Τι μπορεί να παρακινήσει έναν εργαζόμενο να εργαστεί; Χτίζοντας ένα σύστημα κινήτρων

Ποιες είναι οι βασικές αρχές και προσεγγίσεις για την αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων σε έναν οργανισμό; Ποιες μέθοδοι χρησιμοποιούνται για την αύξηση των κινήτρων; Ποια είναι τα λάθη κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων;

Να είστε ηγέτης στο κορυφαίο επίπεδοΔεν είναι τόσο απλό. Ο διοικητής παραγωγής, που δίνει μόνο εντολές και πρόστιμα, δεν κρατά ειδικούς υψηλής ειδίκευσης. Πώς μπορείτε να διασφαλίσετε ότι οι υφισταμένοι σας θα λαμβάνουν ηθική ικανοποίηση από την εργασία τους και ότι δεν κοιτάζουν προς τις ανταγωνιστικές εταιρείες;

Θα εξετάσουμε τα προβλήματα κινήτρων και τις λύσεις τους στο νέο μας άρθρο. Μαζί σας το επιχειρηματικό περιοδικό "HeatherBeaver" και τακτική συγγραφέας εκδόσεων Anna Medvedeva.

Στο τέλος του άρθρου θα βρείτε μια επισκόπηση των λαθών που γίνονται κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή συστημάτων κινήτρων. Διαβάστε και αποτρέψτε τις αποτυχίες διαχείρισης στον οργανισμό σας.

1. Γιατί είναι απαραίτητο το κίνητρο των εργαζομένων;

Ένας νέος υπάλληλος σε μια ομάδα είναι συνήθως γεμάτος ιδέες και ενθουσιασμό. Αυτό τον διακρίνει από το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, που δεν είναι πλέον τόσο ζήλο στην εκπλήρωση των επίσημων καθηκόντων τους. Αλλά μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, ο νεοφερμένος συγχωνεύεται με τη γενική μάζα των εργαζομένων και επίσης γίνεται πιο παθητικός.

Αυτή η κατάσταση είναι χαρακτηριστική για τις περισσότερες επιχειρήσεις. Αυτό κάνει τη διοίκηση να πιστεύει ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται κάποιου είδους κίνητρο για να τους ενθαρρύνει να είναι δραστήριοι, θετικοί και να εξελιχθούν στον εαυτό τους. Ως εκ τούτου, τα ιδρύματα που ενδιαφέρονται για την αύξηση του εισοδήματος και της παραγωγικότητας εισάγουν ένα σύστημα κινήτρων.

Τι είναι?

Αυτή είναι η εσωτερική ανάγκη των εργαζομένων να εκτελούν τα εργασιακά τους καθήκοντα αποτελεσματικά και αποτελεσματικά, καθώς και τη δημιουργία συνθηκών για αυτούς που προκαλούν αυτή την ανάγκη.

Το σωστό σύστημα κινήτρων, δηλαδή αυτό που παράγει αποτελέσματα, περιλαμβάνει έναν συνδυασμό δύο τύπων - τα κίνητρα συλλογικόςΚαι προσωπικός.

Είναι υπέροχο όταν μια ομάδα γίνεται μια ομάδα ανθρώπων με ομοϊδεάτες που εργάζονται μαζί για έναν κοινό στόχο και όλοι γνωρίζουν αυτόν ακριβώς τον στόχο. Αλλά κανένας παγκόσμιος στόχος δεν εμπνέει τόσο πολύ όσο οι προσωπικοί.

Και αν η διοίκηση καταφέρει να εμβαθύνει στο σύστημα των αναγκών των υφισταμένων της και να συνδέσει αρμονικά το προσωπικό κίνητρο με το συλλογικό κίνητρο, τότε μπορούμε να πούμε ότι ένα θετικό αποτέλεσμα είναι εγγυημένο.

Εμπνεύστε τους υπαλλήλους σας- μία από τις κύριες αποστολές ενός καλού ηγέτη. Άλλωστε, αν γίνει ηγέτης όχι μόνο από θέση, αλλά και λόγω των προσωπικών του ιδιοτήτων, η ομάδα θα τον ακολουθήσει και θα κατακτήσει τις όποιες εργατικές κορυφές. Μια ευέλικτη προσέγγιση στην επιχείρηση πάντα κερδίζει.

Πολλοί θα θέσουν το ερώτημα: τι να κάνουμε με τους ξεκάθαρους χαλαρούς; Ποιοι δεν παρακινούνται από κανένα επίδομα και που ο μοναδικός στόχος τους είναι να λαμβάνουν μισθό για την παρουσία τους στο χώρο εργασίας;

Οι ικανοί μάνατζερ απλώς τους ξεφορτώνονται. Ναι, είναι δύσκολο, αλλά κύριος κίνδυνοςπαράσιτα δεν είναι ότι παίρνουν μισθό για το τίποτα. Και ούτε καν ότι η δουλειά τους πρέπει να γίνεται υπερωριακά από άλλους εργαζόμενους.

Ο κύριος κίνδυνος των αδρανών - αυτό είναι απογοήτευση ολόκληρης της ομάδας. Ένα τέτοιο στοιχείο μπορεί να «μολύνει» την απάθεια και να ακυρώσει το κίνητρο ολόκληρης της ομάδας.

Εδώ θα μιλήσουμε εν συντομία για το καθένα.

Μέθοδος 1. Οικονομικά κίνητρα

Υπάρχουν δύο είδη οικονομικών κινήτρων. Ο πίνακας θα σας δείξει ξεκάθαρα την ουσία τους.

Τύποι υλικών κινήτρων για εργαζόμενους:

Περιττό να πούμε ότι η υλική ανταμοιβή είναι ο πιο απτός και ισχυρός τύπος κινήτρου.

Μέθοδος 2. Μη υλική ανταμοιβή

Πώς να αυξήσετε το κίνητρο χρησιμοποιώντας μη υλικές ανταμοιβές;

Υπάρχουν επίσης διάφοροι τρόποι για να γίνει αυτό:

• αλλαγή του προγράμματος εργασίας ώστε να είναι επωφελές για τους εργαζόμενους·
• εταιρικές εκδηλώσεις?
• τελετές αναγνώρισης·
• αλλαγή στο καθεστώς των εργαζομένων·
• αλλαγή χώρου εργασίας κ.λπ.

Ο κύριος στόχος των μη υλικών κινήτρων είναι η αύξηση του ενδιαφέροντος και της εργασιακής ικανοποίησης χρησιμοποιώντας πνευματικά και ηθικά κίνητρα. Και επίσης προσθέστε θετικότητα στις εργάσιμες ημέρες σας.

Μέθοδος 3. Εφαρμογή κυρώσεων

Αυτό είναι το λεγόμενο αρνητικό κίνητρο. Δηλαδή ένα σύστημα τιμωριών.

Μορφές αρνητικών κινήτρων:

• πρόστιμα?
• στέρηση καθεστώτος·
• δημόσια καταδίκη·
• σε ειδικές περιπτώσεις - ποινική ευθύνη κ.λπ.

Τέτοιες μέθοδοι παρακίνησης των εργαζομένων μπορούν να είναι αποτελεσματικές, αλλά μόνο σε ορισμένες περιπτώσεις. Και πρέπει να εφαρμόζονται αμέσως μετά την πραγματοποίηση ανεπιθύμητων ενεργειών.

Η πιο λογική επιλογή είναι αμφίδρομο κίνητρο , δηλαδή συνδυασμός τιμωριών και ανταμοιβών. Επιπλέον, οι ανταμοιβές πρέπει να λειτουργούν ως πρωταρχικός παράγοντας και οι τιμωρίες ως δευτερεύων παράγοντας.

3. Πώς να αυξήσετε τα κίνητρα των εργαζομένων - 7 απλές συμβουλές

Το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων είναι ποικίλο και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης.

Έχουμε επιλέξει καθολικά εργαλεία και αρχές που θα είναι χρήσιμα σε κάθε ηγέτη και θα φανούν χρήσιμα σε κάθε ομάδα.

Συμβουλή 1. Ρωτήστε τους υπαλλήλους για την απόδοσή τους

Αυτό δεν σημαίνει απόλυτο έλεγχο των δραστηριοτήτων κάθε υπαλλήλου. Φυσικά, υπάρχει κάποιος βαθμός ελέγχου εδώ, αλλά ο κύριος στόχοςσε μια διαφορετική. Αυτή η τεχνική είναι απαραίτητη πρωτίστως για την εσωτερική ψυχραιμία των εργαζομένων.

Δεν θα υπολογίζουν όλοι στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, για παράδειγμα, τον αριθμό των κλήσεων που έγιναν και πόσες από αυτές ήταν επιτυχείς. Εάν ο διευθυντής αρχίσει να ενδιαφέρεται για αυτό, το επίπεδο αυτοπληροφόρησης του υπαλλήλου θα αυξηθεί, όπως και τα εσωτερικά κίνητρα μετά από μια οπτική ανάλυση των δικών του επιτευγμάτων.

Οι πληροφορίες από το άρθρο "" θα συμπληρώσουν αυτό το θέμα.

Συμβουλή 2. Ενισχύστε την αλληλεπίδραση με τους υφισταμένους

Αυτό είναι απαραίτητο για να παρακολουθείτε τον βαθμό ενδιαφέροντος των υπαλλήλων σας για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Η πλειοψηφία των μάνατζερ έχει μια ασαφή ιδέα για το επίπεδο κινήτρων στην ομάδα τους ή δεν το έχει καθόλου. Αυτό το κενό καλύπτεται από τη συνηθισμένη επικοινωνία με την ομάδα.

Σε προσχεδιασμένες συναντήσεις, συζητήστε όχι μόνο θέματα εργασίας και σχέδια για το μέλλον. Προσπαθήστε να εμβαθύνετε στο τι είναι σημαντικό για τους εργαζόμενους τώρα, τι παρακινεί όλους και τι εμποδίζει την πρόοδο.

Κατά τη διάρκεια λεπτομερών συνομιλιών, οι εργαζόμενοι είναι πεπεισμένοι ότι η διοίκηση ενδιαφέρεται για τη ζωή των υφισταμένων τους και ο διευθυντής λαμβάνει σημαντικές πληροφορίεςσχετικά με την παροχή κινήτρων στους υπαλλήλους σας.

Συμβουλή 3. Διατυπώστε τις οδηγίες προς τους υπαλλήλους όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα

Το ίδιο ισχύει και για το σύστημα ανταμοιβής. Όσο πιο συγκεκριμένο είναι το αίτημα, τόσο πιο συγκεκριμένα θα είναι τα αποτελέσματα.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει:

• τι κανει;
• γιατί το κάνει αυτό?
• μέσα σε ποια χρονική περίοδο πρέπει να το κάνει αυτό?
• τι θα πάρει για αυτό;

Σε μεγάλο βαθμό χάρη στις ιδιαιτερότητες, το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων γίνεται επιτυχημένο.

Το ίδιο το προσωπικό θα σας βοηθήσει με αυτό. Πολλά από αυτά κατά τη διάρκεια εργασιακή δραστηριότηταΕμφανίζονται ενδιαφέρουσες και χρήσιμες σκέψεις, που μερικές φορές είναι χρήσιμο να γίνουν πράξη. Το κύριο πράγμα είναι να μπορείς να ακούς και να βρίσκεις έναν ορθολογικό κόκκο ακόμη και στις πιο ασυνήθιστες και, με την πρώτη ματιά, απρόβλεπτες ιδέες.

Για να δημιουργήσετε μια τράπεζα ιδεών, κρατήστε ένα ξεχωριστό σημειωματάριο ή αρχείο (όποιο είναι πιο βολικό για εσάς) και καταγράψτε σε αυτό όλες τις ιδέες των υπαλλήλων σας. Κάντε αυτό και θα δείτε ότι οι περισσότεροι από τους συναδέλφους σας έχουν εξαιρετικό μυαλό και φαντασία, και πολλοί έχουν αίσθηση του χιούμορ.

