Повечето хора прекарват почти целия си зрял живот в организации, живеят според нейните закони и взаимодействат с други членове на организацията. Установяването на органично взаимодействие между човек и организация е една от най-важните задачи на управлението.

При влизане в нова организация човек се сблъсква с организационната среда и преди всичко с групата, в която ще работи.

група - Това е относително изолирано обединение на малък брой хора (обикновено не повече от десет) за постигане на обща (групова) цел.

Характерни черти на групата:

• членовете на групата идентифицират себе си и своите действия с групата (ние, ние, нашите, нас и т.н.);
• взаимодействието има характер на преки, стабилни контакти;
• наличието на неформално разпределение на ролите, признати от групата (например координатори, генератори на идеи, контролери и др.).

Има формални и неформални групи. Формалните групи по същество са структурни подразделения на една организация. Неформалните групи се създават от членове на организацията (а не по заповед на ръководството) в съответствие с техните общи интереси, хобита и взаимни симпатии. По-нататък ще разглеждаме само формалните групи.

Заедно с извършването на определена работа, човек в група:

• учи чрез възприемане на опита на другите;
• получава признание, награда;
• придобива самочувствие;
• чувства подкрепа и помощ;
• избягва самотата, състояние на безполезност;
• се стреми да бъде нужен на някого.

Взаимодействието между човек и група се проявява в следното:

• групата има огромно влияние върху човешкото поведение;
• поведението и действията на дадено лице имат определен принос за живота на групата.

Отношенията в групата възникват между хората като носители на определени социални роли.

Роля - това е относително постоянна система на поведение според повече или по-малко ясно установен стандарт.Винаги има определени права, отговорности и очаквания, свързани с дадена роля. Който не ги оправдае подлежи на санкции, а който ги оправдае подлежи на поощрение.

Обикновено има „производствени и междуличностни“ роли. От своя страна тези роли също могат да бъдат класифицирани по един или друг критерий.

Например Веснин В.Р. идентифицира осем „производствени“ роли.

• 1. Координаторима най-големи организационни способности и следователно става лидер на екипа. Основната му отговорност е да може да работи с членовете на групата и да насочва дейността им към постигане на целите.
• 2. ГенераторИдеите обикновено са най-способният и талантлив член на екипа. Разработва варианти за решения на проблемите пред отбора, но поради липса на хладнокръвие не успява да ги приложи на практика.
• 3. Контролерима дълбоки познания, опит, ерудиция и може да оцени всяка идея, да идентифицира нейните силни страни и слаби страни, подтиква другите да работят върху по-нататъшното му подобряване.
• 4. Мелницаима широк поглед върху проблема и затова при необходимост знае как да „свърже” решението му с други задачи на екипа.
• 5. Ентусиаст(най-активният член на екипа) увлича другите с примера си да предприемат действия за постигане на целта.
• 6. Търсач на облага -посредник във вътрешни и външни отношения, придаващ известно вътрешно единство на действията на членовете на екипа.
• 7. Изпълнителсъвестно изпълнява идеите на други хора, но в същото време се нуждае от постоянно ръководство.
• 8. асистент -човек, който лично не се стреми към нищо, задоволява се с второстепенни роли, но винаги е готов да помогне на другите в работата и в живота.

Смята се, че екипът ще функционира нормално, ако изброените роли са напълно разпределени и изпълнявани съвестно. Ако има по-малко от осем членове, тогава някой ще трябва да играе две роли едновременно.

Ролите, свързани с междуличностните отношения, обикновено се разделят на водещиИ роби.Първият се формира от личности, които са авторитетни, амбициозни и по някакъв начин привлекателни за другите. Вторият включва всички останали.

В рамките на една група между нейните членове могат да възникнат следните видове взаимоотношения:

• приятелско сътрудничество, взаимопомощ, основана на пълно доверие;
• приятелска конкуренция и съперничество в определени области в рамките на положителни взаимоотношения;
• ненамеса, дистанциране един от друг;
• съперничество, фокус върху индивидуалните цели, негативно отношение един към друг.

Ежедневните дейности на членовете на групата са предмет на редица закони, сред които можем да подчертаем по-специално:

• законът за запазване на личния статус, достойнството, социален статус;
• законът за компенсиране на липсата на едни способности от други, както и от опит и трудови умения.

Редица местни автори: I.E. Ворожейкина, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.П. Шейнов, В.Н. Пугачов, А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев, Е.М. Бабосов, Г. Бройнинг, Д.П. Зеркин и др. представят приложни знания за групите, източниците на произход, структурата и етапите на тяхното развитие и значението им в социално-икономическите и други сфери на живота.

Ефективност на работата в модерна организация, до голяма степен се определя не само от резултатите от работата на отделните лица, но и от представянето на отделни работни групи и екипи, чиято дейност е насочена към постигане на общите цели на компанията.

Ето защо модерни технологииуправлението се основава на максималното използване не само на личните ресурси, но и на възможността за изграждане на работни екипи и подобряване на производителността на труда.

Във всеки от многото отдели на голяма организация може да има дузина нива на управление. Например, производството във фабрика може да бъде разделено на по-малки единици - обработка, боядисване, сглобяване. Тези производства от своя страна могат да бъдат разделени допълнително. Например производственият персонал, участващ в машинната обработка, може да бъде разделен на 3 различни екипа от 10–16 души, включително бригадир. Така една голяма организация може да се състои буквално от стотици или дори хиляди малки групи.

Тези групи, създадени по волята на ръководството за организиране на производствения процес, се наричат ​​формални групи.

Колкото и малки да са те, те са формални организации, чиято основна функция по отношение на организацията като цяло е да изпълняват конкретни задачи и да постигат специфични, конкретни цели.

