Преведено от английски, „преструктуриране“ е преструктуриране на структурата на нещо. Латинската дума структура (structura) означава ред, подредба, структура. Ако разглеждаме компанията като сложна система, повлияна от фактори на външната и вътрешната среда, тогава терминът „преструктуриране на компанията“ може да се дефинира по следния начин:

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, подреждането на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда (Фигура 1). ). Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на дружеството, оперативната му дейност, системата за маркетинг и продажби и управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на тяхната дейност, изразяваща се в незадоволително финансово състояние, липса на оборотен капитал и високо ниво на вземания и задължения.

Но успешните компании често извършват структурни промени. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и прилагане на програми за преструктуриране.

Какви са целите на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на една компания преследват две цели: повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо увеличаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативно или стратегическо.

Снимка 1
Фактори на външната и вътрешна среда, влияещи върху дейността на фирмата

Източник: Икономика на фирмата

Оперативното преструктуриране включва промяна на структурата на компанията с цел нейното финансово възстановяване (ако компанията е в криза) или с цел подобряване на платежоспособността. Извършва се за сметка на вътрешни източници на компанията, като се използват инструменти за намаляване и „изправяне“ (преход от косвени към преки разходи) разходи, разделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да бъдат развити и кои да бъдат продадени. Оперативното преструктуриране спомага за подобряване на представянето на компанията в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията, разширяване на способността й да привлича външно финансиране и увеличаване на нейната стойност. Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток на нетната настояща стойност на бъдещи приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и нейната пазарна стойност собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране въз основа на обхвата на структурните промени. Според този критерий се разграничават комплексно и частично преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, до който прибягват малко предприятия. Извършва се на етапи, трансформациите засягат всички елементи на компанията. При такова преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целенасочените трансформации върху отделните области на дейността на компанията, цялостната програма за преструктуриране се коригира и по-нататъшната работа продължава.

За разлика от цялостното преструктуриране, частичното преструктуриране (друго име за него е „пачуърк“) засяга един или повече елементи от бизнес системата. При изпълнението му промените във функционалните области се обработват отделно от външни консултанти, като често трансформациите имат хаотичен характер и не се анализира тяхното въздействие върху други области от дейността на компанията. Следователно не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да не е ефективно в цялата бизнес система.

Днес международната практика и опитът на преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в капиталовата структура или производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на компанията, в която се осъществява. Следователно е необходимо да го осъществите, като вече имате ясни цели, концепция за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методите, по които е необходимо да се действа.

Етапи на преструктуриране на фирмата

Как да преструктурираме фирма? Колкото и да е странно, този въпрос все още остава отворен. Няма единна рецепта за преструктуриране за всички компании. Освен това дори последователността от етапи на преструктуриране, да не говорим за избора на инструменти, може да варира значително в зависимост от състоянието на компанията, нейния потенциал, пазарна позиция, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките и услугите, които произвежда и много други фактори.

Ако следвате основните принципи на метода за управление на проекти, можете да идентифицирате няколко етапа в изпълнението на проект за преструктуриране (Фигура 2).

Ориз. 2
Схема за преструктуриране на фирма

Източник: "Експерт РА"

Първи етап- определяне на целите на преструктурирането. Собствениците и ръководството трябва да определят от какво точно не са доволни в текущата дейност на компанията и какво искат да постигнат в резултат на структурни промени. По-нататъшното развитие на компанията и, съответно, съдбата на програмата за преструктуриране зависи от това колко компетентно те определят целите и обхвата на задачите.

Втора фаза- фирмена диагностика. Провежда се с цел идентифициране на проблемите на компанията, идентифициране на нейните слабости и силни страни, разберете перспективите за развитие и рентабилността на по-нататъшните инвестиции в този бизнес. При провеждане на диагностика, като правило, законни, данъчен анализ, анализ на оперативната дейност, пазарната и инвестиционна привлекателност на дружеството. Проучват се също финансовото му състояние, стратегия и управленска дейност.

Трети етап- разработване на стратегия и програма за преструктуриране. На този етап, въз основа на данните, получени в резултат на диагностиката, се съставят няколко алтернативни варианта за развитие на компанията. За всеки вариант се определят методи за преструктуриране, изчисляват се прогнозни показатели, оценяват се възможните рискове и обемът на ангажираните ресурси. Въз основа на различни критерии собствениците и ръководството на компанията оценяват ефективността на една или друга алтернатива и правят избор, в съответствие с който се разработва програма за преструктуриране. В същото време стратегическите цели на предприятието са формализирани и изяснени, а качествените и количествените целеви параметри, които системата трябва да постигне, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите, са детайлизирани.

Четвърти етап- осъществяване на преструктуриране в съответствие с разработената програма. Сформира се екип от специалисти, участващи в работата. След това всички етапи на програмата се разработват и последователно изпълняват. По време на четвъртия етап на преструктуриране се уточняват целевите показатели и ако те се отклоняват от планираните стойности, компанията коригира програмата.

И накрая пети етап- подкрепа на програмата за преструктуриране и оценка на резултатите от нея. На последния етап екипът, отговорен за изпълнение на програмата, наблюдава изпълнението на целевите индикатори, анализира получените резултати и изготвя окончателен отчет за извършената работа.

Фирмена стратегия и цели за преструктуриране

За успешното изпълнение на горните етапи е необходимо правилно да се формулират целите на преструктурирането. Те се определят въз основа на цялостната стратегия на компанията. В управленската терминология стратегията е общата посока на действията на компанията, чието спазване в бъдеще трябва да доведе до планирани цели.

Процесът на избор на стратегия (Таблица 1) се извършва след разбиране на текущата стратегия на компанията и извършване на задълбочен анализ на продуктовото портфолио. Последното действие е един от най-важните инструменти на стратегическото управление. В крайна сметка анализът на портфейла ви позволява да балансирате рисковете на бизнеса и неговите парични потоци, което води до увеличаване на общата финансова възвръщаемост.

В условията на руската икономика компетентен анализ на бизнес портфолиото с последващо разработване на програма за преструктуриране може значително да подобри позицията на компанията и да увеличи стойността й няколко пъти. Този ефект се обяснява с факта, че бизнес портфейлите на руските компании сега са неорганизирани и прекалено диверсифицирани, повдигат твърде много въпроси за инвеститорите и в резултат на това са подценени.

маса 1
Справочни стратегии за развитие на компанията

Тип стратегии
Стратегии за концентриран растеж	Стратегия за укрепване на пазарната позиция
	Стратегия за развитие на пазара
	Стратегия за развитие на продукта
Интегрирани стратегии за растеж	Стратегия за обратна вертикална интеграция (разширяване на пазара доставчици)
	Стратегия за бъдеща интеграция (разширяване на пазара на системи дистрибуторски и търговски структури)
Диверсифицирани стратегии за растеж	Стратегия за центрирана диверсификация
	Стратегия за хоризонтална диверсификация
	Стратегия за диверсификация на конгломерата
Стратегии за намаляване	Елиминационна стратегия
	Стратегия за прибиране на реколтата
	Стратегия за намаляване
	Стратегия за намаляване на разходите

Последните чуждестранни изследвания в областта на стратегическото управление показват, че специализираните компании са по-ефективни от диверсифицираните. Качеството на техните продукти е много по-добро, производителността на труда в такива компании е по-висока, а развитието е по-динамично.

В началото на 90-те години един от професорите в бизнес училището на Колумбийския университет, Франк Лихтенберг, проведе проучване на 17 000 американски фабрики. Той показа, че диверсификацията има отрицателно въздействие върху производителността на труда. как по-голям бройв отраслите, в които работи компанията собственик на завода, толкова по-ниска е производителността на труда в отделния завод. Работата на други изследователи показва, че корпоративната рентабилност също страда в резултат на диверсификацията.

Това също влияе върху скоростта на растеж на бизнеса. Проучването на McKinsey за историята на около 50 компании, постигнали рекордни темпове на растеж на продажбите (повече от 100% годишно), позволи на консултантите да направят следното заключение: най-характерният елемент от стратегията на бързо развиващите се компании е тясната им специализация. Повечето от изследваните компании фокусират усилията си върху един специфичен продукт или една услуга, която е много привлекателна за потребителя. Само няколко от тях предоставят на клиентите комплекс от тясно свързани стоки и услуги. Сред лидерите в растежа няма диверсифицирани компании.

Освен това практическият опит на икономиката на САЩ доказа слабостта на структури като конгломерати. Според McKinsey от 165 конгломерата през 1979 г. 33% са разпродали неосновни бизнеси и са се концентрирали върху основния си бизнес. Други 35% от конгломератите са придобити или ликвидирани. По този начин за американците стана ясно, че управлението на диверсифицирани структури не е толкова ефективно и прилагането на синергични ефекти в тези структури не винаги се случва.