Κάθε εργαζόμενος που είναι αφοσιωμένος στην ανάπτυξη της σταδιοδρομίας προσπαθεί επίσης να μάθει. Ένας άνθρωπος που βρίσκεται στη θέση του αποκτά με ενδιαφέρον και ευχαρίστηση νέες δεξιότητες στον επαγγελματικό του τομέα. Επομένως, το κίνητρο από τη γνώση είναι ένας πολύ ισχυρός μοχλός για αυτοβελτίωση.

Ας προσθέσουμε μια μικρή απόχρωση. Δώστε την ευκαιρία να αποκτήσετε νέες γνώσεις που θα είναι χρήσιμες στους εργαζόμενους στην παραγωγή σας. Διαφορετικά, μπορείτε να προετοιμάσετε έναν ειδικό για κάποιον άλλο.

Συμβουλή 6. Παρέχετε στους υπαλλήλους μη προγραμματισμένη ανάπαυση

Υπάρχουν πολλές παραλλαγές αυτού του είδους ενθάρρυνσης. Για ορισμένα επιτεύγματα, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν επιπλέον ανάπαυση με τη μορφή άδειας ή, για παράδειγμα, την ευκαιρία να έρθουν στη δουλειά αργότερα ορισμένες ημέρες ή να φύγουν λίγο νωρίτερα.

Παράδειγμα

Η εταιρεία προμηθειών γραφείου παρουσίασε ρεκόρ πωλήσεων αγαθών κατά τη διάρκεια της εβδομάδας. Κάθε Παρασκευή απόγευμα γίνεται αναφορά πωλήσεων.

Με βάση τα αποτελέσματα της αναφοράς, υπολογίζεται ο πιο ενεργός διευθυντής πωλήσεων. Ως μπόνους επιτυχίας, λαμβάνει το δικαίωμα να πάει στη δουλειά την ερχόμενη Δευτέρα όχι το πρωί, αλλά το απόγευμα.

Αυτό το είδος κινήτρων των εργαζομένων είναι πολύ σημαντικό, για παράδειγμα, για νέους επαγγελματίες.

Συμβουλή 7. Ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους οικονομικά

Σχετικά με ανταμοιβές σε μετρητάπεριγράψαμε ήδη παραπάνω. Εδώ αξίζει να αναφερθούμε ξεχωριστά για τον υπολογισμό των ετήσιων επιδομάτων. Τέτοια μπόνους είναι πολύ σημαντικά για κάθε εργαζόμενο και αυτό είναι φυσικό. Εξάλλου, μια μακρά περίοδος αναφοράς κλείνει και οι ανταμοιβές για αυτήν είναι οι υψηλότερες.

Παράδειγμα

Εάν οι στόχοι που τέθηκαν επιτεύχθηκαν κατά 90% ή περισσότερο, το μπόνους απονέμεται στο ποσό του 100%.

80% των στόχων που επιτεύχθηκαν - 50% μπόνους.

Λιγότερο από 70% - δεν δίνεται μπόνους.

4. Βοήθεια στην αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων - ανασκόπηση των TOP 3 εταιρειών παροχής υπηρεσιών

Ας στραφούμε τώρα σε ορισμένες εταιρείες των οποίων το πεδίο δραστηριότητας σχετίζεται με εκπαίδευση στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων, καθώς και με την παροχή υπηρεσιών για την ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων.

Οι επαγγελματίες πάντα ξέρουν καλύτερα πώς να το κάνουν και το διδάσκουν σε άλλους.

1) Έργο MAS

Το μοναδικό σύστημα διαχείρισης που αναπτύχθηκε από αυτή την εταιρεία θα βοηθήσει στη βελτίωση της διαδικασίας εργασίας τόσο για τη διοίκηση όσο και για το προσωπικό.

Εάν διευθύνετε μια επιχείρηση, θα μάθετε:

• αύξηση της παραγωγικότητας κάθε εργαζομένου·
• συγχρονίζει τους εταιρικούς στόχους και τους στόχους των εργαζομένων.
• διαχείριση έργων και εργασιών·
• ρυθμίζει τους τομείς ευθύνης·
• έλεγχος της απασχόλησης του προσωπικού·
• Διεξάγετε ποιοτικές συνεδρίες σχεδιασμού και συναντήσεις.

Χάρη στο σύστημα MAS Project, οι εργαζόμενοι θα μάθουν:

• παρακολουθήστε την εκπλήρωση των στόχων και τα κερδισμένα μπόνους.
• Διαχειριστείτε τις εργασίες σας.
• διαχειριστείτε την απασχόλησή σας.
• συνειδητοποιήστε το ρόλο σας στον κοινό σκοπό.
• κατανοήστε τους τομείς ευθύνης σας.
• προβολή όλων των πληροφοριών σε έναν πόρο.

Μπορείτε να εμπιστευτείτε με σιγουριά το MAS Project. Ένα σύστημα που δημιουργείται κατά την επίλυση πραγματικών επιχειρηματικών προβλημάτων είναι το πιο αξιόπιστο και βιώσιμο.

2) Επιχειρηματικές σχέσεις

Αυτή η εταιρεία είναι η πρώτη στη Ρωσία που άρχισε να παρέχει εκπαίδευση στον τομέα των σχέσεων. Ξεκίνησε τις δραστηριότητές της το 1996 και το 2007 άνοιξε μια εταιρική κατεύθυνση.

Στη διάρκεια επαγγελματική δραστηριότηταΟι ειδικοί της εταιρείας έχουν γίνει ειδικοί στον τομέα της συνεργασίας με τις σχέσεις. «Είναι η στάση απέναντι στην εργασία και στη ζωή που καθορίζει το αποτέλεσμα» είναι το κύριο αξίωμα πάνω στο οποίο στηρίζεται εδώ ολόκληρη η μαθησιακή διαδικασία.

Μεταξύ άλλων, η εταιρεία προσφέρει εταιρική εκπαίδευση «Business Context», μετά την οποία πολλοί οργανισμοί έχουν ήδη κάνει μια σημαντική ανακάλυψη στην επιχειρηματική ανάπτυξη. Η εκπαίδευση αποτελείται από 70% εξάσκηση, η οποία της επιτρέπει να αυξήσει δραματικά το επίπεδο συμμετοχής του προσωπικού στη διαδικασία εργασίας.

3) Σχολή Επιχειρήσεων της Μόσχας

Τα μαθήματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που προσφέρονται από τη Σχολή Επιχειρήσεων της Μόσχας θα είναι χρήσιμα όχι μόνο για τους διευθυντές επιχειρήσεων, αλλά και για όλους τους οποίους οι δραστηριότητες σχετίζονται άμεσα με την πρόσληψη, την εκπαίδευση, την παροχή κινήτρων και τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Μετά την ολοκλήρωση αυτής της εκπαίδευσης, θα μπορείτε εύκολα:

• κατανοούν ζητήματα νομικής και οικονομικής διαχείρισης·
• Ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων και ανταμοιβής των εργαζομένων.
• αξιολογεί και προσλαμβάνει υπαλλήλους·
• συμμετέχουν στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού.

Οι εκπαιδευτές επιχειρήσεων και οι δάσκαλοι της Σχολής Επιχειρήσεων της Μόσχας ασχολούνται επίσης και σε άλλους τομείς, γεγονός που τους επιτρέπει να αναπτύξουν πρωτότυπες μεθόδους διδασκαλίας με βάση προσωπική εμπειρία. Μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, θα λάβετε επίσης συμβουλές για περαιτέρω ανάπτυξη.

5. Ποια είναι τα λάθη κατά την αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων - 5 κύρια λάθη

Οποιοδήποτε πρόγραμμα επιχειρηματικών κινήτρων είναι ατελές και συχνά κάνει λάθη - αυτό είναι αναπόφευκτο.

Επιλέξαμε τα πιο συνηθισμένα. Εξάλλου, αν όχι όλα, τότε πολλά προβλήματα μπορούν να αποφευχθούν αν γνωρίζετε τις αιτίες τους.

Σφάλμα 1. Τιμωρία με ρούβλια

Αυτό είναι το πιο αναποτελεσματικό κίνητρο των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Θα έλεγα μάλιστα ότι η στέρηση μπόνους και πρόστιμα έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα.

Κατά κανόνα, τέτοια μέτρα λαμβάνονται για να σταματήσουν οι συστηματικές παραβιάσεις και όχι για να βελτιωθούν τα πρότυπα εργασίας. Από τη μια πλευρά, αυτό είναι λογικό. Από την άλλη πλευρά, αυτή η προσέγγιση είναι εξαιρετικά ανεπιθύμητη, καθώς πικραίνει τους ανθρώπους και σκοτώνει κάθε επιθυμία να ασκήσουν τα καθήκοντά τους αποτελεσματικά. Και ακόμη περισσότερο - να αναπτυχθεί.

Λάθος 2. Έλλειψη συστήματος ανάδρασης

Οποιοδήποτε σύστημα κινήτρων απαιτεί προσαρμογές κατά την εφαρμογή. Αλλά οποιαδήποτε αλλαγή γίνει με υπόδειξη των εργαζομένων, δηλαδή των άμεσων συμμετεχόντων στη διαδικασία, θα είναι πολύ πιο αποτελεσματική και ορθολογική.

Η ανατροφοδότηση βοηθά στη διόρθωση των σφαλμάτων όσο το δυνατόν ακριβέστερα. Εγκαθιστά επίσης σχέση εμπιστοσύνηςμεταξύ των προπονητών και της ομάδας. Κάθε εργαζόμενος αισθάνεται όχι μόνο τη σημασία του στην παραγωγή, αλλά και το βάρος της φωνής του για τη διοίκηση.

Χωρίς ανατροφοδότησηΕίναι αδύνατο για έναν εργαζόμενο να αξιολογήσει αντικειμενικά τα αποτελέσματα της εργασίας του. Ποια είναι τα πλεονεκτήματά του και αδύναμα σημεία? Σε ποια κατεύθυνση πρέπει να αναπτυχθούμε; Ποιες γνώσεις και δεξιότητες λείπουν για να γίνει πιο αποτελεσματικό το αποτέλεσμα της εργασίας;

Δεν θα είναι περίεργο εάν ένας τέτοιος υπάλληλος αργά ή γρήγορα υποβάλει επιστολή παραίτησης, ακόμα κι αν ανταπεξέλθει στις ευθύνες του και λαμβάνει έναν αξιοπρεπή μισθό.

Λάθος 3: Δίνοντας υπερβολική προσοχή σε μεμονωμένους υπαλλήλους

Η επιλογή των αγαπημένων στην ομάδα υποδηλώνει πάντα την έλλειψη επαγγελματισμού του διευθυντή και την προκατάληψη του στην επίλυση προβλημάτων διαχείρισης. Είναι ακόμη χειρότερο όταν τέτοιες ενέργειες υποδηλώνουν άμεσα προσωπικές σχέσεις που δεν έχουν καμία σχέση με τη διαδικασία της εργασίας.

Ένα ικανό σύστημα κινήτρων θα σας πει πώς να προσδιορίσετε έναν υπάλληλο που αξίζει ενθάρρυνσης. Και αυτό θα είναι ορατό όχι μόνο στη διοίκηση, αλλά και σε άλλα μέλη της ομάδας.

Λάθος 4. Απροθυμία στην εκπαίδευση των εργαζομένων

Η εξοικονόμηση στην προπόνηση είναι πάντα αμφισβητήσιμη. Είναι αδύνατο να αυξηθεί το επίπεδο εργασίας χωρίς να αυξηθεί το επίπεδο των προσόντων. Και το δεύτερο, με τη σειρά του, είναι αδύνατο χωρίς ειδική εκπαίδευση.