Има три основни типа формални групи в една организация:

Лидерски групи;

Производствени групи;

комисии.

Командната (подчинена) група на лидера се състои от лидер и неговите непосредствени подчинени, които от своя страна също могат да бъдат лидери. Президентът на компанията и старшите вицепрезиденти са типична екипна група. Друг пример за командна подчинена група е командирът на самолета, вторият пилот и бордният инженер.

Вторият тип формална група е работна (целева) група. Обикновено се състои от хора, работещи заедно по една и съща задача. Въпреки че имат общ лидер, тези групи се различават от командната група по това, че имат значително повече автономия при планирането и изпълнението на работата си. Работни (целеви) групи има в такива добре известни компании като Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments и General Motors.

Екипът е малка група от хора, които взаимно се допълват и заместват при постигане на целите си. Организацията на екип се основава на обмислено позициониране на участници, които имат обща визия за ситуацията и стратегически цели и владеят утвърдени процедури за взаимодействие.

Екипът претърпява еволюция от Работна група, която е създадена за извършване на определен вид дейност, до Екип с висока ефективност (виж Фигура № 1).

Ориз. 1 Процедура за формиране на екип

Най-лесният начин да се обясни същността на всеки етап от развитието на екипа се основава на прости математически операции, предложени от изследователите.

1. Работна група 1+1=2.

Работната група постига резултат, равен на сумата от усилията на всеки участник. Те използват обща информация, обменят идеи и опит, но всеки носи отговорност за работата си, независимо от представянето на другите членове на групата.

2.Потенциален отбор 1+1=2

Това е като първата стъпка в трансформирането на работна група в екип. Основните условия ще бъдат: броят на участниците (6-12), наличието на ясна цел и задачи, съвместен подход за постигането им.

Що се отнася до псевдоекипа, той обикновено се създава по необходимост или при предоставена възможност, но не създава условия за екипно взаимодействие и не поставя акцент върху разработването на общи цели. Такива групи, дори и да наричат ​​себе си екип, са най-слаби по отношение на влиянието на тяхната дейност.

3. Реален отбор 1+1=3.

В хода на своето развитие (естествено или специално улеснено) членовете на екипа стават решителни, открити, преобладават взаимопомощта и подкрепата един към друг, а представянето им се повишава. Положителен ефект може да бъде и въздействието на техния пример за взаимодействие в групата върху други групи и организацията като цяло.

4. Отбор с най-високо качество 1+1+1=9

Не всички отбори достигат това ниво – когато надхвърлят всички очаквания и имат високо нивовлияние върху околната среда.

Тази команда се характеризира с:

Високо ниво на умения за работа в екип;

Разделяне на лидерството, ротация на ролите;

Високо ниво на енергия;

Неговите собствени правила и разпоредби (които могат да бъдат проблематични за организацията)

Интерес към личностно израстванеи успехите един на друг.

Третият вид формална група е комитетът.

Комитетът е група в рамките на организация, на която са делегирани правомощия за изпълнение на задача или набор от задачи. Комисиите понякога се наричат ​​съвети, работни групи, комисии или екипи. Но във всички случаи това предполага групово вземане на решения и действия, което отличава комисията от другите организационни структури.

Специалният комитет е временна група, сформирана за постигане на конкретна цел. Ръководителят на банков клон може да сформира специална комисия за идентифициране на проблеми в обслужването на клиентите, както и алтернативни начини за отстраняването им. Конгресът често създава специални комисии за изучаване на специални проблеми или за разглеждане на чувствителни въпроси.

Постоянният комитет е постоянна група в рамките на организация, която има конкретна цел. Най-често постоянните комисии се използват за предоставяне на съвети на организация по въпроси от трайна важност. Добре известен и често цитиран пример за постоянен комитет е бордът на директорите. Бордът на директорите на голяма компания може да бъде разделен на постоянни комитети като одитен комитет, финансов комитет и изпълнителен комитет. Президентът на голяма компания често има комитети под свое командване, като комитет за разработване на политики, група за планиране, комитет за оплаквания на служители и комитет за преглед на заплатите.

На по-ниските нива на организацията могат да се сформират комитети за такива цели като намаляване на разходите, подобряване на технологията и организацията на производството, решаване на социални въпросиили за подобряване на взаимоотношенията между отделите.

От социалните отношения се раждат много приятелски групи, неформални групи, които заедно представляват неформална организация.

Неформалната организация е спонтанно формирана група от хора, които взаимодействат редовно за постигане на конкретна цел. Подобно на формалните организации, тези цели са причината за съществуването на такива организации. формална организация. Важно е да се разбере, че в една голяма организация има повече от един неформална организация. Повечето от тях са слабо свързани в някаква мрежа.

Поради официалната структура на една организация и нейната мисия едни и същи хора са склонни да се събират всеки ден, понякога в продължение на много години. Хората, които иначе е малко вероятно дори да се срещнат, често са принудени да прекарват повече време с колегите си, отколкото със собственото си семейство. Освен това естеството на задачите, които решават, в много случаи ги принуждава да общуват и взаимодействат помежду си често. Членовете на една и съща организация зависят един от друг по много начини. Естествен резултатТова интензивно социално взаимодействие е спонтанното възникване на неформални организации.

Неформалните организации имат много общо с формалните организации, в които са включени. Те са организирани по някакъв начин по същия начин като формалните организации – имат йерархия, лидери и задачи.

Нововъзникващите организации също имат неписани правила, наречени норми, които служат като стандарти на поведение за членовете на организацията. Тези норми са подкрепени от система от награди и санкции. Спецификата е, че формалната организация се създава по предварително обмислен план. Неформалната организация е по-вероятно спонтанна реакция на незадоволени индивидуални нужди. На фиг.2. показана е разликата в механизмите на формиране на формални и неформални организации.

