυτό είναι ένα ανάλογο μιας σπειροειδούς διαδικασίας με ένα μικρό χρονικό διάστημα ενός πλήρους κύκλου (για παράδειγμα, μια εβδομάδα). Αυτή η διαδικασία είναι πολύ βολική στο στάδιο υποστήριξης του έργου. Ωστόσο, η χρήση αυτής της διαδικασίας απαιτεί πολύ αυστηρή διαχείριση τεκμηρίωσης λόγω συνεχούς ενημέρωσης.

Ενοποιημένος επεξεργάζομαι, διαδικασία

Ενοποιημένοςη διαδικασία περιλαμβάνει όλα τα κύρια στάδια, αλλά όλες οι επαναλήψεις ταξινομούνται περαιτέρω (έναρξη, σχεδιασμός, κατασκευή, μετάβαση). Οι αρχικές επαναλήψεις αποτελούνται κυρίως από ανάλυση απαιτήσεων και μπορεί επίσης να περιλαμβάνουν το σχεδιασμό και την υλοποίηση ενός πρωτότυπου συστήματος για συζήτηση με τους ενδιαφερόμενους. Οι επαναλήψεις σχεδιασμού ασχολούνται κυρίως με την ανάλυση και το σχεδιασμό απαιτήσεων, καθώς και με κάποια υλοποίηση. Οι επαναλήψεις σχεδιασμού περιλαμβάνουν σχεδιασμό και υλοποίηση και οι επαναλήψεις μετάβασης περιλαμβάνουν υλοποίηση και δοκιμή.

Το σχήμα 8 δείχνει την ενοποιημένη διαδικασία ανάπτυξης.

Εικόνα 8. Ενιαία διαδικασία ανάπτυξης

Με βάση τα παραπάνω, το πιο βολικό και δικαιολογημένο είναι να χρησιμοποιήσετε:

Για την ανάπτυξη νέων έργων - μια ενοποιημένη διαδικασία ανάπτυξης.

Για συντήρηση - χρησιμοποιήστε μια σταδιακή διαδικασία.

2.4 Βελτιστοποίηση των διαδικασιών ανάπτυξης και συντήρησης

Κατά τη μετάβαση στη διαχείριση έργων, είναι απαραίτητο να αναδιοργανωθούν οι επιχειρηματικές διαδικασίες σύμφωνα με τον κύκλο ζωής της υλοποίησης του έργου. Κύκλος ζωήςΈνα έργο είναι ένας συνδυασμός διεργασιών και υποδιαδικασιών που είναι απαραίτητες για τη δημιουργία (υλοποίηση) ενός αντικειμένου ή μιας λύσης. Έτσι, ο κύκλος ζωής του έργου στο πρότυπο PMI (Project Management Institute, ΗΠΑ) αποτελείται από τις ακόλουθες φάσεις:

Αρχική φάση (έναρξη έργου).

Ανάπτυξη;

Εκτέλεση;

Ολοκλήρωση.

Κάθε φάση χαρακτηρίζεται από ένα ή περισσότερα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται μέσα σε ένα δεδομένο χρονικό διάστημα.

Οι φάσεις μπορεί να έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Σύνορα;

Εισαγάγετε την έξοδο.

Διάρκεια;

Λειτουργίες;

Συμμετέχοντες·

Προϋπολογισμοί.

Τα προβλήματα της διαχείρισης έργων στη σύγχρονη διαχείριση έχουν αναπτυχθεί λεπτομερώς και φέρονται στα πρότυπα. Στα πρότυπα διαχείρισης έργων PMI, ο κύκλος ζωής του έργου χωρίζεται στα ακόλουθα τυπικά στάδια:

Διαδικασία έναρξης - λήψη απόφασης για την έναρξη του έργου.

Διαδικασία σχεδιασμού - καθορισμός στόχων και κριτηρίων για την επιτυχία του έργου και ανάπτυξη σχημάτων εργασίας για την επίτευξή τους.

Διαδικασία εκτέλεσης - συντονισμός ατόμων και άλλων πόρων για την υλοποίηση του σχεδίου.

Διαδικασία ανάλυσης - προσδιορισμός της συμμόρφωσης του σχεδίου και της εκτέλεσης του έργου με τους καθορισμένους στόχους και κριτήρια και λήψη αποφάσεων για διορθωτικές ενέργειες.