Η ευκαιρία να μάθετε πρόσθετες δεξιότητες και να αναπτύξετε είναι ένα ισχυρό επιχείρημα υπέρ της εταιρείας. Ακόμη και ειδικευμένοι ειδικοί καθοδηγούνται από αυτόν τον παράγοντα όταν επιλέγουν έναν τόπο εργασίας.

Οποιοδήποτε σύστημα ορθολογικών κινήτρων παρέχει εκπαίδευση εργαζομένων. Και κάθε έμπειρος διευθυντής γνωρίζει ότι οι δαπάνες για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων πάντα αποδίδουν.

Αυτό το άρθρο προορίζεται για διαχειριστές. Η αποστολή ενός ηγέτη είναι να οδηγεί τους ανθρώπους. Η αποστολή ενός ηγέτη είναι να εμπνέει τους υπαλλήλους του.

Πολλά εξαρτώνται από τα κίνητρα των εργαζομένων: παραγωγικότητα, ανάπτυξη και κερδοφορία μιας επιχείρησης. Αλλά ακόμη και οι πιο ενεργοί εργαζόμενοι κατά καιρούς χρειάζονται κίνητρα για περαιτέρω δραστηριότητα.

Αυτά τα κίνητρα μπορεί να είναι απτά (μπόνους σε μετρητά, αυξήσεις μισθών, επιδόματα υπερωριών κ.λπ.) και άυλα (αύξηση σταδιοδρομίας, έπαινοι, κοινωνικές παροχές κ.λπ.). Σύμφωνα με πολλούς επιτυχημένους επιχειρηματίες, για τους εργαζόμενους που αγαπούν τη δουλειά τους, η ικανοποίηση των οικονομικών συμφερόντων είναι δευτερεύουσα.

Είναι πολύ πιο σημαντικό να εμπνέεις έναν υπάλληλο από μέσα, να τον «μολύνεις» με ενθουσιασμό. Στο θέμα αυτό σημαντικός ρόλοςπαίζουν από τη νοοτροπία και τον τύπο χαρακτήρα ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου. Αυτό που θα βοηθήσει ένα άτομο να μετακινήσει βουνά είναι μια κενή φράση για έναν άλλο.

Διαβάστε παρακάτω για να μάθετε πώς να επιλέξετε τη σωστή μέθοδο παρακίνησης.

1. Προσωπικοί έπαινοι

Οι άνθρωποι με αναλυτική σκέψη το περιμένουν αυτό. Είναι σημαντικό για ένα τέτοιο άτομο να γνωρίζει ποια είναι η συνεισφορά του – προσωπικά! - συνέβαλε στον κοινό σκοπό και πώς αξιολογείτε εσείς, ο ηγέτης, αυτή τη συνεισφορά. Εάν το έργο υλοποιήθηκε από ολόκληρο το τμήμα, αλλά η μερίδα του λέοντος της εργασίας έγινε από ένα άτομο με αναλυτική αποθήκημυαλό, μην ξεχάσετε να το τονίσετε και θα γίνει ακόμα πιο επιμελής.

2. Γραπτή ανταμοιβή

Για τα άτομα που είναι επιρρεπή στον φορμαλισμό, είναι σημαντικό να συνειδητοποιήσουν ότι η δουλειά τους είναι μέρος της επιτυχίας της εταιρείας. Και είναι καλύτερα να το έχετε τεκμηριωμένο. Ο λεκτικός έπαινος, ακόμη και παρουσία συναδέλφων, δεν είναι τόσο σημαντικός για αυτούς όσο ευχαριστήρια επιστολήσε γυαλιστερό χαρτί σε όμορφο πλαίσιο.

3. Προσωπική αξιολόγηση

Τα κοινωνικά ενεργά άτομα θέλουν να αισθάνονται ότι εσείς, ως ηγέτης, εκτιμάτε προσωπικά τη δουλειά τους. Επομένως, το καλύτερο κίνητρο για αυτούς είναι η προσωπική σας χειρονομία απέναντί ​​τους. Εάν θέλετε να ενθαρρύνετε έναν τέτοιο υπάλληλο με ένα γράμμα, τότε γράψτε με το χέρι· εάν προφορικά, φροντίστε να του σφίξετε το χέρι.

4. Αντισυμβατική προσέγγιση

Αυτό περιμένουν οι καινοτόμοι εργαζόμενοι. Για αυτούς, δεν είναι το ίδιο το άτομο που είναι σημαντικό, αλλά οι πράξεις του. Το καλύτερο κίνητρο για αυτούς θα είναι η αντισυμβατική έγκριση της δουλειάς τους. Για παράδειγμα, αντί για πιστοποιητικά και μπόνους, αγοράστε νέο εξοπλισμό για έναν τέτοιο υπάλληλο που κανείς άλλος στο γραφείο δεν έχει ήδη.

5. Απόρρητο

Οι σεμνοί, ήσυχοι εργαζόμενοι δεν αρέσκονται στη διαφημιστική εκστρατεία γύρω τους. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι δεν χρειάζονται επιπλέον κίνητρα. Απλώς είναι καλύτερο να τους ενθαρρύνετε ήσυχα, πρόσωπο με πρόσωπο.

6. Ανοίξτε τον διάλογο

Για τους εκφραστικούς ανθρώπους, το καλύτερο κίνητρο είναι η ανοιχτότητά σας. Κατά κανόνα, έχουν πολλές ιδέες και ακόμη μεγαλύτερη επιθυμία να τις συζητήσουν. Αφήστε τους να επικοινωνήσουν απευθείας μαζί σας, χωρίς τη μεσολάβηση γραμματέα ή να περιμένουν στον χώρο της υποδοχής και θα πετάξουν στα φτερά με δική τους πρωτοβουλία.

7. Βασική προσοχή

Άτομα χωρίς σύγκρουση που λένε πάντα σε όλους «Ελάτε να ζήσουμε μαζί» δεν θα ζητήσουν ποτέ μια ανταμοιβή ή ακόμη και την υπαινιγμό. Επομένως, το κίνητρο για αυτούς είναι απλώς η προσοχή σας.

8. Συνέπεια

Οι εργασιομανείς, οι αποτελεσματικοί και πειθαρχημένοι εργαζόμενοι δεν παραπονιούνται ποτέ για τίποτα. Αλλά θέλουν να σκέφτονται προς την ίδια κατεύθυνση με τον ηγέτη. Τότε θα έχουν μεγάλο κίνητρο. Και, φυσικά, δεν διστάζουν να επαινέσουν. Αλλά πρέπει να είναι επίκαιρο - κρεμάστε την «παραγγελία» στο στήθος του επαναστάτη αμέσως μετά το «κατόρθωμα» του.

9. Τήρηση υποσχέσεων

Οι παίκτες της ομάδας πρέπει να έχουν εμπιστοσύνη στον αρχηγό τους και στο έργο στο οποίο συμμετέχουν. Θέλουν να μάθουν ακριβώς τι τους περιμένει μπροστά, ποια ανταμοιβή θα λάβουν αυτοί και οι σύντροφοί τους. Ωστόσο, δεν πρέπει μόνο να υποσχεθείτε ένα μπόνους για την υπέρβαση του σχεδίου, αλλά να το δώσετε ακριβώς στην ώρα σας.

10. Ευέλικτη προσέγγιση

Οι ευγενικοί, προσαρμοστικοί άνθρωποι είναι σχεδόν ιδανικοί. Προσαρμόζονται στο έργο και την ομάδα, αν δεν έρχονται σε αντίθεση με τις εσωτερικές ηθικές αρχές τους. Ταυτόχρονα, θα χαρούν το έπαθλο, και το πιστοποιητικό και τον προφορικό έπαινο.

Τέλος, μια ακόμη συμβουλή. Βεβαιωθείτε ότι δεν υπάρχει «αδύναμος κρίκος» στην ομάδα σας. Εάν υπάρχει ένας πιο χαλαρός τύπος προσωπικότητας μεταξύ των εργαζομένων, μπορεί να «σκοτώσει» το κίνητρο ολόκληρης της ομάδας.

Σύμφωνα με τους ειδικούς, τα μη υλικά κίνητρα αυξάνουν την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων όχι λιγότερο από τα μπόνους και τα μπόνους. Για παράδειγμα, η προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους ενθαρρύνει να επιδείξουν τις ικανότητές τους στο μέγιστο, γεγονός που εξασφαλίζει σταθερή δυναμική στους όγκους πωλήσεων. Πώς αλλιώς μπορείτε να παρακινήσετε το προσωπικό πωλήσεών σας;

Σε αυτό το άρθρο θα διαβάσετε:

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους εάν δεν θέλουν να εργαστούν

Συμβουλές για υλικά και μη κίνητρα

Ποιο σύστημα κινήτρων διαχείρισης πρέπει να εφαρμόζεται σε μια συγκεκριμένη περιοχή;

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους, εάν είναι απαθείς και δεν προσπαθούν να αναπτύξουν την εταιρεία; Υπάρχουν ακόμη συζητήσεις για το εάν οι διευθυντές πωλήσεων χρειάζονται επιπλέον προγράμματα κινήτρων, εκτός από τα οικονομικά. Παρά την εξαιρετική πρακτικότητα των εκπροσώπων αυτού του επαγγέλματος, το μη υλικό σύστημα κινήτρων για τους διευθυντές εξακολουθεί να επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους όχι λιγότερο από τα μπόνους και τα μπόνους. Για παράδειγμα, η προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους ενθαρρύνει να επιδείξουν τις ικανότητές τους στο μέγιστο, γεγονός που εξασφαλίζει σταθερή δυναμική στους όγκους πωλήσεων. Πώς αλλιώς μπορείτε να παρακινήσετε το προσωπικό πωλήσεών σας;

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Εάν τα κάνετε όλα μόνοι σας, οι εργαζόμενοι δεν θα μάθουν πώς να εργάζονται. Οι υφιστάμενοι δεν θα αντιμετωπίσουν αμέσως τα καθήκοντα που αναθέτετε, αλλά χωρίς ανάθεση είστε καταδικασμένοι σε χρονικά προβλήματα.

Δημοσιεύσαμε σε αυτό το άρθρο έναν αλγόριθμο ανάθεσης που θα σας βοηθήσει να απαλλαγείτε από τη ρουτίνα και να σταματήσετε να εργάζεστε όλο το εικοσιτετράωρο. Θα μάθετε σε ποιον μπορεί και σε ποιον δεν μπορεί να ανατεθεί εργασία, πώς να αναθέσετε σωστά μια εργασία ώστε να ολοκληρωθεί και πώς να επιβλέπετε το προσωπικό.

Εφίμ Κατς,

Γενική Διευθύντρια, εργοστάσιο επίπλων "Μαρία"

Σύστημα κινήτρων διαχειριστήθα πρέπει να περιλαμβάνει εργασία που απευθύνεται όχι μόνο σε ειδικούς του τμήματος πωλήσεων. Κατά τη γνώμη μου, όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενδιαφέρονται για την ανάπτυξη της εταιρείας - τότε θα εργαστούν για το κοινό αποτέλεσμα.

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους; Αναθέστε τους επαρκείς μισθοί(σε επίπεδο αγοράς) και υποβάλετε αίτηση για κοινωνικό πακέτο- αυτό είναι το βασικό κίνητρο για κάθε εργαζόμενο. Προχωράμε λίγο παρακάτω. εκτός καλές συνθήκεςεργατικού δυναμικού, παρέχουμε ένα πακέτο πλεονεκτημάτων και πλεονεκτημάτων: από προσωπικό μεσίτη πιστώσεων (για βοήθεια στη λήψη δανείων) έως ιατρική ασφάλιση με ειδικούς όρους. Οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε σημαντικές εκπτώσεις στα προϊόντα της εταιρείας, λαμβάνουν εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση, έχουν εγγυημένη υποστήριξη όταν μετακινούνται από άλλες πόλεις και τους προσφέρεται παράδοση με εταιρική μεταφορά στον τόπο εργασίας τους.