Ефективността на специализираните компании в сравнение с диверсифицираните се определя от няколко причини:

Първо, управленската дейност на специализираните фирми е концентрирана в една област;
Второ, в специализираните компании няма разпръскване на ресурси (времеви, финансови) в множество области на дейност;
на трето място, бизнес структурата в случай на специализирани компании е по-рационализирана;
четвърто, тези компании нямат „изяждащи печалби“, т.е. тези бизнес области, които са спонсорирани в диверсифицирани структури.

Въпреки предимствата на специализацията, големите руски компании все още рядко прибягват до стратегията за разработване на един продукт на пазара. Това се случва поради липсата на конкурентни отношения на определени етапи от производството, поради високите административни бариери и поради географски особеностиместоположението на предприятията, построени през съветската епоха.

Ако обаче една компания е решила да извърши преструктуриране, тогава в началния етап на определяне на целите тя трябва ясно да определи за себе си: в кои бизнеси ще продължи да работи, в кои ще намали производството и в кои ще просто да бъде представен? В крайна сметка това ще й помогне да определи как най-добре да извърши структурни промени, за да постигне максимална ефективност и да минимизира възможните рискове.

Основни рискове, свързани с преструктурирането

По време на изпълнението на проект за преструктуриране никой не е имунизиран от отрицателни резултати. Има няколко риска, които са най-важни за компаниите, които могат да повлияят негативно на изпълнението на програмите за преструктуриране.

Риск 1. Риск от избор на грешен метод за преструктуриране
Както беше отбелязано по-горе, изборът на методи за преструктуриране се определя в зависимост от стратегията, целите и състоянието на компанията.

Ако една компания е решила да извърши оперативно преструктуриране, тогава тя може да използва следните методи. Първо, методите за преструктуриране на имуществения комплекс, като лизинг, консервация, ликвидация, отписване на активи и тяхната продажба. Второ, методи за преструктуриране на дължимите сметки, по-специално анулиране на дълга, отсрочване или разсрочено плащане на дълга с последващо погасяване, погасяване на дълга с минимални разходи, погасяване на искове срещу кредитора с последващо предявяване на искове и много други. Трето, организацията може да използва методи за преструктуриране на вземания, включително изплащане на дълг с максимален икономически ефект, обезсилване на дълга, както и различни формисъкращения или намаляване на броя на служителите.

Въпреки това, ако компанията вече е постигнала високо нивооперативна ефективност, започва да използва стратегически инструменти за преструктуриране, по-специално подобряване на структурата на бизнес портфолиото на компанията, създаване на управленски и финансов потенциал за нов растеж. Това може да се постигне или чрез премахване от бизнес портфолиото на тези области, които не са ключови за бъдещето на компанията, или чрез укрепване на области, които са стратегически важни за компанията чрез придобиване на нови бизнеси. Впоследствие това ще му помогне да спечели доверието на инвестиционната общност и ще се отрази положително върху резултатите от неговата финансово-икономическа дейност.

Риск 2. Риск от преждевременна оценка на резултатите от преструктурирането
На практика определете откъде започват реални резултатиструктурните промени са много трудни. Ръководството на компанията често бърка отрицателните краткосрочни последици от преструктурирането за нейните резултати. В този случай цялата програма може да бъде съкратена и стратегическите цели няма да бъдат постигнати. За да се сведе до минимум този риск, е необходимо компетентно да се изготви програма за преструктуриране Подробно описаниевсички краткосрочни резултати и цели, както и ясно дефиниране на дългосрочните цели.

Риск 3. Риск от недостатъчна квалификация на представителите на управителните органи на дружеството
Този риск може да бъде сведен до минимум по два начина. Или чрез освобождаване на ръководството на компанията и привличане на нов ръководен екип. Или, вторият вариант, чрез провеждане на специализирани семинари и обучения, за да се разяснят на ръководството целите и основните насоки на преструктурирането. Във всеки случай, за идентифициране и управление на този риск е необходимо привличането на професионални специалисти отвън.

Риск 4. Риск от неправилна оценка на ресурсите, необходими за преструктуриране
Традиционно компаниите подценяват сложността на преструктурирането. Поради това се дават ограничени времеви рамки за изпълнението му, ангажирани са малък брой специалисти и се отделя оскъдно финансиране.

Риск 5. Риск от ниска мотивация на лицата, участващи в процеса на преструктуриране
Този риск предполага не само различна степен на интерес сред служителите на компанията към структурни промени. Това включва и конфликт на интереси, който може да възникне между ръководството и собствениците на компанията по време на преструктурирането и да повлияе негативно на мотивацията им по време на проекта. За да се управлява този риск, програмата за преструктуриране трябва да бъде отгоре надолу, а не отдолу нагоре. В същото време изключително важна е изключителната енергия на собствениците на компанията. Тяхното желание за постигане на целите на преструктурирането трябва да се предаде както на висшия мениджърски екип, така и на средните мениджъри и изпълнителите на по-ниско ниво.

Риск 6. Риск от негатив социални последици
Настъпването на негативни социални последици по време на преструктурирането е нормална практика, която действа в страните с пазарна икономика. Тя се проявява в масивни съкращения на персонал от съществуващи производствени мощности, съкращения в ликвидирани компании и закриване на компании социална сфера. Така през януари тази година такава голяма компания като Eastman Kodak обяви плановете си да намали работната си сила с 21% до края на 2006 г. (това означава съкращаване от 12 000 до 15 000 души). Според ръководството на компанията подобно намаляване на работниците, участващи в производството на традиционни фотопродукти, ще позволи на компанията да инвестира повече в дигиталното си бъдеще.

IN Руска практикасъкращенията на персонала и изтеглянето на социални активи от компанията бяха особено разпространени в средата на 90-те години на миналия век. Сега компаниите са под влияние публична политикаТе започнаха да имат различно отношение към въпроса за корпоративната социална отговорност, в рамките на която те, напротив, декларират създаването на нови работни места.

Риск 7. Риск от некачествена правна поддръжка на проекта
Много често по време на преструктуриране има необходимост от правни промени. В Русия най-често срещаните от тях са създаването на едно или повече дъщерни дружества на базата на предприятие, създаването на нова търговска компания заедно с потенциално фалирало предприятие и неговите собственици, несъстоятелност на предприятие, реорганизация под формата на разделяне и под формата на отделяне. Надеждна статистика за това колко преструктурирания са извършени по такива схеми последните години, в Русия няма. И е очевидно, че извършването на правно преструктуриране, което не е подкрепено от реални организационни промени, промени във финансовите и производствените системи на практика е само половин мярка. От друга страна, грешките в правната поддръжка могат да анулират вече извършените трансформации в компанията.

Настоящият етап на развитие на руските предприятия се характеризира не само с негативни явления, но и с редица положителни промени, основната от които е желанието на предприятието или организацията да подобри своите производствени и икономически резултати чрез подобряване на структурите и управлението системи. Предприятието, под влияние на промените в търсенето на продукти и услуги, е изправено пред необходимостта да промени радикално своите структури и функции. Важно е да се отбележи, че необходимостта от преструктуриране възниква не само сред предприятия и компании в неблагоприятно състояние, но и сред проспериращи организации. Процесът на сложни промени в начина, по който функционира предприятието, се нарича преструктуриране. Освен това има реформа. Реформирането се разбира като промяна в принципите на дейността на предприятието, насочена към тяхното преструктуриране.

Реорганизацията е процесът на радикална промяна на структурните компоненти на организацията.

Че. преструктурирането е набор от мерки за цялостно привеждане на условията на работа на организациите в съответствие с променените пазарни условия. Преструктурирането включва:

1) Усъвършенстване на структурата и функциите на управлението

2) Преодоляване на изоставането в техническите и икономическите аспекти на дейността на организацията

3) С цел подобряване на финансовата политика

4) Повишаване на конкурентоспособността на организацията

5) Подобряване на финансово-икономическата дейност на организацията.

Правното регулиране на преструктурирането на предприятията се извършва чрез подходящи механизми правна уредба. Действащото законодателство предвижда няколко механизма за осъществяване на преструктуриране. Преструктурирането може да бъде доброволно или принудително.

Доброволният предвижда две посоки: реорганизация и преструктуриране, което е предвидено в устава на предприятието.

Принудителна - приватизация - след определяне на приватизационния механизъм трудовият колектив може да задължи упълномощения орган на собственика да извърши преструктуриране против волята му.

Национализация – инициатор може да бъде държавата

Преструктуриране по закона за несъстоятелността. В случая инициатори са предимно кредитори, а в някои случаи...

Преструктурирането, предвидено от антимонополното законодателство, се инициира от държавата, представлявана от упълномощения орган.

Основните теми са:

1) Собственици (акционери и инвеститори).

2) Кредитори на предприятието - без решаване на проблема с дълга, преструктурирането на предприятието или отраслите е невъзможно, тъй като е необходимо съгласието на кредиторите.

3) Държава.

4) Трудов колектив.

5) Ръководен екип.