Ориз. 2. Механизмът за формиране на формални и неформални организации.

Структурата и типът на формалната организация се определят съзнателно от управлението чрез дизайн, докато структурата и типът на неформалната организация възникват в резултат на социално взаимодействие.

Групова динамика и лидерство в системата за управление

Хората са основата на една организация, нейната същност и основно богатство. От гледна точка на управлението обаче е невъзможно да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се държат различно, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към отговорностите си; хората имат различни потребности, техните мотиви за дейност могат да се различават значително. И накрая, хората възприемат по различен начин реалността на хората около тях и себе си в тази среда. Всичко това говори, че управлението на човек в една организация е изключително сложно, но същевременно изключително отговорно и важно за съдбата на организацията. Един мениджър трябва да знае много за хората, с които работи, за да се опита да ги управлява успешно.

Но проблемът с управлението на човек в една организация не се ограничава до взаимодействието между служител и мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги и колеги. Членува във формални и неформални групи, които оказват изключително влияние върху него голямо влияние: или помага за по-пълното разкриване на потенциала му, или потиска способността и желанието да работи продуктивно, с пълна отдаденост. Организацията очаква човек да изпълнява определена роля. Ако член на една организация изпълнява успешно ролята си и ако в същото време той е лично удовлетворен от естеството, съдържанието и резултатите от своите дейности в организацията и взаимодействието си с организационната среда, тогава не възникват противоречиви противоречия, които да подкопават взаимодействие между човек и организация. Едно от най-важните условия за това е правилното изграждане на ролята и по-специално формирането на правилни предпоставки относно съдържанието, същността и разрастването на тази роля в организационната система.

Социалната роля може да има 3 страни:

1. Система от социални очаквания за форми на поведение на човека в съответствие с неговия статус (позиция в обществото).

2. Системата на очакванията на човек от себе си.

3. Явно наблюдавано поведение.

Петровски А. В. идентифицира следните етапи на развитие на работната сила:

1. Дифузна група (група от хора, които нямат обща цели дейности).

2. Асоциативна група (има обща цел, официална структура, но няма съвместна дейност).

3. Групово сътрудничество (формира се обща дейност).

4. Групова автономия (развита групова сплотеност, ефективни общи дейности).

5. Трудов колектив (организация, характеризираща се със съвместни социално значими дейности).

Ефективното лидерство включва обширна саморефлексия. Истинските лидери постоянно си задават въпроси като: В какво съм добър? Кои са силните ми страни? Какво ми липсва като лидер? Върху какво друго трябва да работя, за да бъда по-добър?

Признава се, че лидерските способности и умения могат да се научат. Известно е също, че лидерите не стават веднага лидери. Това обикновено се предхожда от някакъв вид кариера в организацията. Трябва да се отбележи, че лидерството не е набор от умения и способности, а черти на характера, като например поемането на риск. Силата на влиянието на лидера е право пропорционална на степента, в която последователят приема това, което лидерът предлага да направи. Силата и влиянието са централни за работата на лидера. Нека да разгледаме как се използва властта като част от ефективното лидерство.

Експертната сила може да помогне на лидера да води последователи, ако те вярват, че лидерът има по-специализирани познания в определена област от тях.

Когато лидерът използва силата на примера, това в много случаи е причината за признаването и последващото обожание (харизма) на лидера от последователите. Този източник на власт идва директно от последователите и за това лидерът трябва да „намери“ своите почитатели, а не обратното.

Правото на власт се придобива от лидера по време на неговата кариера и произтича от позицията му в организацията. Но в действителност лидерът може да използва това право само до момента, в който то бъде признато от неговите последователи и прието от тях като инструкция за действие.

Силата на информацията във версията на лидерството е свързана с индивидуалните способности и способността на лидера да свързва на своето ниво краищата на информационните потоци, които не са свързани по-долу.

Вземането на решения като източник на власт е важно за лидера на етапа на неговата „последна дума“, което по правило последователите очакват от него. Ефективното лидерство изисква активното участие на последователите във всички други етапи на вземане на решения и високо ниво на „решителност“ в самия лидер.

Наградата и принудата като източници на власт в рамките на ефективното лидерство са по-свързани с възможността да бъдете или да не бъдете в една и съща „сбруя“ с ефективен лидер, отколкото с месечен бонус или порицание.

Властта над ресурсите се използва от ефективен лидер, за да балансира слабостите и да подобри състоянието на нещата.

Силата на връзките е все по-важна за постигане на ефективно лидерство, реализирано по-специално чрез създаването на така наречените мрежови структури, които помагат да се поддържа ефективно лидерство на правилното ниво без количествен растеж на организацията. Лидерът трябва да се стреми към ефективна комбинация от всички възможни и налични бази и източници на власт, тъй като това е едно от основните условия за ефективно лидерство.

Управление на лица и управление на групи

Човек извършва работа, заобиколен от хора, във взаимодействие с тях. Той е не само изпълнител на роля в организацията, но и член на групата, в която работи. В същото време групата има огромно влияние върху човешкото поведение. И поведението и действията на човек имат определен принос за живота на групата.

Характеристика ХарактеристикаГрупите са както следва. Първо, членовете на групата идентифицират себе си и своите действия с групата като цяло и по този начин действат сякаш от името на групата във външни взаимодействия. Второ, взаимодействието между членовете на групата е директни контакти,личен разговор, наблюдение на поведението на другия и др. Трето, в група, наред с формалното разпределение на ролите, ако има такова, а неформално разпределение на ролите,обикновено се разпознават от групата.