• Η δημιουργία ομάδας ως τρόπος ιδανικής διαχείρισης προσωπικού

Επιπλέον, λαμβάνουμε μέρος σε έργα που προάγουν την ενότητα της ομάδας, για παράδειγμα, για τρίτη συνεχή χρονιά, υποστηρίξαμε την εκστρατεία του Ιδρύματος Give Life με τίτλο «Φιλανθρωπία αντί για αναμνηστικά». Η πολιτική εταιρικής κοινωνικής ευθύνης χαρακτηρίζει τη στάση της εταιρείας απέναντι στους ανθρώπους και τους οργανισμούς με τους οποίους αλληλεπιδρά.

Υλικό κίνητρο για εργαζόμενους στο στούντιο παραγωγής και κουζίνας 1

Σύμφωνα με την εμπειρία μας, για τη λεγόμενη πρώτη γραμμή εργαζομένων που έρχονται σε επαφή με πελάτες—διευθυντές, σχεδιαστές, μετρητές, εγκαταστάτες κουζίνας— τα υλικά κίνητρα είναι πιο αποτελεσματικά. Βελτιώνουμε συνεχώς το σύστημα κινήτρων ώστε να βασίζεται σε πραγματικές τάσεις της αγοράς και να ανταποκρίνεται στους επιχειρηματικούς στόχους.

Όταν εισάγουμε νέα προϊόντα στη μήτρα προϊόντων, δίνουμε οικονομική έμφαση σε αυτά (οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μεγαλύτερο ποσοστό μπόνους για την πώληση αυτών των αντικειμένων) - αυτή η προσέγγιση επιταχύνει την είσοδο νέων προϊόντων στην αγορά. Τώρα υπάρχει ένα ειδικό σύστημα κινήτρων για τους μετρητές: εάν, όταν επισκέπτεται έναν πελάτη, ένας υπάλληλος μετρά τις παραμέτρους του μπάνιου εκτός από την κύρια παραγγελία, τότε η χρέωση για την επίσκεψη διπλασιάζεται. Κατά τη διάρκεια του προγράμματος, ο αριθμός των πρόσθετων μετρήσεων διπλασιάστηκε, πράγμα που σημαίνει ότι το επίπεδο ενδιαφέροντος των πελατών για τα έπιπλα μπάνιου μας αυξήθηκε.

1 Στούντιο κουζίνας - πωλήσεις επίπλων κουζίνας.

Για τους εργαζόμενους στην παραγωγή, το ύψος της αμοιβής εξαρτάται τόσο από την παραγωγικότητα όσο και από την ακρίβεια. Ο δεύτερος δείκτης είναι πολύ σημαντικός, επειδή ο πελάτης χρειάζεται ένα ποιοτικό προϊόν και οι εργαζόμενοι στην παραγωγή θα πρέπει να ενδιαφέρονται να διασφαλίσουν ότι το προϊόν είναι ακριβώς αυτό.

Μη υλικά κίνητρα υπαλλήλων γραφείου

Για εργαζόμενους γραφείου μεγάλης σημασίαςέχει μη υλικά κίνητρα. Είναι σημαντικό όλοι να αισθάνονται μέρος της εταιρείας, να κατανοούν τη σημασία τους και να μοιράζονται κοινούς στόχους. Επιπλέον, η οργάνωση της εργασίας παίζει σημαντικό ρόλο στο σύστημα κινήτρων. Στην περίπτωσή μας, είναι πολύ βολικό η παραγωγή και το γραφείο να βρίσκονται στο ίδιο κτίριο. Εδώ βρίσκεται και ο εκθεσιακός χώρος, όπου κάθε εργαζόμενος μπορεί να δει τα αποτελέσματα της κοινής μας δουλειάς. Ο εκθεσιακός χώρος δεν προορίζεται για την επίδειξη προϊόντων στους πελάτες (τουλάχιστον στους τελικούς πελάτες, αν και αυτό είναι δυνατό κατά τη διάρκεια μιας περιήγησης στο εργοστάσιο) - δείγματα κουζινών εμφανίζονται εδώ, όπως τα βλέπουν οι δημιουργοί, για επίδειξη σε συνεργάτες και επισκέπτες του εργοστάσιο, το οποίο τελικά επηρεάζει και τον όγκο των πωλήσεων. Μια δεμένη ομάδα, επιφορτισμένη με μια κοινή ιδέα, είναι ο πραγματικός κινητήρας των πωλήσεων.

Σύστημα κινήτρων διαχειριστή: προσωπική προσέγγιση

Konstantin Efimov,

Εμπορικός Διευθυντής, Indever

Κίνητρα προσωπικού V επιτακτικόςαπαιτεί ατομική προσέγγιση. Επομένως, το πρόγραμμα κινήτρων πρέπει να είναι ευέλικτο ώστε να μπορείτε να παρέχετε άνετες συνθήκεςκάθε εργαζόμενο και εφαρμόζει τις καλύτερες μεθόδους. Το αποτέλεσμα με τη μορφή αυξημένων πωλήσεων δεν θα αργήσει να έρθει.

Πιστεύω ότι μια απλή αύξηση μισθού τονώνει τον εργαζόμενο για μικρό χρονικό διάστημα: μετά από περίπου έξι μήνες, ξεχνά ότι του ανέβηκαν ο μισθός, άρχισαν να πληρώνουν βενζίνη ή τηλέφωνο κ.λπ. Έρχεται στον διευθυντή και λέει: «Δεν πληρώνομαι αρκετά». Τι μπορεί να γίνει για να αποφευχθεί αυτή η κατάσταση;

Δεν θα εκπλήξω κανέναν αν πω ότι οι μισθοί των διευθυντών πωλήσεων πρέπει να αποτελούνται από μισθό και μπόνους. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να δοθεί η δυνατότητα στους εργαζόμενους να κερδίσουν ένα μπόνους που θα ήταν μεγαλύτερο από τον μισθό τους. Οι διευθυντές πρέπει να καταλάβουν ότι το υλικό κίνητρο (στο μπόνους του) ουσιαστικά δεν έχει όρια, δηλαδή το επίπεδο του εισοδήματός τους εξαρτάται μόνο από τις προσπάθειές τους.

Ατομικό κίνητρο

Μη υλικά κίνητρα- Πολύ αποτελεσματική μέθοδος, αλλά πρέπει να εφαρμόζεται μεμονωμένα. Για ορισμένους, η καθολική αναγνώριση είναι πολύ σημαντική: αφού την λάβει, ο εργαζόμενος θα είναι απόλυτα ικανοποιημένος και η αποτελεσματικότητα της εργασίας του θα αυξηθεί. Για άλλους, είναι απαραίτητη η άμεση επικοινωνία με τον διευθυντή και η προσεκτική προσοχή στα προσωπικά προβλήματα. Άλλοι πάλι περιμένουν ενθάρρυνση με τη μορφή βραβείων και δώρων με βάση τα αποτελέσματα της δουλειάς τους.

Μπορείτε να επιλέξετε το σωστό κίνητρο μόνο επικοινωνώντας με τους υφισταμένους σας. Είναι σαφές ότι εάν μια εταιρεία αναπτύσσεται ενεργά ή είναι ήδη αρκετά μεγάλη, τότε αυτό δεν είναι εύκολο να γίνει. Για παράδειγμα, μπορώ να παρακινήσω ανεξάρτητα μόνο τους άμεσους υφισταμένους μου - τους διευθυντές. Ξέρω πότε είναι τα γενέθλιά τους, ποια είναι η οικογενειακή κατάσταση, τι χόμπι έχουν κ.λπ., και ανάλογα με αυτό, προσπαθώ να επηρεάσω τη δουλειά τους με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Δίνω την ευκαιρία σε έναν να προτείνει περισσότερες ιδέες και να τις εφαρμόσει, σε άλλον διατυπώνω πιο ξεκάθαρα τις εργασίες, με έναν τρίτο συζητώ τις αγαπημένες μου αθλητικές ομάδες.

Ξέρω τους απλούς υπαλλήλους - διευθυντές πωλήσεων - ονομαστικά και, περπατώντας στο γραφείο, μπορώ να πω ένα γεια σε όλους και να ρωτήσω πώς τα πάνε. Αντιμετωπίστε τους υφισταμένους σας με τον ίδιο τρόπο με τους πελάτες, γιατί, στην ουσία, τους πουλάτε μια δουλειά στην εταιρεία, την ατμόσφαιρα στην ομάδα και ένα κοινό μέλλον. Και αν είναι ικανοποιημένοι με αυτές τις προϋποθέσεις, θα σας το ξεπληρώσουν με υψηλά νούμερα πωλήσεων.

Εστιάζουμε στο μέλλον

Ιβάν Κοστένιτς,

Επικεφαλής Αποζημιώσεων και Παροχών, Ronova

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους- με ρούβλια ή με λόγια; Πολλοί διευθυντές αντιμετωπίζουν αυτό το δίλημμα όταν πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη αναγνώριση σε έναν υπάλληλο. Εστιάζουμε στην επιθυμία των εργαζομένων για ανάπτυξη σταδιοδρομίας και υλική ανάπτυξη. Αυτή η στρατηγική σάς επιτρέπει να διατηρήσετε σταθερή αύξηση των πωλήσεων και να παρακινήσετε σωστά το προσωπικό.

Κατά κανόνα, ένας μηχανισμός υλικών κινήτρων χρησιμοποιείται όταν δεν υπάρχει ιεράρχηση θέσεων και επομένως, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη σταδιοδρομίας είναι ελάχιστες: ένας ειδικός μπορεί να εργαστεί σε μια θέση για πολλά χρόνια χωρίς προαγωγή. Το μόνο πράγμα που μπορούν να προσφέρουν τέτοιες εταιρείες ως κίνητρο είναι τα μπόνους. Ωστόσο, σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος εξαρτάται από το ποσοστό που έχει υποσχεθεί ενεργή εργασίακαι προσέλκυση νέων πελατών.

Μόλις εκπληρώσει το σχέδιο πωλήσεων, θα αισθανθεί μια γεύση για τα χρήματα και σίγουρα θα χρειαστεί να λάβει μπόνους για δεύτερη και τρίτη φορά. αλλά ένας «γόνιμος» μήνας μπορεί να ακολουθηθεί από μια καταστροφική περίοδο πωλήσεων, η οποία θα αφήσει τον ειδικό χωρίς μπόνους. Οι μικρές επιχειρήσεις, που εργάζονται με την αρχή της «παρακίνησης με ρούβλια», σκέφτονται πρώτα απ 'όλα την οικονομική ευημερία της εταιρείας και όχι τον εργαζόμενο. Όταν χτίζουμε μια πολιτική κινήτρων, λαμβάνουμε υπόψη τις επιθυμίες των εργαζομένων σχετικά με την υλική ανάπτυξη και την επαγγελματική ολοκλήρωση σε αυτόν τον τομέα. Για παράδειγμα, για να μην μείνει ο διευθυντής του εμπορικού τμήματος χωρίς μπόνους, δεν συγκεντρώνουμε το μεταβλητό μέρος κάθε φορά, αλλά κατανέμουμε την πληρωμή σε μια συγκεκριμένη περίοδο. Και σε όσους διακρίθηκαν στο τέλος της χρονιάς απονέμονται διπλώματα και αναμνηστικά δώρα.