Преструктурирането е високоефективен инструмент, който повишава конкурентоспособността на предприятието, позволявайки минимални разходиповишаване на конкурентоспособността. Позволява ви да премахнете звена с ниска производителност, което ви позволява да увеличите ефективността на организационните процеси и да създадете стратегически ефективни организационни структури.

Етапи на преструктуриране:

1) Прединвестиционен етап – 30-40 дни. Степен външна среда. Внедряване комплексна диагностикапредприятия. Изясняване на мисията и целите на предприятието. Изготвяне на бизнес план.

2) Инвестиционна фаза – 150 – 300 дни. Планиране на проект за преструктуриране. Изготвяне на график на проекта, бюджет на проекта. Наддаване за преструктуриране. Екип от специалисти, които ще участват в преструктурирането. Разработване на документация и подготовка за стартиране на проекта. Избор на метод за преструктуриране. Определяне степента на централизация и децентрализация на управленския процес. Структура на управление на предприятието и организационно-разпределителен документ. Изпълнение на проект за преструктуриране. Преструктуриране на системата за управление, създаване на нови подразделения.

3) Оперативна фаза на проекта и неговото завършване - 3 месеца - анализ на резултата, сравнение с плана, извършване на промени. Управление на промените. Завършване на проекта.

Процесът на подготовка за преструктуриране започва от момента, в който специалистите на тази организация разбраха, че тази организация функционира неефективно. Индикаторите за това могат да включват фалит, желание за разширяване или диверсификация, низходящи тенденции или обеми на работа, повишени изисквания, увеличени режийни разходи или влошени условия. Като част от диагностиката на предприятието се извършват следните видове анализи:

1) Ситуационен анализ на предприятието.

Определяне на ситуацията, в която се намира дадено предприятие - определяне на мястото, което предприятието заема в общото икономическо пространство, идентифициране на основните фактори, които влияят отрицателно върху предприятието, идентифициране на консолидираните действия на организацията.

Ситуационният анализ включва.

Един от реалните начини предприятието да преодолее кризата е преструктурирането, т.е. промени в технологичната, производствената, общата икономическа и организационна структура на предприятието. Целта на преструктурирането е да се приложи набор от мерки за преодоляване на нерентабилността и постигане на нормално, устойчиво функциониране на предприятието в съответствие с избраната стратегия: повишаване на ефективността на производството, управлението, конкурентоспособността на продуктите, повишаване на производителността на труда, подобряване на финансовите и икономически резултати. Тези. Антикризисното управление включва преструктуриране на производствената, управленската и финансовата сфера на предприятието.

Концепцията за преструктуриране трябва да се разграничава от такива понятия като реформа и реорганизация.

Реформа - привеждане на статута и икономическите отношения в съответствие с новия Граждански кодекс на Руската федерация, адаптирането им към пазара.

Необходимостта от реформа е породена от следните причини:

Променена е социалната система в страната, плановата икономика е заменена от пазарна; необходими са реформи за създаване на предприятия, които отговарят на пазарните сигнали и са конкурентоспособни на пазара, вместо предприятия, адаптирани към изпълнение на планираните цели.

Променени са собствеността и организационно правните форми юридически лица; предприятията станаха предимно частни и акционерни дружества с правителствени или президентски укази. Реформата е необходима, за да се създадат условия за прехвърляне на собствеността към по-ефективни собственици и да им се даде възможност да се разпореждат със своята собственост.

Правната основа за реформата е определена в Гражданския кодекс на Руската федерация, законите и разпоредбите на правителството на Руската федерация. По този начин реформата на предприятията се дължи на промяна в социалната и икономическата система.

Реорганизацията е промяна в структурата и статута на предприятието.

Има доста голям брой възможности за реорганизация. Най-често използваните са:

Присъединяване към силни ферми;

Сливане на две предприятия;

Разделяне на голямо селскостопанско предприятие на по-малки (поради намаляването им се увеличава тяхната управляемост и интересът на служителите).

Отделяне на структурна единица от предприятие.

Трансформация. (интеграция с предприятия от други индустрии)

Изборът на опция зависи от състоянието на конкретно предприятие, неговите цели и задачи към момента на вземане на решението.

Сливанията и присъединяванията може да изискват предварително одобрение от федералните и териториалните антимонополни органи. Реорганизацията на всяко юридическо лице (с изключение на АД) изисква единодушно решение на всички негови участници.

Съдбата на имуществото при разделяне или отделяне на юридическо лице се решава в прехвърлителния акт и разделителния баланс. Тези документи определят обема на правата и задълженията на образуваните юридически лица. Имуществото се прехвърля по разделителен баланс с всички активи и пасиви, включително печалби и загуби.

Начини за преструктуриране:

Реорганизация;

Преструктуриране без признаци на реорганизация;

Много често преструктурирането се извършва комбинирано.

Необходимостта от преструктуриране се дължи на:

А) проблеми на оцеляването - много големи земеделски предприятия в страната са пред крах;

Б) повишаване на ефективността на работа в условия на: - развиваща се неконтролируемост на предприятието поради неговото разрастване - „синдром на големия бизнес”; - перспективи за намалена доходност; - състезание. Възможността за преструктуриране зависи от голямо количестворазнообразие от фактори: - навременност на изпълнение, т.е. извършва се, когато не е твърде късно;- правилен избор на път за преструктуриране; - наличие или възможност за набиране и обучение на необходимия персонал в приемлив срок; - наличие или възможност за заемане Парии т.н.

Преструктуриране без признаци на реорганизация може да се извърши от юридическо лице чрез създаване на нови юридически лица (без процедура на разделяне), които да изпълняват определени функции. Организационно-правната форма на създаденото ново юридическо лице трябва да съответства на целите и задачите на създаването и да осигурява най-ефективното изпълнение на възложените му функции. То може да бъде дъщерно, зависимо или независимо дружество или партньорство, ако има лостове за управление на последното в допълнение към дела в уставния капитал. С такова преструктуриране много проблеми с реорганизацията са сведени до минимум или напълно елиминирани.В допълнение към създаването на ново юридическо лице, преструктурирането може да се извърши чрез придобиване (определяне на участие) на съществуващо „чуждо“ предприятие, което е специализирано или доста лесно преспециализирано за нуждите на предприятието купувач.

Трудности при такова преструктуриране в сравнение с горните форми на реорганизация: при създаването на ново юридическо лице има голяма вероятност от грешка при прогнозирането на ефективността на неговата работа (много се създава наново); по време на придобиване (покупка) - борба с възможна опозиция от конкурентни купувачи, висока цена на покупката.

Изборът на един или друг път на преструктуриране зависи от конкретните условия и трябва да се даде предимство на варианта, чието изпълнение изисква най-малко разходи, е най-реалистично, по-малко рисково за единица ефект, тоест рискът трябва да съвпада с очаквания ефект .

Основни принципи на преструктурирането.

Спазването на основните принципи на преструктурирането е необходимо условие за успешното му осъществяване.

1. Управителят съзнава ли, че предприятието му трябва да се преструктурира – това е водещата роля на управителя при извършване на преструктуриране.

2. За да установите правилно причините и да диагностицирате проблема, първо трябва да направите цялостен и задълбочен анализ на проблемите. 3. След установяване на причините и диагнозата може разумно да се разработи стратегия и програма за действие.

4. В хода на изпълнение на планираните програми е необходимо да се спазва принципът на валидност и последователност.

Преструктурирането трябва да се ръководи от самия управител (собственик), който да не се оттегля от процеса на преструктуриране, да не заема позицията на външен наблюдател, критикуващ решенията, взети по време на разработването на мерките, а да участва активно в „процеса“.По този начин преструктурирането е цялостна трансформация на организациите, за да се гарантира тяхната конкурентоспособност.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

Заключение

Библиография

Въведение

Почти всяко предприятие (фирма, организация), под влияние на промените във външната икономическа среда, е изправено пред необходимостта да промени своята структура и функции. Тази промяна се нарича преструктуриране. Неговият търговски успех зависи от това колко умело компанията извършва този процес. По този начин преструктурирането е ефективен пазарен инструмент за повишаване на конкурентоспособността на предприятията (фирми, организации).

Сегашната ситуация в руската икономика се характеризира с изключителна динамика. Правилата, по които се води бизнес, непрекъснато се променят и са трудни за прогнозиране, политическата нестабилност има значителен принос за всеобщото объркване, бизнес субектите и крайните потребители променят стратегиите си на поведение изключително бързо, рязко и постоянно, конкуренцията от мощни западни производители нараства, руският пазар се стеснява . Предприятието трябва да реагира незабавно и адекватно на всички тези промени. В противен случай последствията от невземането на правилните решения или вземането на неподходящи решения ще се усетят много скоро. В такава ситуация не е достатъчно да се оптимизира един или повече аспекти от дейността на компанията. В живия организъм на стопанското предприятие съществува системен принцип - всичко е свързано с всичко. И днес това се проявява най-ясно. Само онези организации, които успяват бързо и правилно да променят цялата си производствена система. Преструктурирането на такива предприятия засяга буквално всички аспекти на дейността: маркетинг, финанси, персонал, организационна структура, бизнес процеси, производствени мощности, информационни технологии и много, много повече. Естествено приоритетите съществуват и основно се диктуват външни условия- пазар. Но в същото време промените в една функционална подсистема са придружени от съответните промени в други.