Хората изпълняват тези и други роли на групово поведение в съответствие със своите способности и вътрешно призвание. Следователно в добре функциониращи групи обикновено се създават възможности за индивида да се държи в съответствие с неговите способности за групово действие и присъщата му роля като член на групата.

Има два тип групи:официални и неформални. И двата типа групи са важни за организацията и имат голямо влияние върху членовете на организацията.

Формални групиобикновено идентифицирани като структурни подразделения в една организация. Те имат официално назначен лидер, официално дефинирана структура от роли, длъжности и длъжности в рамките на групата, както и официално възложени функции и задачи.

Неформални груписе създават не със заповеди на ръководството и формални разпоредби, а от членове на организацията в съответствие с техните взаимни симпатии, общи интереси, еднакви хобита, навици и др.

Организациите, които постигат успех, се различават от своите колеги главно по това, че имат по-динамични и ефективни управление.На съвременен руски език под ръководството, от точката от гледна точка на собственика,Това означава или индивид (мениджър), или група (управленски персонал), или процес, т.е. начин на управление на организация с индивидуални характеристики.

Да бъдеш мениджър не означава автоматично да бъдеш смятан за лидер в организацията, тъй като лидерството до голяма степен се характеризира с неформална основа.

Лидерство- това е вид управленско взаимодействие (в този случай между лидер и последователи), основано на най-ефективната комбинация от различни източници на власт за дадена ситуация и насочено към насърчаване на хората да постигнат общи цели.

Ефективността на организация, базирана на този ранен тип лидерски взаимоотношения, се проявява в нейната способност бързо, за кратко време, да изпълнява доста трудни задачи, при най-неблагоприятни условия.

Лидерство: Сила и партньорство

Успехът на мениджърите се оценява не по това, което правят, а по това как мотивират другите да работят. Можете да насърчите или мотивирате хората само като им въздействате или им влияете по определен начин.

В управленската литература способността да се влияе върху поведението на хората се нарича власт. Властта може да се отнася до индивида, групата и организацията като цяло.

Властта е функция на зависимостта, или по-скоро взаимозависимост. Колкото повече един човек зависи от друг, толкова повече власт имат и двамата. Притежаването на власт е способността да се влияе върху задоволяването на потребностите.

Формите на властта могат да бъдат класифицирани, както следва:

1) мощност, базиран на принуда, е оправдано от убеждението, че ръководителят има способността да накаже подчинения;

2) мощност, базиран върху възнаграждението, се основава на убеждението на изпълнителя, че инфлуенсърът може да задоволи нуждите на изпълнителя;

3) експертна силасе основава на убеждението, че инфлуенсърът притежава специално знание, което ще задоволи потребността;

4) референтна мощност– силата на примера се основава на привлекателността на чертите на инфлуенсъра дотолкова, че човек иска да следва неговия пример;

5) легитимна властизградена върху вярата на изпълнителя, че влиятелят има право да дава заповеди, а задължението на изпълнителя е да се подчинява.

Има много начини за управленско влияние - това е влияние чрез социални норми, принципи и морал на дадена организация, както и преки заповеди, инструкции и накрая негласен контрол, манипулация, задкулисни игри и др.

Влиянието и властта зависят еднакво от индивида, върху който се влияе, както и от ситуацията и способностите на лидера. Следователно няма истинска абсолютна власт, тъй като никой не може да повлияе на всички хора във всички ситуации. В една организация, например: властта се определя само отчасти от йерархията. Колко власт има човек в дадена ситуация се определя не от нивото на формалната му власт, а от степента на зависимост от друго лице. Колкото по-голяма е зависимостта от друг човек, толкова по-голяма е силата на този човек.

В същото време във всяка организация подчинените имат власт над своите началници. Дори пазачите в затворите зависят до известна степен от затворниците. Те толерират някои нарушения на затворническите правила от страна на затворниците в замяна на по-покорно поведение. Лидерът трябва да е наясно, че тъй като подчинените често също имат власт, едностранното използване на тяхната власт в пълен размер може да предизвика адекватна съпротива от страна на подчинените.

Всеки ефективен лидер трябва да поддържа разумен баланс на силите, достатъчен за постигане на целите на организацията, но не предизвикващ чувства на протест и бунт сред подчинените. В допълнение към подчинените, неговите колеги ръководители и секретари на началници могат да имат власт над мениджъра, тъй като те разполагат с необходимите му информационни ресурси.

Делегиране– прехвърляне на други (обикновено подчинени) на отговорност и авторство на операции и/или одобрение на определени действия. На разположение различни ниваделегиране (делегиране на дейности, но не и оценки, отговорност, авторство на действия).

Предимства на делегирането:

– освобождаване на време на мениджъра;

– възможността мениджърът да върши по-важна работа (например стратегически решения);

– възможност за по-задълбочена оценка на потенциала на подчинените;

– мотивация на тези, на които се делегира;

– средство за развитие на изкуствата и уменията на служителите;

– работа с кадрови резерв.

Недостатъци на делегирането:

– организирането на делегиране изисква определено време и усилия от мениджъра;

– съществува известен риск;

– организацията може просто да няма хора с достатъчно времеви ресурси и компетентност.

Списък на действията по време на делегиране:

1. Подчертайте същественото в цялото разнообразие от дейности.

2. Определете дейностите, които да бъдат делегирани.

3. Оценете ползите от делегирането.

4. Идентифицирайте лица, подходящи за делегиране.

5. Обсъждане на предаваните дейности.

6. Определете времеви рамки и осигурете делегиране.

7. Определете нивата на отговорност за делегирането.

8. Преглед и оценка на резултатите от делегирането.