Καριέρα

Με έναν ικανό συνδυασμό υλικών και μη υλικών κινήτρων, που συνεπάγεται τόσο αύξηση των πληρωμών όσο και άνοδο σε κλίμακα καριέρας, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται να κινηθούν ανοδικά. Παρέχουμε κάθετη ανάπτυξη για έναν ειδικό: ένας χειριστής τηλεφωνικού κέντρου μπορεί να μετακινηθεί στη θέση του μεσαίου διευθυντή και στη συνέχεια να υποβάλει αίτηση για μια θέση διαχείρισης. Δεν καταλήξαμε σε ένα τέτοιο σύστημα αμέσως. Χρειάστηκαν αρκετά χρόνια για να κατανοήσουμε την ανάγκη συνδυασμού μη υλικών και χρηματικών κινήτρων.

Αναμφίβολα, επιτυχημένη καριέρααδύνατο χωρίς προηγμένη εκπαίδευση. Η προσαρμογή στον κλάδο των υπηρεσιών καθαρισμού είναι ένα άλλο όφελος που παρέχουμε στους εργαζόμενους. Το 1998, η εταιρεία άνοιξε το δικό της εκπαιδευτικό κέντρο. Η εκπαίδευση των εργαζομένων ξεκινά αμέσως μετά την πρόσληψη και αποτελείται από εκπαίδευση στην τάξη και πρακτικές εργασίες. Ένας εργαζόμενος που έχει περάσει αυτό το στάδιο αποκτά δεξιότητες εργασίας ειδικά στον κλάδο καθαρισμού.

Η αξιολόγηση της απόδοσης πραγματοποιείται σε κάθε τμήμα - αυτό είναι το κύριο συστατικό της πιστοποίησης του προσωπικού, μέρος του μη υλικού κινήτρου για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη ενός ειδικού. Ένα σύστημα καθοδήγησης χρησιμοποιείται επίσης για να παρακινήσει το προσωπικό: εάν η απόδοση ενός υπαλλήλου επιδεινωθεί, λαμβάνει όχι μόνο επαγγελματικές συμβουλές, αλλά και την υποστήριξη του άμεσου προϊσταμένου του.

Συνθήκες εργασίας και εταιρική κουλτούρα

Η επαγγελματική εξέλιξη είναι αδιαχώριστη από τις ευνοϊκές συνθήκες εργασίας. Σημαντικός παράγοντας είναι η εστίαση. Πληρώνουμε στους υπαλλήλους ένα σταθερό ποσό κάθε μήνα για την επιστροφή των εξόδων διατροφής. Ένα άλλο ευχάριστο μπόνους για τους εργαζόμενους είναι ένα σύστημα εκπτώσεων σε επισκέψεις σε μια γνωστή αλυσίδα γυμναστηρίων - στην πραγματικότητα, αυτή είναι η συμβολή μας στην υγεία των εργαζομένων.

Εκτιμούμε και ενθαρρύνουμε τους υπαλλήλους που έχουν συνεισφέρει τεράστια συμβολήστη σύσταση και ανάπτυξη της εταιρείας. Όσοι έχουν εργαστεί στον οργανισμό για δέκα χρόνια λαμβάνουν διπλώματα και πολύτιμα δώρα, όπως χαραγμένα ρολόγια. Στους εργαζόμενους με πενταετή εμπειρία απονέμονται διπλώματα και δωροεπιταγές. Κάθε χρόνο φιλοξενούμε εταιρικές εκδηλώσεις, τα θέματα των οποίων είναι προσεκτικά μελετημένα. Φέτος, την ημέρα της 20ής επετείου της εταιρείας, διοργανώσαμε ένα εορταστικό πρόγραμμα για τους εργαζόμενους, προσκαλώντας έναν φωτογράφο στο γραφείο για να πραγματοποιήσει μια εταιρική φωτογράφηση.

• Δομή τμήματος πωλήσεων: οδηγίες για διευθυντές

Ξεχωριστά, αξίζει να σημειωθούν οι εκδηλώσεις για το εμπορικό τμήμα. Κάθε χρόνο επιβραβεύουμε τους διευθυντές που ξεπέρασαν σημαντικά το ετήσιο πρόγραμμα πωλήσεων: τους καταβάλλεται ειδικό μπόνους, απονέμονται διπλώματα, συμβολικά ειδώλια και δωροκάρτες.

Η εταιρεία μας διοργανώνει εκτός έδρας εταιρικές εκδηλώσεις εκτός πόλης ή στη φύση, όπου πραγματοποιείται ομαδικό χτίσιμο και προσελκύει στο μέγιστο βαθμό τους υπαλλήλους να συμμετάσχουν σε εκδηλώσεις του κλάδου, διαγωνισμούς και φιλανθρωπικές εκδηλώσεις.

Κάθε τμήμα συμβάλλει σημαντικά στην ευημερία της εταιρείας, επομένως είναι προς το συμφέρον μας να αναπτύξουμε ενεργά την εταιρική κουλτούρα και να τονώσουμε κάθε ειδικό με την προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας, προκειμένου να διατηρηθεί μια ισορροπία μεταξύ υλικού και μη υλικού κινήτρων .

Γνώμη

Αύξηση της αυτοεκτίμησης των εργαζομένων

Olivier Caisson, Εμπορικός Διευθυντής, Orange Business Services στη Ρωσία και την ΚΑΚ

Πιστεύω ακράδαντα ότι ένας καλός διευθυντής πωλήσεων, είτε άνδρας είτε γυναίκα, πρέπει να έχει ισχυρό εγώ. Οι επιτυχημένοι μάνατζερ λατρεύουν να ανταγωνίζονται και να αποδεικνύουν την ανωτερότητά τους, γι' αυτό δεν τους αρκεί μόνο το χρηματικό κίνητρο. Τα υλικά κίνητρα παίζουν σημαντικό ρόλο στην αύξηση της αυτοεκτίμησης των εργαζομένων, αλλά δεν πρέπει να δίνεται λιγότερη προσοχή στα μη υλικά κίνητρα - αυτά που αυξάνουν τον εργαζόμενο στα μάτια των συναδέλφων και τον κάνουν να αισθάνεται σεβασμό από αυτούς.

Παρόμοιο αποτέλεσμα μπορεί να επιτευχθεί διαφορετικοί τρόποι, για παράδειγμα, μέσω της δημιουργίας ενός «συλλόγου καλύτεροι μάνατζερ" Έχουμε επίσης ένα «σύλλογο» στο οποίο προσπαθούν να ενταχθούν οι πιο καταρτισμένοι υπάλληλοι. Η συμμετοχή σε αυτό σας δίνει την ευκαιρία να γίνετε μέλος μιας ομάδας από τους καλύτερους ειδικούς όχι μόνο στη χώρα σας, αλλά σε όλο τον κόσμο. Μεταξύ των ειδικών προνομίων είναι οι ετήσιες συναντήσεις σε ένα από τα διάσημα θέρετρα του κόσμου.

Μεταξύ άλλων, οι «λέσχες της ελίτ» καθιστούν δυνατή την επέκταση των ικανοτήτων των εργαζομένων: με το να γίνουν μέλη τους, οι διευθυντές μπορούν να παρακολουθήσουν πρόσθετα μαθήματα κατάρτισης. Από τη σκοπιά της σχέσης εργαζόμενου-εταιρείας, αυτό είναι πολύ σημαντικό. Ο εργαζόμενος βλέπει ότι ο εργοδότης ενδιαφέρεται για την ανάπτυξη και την εξέλιξή του και καταλαβαίνει ότι στο μέλλον μπορεί να υπολογίζει σε υψηλότερη θέση με μεγαλύτερο επίπεδο ευθύνης.

Εφίμ Κατςαποφοίτησε από το κρατικό πανεπιστήμιο του Σαράτοφ. Δραστηριοποιείται από το 1993. ξεκίνησε με τις συναλλαγές οικιακές συσκευέςκαι εισαγωγή προσόψεων κουζίνας. Μαζί με συνεργάτες ίδρυσε το εργοστάσιο επίπλων Μαρία.

Εργοστάσιο επίπλων "Μαρία"είναι ένας από τους κορυφαίους Ρώσους κατασκευαστές επίπλων κουζίνας. Ιδρύθηκε το 1999. Το δίκτυο λιανικής, το οποίο περιλαμβάνει 308 στούντιο κουζίνας, καλύπτει 162 πόλεις σε τρεις χώρες. Επί του παρόντος, η εταιρεία αναπτύσσει ενεργά νέους τομείς δραστηριότητας - κατασκευή επίπλων για μπάνια και επαγγελματικές εγκαταστάσεις. Επίσημος ιστότοπος - www.marya.ru

Κονσταντίν Εφίμοφαποφοίτησε Κρατικό Πανεπιστήμιοδιαχείριση. Για εννέα χρόνια εργάστηκε με επιτυχία στη VimpelCom, όπου από ειδικός στο κέντρο υποστήριξης πελατών έγινε επικεφαλής του τμήματος προσέλκυσης βασικών πελατών. Το 2012, μετακόμισε στην Indever και άρχισε να αναπτύσσει ενεργά την εταιρεία.

Indeverείναι Ρώσος κατασκευαστής ανδρικών ενδυμάτων και αξεσουάρ κατά παραγγελία, παρέχοντας υπηρεσίες προσαρμοσμένης ραπτικής. Στην αγορά από το 2011. Τα στούντιο της εταιρείας βρίσκονται στη Μόσχα, την Αγία Πετρούπολη, το Αικατερινούπολη, το Σουργκούτ, το Τιουμέν και το Καζάν. Επίσημος ιστότοπος - www.indever.com

Ιβάν ΚοστένιτςΑποφοίτησε από το Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σαμάρα. S. P. Koroleva. Εργάστηκε ως ειδικός μάρκετινγκ στο εργοστάσιο οξυγόνου Samara και ως αναλυτής στην εταιρεία Telesem-Samara. Στην εταιρεία "Ronova" από το 2011.

"Ρόνοβα"- ένας από μεγαλύτερες εταιρείεςστην αγορά καθαρισμού, στελέχωσης και τεχνικής συντήρησης ακινήτων. Έχει ιστορία 20 ετών. Προσωπικό: 20 χιλιάδες εργαζόμενοι. Το δίκτυο των γραφείων αντιπροσωπείας καλύπτει 79 πόλεις της Ρωσίας. Η εταιρεία εξυπηρετεί εμπορικά κέντρα, κτίρια γραφείων, αεροδρόμια, σιδηροδρομικούς σταθμούς και βιομηχανικά συγκροτήματα. Επίσημος ιστότοπος - www.ronova.ru

Orange Business Servicesείναι ένας κορυφαίος παγκόσμιος ενοποιητής λύσεων επικοινωνίας σε συνεργασία με μεγάλες ρωσικές και διεθνείς εταιρείες. Προσφέρει ένα ολοκληρωμένο πακέτο υπηρεσιών: βασικές τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες, καθώς και λύσεις ενοποίησης και πληροφορικής (υπολογιστικό νέφος, ενοποιημένες επικοινωνίες, τηλεδιάσκεψη). Επίσημος ιστότοπος - www.orange-business.com

Συμβαίνει συχνά ένας εργαζόμενος να κάνει τη δουλειά του απρόσεκτα, ξεκάθαρα χωρίς ενθουσιασμό και μέγιστη αφοσίωση. Είναι σαφές ότι αυτό κάνει οποιαδήποτε εργασία γίνεται λιγότερο αποτελεσματικά και προκαλεί πολλά προβλήματα στον διευθυντή ενός τέτοιου υπαλλήλου. Τι συμβαίνει? Πώς να παρακινήσετε έναν εργαζόμενο να εκτελεί αποτελεσματικά τα εργασιακά του καθήκοντα;

Σχεδόν όλες, ή τουλάχιστον πολλές, οι ανθρώπινες ανάγκες μπορούν να περιοριστούν σε μερικές βασικές ομάδες. Επιπλέον, ενώ η ανάγκη παραμένει ανικανοποίητη, λειτουργεί ως κινητήριος παράγοντας. μόλις ικανοποιηθεί, μπαίνει στο παιχνίδι η επόμενη, θα λέγαμε, υψηλότερη ανάγκη.