По този начин само цялостното, системно преструктуриране на предприятието може да даде осезаем положителен резултат. Едностранни, частни решения в самото най-добрият сценарийможе на кратко времеизсветляват симптомите, но по никакъв начин няма да премахнат самите болезнени явления, а само ще създадат опасни илюзии за ръководството на компанията.

Основни понятия от категорията преструктуриране

Преведено от английски, „преструктуриране“ е преструктуриране на структурата на нещо. Латинската дума структура (structura) означава ред, подредба, структура. Ако разглеждаме компанията като сложна система, повлияна от фактори на външната и вътрешната среда, тогава терминът „преструктуриране на компанията“ може да се дефинира по следния начин:

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, подреждането на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда (Фигура 1). ). Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на дружеството, оперативната му дейност, системата за маркетинг и продажби и управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на тяхната дейност, изразяваща се в незадоволително финансово състояние, липса на оборотен капитал и високо ниво на вземания и задължения.

Но успешните компании често извършват структурни промени. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и прилагане на програми за преструктуриране.

Какви са целите на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на една компания преследват две цели: повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо увеличаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативно или стратегическо.

Оперативното преструктуриране включва промяна на структурата на компанията с цел нейното финансово възстановяване (ако компанията е в криза) или с цел подобряване на платежоспособността. Извършва се за сметка на вътрешни източници на компанията, като се използват инструменти за намаляване и „изправяне“ (преход от косвени към преки разходи) разходи, разделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да бъдат развити и кои да бъдат продадени. Оперативното преструктуриране спомага за подобряване на представянето на компанията в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията, разширяване на способността й да привлича външно финансиране и увеличаване на нейната стойност. Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток на нетната настояща стойност на бъдещи приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на нейния собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране въз основа на обхвата на структурните промени. Според този критерий се разграничават комплексно и частично преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, до който прибягват малко предприятия. Извършва се на етапи, трансформациите засягат всички елементи на компанията. При такова преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целенасочените трансформации върху отделните области на дейността на компанията, цялостната програма за преструктуриране се коригира и по-нататъшната работа продължава.

За разлика от цялостното преструктуриране, частичното преструктуриране (друго име за него е „пачуърк“) засяга един или повече елементи от бизнес системата. При изпълнението му промените във функционалните области се обработват отделно от външни консултанти, като често трансформациите имат хаотичен характер и не се анализира тяхното въздействие върху други области от дейността на компанията. Следователно не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да не е ефективно в цялата бизнес система.

Днес международната практика и опитът на преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в капиталовата структура или производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на компанията, в която се осъществява. Следователно е необходимо да го осъществите, като вече имате ясни цели, концепция за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методите, по които е необходимо да се действа.

Ако следвате основните принципи на метода за управление на проекти, можете да идентифицирате няколко етапа в изпълнението на проект за преструктуриране

Първият етап е определяне на целите на преструктурирането. Собствениците и ръководството трябва да определят от какво точно не са доволни в текущата дейност на компанията и какво искат да постигнат в резултат на структурни промени. По-нататъшното развитие на компанията и, съответно, съдбата на програмата за преструктуриране зависи от това колко компетентно те определят целите и обхвата на задачите.

Вторият етап е фирмена диагностика. Извършва се, за да се идентифицират проблемите на компанията, да се определят нейните силни и слаби страни, да се разберат перспективите за развитие и рентабилността на по-нататъшните инвестиции в този бизнес. При извършване на диагностика по правило се извършват правен, данъчен анализ, анализ на оперативната дейност, пазарна и инвестиционна привлекателност на фирмата. Проучват се също финансовото му състояние, стратегия и управленска дейност.

Третият етап е разработването на стратегия и програма за преструктуриране. На този етап, въз основа на данните, получени в резултат на диагностиката, се съставят няколко алтернативни варианта за развитие на компанията. За всеки вариант се определят методи за преструктуриране, изчисляват се прогнозни показатели, оценяват се възможните рискове и обемът на ангажираните ресурси. Въз основа на различни критерии собствениците и ръководството на компанията оценяват ефективността на една или друга алтернатива и правят избор, в съответствие с който се разработва програма за преструктуриране. В същото време стратегическите цели на предприятието са формализирани и изяснени, а качествените и количествените целеви параметри, които системата трябва да постигне, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите, са детайлизирани.

Четвъртият етап е осъществяването на преструктуриране в съответствие с разработената програма. Сформира се екип от специалисти, участващи в работата. След това всички етапи на програмата се разработват и последователно изпълняват. По време на четвъртия етап на преструктуриране се уточняват целевите показатели и ако те се отклоняват от планираните стойности, компанията коригира програмата.

И накрая, петият етап - подкрепа на програмата за преструктуриране и оценка на нейните резултати. На последния етап екипът, отговорен за изпълнение на програмата, наблюдава изпълнението на целевите индикатори, анализира получените резултати и изготвя окончателен отчет за извършената работа.

Стратегии и програми за преструктуриране

Разработването на стратегия и програма за действие за нейното прилагане означава преход от реактивна форма на управление (вземане на управленски решения като реакция на текущи проблеми, на получените отрицателни резултати - „закриване на опашката на събитията“) към управление, основано на анализ и прогнози.

Разработването на стратегия се извършва въз основа на прогнози за развитието на пазарите на произвежданите продукти, оценка на потенциалните рискове, анализ на финансово-икономическото състояние и ефективността на управлението, анализ на силните и слабите страни на предприятието .

Стратегията на предприятието включва:

Стратегия на поведение на пазара (избор на области на влияние, зает пазарен дял, потребителски групи, избор на стратегия за дейност - конкуренция, разширяване на пазара, необходимост от сътрудничество и избор на неговите форми: асоциации, високоспециализирано производство; ценова стратегия: лидерство в разходите, диференциация, ниша и т.н.) d.).

В съответствие със стратегията на пазарното поведение се определя взаимосвързана система:

снабдителна и търговска политика;

Производствена, технологична и иновационна политика;

ценова политика;

финансова политика;

инвестиционна политика;

кадрова политика и управление на персонала,

Разработва се програма от мерки за осигуряване на изпълнението му.

В съответствие с основните направления на дейност и избраната стратегия се определя как да се промени организационната и управленската структура. При разработването на стратегия и програма за действие се изясняват целите и начините за постигането им, прави се по-задълбочен анализ и се прави по-задълбочена оценка на ефективността и степента на риск на мерките.

Процесът на избор на стратегия (Таблица 1) се извършва след разбиране на текущата стратегия на компанията и извършване на задълбочен анализ на продуктовото портфолио. Последното действие е един от най-важните инструменти на стратегическото управление. В крайна сметка анализът на портфейла ви позволява да балансирате рисковете на бизнеса и неговите парични потоци, което води до увеличаване на общата финансова възвръщаемост. В условията на руската икономика компетентен анализ на бизнес портфолиото с последващо разработване на програма за преструктуриране може значително да подобри позицията на компанията и да увеличи стойността й няколко пъти. Този ефект се обяснява с факта, че бизнес портфейлите на руските компании вече са неподредени и прекалено диверсифицирани, повдигат твърде много въпроси за инвеститорите и в резултат на това са подценени.

Таблица 1 Референтни стратегии за развитие на компанията

Тип стратегии
Стратегии за концентриран растеж	Стратегия за укрепване на пазарната позиция
	Стратегия за развитие на пазара
	Стратегия за развитие на продукта
Интегрирани стратегии за растеж	Стратегия за обратна вертикална интеграция (разширяване на пазара доставчици)
	Стратегия за бъдеща интеграция (разширяване на пазара на системи дистрибуторски и търговски структури)
Диверсифицирани стратегии за растеж	Стратегия за центрирана диверсификация
	Стратегия за хоризонтална диверсификация
	Стратегия за диверсификация на конгломерата
Стратегии за намаляване	Елиминационна стратегия
	Стратегия за прибиране на реколтата
	Стратегия за намаляване
	Стратегия за намаляване на разходите

Последните чуждестранни изследвания в областта на стратегическото управление показват, че специализираните компании са по-ефективни от диверсифицираните. Качеството на техните продукти е много по-добро, производителността на труда в такива компании е по-висока, а развитието е по-динамично.

Основни рискове, свързани с преструктурирането:

По време на изпълнението на проект за преструктуриране никой не е имунизиран от отрицателни резултати. Има няколко риска, които са най-важни за компаниите, които могат да повлияят негативно на изпълнението на програмите за преструктуриране.

Риск 1. Риск от избор на грешен метод за преструктуриране.