Какво трябва и какво не трябва да се прави за успешно делегиране.

Необходимо: делегиране на план; обсъдете планираното делегиране със съответните лица; Наложително е да се позволи на тези, на които са делегирани правомощия, да завършат ефективно извършваната работа.

Няма нужда: оставяне на хората в състояние на съмнение; включвайте се, диктувайте напредъка на работата, която вече се извършва в реда на делегиране; делегирайте всички дейности на едни и същи служители; прилагайте методи за кредитиране при делегиране („ще видим по-късно“).

Стил на управление и имидж (имидж) на мениджър

Стилът на управление е типичният начин и начин на поведение на мениджъра. Има няколко класификации на стиловете на управление.

Стиловете могат да бъдат класифицирани според следните критерии.

Във всяка организация има сложно преплитане на формални и неформални групи. Те оказват силно влияние върху качеството на дейностите и ефективността на организацията. Мениджърът трябва да може да взаимодейства с тях. Групата е двама или повече души, които взаимодействат помежду си, за да изпълнят задачи и да постигнат обща цел. Освен това всеки човек влияе на другите и сам се влияе от тях.

Формалните групи се създават от ръководството на организацията за изпълнение на конкретни задачи и постигане на определени цели. Те са част от формалната структура на организацията. Формалната организация се разбира като планирана система от съвместни усилия, в която всеки участник има своя ясно дефинирана роля, задачи и отговорности. Те се разпределят между участниците с цел постигане на целите на организацията. Има три основни типа формални групи: вертикални, хоризонтални и групи със специални задачи.

Вертикална група се създава от мениджър и неговите подчинени с формална командна верига. Тази група понякога се нарича функционална група, мениджърска група или командна група. Включва 3, 4 нива на йерархия във функционална единица. Например командните групи ще включват отдели: контрол на качеството на продуктите, развитие на човешките ресурси, финансов анализ и др. Всеки от тях е създаден за постигане на определени цели чрез комбиниране на усилията на хората в групата и тяхното взаимодействие.

Създава се хоризонтална група от служители, които са на едно и също йерархично ниво на организацията, но работят в различни функционални области. Такава група се формира от служители на няколко отдела. Те получават конкретна задача и когато тази задача бъде изпълнена, групата може да бъде разпусната. Има два основни вида хоризонтални групи: работна или работна група и комитет.

Работната група понякога се нарича многофункционален екип. Може да се използва за създаване на нов продукт в производствена организация или за написване на учебник в университет. Пример за такива групи са кръгове по качество или групи в матрични управленски структури, работещи по изпълнението на нов проект. Работните групи също имат лидер, но се различават от екипните по това, че имат повече самостоятелност и възможност да решават проблемите си.

Комитетът е група в организация, на която са делегирани правомощия за изпълнение на задача. Понякога се нарича борд, комисия, екип, работна група. Тази форма включва групово вземане на решения. Има два основни вида комисии: ad hoc и постоянни.

Специалният комитет е временна група, сформирана за постигане на конкретна цел.

Постоянният комитет е група в организация, която има конкретна цел и текущи задачи. Най-често те съветват организацията по важни въпроси, например Съвета на директорите на компанията, одитната комисия, комисиите за преглед заплати, разглеждане на жалби, намаляване на разходите и т.н. Комитетът има или персонални, или линейни правомощия.

Специални оперативни групи се създават извън формалните организационна структураза разработване на проект с особено значение, сложност, риск или включващ реализация на творческия потенциал на изпълнителите. Тези групи имат по-голяма свобода на действие.

Пример за такива групи са така наречените венчър екипи.

В рамките на формалната организация, създадена от ръководството, възниква неформална организация. Това се дължи на факта, че хората взаимодействат в групи и между групи не само както е предписано от ръководството. Те общуват по време на срещи, обяд, корпоративни празници, след работа. От такава социална комуникация се раждат много приятелски, неформални групи. Тяхното единство образува неформална организация.

Неформалната организация е спонтанно формирана група от хора, които взаимодействат редовно за постигане на конкретна цел. В една голяма организация има много неформални групи. Неформалните организации, както и формалните, имат йерархия, лидери, задачи и норми на поведение.

Основните причини за възникването на неформалните групи са:

1) неудовлетворени социални потребности от участие, принадлежност;

2) необходимостта от взаимопомощ;

3) необходимостта от взаимна защита;

4) тясна комуникация и симпатия;

5) подобен начин на мислене.

Принадлежност. Една от висшите човешки потребности, която се задоволява чрез установяване и поддържане на социални контакти и взаимодействия. Но много официални организации лишават хората от социални контакти. Затова работниците се обръщат към неформални организации.

Взаимопомощ. Служителите трябва да получават помощ, подкрепа, консултации и съвети от своите преки началници. Но това не винаги се случва, защото мениджърът не винаги знае как да създаде атмосфера на откритост и доверие, когато изпълнителите искат да споделят проблемите си с него. Затова хората често предпочитат да прибягват до помощта на своите колеги. Такова взаимодействие носи двойна полза. Осигурилият го придобива репутация на експерт, престиж и самоуважение. Които са получили необходимите насоки за действие, принадлежащи към неформална организация.

Взаимна защита. Членовете на неформалните организации защитават своите интереси и взаимно от своите началници и други формални и неформални групи. Например, те се защитават взаимно от несправедливи решения, вредни правила, лоши условия на труд, нахлуване в тяхната зона на влияние от други отдели, по-ниски заплати и уволнения.