Αυτές είναι οι ανάγκες, από το χαμηλότερο στο υψηλότερο:

1. Οι βασικές ανάγκες είναι αυτές που σχετίζονται με την επιβίωση και τη διατήρηση της υγείας. Αυτά περιλαμβάνουν την ανάγκη για φαγητό, ύπνο, στέγη και αγάπη.
2. Οι ανάγκες αξιοπιστίας και ασφάλειας περιλαμβάνουν τη φυσική ασφάλεια καθώς και τη συναισθηματική και οικονομική ασφάλεια.
3. Η ανάγκη να ανήκεις σε ένα συγκεκριμένο κοινωνική ομάδακαι η συμπάθεια των μελών της είναι η επιθυμία κάθε ανθρώπου να γίνει αποδεκτός 4. από τους άλλους, να γίνει μέλος της ομάδας, να απολαύσει τη συμπάθειά τους.
4. Η ανάγκη για μια συγκεκριμένη κοινωνική θέση συνδέεται με τη θέση ενός ατόμου στην κοινωνία και την κοινωνική ιεραρχία.
5. Η ανάγκη για δύναμη συνδέεται με την επιθυμία άσκησης ελέγχου και ελέγχου στους άλλους.
6. Η ανάγκη για ανταγωνισμό μοιάζει με την επιθυμία για νίκη, για τζόγο.
7. Η ανάγκη για ανεξαρτησία τονίζει τη σημασία της ελευθερίας και του αυτοελέγχου.
8. Η ανάγκη για επίτευγμα αντανακλά την επιθυμία για μάθηση και βελτίωση.

Το πιο δύσκολο πράγμα για έναν διευθυντή είναι να ανακαλύψει ποια κίνητρα καθοδηγούν τους κατώτερους υπαλλήλους όταν προσπαθούν να κάνουν τη ζωή τους καλύτερη.

Ο καλύτερος δείκτης των ηγετικών κινήτρων των εργαζομένων είναι η συμπεριφορά τους. Οι προσεκτικοί μάνατζερ γνωρίζουν ότι οι συμπεριφορές και οι πράξεις των ανθρώπων σηματοδοτούν τις κινητήριες ανάγκες τους. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει να ακολουθεί τον κανόνα: να καταγράφει με ακρίβεια το μοντέλο της συμπεριφοράς ενός ατόμου και όχι τα ατομικά του χαρακτηριστικά.

Ένα πρότυπο συμπεριφοράς είναι το πιο συχνά επαναλαμβανόμενο, και επομένως χαρακτηριστικό, σύνολο αντιδράσεων για ένα άτομο. Αυτό το σύνολο αντιδράσεων σχετίζεται στενά με τις ανάγκες. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, χρησιμοποιώντας αυτό το σετ, είναι δυνατό να προσδιορίσετε τον τύπο κινήτρων ενός υπαλλήλου - και να αποφασίσετε πώς να τονωθεί η επιθυμία του να εργαστεί για να επιτύχει ευημερία για την εταιρεία του σπιτιού του.

Παρακάτω παρατίθενται «σύνολα» συμπεριφοράς που αντιστοιχούν σε ένα συγκεκριμένο ηγετικό κίνητρο του ατόμου.

Κίνητρα από την κοινωνική θέση

Συμπεριφορά ενός υπαλλήλου που μπορεί να παρακινηθεί από την κοινωνική θέση:

• φοράει ακριβά ρούχα, προσπαθεί να έχει σύμβολα θέσης στην κοινωνία: γραφείο, τίτλος κ.λπ., θέλει να ανταποκρίνεται στις εταιρικές αξίες.
• προτιμά ακριβά αξεσουάρ.
• εκτιμά οτιδήποτε έχει κύρος και προσπαθεί να θεωρείται επαγγελματίας, υπερηφανεύεται για τη δουλειά του.

Οι ανταμοιβές που στοχεύουν στην παρακίνηση ενός τέτοιου εργαζόμενου θα πρέπει να του δίνουν μεγαλύτερο βάρος.

Αυτό θα μπορούσε να είναι: ένας υψηλός τίτλος, ένα γραφείο, χρήση μιας συγκεκριμένης καντίνας ή λέσχης, το δικαίωμα να φοράτε σπάνια ή μοναδικά πράγματα (για παράδειγμα, μια γραβάτα με το λογότυπο της εταιρείας), το δικαίωμα σε ένα αυτοκίνητο με οδηγό, θεραπεία από το αφεντικό ως ίσος.

Ένας διευθυντής δεν μπορούσε να συγκρατήσει τον επίμονο υφιστάμενο του, ο οποίος σχεδίαζε συνεχώς να παραιτηθεί. Το αφεντικό δοκίμασε όλες τις μεθόδους - από πρόσθετα μπόνους έως διάφορα μπόνους. Η λύση στο κίνητρο αυτού του υπαλλήλου αποδείχθηκε εκπληκτικά απλή: αποδεικνύεται ότι ονειρευόταν έναν εταιρικό αριθμό κινητό τηλέφωνο, θεωρώντας το χαρακτηριστικό υψηλής θέσης (στο μυαλό του), χωρίς το οποίο ένιωθε κατώτερος. Η παροχή εταιρικού αριθμού τηλεφώνου έλυσε όλα τα προβλήματα διαχείρισης.

Κίνητρο από την αξιοπιστία

Η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ:

• ντύνεται καθαρά και τακτοποιημένα.
• ακολουθεί μακροχρόνιες συνήθειες·
• αντιλαμβάνεται αρνητικά τις καινοτομίες στον οργανισμό, του αρέσει να μπαίνει σε λεπτομέρειες, είναι ανήσυχος.
• αν δέχεται κριτική, υπερασπίζεται τον εαυτό του σε κάθε περίπτωση και μέχρι το τέλος, αγαπά τους κανόνες και τις οδηγίες, χρειάζεται ακρίβεια και σαφήνεια των οδηγιών.
• εργασιομανής, αισθάνεται δυσφορία χωρίς οδηγίες.

Σε άτομα αυτού του τύπου αρέσει να αναλαμβάνουν δράση όταν τους δίνεται ολοκληρωμένη καθοδήγηση.

Για επιτυχημένο κίνητρο, πρέπει να ανταμειφθούν:

• ανατροφοδότηση που θα τους δώσει ένα αίσθημα υποστήριξης, ασφάλειας και εμπιστοσύνης στο μέλλον.
• βραχυπρόθεσμοι στόχοι και συχνή ανατροφοδότηση·
• μια λεπτομερή εξήγηση όλων των πτυχών της πολιτικής της εταιρείας, ειδικά εκείνων που συνεπάγονται αλλαγές·
• σαφείς οδηγίες που εκφράζουν επακριβώς τις απαιτήσεις·
• καλά προγράμματα κοινωνικών παροχών·
• υψηλή εκτίμηση της μακροχρόνιας εργασιακής εμπειρίας και αφοσίωσης στην εταιρεία· τη δυνατότητα γρήγορης πρόσβασης στο αφεντικό σας τη σωστή στιγμή.
• ανταμοιβές που παρέχουν το δικαίωμα να είναι μέλος της ομάδας.

Οι διευθυντές μιας εταιρείας χαρτοφυλακίου, μετά από μακρά αναζήτηση, επέλεξαν τελικά έναν υπάλληλο για τη θέση του διευθυντή μεγάλης αλυσίδας λιανικής. Ο νέος διευθυντής είχε μεγάλη διοικητική εμπειρία και του ανατέθηκε όχι μόνο η διασφάλιση της καθημερινής λειτουργίας των καταστημάτων, αλλά και ο καθορισμός των στρατηγικών πτυχών της διαχείρισης και της πολιτικής της αλυσίδας. Μετά από λίγους μήνες της δραστηριότητάς του, η διοίκηση κάλεσε έναν σύμβουλο.

Το βασικό πρόβλημα ήταν η στασιμότητα που εμφανίστηκε στην αλυσίδα καταστημάτων. Οι ιδρυτές δεν μπορούσαν να καταλάβουν γιατί το σύστημα δεν βελτιωνόταν. Ταυτόχρονα, δεν εκφράστηκε τίποτα εκτός από επαίνους στον νέο διευθυντή: όλες οι αναφορές του παρασχέθηκαν έγκαιρα και οι ροές πληροφοριών αποσφαλμάτωσης ήταν τέλεια. Ο ίδιος πέρασε 12-13 ώρες στη δουλειά, επιδεικνύοντας εξαιρετική εργατικότητα και υπευθυνότητα.

Ναι, ήταν ένας εξαιρετικός εργασιομανής ερμηνευτής, αλλά το πρόβλημα ήταν ότι το κύριο κίνητρό του - η αξιοπιστία - δεν του επέτρεπε να υπερβεί τις συνήθεις οδηγίες και κανονισμούς. Για τη βελτιστοποίηση της κατάστασης διαχείρισης, ο σύμβουλος συνέστησε την πρόσληψη ενός διευθυντικού υπαλλήλου με κορυφαίο κίνητρο για την ανάπτυξη υπαρχουσών ιδεών και τη δημιουργία νέων ως βοηθού.

Παρακινείται από την αίσθηση του ανήκειν

Συμπεριφορά των εργαζομένων που μπορεί να υποκινηθεί από την αίσθηση του ανήκειν:

• του αρέσει να είναι μέλος σε κλαμπ, να επισκέπτεται παμπ,
• απολαμβάνει το παιχνίδι της ομάδας,
• αντιστοιχεί στους προσανατολισμούς αξίας της ομάδας,
• πιστός στις αξίες της ομάδας, του αρέσει να μοιράζεται τη γνώμη του πριν πάρει μια απόφαση, αντιτίθεται στην αλλαγή εάν ενοχλεί την ομάδα, προσπαθεί να είναι δημοφιλής, ξέρει πώς να μεταφέρει τις σκέψεις του καλά και συνοπτικά να κρατά τους συμπαίκτες του ενήμερους.

Τα άτομα με κοινωνικές ανάγκες θέλουν να ανήκουν σε μια ομάδα.

Μπορεί να παρακινούνται από: επιβεβαίωση ότι οι δραστηριότητές τους ανταποκρίνονται στους στόχους της ομάδας, ενθάρρυνση να αφοσιωθούν στην ομάδα, περιβάλλοντα μάθησης που βοηθούν την ομάδα να βελτιωθεί, ανταμοιβές που υπογραμμίζουν την κοινή προσπάθεια, ευκαιρίες για αλληλεπίδραση με την ομάδα ενώ εργάζονται και υποστήριξη από ανώτερους .

Ένα παράδειγμα είναι η κατάσταση ενός ειδικευμένου χρηματοδότη που αφήνει μια ελεγκτική εταιρεία για μια άλλη για πολύ χαμηλότερο μισθό. Στις μπερδεμένες ερωτήσεις των γνωστών του, αυτός ο άντρας απάντησε: «Δεν μου αρέσει καθόλου η κατάσταση στην παλιά εταιρεία: οι άνθρωποι είναι εντελώς ξένοι μεταξύ τους και όλοι τραβούν την κουβέρτα πάνω τους. Στη νέα εταιρεία, αμέσως ένιωσα ένα είδος ζεστασιάς προς τον εαυτό μου».

Κίνητρο εργαζομένου που νιώθει την ανάγκη για ανταγωνισμό

Τυπική συμπεριφορά τέτοιων εργαζομένων:

• Δουλέψτε σκληρά για να επιτύχετε στόχους, ρισκάρετε.
• Οι διοργανωτές παιχνιδιών λατρεύουν να δοκιμάζουν τις δυνάμεις τους ("η ζωή είναι ένας ανταγωνισμός").
• Ζηλεύουν τους αντιπάλους τους, θέλουν πάντα να κερδίζουν και δεν ξέρουν πώς να χάνουν.
• δεν λειτουργούν καλά με ομάδες, «ατομιστές».