Както беше отбелязано по-горе, изборът на методи за преструктуриране се определя в зависимост от стратегията, целите и състоянието на компанията. Ако една компания е решила да извърши оперативно преструктуриране, тогава тя може да използва следните методи. Първо, методите за преструктуриране на имуществения комплекс, като лизинг, консервация, ликвидация, отписване на активи и тяхната продажба. Второ, методи за преструктуриране на дължимите сметки, по-специално анулиране на дълга, отсрочване или разсрочено плащане на дълга с последващо погасяване, погасяване на дълга с минимални разходи, погасяване на искове срещу кредитора с последващо предявяване на искове и много други. Трето, организацията може да използва методи за преструктуриране на вземания, включително погасяване на дълга за постигане на максимален икономически ефект, обезсилване на дълга, както и различни форми на уволнение или намаляване на броя на служителите.

Въпреки това, ако една компания вече е постигнала високо ниво на оперативна ефективност, тя започва да използва инструменти за стратегическо преструктуриране, по-специално подобряване на структурата на бизнес портфолиото на компанията, създаване на управленски и финансов потенциал за нов растеж. Това може да се постигне или чрез премахване от бизнес портфолиото на тези области, които не са ключови за бъдещето на компанията, или чрез укрепване на области, които са стратегически важни за компанията чрез придобиване на нови бизнеси. Впоследствие това ще му помогне да спечели доверието на инвестиционната общност и ще се отрази положително върху резултатите от неговата финансово-икономическа дейност.

Риск 2. Риск от преждевременна оценка на резултатите от преструктурирането. На практика е много трудно да се определи къде започват реалните ефекти от структурната промяна. Ръководството на компанията често бърка отрицателните краткосрочни последици от преструктурирането за нейните резултати. В този случай цялата програма може да бъде съкратена и стратегическите цели няма да бъдат постигнати. За да се сведе до минимум този риск, е необходимо компетентно да се изготви програма за преструктуриране с подробно описание на всички краткосрочни резултати и цели, както и ясно дефиниране на дългосрочните цели.

Риск 3. Рискът от недостатъчна квалификация на представителите на управителните органи на дружеството. Този риск може да бъде сведен до минимум по два начина. Или чрез освобождаване на ръководството на компанията и привличане на нов ръководен екип. Или, вторият вариант, чрез провеждане на специализирани семинари и обучения, за да се разяснят на ръководството целите и основните насоки на преструктурирането. Във всеки случай, за идентифициране и управление на този риск е необходимо привличането на професионални специалисти отвън.

Риск 4. Риск от неправилна оценка на ресурсите, необходими за преструктуриране. Традиционно компаниите подценяват сложността на преструктурирането. Поради това се дават ограничени времеви рамки за изпълнението му, ангажирани са малък брой специалисти и се отделя оскъдно финансиране.

Риск 5. Риск от ниска мотивация на лицата, участващи в процеса на преструктуриране. Този риск предполага не само различна степен на интерес сред служителите на компанията към структурни промени. Това включва и конфликт на интереси, който може да възникне между ръководството и собствениците на компанията по време на преструктурирането и да повлияе негативно на мотивацията им по време на проекта. За да се управлява този риск, програмата за преструктуриране трябва да бъде отгоре надолу, а не отдолу нагоре. В същото време изключително важна е изключителната енергия на собствениците на компанията. Тяхното желание за постигане на целите на преструктурирането трябва да се предаде както на висшия мениджърски екип, така и на средните мениджъри и изпълнителите на по-ниско ниво.

Риск 6. Риск от негативни социални последици. Настъпването на негативни социални последици по време на преструктурирането е нормална практика, която действа в страните с пазарна икономика. Тя се проявява в масивни съкращения на персонал от съществуващите производствени мощности, съкращения в ликвидирани предприятия и закриване на компании от социалния сектор. И така, през януари тази година това голяма компаниякак Eastman Kodak обяви плановете си да намали работната си сила с 21% до края на 2006 г. (това означава съкращаване на 12 000 до 15 000 души). Според ръководството на компанията подобно намаляване на работниците, участващи в производството на традиционни фотопродукти, ще позволи на компанията да инвестира повече в дигиталното си бъдеще. В руската практика съкращаването на персонала и изтеглянето на активи от социалния сектор от компанията бяха особено разпространени в средата на 90-те години на миналия век. В днешно време компаниите, под влияние на държавната политика, започнаха да възприемат различен подход към въпроса за корпоративната социална отговорност, в рамките на който те, напротив, декларират създаването на нови работни места.

Риск 7. Риск от некачествена правна поддръжка на проекта. Много често по време на преструктуриране има необходимост от правни промени. В Русия най-често срещаните от тях са създаването на едно или повече дъщерни дружества на базата на предприятие, създаването на нова търговска компания заедно с потенциално фалирало предприятие и неговите собственици, несъстоятелност на предприятие, реорганизация под формата на разделяне и под формата на отделяне. В Русия няма надеждна статистика за това колко преструктурирания са извършени по такива схеми през последните години. И е очевидно, че извършването на правно преструктуриране, което не е подкрепено от реални организационни промени, промени във финансовите и производствените системи на практика е само половин мярка. От друга страна, грешките в правната поддръжка могат да анулират вече извършените трансформации в компанията.

Технология на реформирането и преструктурирането на предприятията

Реформата на предприятията се осигурява чрез следните основни технологии за реформа:

Технология №1. Предприятието диагностицира състоянието и проблемите на предприятието, разработва стратегия за неговото конкурентно развитие, програма и календарен план за реформиране и финансово оздравяване и организационни мерки, необходими за стартиране на процеса на реформиране. Препоръчително е реформирането да се извършва съвместно с консултанти и практици, които имат опит в успешното реформиране на предприятия. Технологията се препоръчва за големи и средни предприятия с годишен обем на продажбите над 100 милиона рубли.

Технология №2. На базата на „пилотни“ предприятия в рамките на 2 месеца, заедно с консултанти, технологиите за разработване и прилагане на планове за реформа и финансово възстановяване се прехвърлят на специалисти от други предприятия. Оптималният брой е 8 предприятия. Формата е задочна (веднъж на три седмици, двудневен семинар от 10 часа, със задание за следващите три седмици). Подкрепата за изпълнението на плановете за реформа и финансово възстановяване продължава вече 2 години. Технологията се използва за реформиране на средните предприятия.

Технология №3. Извършва се целенасочено обучение и преквалификация на управленски персонал и специалисти на предприятията (маркетинг, финанси, управление на производството, управление на персонала, стратегическо управление) с последващо предаване на опита от реформите. Технология на реформата за предприятия с годишен обем на продажбите над 8 милиона рубли.

Технология №4. Предлагат се консултации на предприятия и семинари по конкретни въпроси. Технологията може да се използва от всички фирми.

Опит в преструктуриране на предприятия

През декември 2007 г. VolgaTelecom претърпя преструктуриране на своите клетъчни активи. VolgaTelecom добави пет клетъчни 100% дъщерни дружества към оператора Nizhny Novgorod Cellular. Сега ключовите клетъчни активи на компанията са напълно прехвърлени в отделна структура. Броят на абонатите на обединения оператор е около 2,3 млн. Освен това VolgaTelecom също „остава“ клетъчни активи под формата на две „дъщерни дружества“ с дял от 60% (Ulyanovsk-GSM) и 51% (Orenburg-GSM ), както и клонова мрежа в Република Марий Ел. Общият брой на абонатите, включително неконсолидираните компании, е около 3,5 милиона.

Това преструктуриране беше извършено в съответствие със стратегията на VolgaTelecom за клетъчните активи, приета в началото на 2006 г. Операторът многократно е заявявал, че планира да завърши процеса на сливане на своите клетъчни дъщерни компании на базата на NSS до края на 2007 г. е, тази новина е доста очаквана.

Клетъчният сегмент представлява около 15% от консолидираните приходи на VolgaTelecom. Преструктурирането на клетъчния бизнес, по-специално създаването на единен оператор, ще увеличи неговата управляемост и ще добави „плюс“ към маркетинговия компонент, което е особено важно в ситуация, в която пазарът на мобилни комуникации в Руската федерация е наситен. В бъдеще VolgaTelecom планира да предостави на своите абонати конвергентни услуги, базирани на клетъчни и фиксирани мрежи.

Заключение

В момента много руски промишлени предприятия в икономически трудна ситуация са в процес на преструктуриране, насочено към тяхното икономическо и финансово възстановяване. Вече е натрупан известен опит, както положителен, така и отрицателен, но е доста трудно недвусмислено да се определят резултатите от преструктурирането. Ефективността му е свързана не само с макроикономическата ситуация в страната като цяло, но и със състоянието на определени промишлени предприятия. Много от тях, оборудвани с неработеща и износена техника, навлязоха в пазарната икономика неподготвени за променилите се условия и трябваше да оцелеят, непознавайки законите на пазара, неспособни да управляват финансовите рискове. За тях е от особено значение успешното преструктуриране, насочено към икономическо и финансово възстановяване на предприятията и повишаване на инвестиционната привлекателност. Противно на очакванията, преструктурирането на промишлените предприятия в повечето руски региони не се извършва много успешно. Това „подхлъзване“ отчасти се обяснява със сериозни финансови, икономически и правни проблеми, които изискват ранно решение. Много зависи и от характеристиките на развитието на региона, от мястото и ролята на предприятието в неговото развитие, от връзката между собственика на предприятието и регионалната администрация и инвестиционната привлекателност на предприятието.