Διαδικασία διαχείρισης - καθορισμός διορθωτικών ενεργειών, συντονισμός, έγκριση και εφαρμογή τους.

Η διαδικασία ολοκλήρωσης είναι η επισημοποίηση της ολοκλήρωσης ενός έργου και η εύρυθμη ολοκλήρωσή του.

Οι διαδικασίες διαχείρισης έργου φαίνονται στο σχήμα 9.

Εικόνα 9. Διαδικασίες διαχείρισης έργου

Κάθε στάδιο ελέγχου έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Σύνορα;

Έγγραφα μέσα, έγγραφα έξω.

Κανονισμοί χρόνου;

Λειτουργίες;

Συμμετέχοντες.

Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι η εταιρεία έχει έργα διαφόρων κατευθύνσεων και με διαφορετικά μοντέλαδιαχείρισης, είναι απαραίτητο να εξεταστεί η μετάβαση στη διαχείριση πολλών έργων. Οι βασικές αρχές της διαχείρισης πολλαπλών έργων είναι οι εξής:

Εξέταση της διαχείρισης ροής έργων από την προοπτική των συνολικών εταιρικών στόχων της εταιρείας.

Διατήρηση συστηματοποιημένου μητρώου έργων, τοποθέτηση έργων σύμφωνα με ταξινομητές μητρώου, καθορισμός τυπολογίας των κύριων ομάδων έργων.

Διαφοροποιημένη εφαρμογή μοντέλων διαχείρισης για διάφορες ομάδες έργων, δημιουργία μηχανισμών για τη διαχείριση έργων ή ομάδων έργων ανάλογα με τα δικαιώματα που μεταβιβάζονται στα κέντρα αρμοδιοτήτων του έργου.

Δημιουργία ιεραρχικής αρχιτεκτονικής συστήματος διαχείρισης έργου.

Χρησιμοποιώντας τις δυνατότητες διαχείρισης πόρων πολλαπλών έργων, κατάρτιση ισοζυγίων για περιορισμένους πόρους.

Δημιουργία και χρήση μιας εταιρικής βάσης δεδομένων πολλαπλών έργων.

Τυποποίηση, συσσώρευση και ανάλυση εμπειρίας στην υλοποίηση έργων και συνεχής βελτίωση των εταιρικών προτύπων για την εφαρμογή τους (τεχνολογίες, διαδικασίες, οργανωτικές δομές, επιχειρηματικές διαδικασίες), οικοδόμηση διαχείρισης βασισμένης στη γνώση.

Προϋπολογισμός έργων, ένταξη προϋπολογισμών έργων στον κύριο προϋπολογισμό της εταιρείας.

Στο πλαίσιο αυτής της εργασίας, εξετάζονται δύο ομάδες διαδικασιών:

Έργα για την ανάπτυξη νέων συστημάτων εφαρμογών.

Έργα για την υποστήριξη υφιστάμενων συστημάτων.

Η πρώτη ομάδα έργων αντιστοιχεί πλήρως στη γενικά αποδεκτή κατανόηση του όρου «έργο», επειδή Ως αποτέλεσμα, παράγεται ένα μοναδικό προϊόν - ένα νέο σύστημα εφαρμογής, το οποίο στο μέλλον μπορεί να πάει σε μαζική διανομή, υλοποίηση και συντήρηση.

Η δεύτερη ομάδα έργων είναι μάλλον πιο κοντά στη συνεχή παραγωγή, γιατί Η υποστήριξη παρέχεται σε συνεχή βάση, ωστόσο, λόγω των ιδιαιτεροτήτων των πελατών της εταιρείας, συνάπτονται συμβόλαια υποστήριξης για περίοδο που καθορίζεται από τον προϋπολογισμό του πελάτη (συνήθως ένα έτος), κατά συνέπεια, υπάρχει ανάγκη έναρξης και ολοκλήρωσης έργων υποστήριξης. Επιπλέον, λαμβάνοντας υπόψη την ατομική προσέγγιση της εταιρείας σε κάθε πελάτη, ως αποτέλεσμα έργων υποστήριξης, παράγεται επίσης ένα μοναδικό προϊόν, λαμβάνοντας υπόψη μεμονωμένα πρόσθετα κατόπιν αιτήματος των πελατών.