Близка комуникация. Поради формалната организация и нейните цели едни и същи хора се събират всеки ден, понякога в продължение на много години. Те са принудени да общуват и взаимодействат често, тъй като решават едни и същи проблеми. Хората искат да знаят какво се случва около тях, особено що се отнася до работата им. Но понякога мениджърите умишлено крият информация от подчинените си. Подчинените са принудени да прибягват до неформален канал за комуникация - слухове. Това задоволява нуждата от сигурност и принадлежност. Освен това хората искат да бъдат по-близо до тези, на които симпатизират, с които имат много общи неща, с които могат да обсъждат не само работа, но и лични въпроси. Такива отношения често възникват с тези, които са наблизо в работното пространство.

Подобен начин на мислене. Хората са обединени от едни и същи споделени социални и идеологически ценности, общи интелектуални традиции, изповядвана житейска философия, общи хобита и др.

Необходимо е да се познават основните характеристики на неформалните групи, които имат голямо влияние върху ефективността на формалната организация и които трябва да се вземат предвид при управлението. Тези характеристики са:

1) осъществяване на социален контрол;

2) устойчивост на промяна;

3) появата на неформален лидер;

4) разпространяване на слухове.

Социален контрол. Неформалните групи установяват и затвърждават норми за приемливо и неприемливо поведение в групата. Това може да се отнася както за облеклото, поведението, така и за приемливите видове работа, отношението към нея и интензивността на работата. Всеки, който наруши тези норми, подлежи на отчуждаване и други санкции. Тези норми могат или не могат да бъдат в съответствие с нормите и ценностите на официалната организация.

Съпротива срещу промяната. Това явление е характерно и за формалните групи, тъй като промените нарушават обичайния, установен ритъм на работа, разпределението на ролите, стабилността и увереността в бъдещето. Промените могат да застрашат продължаващото съществуване на неформална група. Реорганизация, изпълнение нова технология, разширяването на производството, ликвидацията на традиционни индустрии може да доведе до разпадане на неформални групи или намаляване на способността за задоволяване на социални нужди и реализиране на общи интереси.

Мениджмънтът трябва да намали съпротивата срещу промяната, като използва различни методи, включително управление на участието.

Неформални лидери. Неформалните организации, както и формалните, имат свои лидери. За да повлияят на членовете на групата, те прилагат към тях същите методи като формалните лидери. Единствената разлика между двамата лидери е, че лидерът на официална организация има подкрепата на делегирана официална власт и обикновено работи в специфична функционална област, възложена му. Подкрепата на неформален лидер е неговото признание от групата. В действията си той разчита на хората и техните взаимоотношения. Сферата на влияние на неформалния лидер може да надхвърли административните граници на формалната организация.

Основните фактори, определящи възможността да станете лидер на неформална организация, са: възраст, официален авторитет, професионална компетентност, местоположение на работното място, свобода на движение около работната зона, морални качества (отзивчивост, благоприличие и др.). Точните характеристики се определят от ценностната система, възприета в групата.

Неформалните организации взаимодействат с формалните. Това взаимодействие може да бъде представено под формата на модела на Хоманс. Моделът демонстрира как една неформална група възниква от взаимодействието на хора, изпълняващи определени задачи.

В една организация хората изпълняват възложените им задачи, в процеса на изпълнение на тези задачи хората си взаимодействат, което от своя страна допринася за възникването на емоции - положителни и отрицателни по отношение един на друг и на началниците. Тези емоции влияят върху начина, по който хората ще извършват своите дейности и ще си взаимодействат в бъдеще. Емоциите, благоприятни или неблагоприятни, могат да доведат до повишена или намалена производителност, отсъствия от работа, текучество, оплаквания и други явления, които са важни при оценката на ефективността на организацията. Следователно, дори ако една неформална организация не е създадена по волята на ръководството и не е под негов пълен контрол, тя трябва да бъде управлявана така, че да може да постигне целите си.

За да се осигури ефективно взаимодействие между формални и неформални групи, могат да се използват следните методи:

1) признават съществуването на неформална организация, отказват да я унищожат, осъзнават необходимостта да работят с нея;

2) идентифицирайте лидери във всяка неформална група, включете ги в процеса на вземане на решения и вземете предвид техните мнения, насърчавайте тези, които участват в решаването на производствени проблеми;

3) проверете всички управленски действия за тяхното възможно отрицателно въздействие върху неформалната група;

4) за отслабване на съпротивата срещу промяната, включване на членовете на групата във вземането на управленски решения;

5) бързо предоставяне на точна информация, за да се предотврати разпространението на неверни слухове.

В допълнение към общите организационни фактори, ефективността на групите се влияе и от специфични фактори. Те могат да бъдат разделени на две групи:

1) характеристики на групата;

2) групови процеси.

Характеристиките на групата включват нейния размер, състав, статус и ролите на членовете на групата.

Размер на лентата. Много теоретици на управлението са отделили внимание на определянето на идеалния размер на групата. Обобщавайки ги, можем да кажем, че такава група ще бъде група от 5-12 души. Обяснението за това е, че в по-малките групи има по-малка възможност да се осъзнаят ползите от груповото вземане на решения, като се възползват от различията в мненията. Освен това членовете на групата може да са загрижени за твърде голяма лична отговорност за резултатите от работата и взетите решения.

В групи по-голям размерКомуникацията между членовете става по-трудна и постигането на съгласие по въпроси, свързани с дейността на групата, става по-трудно. Може да има трудности и плахост при изразяване на мнението ви пред голям брой хора. Участието на всички в обсъждането на решаваните въпроси е ограничено.

Състав на групата. Композицията се отнася до степента на сходство на личности, гледни точки и подходи за решаване на проблеми. Групата трябва да се състои от различни индивиди, с различни знания, способности, умения и начин на мислене, за да работи по-ефективно.