Το κίνητρο τέτοιων εργαζομένων μπορεί να είναι οτιδήποτε σχετίζεται με την κοινωνική αναγνώριση.

Π.χ:

• προώθηση των στόχων τους και συχνή ανατροφοδότηση·
• καθορισμός νέων απαιτητικών καθηκόντων, δημόσια αναγνώριση των αποτελεσμάτων.
• επιβράβευση με έπαθλα για τους «καλύτερους», συμμετοχή σε συλλόγους κύρους.

Τέτοιοι άνθρωποι συνήθως ζηλεύουν πολύ την εμφάνιση νέων υπαλλήλων που υπόσχονται πολλά, βλέποντάς τους ως ανταγωνιστές και φοβούμενοι να νικηθούν. Το πιο συνηθισμένο πρόβλημα με αυτούς τους τύπους εργαζομένων, ειδικά αν καταλαμβάνουν υψηλές θέσεις, είναι ότι τείνουν να συμπεριφέρονται (συχνά ασυνείδητα) με τέτοιο τρόπο ώστε να εξαλείφουν αυτούς που φαίνονται καλύτεροι από αυτούς, ακόμη και με τίμημα μεγάλων απωλειών. στην παρέα τους.

Κίνητρο από την αναγνώριση

Χαρακτηριστική συμπεριφορά ενός υπαλλήλου που μπορεί να παρακινηθεί από την αναγνώριση:

• νιώθει την ανάγκη για έπαινο και το αγαπά πολύ.
• δίνει προσοχή στις επιτυχίες.
• καυχιέται για βραβεία?
• Λατρεύει να είναι το κέντρο της προσοχής.
• δουλεύει σκληρά, θέλοντας να πετύχει.

Ένας τέτοιος υπάλληλος μπορεί να παρακινηθεί θέτοντας βραχυπρόθεσμους στόχους και γρήγορη ανατροφοδότηση, έπαινο - γραπτό και προφορικό, δημοσιοποιώντας τα αποτελέσματα της δουλειάς του, δημόσιους επαίνους και βραβεία διαφόρων ειδών.

Σε έναν οργανισμό, κατά τη διάρκεια μιας εκπαίδευσης, ο διευθυντής πωλήσεων χονδρικής ξεχώρισε από ολόκληρο τον όμιλο. Ωστόσο, ο ισχυρισμός του να επιδείξει την ικανότητά του και την επιθυμία του να διαφωνήσει με τον προπονητή ήταν ασυνήθιστης φύσης: μπήκε σε συζητήσεις μόνο όταν εμφανίστηκε στο διοικητικό δωμάτιο.

Αποδείχθηκε ότι με αυτόν τον τρόπο ήθελε να κερδίσει την αναγνώριση του αφεντικού. Ταυτόχρονα, προς ατυχία του, εξέφραζε συχνά τις πιο γελοίες ιδέες και δεν είχε καμία απολύτως ιδέα ότι αυτό μόνο εκνεύριζε τον αρχηγό. Υπήρχαν αστεία για αυτόν τον υπάλληλο στην εταιρεία και του βρήκαν ένα αστείο ψευδώνυμο. Ωστόσο, το αφεντικό γνώριζε πολύ καλά ότι αυτό το φιλόδοξο άτομο δεν έπρεπε να πληρώσει μπόνους - αρκεί να πούμε για το αναντικατάστατο και την ιδιαίτερη σημασία του για την εταιρεία.

Κίνητρο από τη δύναμη

Σε έναν τέτοιο υπάλληλο αρέσει να παίρνει αποφάσεις και να οργανώνει τη δουλειά των άλλων.

Η τυπική συμπεριφορά ενός τέτοιου υπαλλήλου είναι:

• απολαμβάνει να διευθύνει τη δουλειά των άλλων.
• σκέφτεται καθαρά και μπορεί να εκφράσει καλά τις ιδέες του.
• του αρέσει να συμμετέχει στη διαχείριση των υποθέσεων.
• μπορεί να πάρει δύσκολες αποφάσεις, μπορεί να ασκήσει εποικοδομητική κριτική στις δραστηριότητες του οργανισμού και να αναλάβει πρωτοβουλίες.

Το κίνητρο σε αυτή την περίπτωση θα μπορούσε να είναι:

• μεγαλύτερες δυνάμεις καθώς βελτιώνεται η απόδοσή του·
• αναθέτοντας ένα μεγάλο μέρος της εργασίας σε αυτόν.
• ανάθεση σύνθετης εργασίας που επιτρέπει τη διαχείριση άλλων, άδεια εκτέλεσης αντιπροσωπευτικού ρόλου.
• εμπλοκή σε συζήτηση επαγγελματικές συμβουλέςκαι πρόσβαση στη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων·
• τακτική συζήτηση των προοπτικών.

Γνωρίζοντας αυτούς τους τύπους ηγετικών κινήτρων, μπορείτε πάντα να προσδιορίσετε εύκολα πώς να παρακινήσετε πιο αποτελεσματικά οποιονδήποτε εργαζόμενο να επιτύχει τις μέγιστες αποδόσεις για την εταιρεία.

Κίνητρα προσωπικού – Ο καλύτερος τρόποςαυξάνοντας την επιτυχία της εταιρείας.

Η επιτυχία, και το πιο σημαντικό, η κερδοφορία οποιασδήποτε εμπορικής δομής εξαρτάται άμεσα από την επιθυμία κάθε εργαζομένου και ολόκληρης της ομάδας να κάνει τη δουλειά του όσο το δυνατόν καλύτερα. Η παραγωγικότητα ενός υπαλλήλου με κατάλληλα κίνητρα αυξάνεται και η εργασία με επιταχυνόμενους ρυθμούς επιτρέπει την αύξηση των συνολικών ρυθμών ανάπτυξης.

Η κατανόηση των βασικών στοιχείων του τρόπου παρακίνησης των εργαζομένων να αυξήσουν τη συμβολή τους στην επίτευξη των εταιρικών στόχων γίνεται ένα ισχυρό εργαλείο για τους ηγέτες. Η επένδυση σε προσωπικό μπορεί να φέρει αποτελέσματα όχι λιγότερο από οικονομικές επενδύσεις, απλά πρέπει να υπολογίσετε σωστά τους φορείς εφαρμογής των δυνάμεων και να εισάγετε με συνέπεια τις αναπτυγμένες αρχές και προσεγγίσεις στη διαδικασία διαχείρισης.

Τίποτα δεν είναι καθολικό

Τα λάθη που γίνονται από τη διοίκηση μπορούν να μετατρέψουν τη διαδικασία εργασίας σε χάσιμο χρόνου, που τελικά θα έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση της απόδοσης, τη μείωση της ανταγωνιστικότητας και, ως εκ τούτου, την πλήρη κατάρρευση οποιουδήποτε, ακόμη και της πιο πολλά υποσχόμενης επιχείρησης. Επομένως, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να καταλάβετε τι δεν πρέπει να κάνετε.

Για κάθε άτομο, το κίνητρο είναι το κύριο πράγμα κινητήρια δύναμη, αν κάνουμε κάτι, τότε θέλουμε ήδη κάτι. Και, αντίστροφα, αν πρέπει να κάνουμε δουλειά που δεν υποστηρίζεται από επιθυμία, θα την κάνουμε δια της βίας με το ανάλογο αποτέλεσμα. Αλλά όπως δεν υπάρχουν απολύτως πανομοιότυποι άνθρωποι, δεν υπάρχουν απολύτως παρόμοιες επιθυμίες. Επομένως, αυτό που θα παρακινήσει τον έναν να εργαστεί με πλήρη δυναμικότητα δεν θα ενδιαφέρει καθόλου τον άλλον.

Επομένως, δεν υπάρχουν αρχές που να είναι ιδανικές για όλους. Για παράδειγμα, υπάρχει ένας συχνά προτεινόμενος τρόπος για να αυξηθεί η δέσμευση των εργαζομένων που μπορεί να φαίνεται ιδανικός: η πληρωμή των εργαζομένων όχι με συγκεκριμένο επιτόκιο, αλλά ως ποσοστό κέρδους. Υπάρχουν όμως πολλοί άνθρωποι που παίζουν. Μπορούν να ανταπεξέλθουν εξαιρετικά καλά σε σαφώς καθορισμένα καθήκοντα, αλλά χάνονται εντελώς εάν απαιτείται προσωπική πρωτοβουλία από αυτούς. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι με αντίθετες ψυχολογικές συμπεριφορές είναι εντελώς ανίκανοι να δράσουν μέσα σε σαφή όρια.

Εν τω μεταξύ, υπάρχει πάντα μια δουλειά που ταιριάζει καλύτερα στον πρώτο ή τον δεύτερο τύπο. Και ένα από τα κύρια λάθη του προσωπικού είναι ότι σε έναν υπάλληλο ανατίθενται δραστηριότητες που είναι εντελώς ακατάλληλες για τον ψυχότυπο του. Ταυτόχρονα, εάν στους πρώτους ανατεθούν συγκεκριμένα καθήκοντα και εξηγηθεί τι ακριβώς πρέπει να κάνουν, και οι δεύτεροι διοριστούν σε θέσεις που παρέχουν μια συγκεκριμένη ελευθερία, η παραγωγικότητα και των δύο θα αυξηθεί σημαντικά.

Το κύριο νόημα αυτής της αρχής είναι ότι όταν επιλέγετε μια μέθοδο παρακίνησης, θα πρέπει να βασίζεστε στην προσωπικότητα του ατόμου και να μην χρησιμοποιείτε αυτόματα τις ίδιες μεθόδους για όλους τους εργαζόμενους. Επομένως, ακόμη και αφού εξοικειωθείτε με τη λανθασμένη χρήση κινήτρων ή τις αρχές στις οποίες βασίζεται η σωστή προσέγγιση, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η προσωπικότητα ενός συγκεκριμένου εργαζομένου.

Λάθη στα κίνητρα που μπορούν να σκοτώσουν μια επιχείρηση

Το θέμα είναι ότι ο διευθυντής δεν θέλει να παραδεχτεί το γεγονός: η επιτυχία της εταιρείας εξαρτάται όχι μόνο από τη γνώση και την εμπειρία των εργαζομένων, αλλά και από την επιθυμία τους να εκτελέσουν την εργασία που τους έχει ανατεθεί.

Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στον τομέα των υπηρεσιών, στον οποίο πολλά εξαρτώνται από το επίπεδο αλληλεπίδρασης μεταξύ εργαζομένου και πελάτη. Καμία οδηγία δεν μπορεί να παρέχει καταστάσεις που προκύπτουν κατά την προσωπική επικοινωνία και είναι αδύνατο να αναγκαστεί κάποιος να εργαστεί στον τομέα των υπηρεσιών με υψηλή ποιότητα εάν ο ίδιος δεν έχει τέτοια επιθυμία.

Το προσωπικό που ενεργεί αυστηρά σύμφωνα με τις οδηγίες, απρόθυμο να αναλάβει την ευθύνη και να αναλάβει πρωτοβουλίες, θα οδηγήσει αναπόφευκτα την εταιρεία σε απώλεια πελάτη και, κατά συνέπεια, κέρδος. Δεν υπάρχει τρόπος να αναγκάσετε ένα άτομο να είναι προορατικό· πρέπει πραγματικά να το θέλει. Και μόνο το σωστό κίνητρο μπορεί να βοηθήσει σε αυτό.

Ακόμη και οι επαγγελματίες ψυχολόγοι συγχέονται στον ορισμό των όρων «κίνητρο» και «κίνητρο». Σε γενικές γραμμές, μπορούμε να πούμε ότι το σωστό κίνητρο είναι οι ενέργειες της διοίκησης, χάρη στις οποίες η ομάδα έχει την επιθυμία όχι μόνο να κάνει τη δουλειά της, αλλά να επιτύχει ένα συγκεκριμένο αποτελεσματικό αποτέλεσμα.