Библиография

2. Коментар на Федералния закон „За несъстоятелността (несъстоятелност)“ Изд. V.F. Попондопуло. - М.: Омега - Л, 2003.

3. Управление на кризи: Урокв 2 тома / Отг.ред. Г.К. Тал. - М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Антикризисно управление на предприятия и банки. / - Бизнес, 2001г.

5. Валдайцев С.В. Антикризисен мениджмънт, основан на иновациите: Учебник. - Санкт Петербург: Издателство. Санкт Петербургски университет, 2001 г.

6. Теория и практика на управлението на кризи: Учебник за университетите / G.Z. Базаров, С.Г. Беляев и др., изд. С.Г. Беляев и В.И. Кошкина. -М .: Право и право, ЕДИНСТВО, 1996. стр. 4-30.

7. Grushchenko V.I., Fomchenkova L.V. Кризисното състояние на предприятието: търсене на причини и начини за преодоляването му. //Мениджмънт, 1998, № 1.

8. Коноков А., Рожков К. Как да излязат големите предприятия от кризата. //Проблеми на теорията и практиката на управлението, 1998, № 4.

Подобни документи

Концепцията и целта на преструктурирането на предприятието, основните етапи на неговото изпълнение и значението му в дейността. Основните рискове при преструктуриране и начините за предотвратяването им. Критерии и фактори за избор на вариант за правно преструктуриране.

тест, добавен на 04/11/2010


Концепцията за процеса на преструктуриране, неговите обекти и техники. Методи за преструктуриране на активите и пасивите на предприятието. Оценка на дългосрочните финансови инвестиции като обект на преструктуриране. Специфика на оценката на неосновни бизнеси в процеса.

тест, добавен на 03/02/2012


Същността и основните принципи на преструктурирането на предприятията, неговите функции, видове и изисквания. Характеристика на принципите и критериите за ефективност на преструктурирането. Ролята на преструктурирането в управлението на кризи, необходимостта и насоките за неговото прилагане.

резюме, добавено на 03/09/2011


Теоретични аспекти на преструктурирането. Същност, видове и форми на преструктуриране. Анализ на системата за управление на предприятието Ulan-Udenskoe Beer LLC, стратегия за укрепване на позицията му на пазара чрез преструктуриране на предприятието чрез въвеждане на маркетингов отдел.

курсова работа, добавена на 31.05.2009 г


Разглеждане на основните проблеми на съвременния фондов пазар. основни характеристикинасоки на преструктуриране на фирми и предприятия. Описание на основите на цялостна рехабилитационна програма. Изучаване на процедурата по несъстоятелност на предприятие като форма на преструктуриране.

резюме, добавено на 12.08.2015 г


Основни положения на концепцията за преструктуриране. Законодателни процедури за реорганизация на предприятия. Основни форми и методи държавно регулиранепреструктуриране на предприятия. Същността на регулаторната рамка, приета в Руската федерация.

тест, добавен на 23.02.2011 г


Циментовата промишленост в Русия. Влиянието на преструктурирането на бизнеса върху ефективността на предприятието поради участие в създаването на неговата допълнителна стойност. Програма за преструктуриране на OJSC Belgorod Cement, описание на необходимите мерки.

курсова работа, добавена на 06/06/2009


Проблеми на преструктурирането на предприятията. Отделяне на малки звена от големи предприятия. Нормативна и правна рамка за осъществяване на процедурата по преструктуриране в рамките на производството по несъстоятелност. Процедурата за извършване на сделки, насочени към прехвърляне на имущество.

тест, добавен на 03.05.2009 г


Същността на преструктурирането на предприятието, методите и основните средства за практическото му прилагане. Проблеми и фактори за успех на преструктурирането в модерен етап. Характеристики на преструктурирането на предприятията в Република Беларус, неговата регулаторна рамка.

курсова работа, добавена на 23.09.2010 г


Концепцията за разходния подход като основа за преструктуриране на фирмата. Придобиване или поглъщане на компании. Определяне на стойността на компанията по време на преструктуриране. Анализ и оценка на основните икономически ползи и разходи от предложеното преструктуриране.

Преструктуриране на промишлено предприятие

Разработване на програма за преструктуриране и развитие на предприятието.

Въпроси за изучаване:

Общи подходи за реформиране и преструктуриране на индустриално предприятие

Опит в реформирането и преструктурирането на руски предприятия.

Организация на преструктурирането на предприятието.

1.1 Общи подходи за реформиране и преструктуриране

индустриално предприятие

Общи подходи за преструктуриране на предприятието

Реформирането на конкретно предприятие е най-важното условие за поддържане на неговата конкурентоспособност и жизнеспособност по време на икономическа трансформация и може да бъде успешно извършено от собственика само ако има икономическа среда, която допринася за това. В същото време успехът на преструктурирането на дадено предприятие зависи преди всичко от съдържанието на провежданите реформи и темповете на промени в икономическата система, като се вземе предвид осъществяването на раздържавяването и приватизацията на държавната собственост. предприятия. Създаването на условия за свободна конкуренция между предприятия от различни форми на собственост ще позволи бързо да се идентифицират неефективните и нерентабилни предприятия в новите условия. От своя страна успехът на провежданите реформи в икономиката и стабилизирането на социално-икономическата система на страната днес се определят от успеха на преструктурирането на предприятията.

Целта на преструктурирането на предприятието по време на икономическа трансформация е да се осигури неговата устойчива и рентабилна дейност чрез адаптиране на вътрешните променливи на предприятието към промените във външните оперативни фактори, определени от нови икономически, политически и други условия, независими от предприятието. Обектите на преструктуриране в предприятието могат да бъдат: неговата организационна и правна структура, система за управление, маркетингова дейност, собственост на предприятието, производство, персонал, финанси.

Основните и задължителни вътрешни елементи на реформирането на предприятието са: подобряване на управлението на неговите дейности и преструктуриране на основните му дейности (т.е. създаване на нова организационна структуракато се вземат предвид изясненията и/или промените в основните направления на конкретен бизнес). Две възможни основни опции за връзката на тези елементи при реформиране на предприятията са показани на фиг. 15.1

Определяне на целите и задачите на предприятието, формиране на неговата организационна и правна структура, промяна на бизнеса и основните (функционални) области на дейност, както и подобряване на управлението на предприятието в процеса на неговото реформиране по време на трансформацията на икономиката на Република Беларус има стратегическа ориентация към осигуряване на конкурентоспособност и развитие на износа, което е насочено към осигуряване на ефективна работа на предприятието в настоящите условия на работа.

Като се има предвид проблемът с преструктурирането на индустриално предприятие, е уместно да се сравни връзката между музикална мелодия и ноти: първо трябва да овладеете музикална нотация и едва след това можете да напишете и изпълните мелодия. В това сравнение реформата и преструктурирането на предприятията са сложни музикални произведения.

Доброто управление е като професионално изпълнение на музикална мелодия, нотите на която са основните методи, функции и механизми на управление.

Състоянието на вътрешната технологична и управленска грамотност (във връзка с пазарните условия и текущото ниво на технологиите) може да се оцени средно, както следва:

по ниво на технология в производствения секторкато се вземе предвид въвеждането на ресурсоспестяващи технологии, забавянето в повечето случаи може да достигне до 30-40 години,

по ниво на организационно-управленско съзнание и технология– основните постижения на съвременното управление (60-90-те години) по същество не са внедрени.

По-голямата част от местните предприятия ще трябва да направят огромен технологичен и управленски скок. Те ще трябва да направят това сами и в условията на крайно ограничени ресурси. Към това трябва да се добавят и проблемите с финансовото оздравяване и рехабилитация на повечето местни предприятия.

За да излязат от кризисното (предкризисното) състояние и да станат конкурентоспособни, нашите предприятия трябва да извършат глобална двупосочна модернизация на производството и управлението.

Възможно е да се преструктурира предприятие, без да се засяга системата за управление. Такъв опит се случи във вътрешната (съветската) история и в Република Беларус. Също така е възможно да се преструктурира системата за управление без преструктуриране на предприятието, което се случи в Русия след 1991 г. В резултат на това се получиха големи дисбаланси, чиито последствия ще се усещат дълго време. Пример за такъв дисбаланс (включително в Република Беларус) е обновяването на схемите за самоиздръжка, до което много руски и беларуски предприятия са се ограничили. Независимостта, която падна върху предприятията в резултат на „голото“ счетоводство на разходите, не им беше от полза. Това доведе до принудително възстановяване на строгата централизация, която също не помага при масовите неплащания. Реалните действия на предприятията за модернизиране на производството са блокирани от неефективно управление.