Статусът на членовете на групата е позицията, позицията на човек в групата. Тя може да се определи от редица фактори: длъжност, местоположение на офиса, образование, социални таланти, информираност, натрупан опит, морални качества. Тези фактори могат да допринесат както за повишаване, така и за понижаване на статуса в зависимост от ценностите и нормите на групата. За да се вземат ефективни решения, е необходимо да се елиминира доминиращото влияние на членове с по-висок статус.

Роли на членовете на групата. Ролята е набор от правила на поведение, очаквани от индивида в определена ситуация. Има две основни области на роли за създаване на ефективна група: целеви роли, които са насочени към подбор и поставяне на групови задачи и тяхното изпълнение, както и поддържащи (социални) роли, които допринасят за активизиране на дейностите на групата. Повечето американски мениджъри изпълняват голови роли, докато японските мениджъри изпълняват голови и поддържащи роли.

Целеви роли:

1) иницииране на дейности, т.е. предлагане на нови решения, идеи, търсене на нови подходи за тяхното решаване;

2) търсене на информация, необходима за решаване на възложените проблеми, за изясняване на направените предложения;

3) събиране на мненията на членовете на групата, изясняване на отношението им към обсъжданите въпроси. Разбиране на техните идеи и ценности;

4) обобщение, т.е. свързване на различни идеи, предложения за решаване на проблем и обобщаването им в окончателно решение;

5) уточняване - обясняване на решението, предвиждане на съдбата му, ако бъде взето;

6) мотивация - стимулиране на действията на група, когато интересите и мотивите на нейните членове избледняват. Поддържащи роли:

1) насърчаването е похвала за изразените идеи, положителна оценка на техния принос за решаване на проблема, поддържане на приятелска атмосфера;

2) хармонизиране, което се състои в намаляване на емоционалното напрежение, разрешаване на конфликти, намаляване на разногласията и постигане на споразумения;

3) осигуряване на участие - създаване на атмосфера на доверие, откритост, свобода на общуване, така че всеки член на групата да може и иска да допринесе със своите идеи и предложения;

4) преданост, подкрепа - това е способността да чувате и да се съгласявате с други идеи, да вървите заедно с групата;

5) желание за компромис - способността да промените собственото си мнение, за да поддържате хармония в екипа. Ако по-голямата част от членовете на групата изпълняват социални роли, екипът става социално ориентиран. Членовете му не влизат в конфликт помежду си, не налагат мнението си на другите и не се стремят особено да изпълняват задачите на екипа, защото основното за тях е да поддържат екипа единен и щастлив и да хармонизират отношенията. Членовете на такива екипи могат да изпитват високо индивидуално удовлетворение, но обикновено за сметка на намалена производителност.

Другата крайност е екип, състоящ се предимно от „специалисти“. Всичко в него е подчинено на една цел – резултата. Такъв екип ще бъде ефективен в краткосрочен план, но в дългосрочен план нивото на удовлетвореност и следователно мотивацията на членовете му намалява, тъй като социалните и емоционални нужди на членовете му се игнорират.

Някои членове на екипа играят двойни роли. Тези хора са фокусирани както върху задачата, така и върху емоционалните нужди на другите участници. Тези хора могат да станат лидери на екипи, тъй като те, които задоволяват и двата вида потребности, се уважават от всички членове на групата. И накрая, има още една роля - ролята на външен наблюдател, който не се претоварва нито при решаването на екипни проблеми, нито при задоволяването на социални нужди. Такива членове на екипа нямат уважението на членовете на екипа.

Важно е мениджърите да помнят, че ефективните екипи трябва да бъдат добре балансирани, да имат хора, изпълняващи и двете роли: постигане на цели, решаване на производствени проблеми и създаване на социално единство.

Груповите процеси включват етапите на групово развитие, сплотеност, норми и конфликт. Етапи на развитие на групата

Изследванията показват, че една група не се развива спонтанно, а преминава през определени етапи. Има няколко модела за развитие на екипа. Те включват пет етапа. В екипи, които работят под натиск от времето или които съществуват само няколко дни, промените на етапа настъпват много бързо. И всеки лидер и членове на екипа са изправени пред свои уникални предизвикателства.

Формирането е етапът на ориентиране и опознаване. Членовете на групата оценяват взаимно способностите, способността за постигане на цели, способността за установяване на приятелски отношения и видовете поведение, приемливи за другите. Това е етап на висока несигурност и членовете на групата обикновено приемат всяка власт, предложена от официални или неформални лидери. По време на етапа на формиране ръководителят на екипа трябва да даде време на членовете да се опознаят и да насърчи неформалната комуникация.

Етапът на несъгласие и противоречие разкрива индивидуалните характеристики на хората. Те се установяват в ролите си и разбират какво очаква екипът от тях. Този етап е белязан от конфликти и разногласия. Членовете може да не са съгласни относно целите на групата и как да ги постигнат и да създадат коалиции с общи интереси. Отборът все още не е постигнал сплотеност и единство. И докато не преодолее шансовете, нейното представяне е под нивото. По това време ръководителят на екипа трябва да насърчава членовете си да участват в управлението, да обсъждат цели, задачи и да предлагат нови идеи.

Постигане на нормално състояние. На този етап се разрешават конфликтите и се постига състояние на взаимно признание. Екипът става по-силен и възниква съгласие относно разпределението на ролите и властта в групата. Има чувство на доверие и сплотеност. Лидерът трябва да подчертае единството, съгласието в екипа и да помогне на членовете на екипа да разберат неговите норми и ценности.