3.1 Περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών «όπως θα έπρεπε»

Ο κύκλος ζωής ενός νέου έργου παρουσιάζεται σε ένα διάγραμμα δραστηριότητας (Εικόνα 10).

Εικόνα 10. Κύκλος ζωής ενός νέου έργου

Δημιουργία Ναύλωση έργο

Ναύλωσηέργο - ένα επίσημο γραπτό έγγραφο που αναγνωρίζει και επιβεβαιώνει επίσημα την ύπαρξη του έργου. Η δημιουργία ενός Χάρτη Έργου σάς επιτρέπει να επιτύχετε τους ακόλουθους στόχους:

Παρόμοια έγγραφα

Μέθοδοι και εργαλεία για την έρευνα επιχειρηματικών διαδικασιών. Μοντελοποίηση της οργανωτικής δομής της αποθήκης και επιχειρηματικές διαδικασίες, περιγραφή του στρατηγικού χάρτη. Δείκτες για την αξιολόγηση της επίτευξης του στόχου. Σχέδιο δράσης για τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της αποθήκης.

δοκιμή, προστέθηκε 22/02/2017


Εισαγωγή στη διαχείριση προσανατολισμένη στη διαδικασία. Ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, χαρακτηριστικά προσέλκυσης νέων πελατών και αύξηση του όγκου πωλήσεων. Περιγραφή του προτύπου μοντελοποίησης επιχειρηματικής διαδικασίας. Ανάπτυξη διαγράμματος περιβάλλοντος για το εμπορικό τμήμα.

εργαστηριακές εργασίες, προστέθηκε 21/07/2015


Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση. Εργαλεία για τη βελτίωση της αποδοτικότητας των επιχειρήσεων. Περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών. Διάγραμμα επιχειρηματικής διαδικασίας περιβάλλοντος. Λεπτομερής μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών. Διενέργεια εις βάθος έρευνας πριν από το έργο των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

δοκιμή, προστέθηκε στις 15/09/2014


Η έννοια του επιχειρηματικού μοντέλου. Ανάλυση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της εταιρείας JSC "Yasen". ανάπτυξη επιχειρηματικών διαδικασιών παραγωγής, βελτιστοποίησή τους και αύξηση της αποδοτικότητας της επιχείρησης με την εφαρμογή του προϊόντος λογισμικού 1C: Dairy Plant.

διατριβή, προστέθηκε 15/09/2012


Σχεδιασμός ενός συνόλου διασυνδεδεμένων επιχειρησιακών διαδικασιών μιας επιχείρησης ως διαδικασίας έντασης εργασίας για τη μοντελοποίησή τους. Μοντέλα μπροστινής και αντίστροφης ανασχεδιασμού στο πλαίσιο του προτύπου μοντελοποίησης επιχειρησιακών διαδικασιών IDEF0 χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του Destiny Development.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/04/2014


Διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών ως μέρος της στρατηγικής της εταιρείας. Αυτοματοποίηση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας με την εισαγωγή πρόσθετων εγγράφων στο σύστημα πληροφοριών 1C: Enterprise, που χρησιμοποιείται για την καταγραφή εμπορικών δραστηριοτήτων για τη διανομή αγαθών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 09/06/2015


Μελέτη στρατηγικής αναπτυξιακής πολιτικής της εταιρείας Aeroflot. Χαρακτηριστικά της οργάνωσης, ανάλυση του μακρο-, μικροπεριβάλλοντος και εσωτερικού περιβάλλοντος. Χάρτης στρατηγικής ομάδας, ανάλυση SWOT, αλυσίδα αξίας M. Porter. Περιγραφή της αποστολής και των στόχων της εταιρείας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/04/2014


Ορισμός μιας διαδικασίας προσέγγισης για τη διαχείριση ενός οργανισμού. Μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας; αντικείμενα και σχέσεις στο IDEF0, πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της χρήσης τους. Διαδικασία και οργανωτικό επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρείας OJSC "Ural". διαβατήριο της διαδικασίας «Πωλήσεις».