Οι περισσότεροι μάνατζερ μεταφέρουν τις δικές τους αντιλήψεις στους υπαλλήλους τους, επομένως θεωρούν ότι αυτό που τους φαίνεται σωστό επαρκές για κίνητρο.

Για παράδειγμα, ένα αφεντικό μπορεί να θεωρήσει ότι ένας υψηλός μισθός είναι επαρκής λόγος για να ακολουθήσουν οι εργαζόμενοι όλες τις οδηγίες του. Ταυτόχρονα, θα είναι σίγουρος ότι το άτομο θα προσπαθήσει «από καρδιάς» για να διατηρήσει ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣνα ανεβείτε τη σκάλα της καριέρας σας ή να αυξήσετε τα κέρδη σας. Δηλαδή στον εργαζόμενο θα εφαρμοστούν κίνητρα που του φαίνονται επαρκή. Ταυτόχρονα, είναι αρκετά αποδεκτό για μια κατάσταση όπου ένα άτομο είναι ικανοποιημένο με το ποσό που κερδίζει, αλλά δεν μπορεί απολύτως να αντέξει την κατάσταση στην ομάδα ή τη στάση των ανωτέρων του απέναντί ​​του.

Λάθος κίνητρο που δεν λαμβάνει υπόψη τη συγκεκριμένη κατάσταση θα δράσει αντίθετα, θα καταστρέψει την πίστη στην εταιρεία και θα καταστρέψει την πρωτοβουλία. Το αποτέλεσμα είναι απώλεια αποτελεσματικότητας, απώλεια ανταγωνιστικότητας και μειωμένα κέρδη.

Ένα χρηματικό κίνητρο θα πρέπει να υπάρχει στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού, αλλά δεν θα πρέπει να τίθεται στην πρώτη θέση. Ένας χαμηλός μισθός μπορεί κάλλιστα να γίνει λόγος για να μισείς αυτό που κάνει ένα άτομο. Αλλά σε αντιθετη πλευρααυτός ο κανόνας δεν λειτουργεί.

Ένας άλλος λόγος για τον οποίο τα νομισματικά κίνητρα δεν καθίστανται καθοριστικά για τους εργαζόμενους να επιδιώκουν αυξημένη αποτελεσματικότητα είναι η εξοικείωση. Μια αύξηση μισθού μπορεί να προκαλέσει θετικά συναισθήματα μόνο στο πρώτο στάδιο, αλλά μετά από σύντομο χρονικό διάστημα ένα τέτοιο εισόδημα γίνεται συνηθισμένο και δεν φαίνεται πλέον επαρκές («δεν υπάρχουν πάρα πολλά χρήματα»).

Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν τέτοια κίνητρα, αλλά πρέπει να γίνει κατανοητό ότι ένα άτομο αντιλαμβάνεται επίσης την αύξηση του δικού του εισοδήματος ως αναγνώριση των επιτευγμάτων του.

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι τα οικονομικά κίνητρα δεν εγγυώνται την πίστη των εργαζομένων σε περιπτώσεις υψηλά αμειβόμενων ειδικών. Ένα άτομο που γνωρίζει ότι μπορεί πάντα να βρει ένα μέρος για να εφαρμόσει τις δικές του γνώσεις δεν μπορεί να διατηρηθεί μόνο με χρήματα - πρέπει να απολαμβάνει να εργάζεται σε ένα συγκεκριμένο μέρος.

Οι εργαζόμενοι που επικεντρώνονται κυρίως στο να κερδίζουν περισσότερα χρήματα πρέπει να δουν τη σύνδεση μεταξύ αμοιβής και εργασιακών αποτελεσμάτων. Και εκείνο το μέρος του προσωπικού του οποίου η ανάγκη για χρήματα είναι χαμηλότερη αποδίδει πάντα μεγαλύτερη σημασία στις συνθήκες αυτοπραγμάτωσης, στην ευκαιρία επικοινωνίας με άλλους ανθρώπους, στην ίδια τη διαδικασία εργασίας ή καλή στάσηανώτερους. Ωστόσο, η χρήση τους χωρίς δίκαιη νομισματική αξιολόγηση της εργασίας γίνεται ένας αποθαρρυντικός παράγοντας που θα μειώσει επίσης την παραγωγικότητα.

Είναι ο διευθυντής που λαμβάνει αποφάσεις που επηρεάζουν τα κίνητρα: καθορίζει τους μισθούς, τις συνθήκες εργασίας, τις προθεσμίες για την ολοκλήρωση των καθηκόντων και την κατανομή τους κ.λπ. Επομένως, σχεδόν κάθε απόφαση του διευθυντή, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, σχετίζεται με το κίνητρο (ή την αποθάρρυνση) των εργαζομένων. Επομένως, τέτοιες αποφάσεις, τόσο με τη μορφή ανταμοιβών όσο και τιμωριών, πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τον βαθμό στον οποίο θα επηρεάσουν τα κίνητρα του προσωπικού.

Η κατάσταση είναι αντίθετη από αυτήν στην οποία η διοίκηση δεν θέλει να ακούσει για την παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους. Ένας τέτοιος διευθυντής, γνωρίζοντας ότι «οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν κίνητρα», το αντιλαμβάνεται ως δυσάρεστο αλλά απαραίτητο καθήκον. Ως αποτέλεσμα, είναι πιο εύκολο γι 'αυτόν να παρακινήσει τους ανθρώπους "από την αντίθετη κατεύθυνση" - με τιμωρίες και απειλές. Το αποτέλεσμα είναι ακριβώς το αντίθετο - τέτοιες ενέργειες δημιουργούν ένα τεταμένο περιβάλλον, όχι για ένα άτομο, αλλά για ολόκληρη την ομάδα.

Δεν είναι όλα αυτά, αλλά μερικά από τα κύρια λάθη που σχετίζονται με τα κίνητρα του προσωπικού που πρέπει οπωσδήποτε να θυμάστε.

Αρχές και είδη κινήτρων

Το αποτέλεσμα της παρακίνησης του προσωπικού μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν τηρούνται ορισμένες αρχές κινήτρων:

• τον καθορισμό σαφών και κατανοητών εργασιών και στόχων (οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν ακριβώς ποιες εργασίες τους έχουν ανατεθεί και ποιους στόχους πρέπει να επιτύχουν)·
• οι ανταμοιβές και οι στόχοι πρέπει να συνδέονται (ένα άτομο πρέπει να γνωρίζει τι θα πάρει από την αποτελεσματική εργασία).
• τη δυνατότητα ανατροφοδότησης και διαφάνειας (ο εργαζόμενος πρέπει να είναι σίγουρος ότι η επιτυχία του θα υποστηριχθεί και μπορεί να στραφεί στη διοίκηση με ερωτήσεις).
• γνώση των εργαλείων παρακίνησης που χρησιμοποιούνται σε άλλες επιχειρήσεις, ιδιαίτερα σε ανταγωνιστές·
• κατανόηση των προσδοκιών των εργαζομένων·
• βέλτιστος συνδυασμός υλικών και ηθικών τύπων κινήτρων.
• λαμβάνοντας υπόψη την προσωπικότητα του εργαζομένου κατά τη χρήση μεθόδων κινήτρων (αυτό που είναι απαραίτητο για ένα δεν είναι απαραίτητο για άλλο)
• αν είναι δυνατόν, χρησιμοποιήστε θετικές και όχι αρνητικές μεθόδους (παρά το γεγονός ότι η πιθανότητα τιμωρίας μπορεί να επηρεάσει τη βελτίωση της απόδοσης, η συνεχής χρήση αυτής της μεθόδου επιδεινώνει τη γενική κατάσταση και το κλίμα στην ομάδα).

Τα εργαλεία κινήτρων μπορούν να χωριστούν σε διάφορους τύπους:

1. υλική χρηματική - αύξηση ή ανάθεση υψηλών (κατά την πρόσληψη) μισθών, μπόνους, μπόνους, ποσοστών αποτελεσμάτων, προμηθειών κ.λπ.
2. υλικά μη χρηματικά – κίνητρα ή ανταμοιβές που μπορούν να αποτιμηθούν σε χρήμα, αλλά να ληφθούν από τον εργαζόμενο σε « σε είδος» (κουπόνια, πιστοποιητικά, παρεχόμενη διαμονή ή μεταφορά κ.λπ.)
3. μη χρηματικά – κίνητρα που δίνουν έμφαση τόσο στη στάση της διοίκησης απέναντι στον εργαζόμενο όσο και στην αξιολόγηση της απόδοσής του, αλλά και στην ενοποίηση της ομάδας.

Είναι γενικά αποδεκτό ότι ένα από τα πιο αποτελεσματικά συστήματα παρακίνησης νομισματικών κινήτρων είναι το KPI, το οποίο λαμβάνει υπόψη την απόδοση των εργαζομένων σύμφωνα με βασικούς δείκτες. Στην πραγματικότητα, η πραγματική εικόνα αποδεικνύεται διαφορετική.

Οι εγχώριες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν το KPI ως κάτι παρόμοιο με το σύστημα που υπήρχε στον σοσιαλιστικό σχεδιασμό: κάθε εργαζόμενος λαμβάνει ένα συγκεκριμένο καθήκον για μια περίοδο και το αποτέλεσμα της εφαρμογής του επηρεάζει τους μισθούς. Ωστόσο, η διοίκηση συχνά αυξάνει τον «κανονικό» τον επόμενο μήνα, κάτι που είναι ήδη πιο δύσκολο να εκπληρωθεί. Αυτό οδηγεί σε επιδείνωση της στάσης απέναντι στην εργασία. Στην περίπτωση που δεν τηρείται ο KPI, ο εργαζόμενος δεν λαμβάνει μέρος των χρημάτων, επομένως προσπαθεί να ολοκληρώσει το έργο, αλλά αναπτύσσει επίσης αρνητική στάση απέναντι στην αντίληψη των δραστηριοτήτων του. Ως αποτέλεσμα, ένα τέτοιο σύστημα γίνεται ένα μέσο εξαναγκασμού του προσωπικού να αποφέρει περισσότερα κέρδη, κάτι που δεν έχει καμία σχέση με το πραγματικό κίνητρο.

Και μη υλικά κίνητρα, τα οποία περιλαμβάνουν:

• Διεξαγωγή γενικών εταιρικών εκδηλώσεων·
• ατομικό πρόγραμμα εργασίας (δυνατότητα εξ αποστάσεως εργασίας, ξεχωριστές ρεπό εάν χρειάζεται, ρεπό σε γενέθλια κ.λπ.)
• δημιουργία ευνοϊκής ατμόσφαιρας.
• δημόσια θετική αξιολόγηση των επιτευγμάτων ενός υπαλλήλου ή μιας ομάδας.

Ως συμπέρασμα, μπορούμε να πούμε ότι η εισαγωγή ενός συστήματος κινήτρων που συμμορφώνεται με τις αναφερόμενες αρχές μπορεί κάλλιστα να οδηγήσει σε βελτίωση των συνολικών δεικτών απόδοσης ολόκληρης της εταιρείας. Ωστόσο, αυτό είναι δυνατό μόνο αν λάβουμε υπόψη προσωπικές ιδιότητεςκάθε εργαζόμενος. Για να γίνει αυτό, πρέπει να καταλάβετε τι μπορεί να ενδιαφέρει κάθε εργαζόμενο. Αυτό το στάδιο μπορεί να φαίνεται περίπλοκο, μακρύ και άβολο, αλλά μπορεί να φέρει τα καλύτερα αποτελέσματα και να αυξήσει την ανταγωνιστικότητα (και, επομένως, το κέρδος) οποιασδήποτε εμπορικής δομής.