функциониране. На този етап от работата основното е да се разрешат проблемите и да се постигнат поставените цели. Членовете на екипа координират усилията си, а възникналите разногласия се разрешават по цивилизован начин в интерес на групата и нейните цели. Лидерът трябва да се фокусира върху постигането високи резултати. Това изисква изпълнението на двете роли, насочени към постигане на цели и социално взаимодействие.

Разпускането се извършва в групи като комитети, специални групи и специални групи, след като са изпълнили задачите си. Обръща се внимание на ограничаването и забавянето на груповите процеси.

Членовете на екипа може да изпитват емоционални върхове, чувство на привързаност, депресия и съжаление за разпускането на групата. Те могат да бъдат доволни от постигането на планираните цели и натъжени от предстоящата раздяла с приятели и колеги. За омекотяване негативни последицилидерът може да обяви прекратяването на дейността на екипа на тържествена среща, да раздаде награди, премии или възпоменателни значки.

Сплотеността на екипа е мярка за привличането на членовете на групата един към друг и към групата. Силно сплотена група е група, чиито членове изпитват силно привличане един към друг и се смятат за съмишленици. Такива групи имат добър морален климат, приятелска атмосфера и съвместно вземане на решения. Тези групи са по-ефективни, ако техните цели съвпадат с целите на организацията. Работата в група приятели и съмишленици носи повече удовлетворение. Група с ниско ниво на сплотеност няма междуличностна привлекателност за своите членове.

Потенциална отрицателна последица от високата кохезия е груповото мислене. Това е склонността на индивида да потиска действителните си възгледи, отказвайки да изрази противоположни гледни точки, за да не наруши хармонията в групата.

В резултат на това проблемът се решава по-малко ефективно, тъй като не се обсъждат алтернативни предложения и не се оценява цялата налична информация.

Груповите норми са общоприети стандарти на индивидуално и групово поведение, които са се развили с течение на времето в резултат на взаимодействието на членовете на групата. Това са модели на поведение, които се внушават на всички членове на групата чрез одобрение или неодобрение от нейните членове. Само изпълнението на тези норми позволява да се разчита на принадлежност към групата, нейното признание и подкрепа. Груповите норми могат да бъдат положителни или отрицателни.

Позитивните норми подкрепят целите на организацията и насърчават поведение, насочено към постигането на тези цели.

Положителни групови норми:

1) гордост от организацията;

2) стремеж към най-високи резултати;

3) рентабилност;

4) ориентация към клиента;

5) колективна работа и взаимопомощ;

6) непрекъснато развитие на персонала;

7) професионално обучение;

8) управление на кариерата на служителите;

9) насърчаване на иновациите;

10) уважително, добро отношение един към друг;

11) интерес към мненията на колегите;

12) грижа за хората от страна на ръководството.

Когато решава дали да използва група за изпълнение на определени задачи, мениджърът трябва да прецени техните предимства и недостатъци.

Ползи за отбора

Увеличаването на индивидуалните трудови усилия е свързано с обективната поява на конкуренция, желанието да се отличиш или поне да бъдеш в крак с другите хора. Присъствието на други хора предизвиква допълнителна енергия и ентусиазъм, което води до повишаване на мотивацията, производителността и качеството на работа и освобождаване на творческия потенциал на служителите.

Удовлетвореност на членовете на групата. Именно груповата работа позволява да се задоволят нуждите от участие, принадлежност, социално взаимодействие. Сплотените групи намаляват самотата и насърчават развитието на самочувствие и значимост, тъй като хората са включени в групова работа със специални цели. Такава работа има по-голям шанс да бъде приятна.

Разширяване на трудовите умения и знания. Хора с богат опит, умения и тайни на майсторство ги предават на всички членове на групата и ги учат на необходимите операции и работа за изпълнение на задачите на групата. Освен това на екипите се делегират правомощия за решаване на производствени проблеми. Това обогатява работата и повишава мотивацията на служителите.

Повишаване на организационната гъвкавост. Традиционните организации имат твърда структура, при която всеки служител изпълнява само една конкретна работа или функция. В екипи членовете на екипа могат да изпълняват задълженията си един на друг. Ако е необходимо, назначението на екипа може да бъде променено и служителите да бъдат преразпределени, което позволява повишена производствена гъвкавост и бърз отговор на променящите се нужди на клиента.

Недостатъци на екипите.

Преразпределение на властта. Когато компаниите създават самоуправляващи се работни екипи, основните губещи са мениджърите на ниско и средно ниво. За тях е трудно да се адаптират към новата ситуация: не искат да споделят правомощията си, страхуват се да не загубят статуса си или дори работата си. Някои не са в състояние да научат новите умения, от които се нуждаят, за да оцелеят.

Проблем с безплатния ездач. Този термин се отнася до член на екипа, който се радва на всички предимства да бъде част от екип, но не допринася пропорционално за работата на екипа, криейки се зад гърба на други хора. Понякога това явление се нарича социална зависимост. В големи групи някои хора работят по-малко ефективно, отколкото в индивидуална работаили в малка група.

Разходите за координация са времето и усилията, необходими за координиране на действията на членовете на групата, за да се гарантира, че груповите задачи са изпълнени. Освен това екипите трябва също да отделят време за подготовка за съвместна работа, за да решат кой ще изпълни определени работни задачи и кога.

И така, ефективна група е тази, чийто размер съответства на нейните задачи, която съдържа хора с различни черти на характера и начин на мислене, чиито норми са в съответствие с постигането на целите на организацията и създаване на висок морал, където се изпълняват както целеви, така и социални роли добре и където високият статус на членовете на групата не е доминиращ.

Високият морал е психологическо състояние на човек, което го насърчава да участва активно в работата на групата и да насочва цялата си енергия за изпълнение на нейните задачи.

ЛЕКЦИЯ № 11. Групов мениджмънт