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 05/03/2014


Η αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας με την παροχή υψηλής ποιότητας πελατοκεντρικών υπηρεσιών είναι η αποστολή των εταιρειών Astor LLC. Στόχοι της εταιρείας, δείκτες επίτευξής τους. Ανάλυση των επιχειρηματικών διαδικασιών του οργανισμού, χαρακτηριστικά της εργασίας.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 21/12/2013


Εξέταση της ουσίας της έννοιας των επιχειρηματικών διαδικασιών, προσδιορισμός της θέσης και του ρόλου τους στην αγορά. Περιγραφή συστηματικών προσεγγίσεων για την ανάλυση επιχειρηματικών διαδικασιών. Ανάπτυξη πρακτικών μέτρων για τη διοίκηση επιχειρήσεων στον τομέα των κοινωνικοπολιτιστικών υπηρεσιών και του τουρισμού.

Ο χρόνος είναι χρήμα. Δημιουργία ομάδας ανάπτυξης λογισμικού Sullivan Ed

Μοντέλο οργανωτικής δομής NuMega

Τα προγράμματα, κατά κανόνα, δημιουργούνται από ομάδες και όχι από άτομα. Μια ομάδα ανάπτυξης είναι μια ομάδα ανθρώπων με διαφορετικές τεχνικές δεξιότητες που εργάζονται για την υλοποίηση ενός κοινού έργου. Δεδομένου ότι η ανάπτυξη λογισμικού είναι αρκετά περίπλοκη, η ομάδα απαιτεί άτομα με ένα ευρύ φάσμα δεξιοτήτων και ικανοτήτων που απαιτούνται για τη δημιουργία του προϊόντος. Εδώ είναι οι ειδικοί που πρέπει να είναι στην ομάδα:

η κύρια σύνθεση της ομάδας -ειδικοί που ασχολούνται πλήρως με τη δημιουργία ενός νέου προϊόντος λογισμικού:

Υπεύθυνοι έργου;

Προγραμματιστές;

Δοκιμαστές;

Προγραμματιστές τεκμηρίωσης;

Μηχανικοί ψυχολόγοι;

Τεχνολόγοι ανάπτυξης λογισμικού;

βοηθητική ομάδα -ειδικοί που δεν συμμετέχουν στη δημιουργία προγραμμάτων, αλλά παίζουν ωστόσο σημαντικό ρόλο στην υλοποίηση του έργου:

Ομάδα Διαχείρισης Προϊόντων και Μάρκετινγκ.

Ειδικοί τεχνικής υποστήριξης λογισμικού.

Διαχειριστές δοκιμών beta.

Είναι πολύ σημαντικό τα αναγραφόμενα λειτουργικά τμήματα να συμμετέχουν στο έργο από την αρχή. Όσο πιο γρήγορα οι άνθρωποι κατανοήσουν τις απαιτήσεις του προϊόντος και συμμετάσχουν στην κριτική τους ανάλυση, τόσο καλύτερα προετοιμασμένοι θα είναι να εκπληρώσουν τη δική τους αποστολή και να αισθανθούν ότι συνέβαλαν στην επιτυχία του έργου. Επιπλέον, για την έγκαιρη ολοκλήρωση του προϊόντος θα πρέπει όλα τα παραπάνω τμήματα να λειτουργούν παράλληλα σε όλο τον κύκλο ανάπτυξης. Η λύση σε αυτό το πρόβλημα θα περιγραφεί στο Κεφάλαιο 11 - εκεί θα εξετάσουμε τη συμπερίληψη αμοιβαίως συντονισμένων ενδιάμεσων σταδίων στο χρονοδιάγραμμα του έργου.

Από την άλλη πλευρά, εάν κατά την επιλογή προσωπικού δεν (υπο)στελεχωθούν κάποια λειτουργικά τμήματα, τότε θα είναι αδύνατο να πραγματοποιηθούν τόσο σημαντικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη λογισμικού όπως η βαθιά κατανόηση των εργασιών, η συνέργεια στην εργασία και η σταδιακή πρόοδος. Δεν προτείνω όλα τα τμήματα να είναι πλήρως στελεχωμένα από την πρώτη μέρα εργασίας για το έργο, αλλά τουλάχιστον οι εκπρόσωποί τους (ελπίζουμε ότι αυτοί θα είναι κορυφαίοι ειδικοί) θα πρέπει να εργαστούν στο έργο από την αρχή. Τόσο η σημασία αυτής της απαίτησης όσο και η δυσκολία εφαρμογής της δεν μπορούν να υποτιμηθούν.