За да се постигне положителен резултат при реформиране на предприятието, преструктурирането трябва да се извърши едновременно с преструктурирането на цялата система за управление.

Трябва да се има предвид, че новата технология винаги е по-производителна, но и по-скъпа от старата. За да се възстановят разходите за изпълнението му, е необходимо да се постигне по-производителна работа на хора и оборудване в сравнение със съществуващата.

Предприятията, които са усвоили нови технологии, показват, че успешна реформа може да бъде постигната при всеки сценарий, но е наложително да се решат и двата проблема: дейности по преструктуриране и подобряване на управлението.

1.2 Опит от реформи и преструктуриране

руски предприятия

Като примери можем да разгледаме реформата на мебелната фабрика Шатура и завода за електроника и механика в Чебоксари (ZE и M) 28.

Опит в преструктурирането на завода за мебели Шатура

Първоначалният период на реформа беше свързан с работата на ръководството и външните консултанти за определяне на насоките на реформата и програмата за преструктуриране.

Докато консултантите „изчистиха мозъците си“ и обучиха ръководството, проблемите с преструктурирането и подобряването на управлението останаха, заводът продължи да работи както преди, включително:

Продължиха да функционират отделни производства, част от които формираха технологичната верига на основната дейност на предприятието, а други останаха извън основните цели на завода и не се вписаха в неговата специфична (ефективна) дейност;

финансовите дейности не допринесоха за ефективната работа на завода (слабо счетоводство, липса на строг контрол на вземанията, липса на общо разбираеми отчети за висшето ръководство, всеки говори на собствения си „език“);

маркетинговите дейности бяха заменени от обичайния търговски отдел, който беше в привилегировано положение. Основният продукт остава непроменен почти 10 години;

имаше излишък от персонал, но малко хора с икономическо мислене;

Бизнес планът на завода, разработен през 1994 г., показва липса на необходимия паричен поток, по препоръка на консултанти е необходимо да се търси инвеститор.

Голям списък от въпроси, които изискват разглеждане, повдигна основния проблем: необходимостта от установяване на приоритети за тяхното решаване при преструктуриране и подобряване на управлението на предприятието.

Определянето кой и какво отговаря (и най-важното - промяната на преобладаващата представа за това) се оказа много трудно, въпреки че ръководството на завода се опита да следва съветите на консултантите, които идентифицираха 4 блока от приоритетни реформи: а) маркетинг (организация на маркетингови дейности), б) нов продукт, в) финанси, г) управленска структура (нейното подобряване).

Ако оценим всички събития, които се случиха от гледна точка на получения резултат, тогава шанс за оцеляване беше даден от система от мерки, която генералният директор на завода нарече „възглавница за преструктуриране“. В доклада на консултантите тези дейности са включени във финансовия блок. Мерките включват намаляване на разходите като едно от основните средства за антикризисни мерки. През 1996 г. бяха издадени дузина заповеди за намаляване на разходите. Най-голям ефект е постигнат чрез мерки за намаляване на потреблението на топлинна и електрическа енергия (инсталиране на отделни електромери, инсталиране на кондензатори, въвеждане на компютърна система за ведомствено отчитане на потреблението на електроенергия, прехвърляне на енергоемките производства на втора смяна и др. ). Това доведе до спестяване на разходи от около 20%. Основният резултат от предприетите мерки на този етап беше преходът към управление на ефективността, за което беше необходимо въвеждането на счетоводна система в производството.

Системата за доставки се превърна в основен източник на намаляване на разходите. След оценка на влиянието на всяка позиция материали върху формирането на разходите се оказа, че само 40 от тях формират 75-80% от разходите. Тези артикули станаха обект на допълнителен подробен анализ и внимателно внимание на отдела за доставки по време на техните покупки и доставки, включително като се вземат предвид цените, сроковете, условията и стабилността на доставките и други въпроси, засягащи разходите. Още на първия етап от тази работа в отдела за доставки планираните счетоводни цени намаляха със 7%. По-късно тази работа стана постоянна.

В резултат на това предприетите мерки за намаляване на разходите доведоха до установяване на пълен контрол върху разходите и финансите като цяло. Именно това се превърна в основното нещо в работата на финансовата служба на завода от 1995 г. насам: методичното прилагане на управленското счетоводство и поетапното въвеждане на бюджетирането. При разработването и организирането на изпълнението на бюджет, който стимулира растежа на икономическите показатели на завода, възникнаха сериозни трудности в търговската дирекция, което доказа нереалността на показателите за обем на продажбите, предложени от финансовия отдел за бюджета за 1997 г. Анализът на бюджета показа, че 5% увеличение на обема на продажбите води до 30% увеличение на печалбите. За да се постигнат нивата от 1990 г., продажбите трябва да се увеличат с 20% в сравнение с предложенията на отдела за продажби.

Фактическото изпълнение на бюджета за 1997 г. се разви, както следва: до средата на пролетта - според сценария на отдела за продажби, до средата на лятото - бюджетът с 5% превишение на предложенията на отдела за продажби. До края на годината възникна въпросът за увеличаване на производствените обеми.

Едновременно с приемането на бюджета за 1997 г. (преди изпълнението му) е разработен инвестиционен план за завода, включващ две групи мерки:

мерки, които значително влияят върху намаляването на разходите;

дейности, насочени към разширяване на продуктовата гама и постигане на основната стратегическа цел.

Основни изводи въз основа на резултатите от извършената работапо време на преструктурирането на завода за мебели Шатура се свеждат до следното:

Реформата на завода се проведе в насоките, определени от ръководството на предприятието като се вземат предвид препоръките на квалифицирани консултанти.

Движението във всяка посока не беше по права линия, а по спирала, като се започне с определянето на основната стратегическа цел (мисията на предприятието).Първоначалната ориентация на производствената дейност на завода само към задоволяване на нуждите на бедните се изясни с появата на възможността заводът да заеме част от нишата на средната класа на пазара. В същото време ръководството на завода използва методология, която отчита технологичното ниво на конкретно производство и съответствието му с основната стратегическа цел.

По време на първия кръг на преструктуриране заводът се отървава от производствени мощности, които не отговарят на неговата мисия.Въпреки това, ако създаването на съвместно предприятие и сключването на печеливши договори за наем могат да предизвикат чувство на гордост сред ръководството на завода, тогава разделянето на бизнес единици, базирани на основните производствени съоръжения, предизвика само безпокойство.

Като условие за създаване на бизнес звена ръководството на завода определи създаването на ефективна система за управление на разходите както в бизнес звената, така и в завода като цяло.Допълнително доверие в преструктурирането трябваше да даде и системата за електронна обработка на данни, която се формира с напредването на реформите.

Отделен кръг от преструктуриране беше създаването на компания за управление на регионални офиси за продажби, което позволи на завода да се чувства уверен в сферата на продажбите.

Опитът от прехвърлянето на управлението на качеството от производството към продажбите заслужава внимание и проучване. Това беше нарастването на качеството, което позволи на завода сериозно да се насочи към средната класа купувачи и да направи опити да навлезе на международния пазар.

Обобщавайки резултатите от свършената работа, ръководството на завода смята, че слаба точкалипса на ясен план за действие за преструктуриране.Такъв план беше изготвен от консултанти, но ръководството го счете за неосъществимо и всъщност работата във всички основни области се извършваше без единен ясен план за координирани действия. Поради това в областите на реформи, очертани с консултантите, услугите на завода някъде са напреднали наполовина, в други не са стигнали много далеч, а по финансовите въпроси са отишли ​​много напред, тъй като са сметнали, че това е спешно необходимо.

Отправна точка за преструктуриранестана формулировката (изясняване) на мисията на предприятието: „Да произвежда и продава на руския пазар корпусни мебели за дома и офиса, предназначени за горната ниша на бедните, както и за ниските и средните ниши на средната класа; да направим тези продукти най-добрите и да дадем възможност на купувача да бъде индивидуален в избора си.” Изпълнението на мисията изисква разработването на подходящи цели, постигането на които е свързано с необходимите стратегически промени в предприятието.

Основните насоки на тези промени по време на преструктурирането на завода са отразени в обща схемапреструктуриране, показано на фиг. 15.2.

Реформа на Завода за електроника и механика (ЗЕиМ)

Първоначални цели на преструктурирането на завода: а) повишаване на адаптивността на предприятието, тъй като беше ясно, че външната среда ще се промени по-бързо от завода; б) промяна на мотивацията на хората чрез промяна на отношенията на собственост; в) направи растението по-подходящо по структура и размер за новата среда и продаваните продукти.

За постигане на поставените цели беше необходимо да се гарантира, че вътрешните промени в дейността на предприятието адекватно отразяват промените във външната среда и че тези процеси са максимално синхронизирани.

Преструктурирането беше извършено на етапи.