Από το βιβλίο Στρατηγική Διοίκηση συγγραφέας Ansoff Igor

4.3.5. Χαρακτηριστικά του έργου οργανωτικής δομής Όπως ήδη αναφέρθηκε στο Κεφ. 3.2, τα πρώτα πειράματα για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής οργανωτικής δομής οδήγησαν στο σχηματισμό τριών λειτουργικών ομάδων υλικών δραστηριοτήτων της εταιρείας: παραγωγή, μάρκετινγκ

Από το βιβλίο CIO new leader. Θέτοντας στόχους και επίτευξη στόχων της Κίτσης Έλεν

Η British Airways χρησιμοποιεί IT για να αλλάξει τη δομή κόστους της εταιρείας Η British Airways (BA), ο μεγαλύτερος διεθνής αερομεταφορέας στον κόσμο, μεταφέρει περίπου 40 εκατομμύρια επιβάτες ετησίως, τα αεροπλάνα της πετούν σε 94 χώρες και η εταιρεία απασχολεί 46 χιλιάδες άτομα. Μετά τα τραγικά γεγονότα

Από το βιβλίο Card Business Management in a Commercial Bank συγγραφέας Πούχοφ Αντόν Βλαντιμίροβιτς

Λογική ανάπτυξης και εξέλιξης της οργανωτικής δομής Η διαμόρφωση των καρτών διαίρεσης σε κάθε εγχώρια τράπεζα συμβαίνει με τους δικούς της και συχνά ακανθώδεις τρόπους. Προτού η οργανωτική δομή των χαρτών της μονάδας γίνει σταθερή, χρειάζεται

Από το βιβλίο The Ideal Leader. Γιατί δεν μπορείς να γίνεις και τι προκύπτει από αυτό συγγραφέας Adizes Yitzhak Calderon

Συστατικά μιας καλής οργανωτικής δομής Μια υγιής οργανωτική δομή περιέχει τρία στοιχεία: μια δομή ευθύνης. δομή εξουσίας, εξουσίας και επιρροής· δομή ανταμοιβής.Κάθε ένα από αυτά τα στοιχεία είναι απαραίτητο, και μαζί

Από το βιβλίο Πώς να ξεπεράσετε τις διαχειριστικές κρίσεις. Διάγνωση και επίλυση προβλημάτων διαχείρισης συγγραφέας Adizes Yitzhak Calderon

Μοντέλο Αποτελεσματικής Δομής Παρακάτω είναι η δομή που προτείνω ως βασικό μοντέλο. (Ωστόσο, όπως είπα, κάθε εταιρεία πρέπει να την ευθυγραμμίσει με τα μοναδικά χαρακτηριστικά των δικών της στόχων και πόρων, λαμβάνοντας υπόψη τη φάση της ζωής της

Από το βιβλίο Εγχειρίδιο για τον Εσωτερικό Έλεγχο. Κίνδυνοι και επιχειρηματικές διαδικασίες συγγραφέας Kryshkin Oleg

Περιορισμοί της οργανωτικής δομής της κλασικής πυραμίδας Ας δούμε έναν τυπικό οργανισμό και ας τον αναλύσουμε χρησιμοποιώντας το μοντέλο PAEI. Ένας τυπικός οργανισμός είναι σαν μια πυραμίδα - έχει ιεραρχικό χαρακτήρα. Μια ιεραρχική οργάνωση έχει ορισμένα

Από το βιβλίο Μεγάλη Εταιρεία. Πώς να γίνετε ο εργοδότης των ονείρων σας συγγραφέας Ρόμπιν Τζένιφερ

Διαμόρφωση της οργανωτικής δομής του PVA «Δεν υπάρχουν αναντικατάστατοι άνθρωποι...» Υπάρχουν όμως ανεπανόρθωτες απώλειες. Το σύστημα οργάνωσης και διαχείρισης της ελεγκτικής διαδικασίας και η οργανωτική δομή του ΠΙΑ πρέπει να διασφαλίζουν τη διαρκή ανανέωση του ανθρώπινου δυναμικού - καλό

Από το βιβλίο Πώς να εξοικονομήσετε χρήματα στο μάρκετινγκ και να μην το χάσετε συγγραφέας Μονίν Άντον Αλεξέεβιτς

Διάβασα με ενδιαφέρον πώς άλλες εταιρείες εφαρμόζουν το ονειρικό μοντέλο εργασίας, αλλά φοβάμαι ότι δεν θα λειτουργήσει εκεί όπου δραστηριοποιούμαστε. Μια καλή ιδέα τείνει να είναι μια καλή ιδέα παντού. Ένα εταιρικό πρόγραμμα που λατρεύουν οι Γερμανοί υπάλληλοι

Από το βιβλίο Πώς να Καινοτομήσετε από τον Πράτερ Τσαρλς

Σύνδεση στρατηγικής με το οργανωτικό μοντέλο της εταιρείας Όλες οι δραστηριότητες που περιγράφηκαν προηγουμένως συμβάλλουν σχέδιο μάρκετινγκή στρατηγική μάρκετινγκ ήταν όσο το δυνατόν πιο κοντά στην πραγματικότητα και ταιριάζουν καλύτερα στις δυνατότητες των οργανισμών.

Από το βιβλίο The Practice of Human Resource Management συγγραφέας Άρμστρονγκ Μάικλ

Οι Τρεις Αρένες του Καινοτόμου Εταιρικού Μοντέλου Με βάση τις παρατηρήσεις που κάναμε στο DuPont Centre for Creativity and Innovation κατά τους πρώτους μήνες λειτουργίας του στις αρχές του 1991, συνθέσαμε το μοντέλο Τρεις Αρένες της Καινοτόμου Εταιρείας.

Από το βιβλίο Σταματήστε να πληρώνετε για τα πάντα! Μείωση κόστους στην εταιρεία συγγραφέας Gagarsky Vladislav

Σύνθεση μιας οργανωτικής δομής που προωθεί την καινοτομία Ο σχεδιασμός μιας εταιρικής δομής που ενισχύει αντί να αποδυναμώνει τις ικανότητες καινοτομίας μιας εταιρείας μπορεί να φαίνεται αντιφατικό καθήκον. Μια προσπάθεια να τεθεί ο έλεγχος σε τέτοια

Από το βιβλίο Διαχείριση Κινδύνων, Έλεγχος και Εσωτερικός Έλεγχος συγγραφέας Filatov Alexander Alexandrovich

Μοντέλο Οργανωτικής Απόδοσης - Mercer HR Consulting Οι Nalbantian et al (2004) περιγράφουν το μοντέλο οργανωτικής απόδοσης της Mercer HR Consulting με βάση τα ακόλουθα στοιχεία: άτομα, διαδικασίες εργασίας, δομή διαχείρισης, πληροφορίες και

Από το βιβλίο The Ultimate Sales Machine. 12 Αποδεδειγμένες Στρατηγικές Επιχειρηματικής Απόδοσης του Χολμς Τσετ

ΟΡΙΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΟΜΗΣ Όλοι οι οργανισμοί έχουν κάποιο είδος περισσότερο ή λιγότερο επισημοποιημένης δομής. Ο Child (1977) το όρισε ότι περιέχει «όλα τα τυχαία και τακτικά χαρακτηριστικά που έρχονται στο μυαλό και βοηθούν στη διαμόρφωση της συμπεριφοράς».

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Οργανωτικό-λειτουργικό μοντέλο εταιρείας Το οργανωτικό-λειτουργικό μοντέλο (OFM) μιας εταιρείας είναι ένα έγγραφο που περιγράφει την οργανωτική δομή (με ορισμένες λεπτομέρειες) και τις λειτουργίες που εκτελούνται από τα τμήματα της εταιρείας. Κατά κανόνα, στο OFM ως έγγραφο

Από το βιβλίο του συγγραφέα

3. Τόπος εσωτερικού ελέγχου σε οργανωτική δομήεταιρεία Η απόφαση για τη διοργάνωση εσωτερικού ελέγχου λαμβάνεται από το διοικητικό συμβούλιο, το οποίο είναι επίσης υπεύθυνο για την παρακολούθηση της ποιότητας του έργου εσωτερικού ελέγχου της εταιρείας.

Από το βιβλίο του συγγραφέα

Μοντέλο για μεγάλη εταιρείαΜια μεγάλη εταιρεία θα έχει συνήθως εγχειρίδια και εγχειρίδια, αν και δεν είναι ιδιαίτερα εμπεριστατωμένα. Μένει πολύς χώρος για ερμηνεία. Εκτός από εκείνες τις εταιρείες στις οποίες εκπαίδευσα προσωπικά, δεν έχω δει ποτέ