През 1989 г. е създадено едно дъщерно дружество, през 1990 г. - 12, след това още 15. През следващите години процесът на преструктуриране продължава, но темпото се забавя значително.

На първия етап от изолацията отделни видоведейности под формата на самостоятелни структурни единици, беше осигурена система за развитие на меценатството дъщерни дружества , но без намеса в оперативната им дейност (включително финансова). Това доведе до резултат, когато през първите пет години оцеляха до 8 от 10 създадени структурни единици (индивидуални предприятия).

След завършване на първия етап на оцеляване и създаване на нов бизнес (предоставяне на възможност за оцеляване на всеки, който е способен на това) бяха поставени по-строги изисквания за оцеляване на базата на независимо осигуряване на конкурентоспособност съгласно принципа: неконкурентен умирам.

Поетапно създаване на центрове за финансова отговорност(CFD):

Първи етап под наем.

Втора фаза преминаване към трансферни цени.Основният елемент на този преход беше процедурата за определяне на цената: не директива, а процес на преговори. Първоначалните данни се съгласуват ежемесечно между службата и Централния федерален окръг. Поддържат се три разходни масива (нормативни, фактически, перспективни).

Трети етап бяха въведени вътрешни лични сметки.Въведена е процедура, при която заплатите не се изплащат и материалите не се издават, ако личната сметка на Централния федерален окръг има отрицателен баланс. Ако по една или друга причина няма достатъчно ресурси, тогава започва кредитирането на Централния федерален окръг, което може да минава през центъра, но не и безплатно. Развива се дългосрочно кредитиране на работилници. Нивото на междуоперативни (междумагазинни) запаси беше елиминирано на този етап.

Четвърти етап Въведени са подсметки в банките за Централния федерален окръг.Това осигури по-голяма независимост на Централния федерален окръг да поеме инициатива и стимулира работата за печалба. За контрол на вътрешнофирмените потоци беше въведен вътрешнофирмен одит. Одит на Централния федерален окръг в кратка формаизвършва се ежемесечно, изцяло – два пъти годишно.

По-нататъшно развитие на Централния федерален окръг изпълнение на бюджетирането.Стана ясно, че за да се оцени напълно състоянието на предприятието, е необходим анализ на реалните парични потоци (паричен поток), което се превърна в задача за близко бъдеще.

Трансформация на Централния федерален окръг от производствени единици в бизнес единици.Бизнес единиците трябва да бъдат организирани по различен принцип: по пазарен сегмент, а не по технология, въпреки че Централният федерален окръг всъщност вече е започнал да работи с пазара, за да повиши своята ефективност (в същото време развитието на нови области започна да заемат повече от 30%). С други думи, има тенденция към преминаване към дивизионна структура. Основната грижа на ръководството на OJSC е поддържането на централните финансови институции, които заемат централно място в системата за управление.

Обучение на среден мениджмънт и персонал като цяло.Основната задача на този етап беше пълното постоянно обучение на персонала. Особеност на изпълнението на тази задача за управленския персонал беше обучението на екипа. Решението на проблема включва три основни елемента: основно образование в университети или технически училища; допълнително бизнес образование; вътрешно обучение, като се вземе предвид тясната специализация и спецификация на знанията.

1.3 Организации за преструктуриране на предприятия

Всеки опит е уникален и не може просто да се пренесе в други предприятия, но всеки трябва да прави определени неща, просто всеки по свой начин.

Типични грешки по време на преструктуриране:

Без да се даде свобода на отделите, човек не може да се опита да ги направи мобилни и инициативни (например те дадоха свобода на структурните подразделения, но оставиха финансите на директора).

Осигуряването на организационна свобода на отделите е трудна практическа задача поради невъзможността за преговори, свързани с преструктурирането.

Пример:Задоволяване на желанието на ръководителите на отдели да управляват финансите. За конструктивното разрешаване на този проблем беше извършено съвместно търсене (от ръководство и ръководители на отдели) между два крайни варианта - пълна свобода и несвобода. Всички споразумения бяха записани. Основната пречка за постигане на споразумение беше липсата на образование на управленския персонал (непознаване на счетоводство и финансов мениджмънт). Това доведе до първата задача - да научи хората да си представят работата си във финансов план.

Въпреки значителните разлики в началния период на реформиране на разглежданите предприятия, техните пътища практически се сближиха, когато започнаха да създават интегрирана функционална система за управление, която предшества дивизионализацията, т.е. предприятията достигнаха нивото на западните компании от 60-те години и продължиха ускореното си движение до нивото от 80-те години.

Описаният опит от преструктурирането на две руски предприятия е важен за всички реформирани местни предприятия, тъй като тези примери показват, че няколко десетилетия могат да бъдат обхванати за няколко години. Това ни дава увереност, че има реален шанс в близко бъдеще да достигнем нивото на западните компании от края на 80-те и да се доближим до модерния мениджмънт от края на 90-те.

На всеки етап от реформата сценарият за преструктуриране се изпълва със специфично съдържание.

Етап 1. Проучване и анализ на известни стъпки на преструктуриране и редовно управление.Осъзнаване на основните истини: дейността на предприятието трябва да бъде целенасочена, парите се вземат от продажбата на продукти или услуги, те (парите) трябва да могат да се броят, включително за бъдещето.

Етап 2. Вземат се решения, които лежат на повърхността:

извършва се одит и намаляване на разходите;

създава се нов продукт и производството се преструктурира, за да го приспособи;

управленското счетоводство осигурява отделно бюджетиране на продукти и видове производствени дейности (бизнеси).

Формира се нова визия за ситуацията: ако първоначално продуктовата програма се съставяше само на базата на маркетингови оценки (какво се купува на пазара), сега решенията се вземат след задължителното изчисляване на разходите и приходите за конкретен продукт, базиран на рентабилността от производството на определен продукт за предприятието като цяло. С други думи: Маркетингът се трансформира от инструмент за пазарна оценка и анализ в специфична управленска функция.

Етап 3. Въз основа на нови оценки се извършва първично преструктуриране:намалява се ненужното производство и се развиват (създават) нови предприятия.

Етап 4. Обширните фактори за развитие на предприятието са изчерпани, необходима е интегрирана функционална система за управление на ефективността(производителност, като се вземат предвид всички изразходвани ресурси): пълно бюджетиране (финанси); изчисляване на разходите по продукт, цех и регион, избор на модел за отчитане на разходите (въвеждане на икономически методи за управление); интегрирано счетоводство в цялото предприятие, вместо автоматизиране на локални области на дейност - автоматизация на всички функционални подсистеми, свързани помежду си на базата на съвременни информационни технологии и средства.

В края на четвъртия етап предприятието достига нивото на организация и управление на западните компании от 60-те години.

Етап 5. Преструктурира се основното производство, създава се дивизионна организационна структура за управление, осъществява се програмно-целево управление на предприятието, въвежда се методология за стратегическо планиране и управление на проекти, осъществява се преход към мрежова логистика в системата за продажби.

Този етап може да бъде преминат от местните предприятия след 2-3 години след изпълнението на 4-тия етап. След завършване на 5-ти етап предприятието ще достигне нивото на управление от 80-те години.

Етап 6. Преход към реинженеринг на бизнес процеси,тези. по-нататъшното преструктуриране на предприятието и неговите специфични бизнеси, както и непрекъснатото подобряване на управлението, насочено към създаване и поддържане на конкурентни предимства, се превръщат в начин на живот. При тези условия една компания може да очаква дългосрочен успех, ако се представя толкова добре, колкото нейните конкуренти на целевите пазари.

Последният етап на преструктуриране (реинженеринг), съответстващ на текущото състояние на управление на водещи западни компании, на практика ще бъде осъществен в началото на 21 век. Резултатите от прилагането му ще определят действителното ни положение в световната общност и на световния пазар. След въвеждане на реинженеринг и създаване на конкурентни позиции местните предприятия ще могат наистина да се конкурират със западните компании, поне на собствения си пазар и на руския пазар. преструктуриране индустриален предприятияе такава промяна в нейната структурна..., 27-28 ноември 2003 г. Преструктуриране индустриален предприятияпо примера на Волгоградския тракторен завод...

Преструктуриранеи рехабилитация предприятия

Книга >> Икономическа теория

17). Предвиждаше се да се разгледа Програмата за цялостна преструктуриране индустриален предприятияза 1999-2001г Програмата от дейности... е достатъчно проучена. Теория по проблем преструктуриране индустриален предприятиясъщо изисква неговото развитие. ...

Преструктуриране предприятия (4)

Резюме >> Финанси

Е процесът преструктуриране индустриален предприятия. Целта на дипломния проект е да се разработи алгоритъм преструктуриране индустриален предприятия.. Целта...

Преструктуриранеи финансово възстановяване предприятия

Курсова >> Икономика

Целеви федерални програми, както и опит преструктуриране индустриален предприятия. При това с... платежоспособност индустриален предприятияв управлението на арбитража. Преназначение на производството. Процес преструктуриране предприятияМога...